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1 Heft Nr März ISSN Zeitschrift des itsmf Deutschland e.v. itservice Management Agilität und stabiler Betrieb Water-SCRUM-Fall vermeiden Wege zur automatisierten Servicebereitstellung From DevOops to DevOps Wie viel Agilität verträgt ITSM? - Perspektiven agiler Methoden im IT Service Management Next Generation IT-Automatisierung Integration von Providerprozessen bei selektivem Sourcing

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3 Editorial 1 Editorial Liebe ITSM-Community, liebe Leserinnen und Leser, Hans-Peter Fröschle, verantwortlicher Herausgeber der IT-Betrieb und damit das IT Service Management war schon immer gefordert, sich an den Bedarfen der Endbenutzer und Fachbereiche zu orientieren. Eine weitere Herausforderung, die es zu bewältigen gab, sind die sich permanent ändernden Technologien. In der Vergangenheit waren diese Anforderungen im Wesentlichen durch eine systematische Strukturierung des IT-Betriebs zu bewältigen. Aktuell scheint sich allerdings dieses Paradigma grundsätzlich zu wandeln. Ausgelöst durch die zunehmende Dynamik der Veränderungen in der Umwelt der IT und eine damit einhergehende steigende Komplexität, scheinen die bisherigen Lösungsstrategien an ihre Grenzen zu stoßen. So sind die etablierten Service-Managementstrukturen und prozesse vor dem Hintergrund der aktuell zu beobachtenden Entwicklungen wie beispielsweise dem nicht mehr aufzuhaltende Einsatz von mobilen Endgeräten in den Unternehmen (Bring Your Own Device, Consumerization), der zunehmenden Nutzung von Social Media in vielen Unternehmensbereichen, die auch vor der IT nicht Halt macht oder der Tatsache, dass Cloud-Computing als Betriebsmodell eine breite Akzeptanz gefunden haben und sich sicherlich weiter ausdehnen werden, immer häufiger restriktive Faktoren eines kundenorientierten IT Service Managements. Damit ist momentan sicherlich der richtige Zeitpunkt, sich im Sinne eines Next Generation ITSM mit neuen oder ergänzenden Faktoren der Serviceerbringung auseinanderzusetzen. Diese Entwicklung kommt nicht plötzlich und für Insider überhaupt nicht überraschend. Schon seit Jahren diskutieren wir in der ITSM-Community Ansätze wie beispielsweise IT-Industrialisierung oder die rationelle Erbringung kundenspezifischer Services. Das Problem hierbei ist nur, dass wir im IT Service Management schnellstmöglich die Phase der Diskussion neuer Serviceerbringungskonzepte verlassen und kurzfristig in deren Umsetzung einsteigen müssen, um überhaupt die Chance eines effektiven und effizienten Servicemanagements zu wahren. Die Ansätze sind häufig durch die Übertragung von Lösungsstrategien aus anderen Domänen verfügbar. Weder DevOps noch agile Methoden oder Automatisierung müssen neu erfunden werden. Diese Ansätze müssen nur konsequent auf das ITSM übertragen und angepasst werden. In den Beiträgen des vorliegenden Heftes möchten wir Ihnen hierzu Praxisbeispiele und die dahinterliegenden Konzepte präsentieren und zur Diskussion stellen. Gerade für IT-Organisationen, die in den letzten Jahren ihre Hausaufgaben erledigt haben und den IT-Betrieb systematisch strukturiert haben, liegen hier neuartige Potenziale, um schneller und kundenorientiert reagieren zu können und um Ressourcen, die bislang mit der Bewältigung von Routineaufgaben gebunden sind, für kreative, höherwertige Tätigkeiten zu generieren. Nur darüber kann sich das IT Service Management auch zukünftig als wettbewerbsfähiger Aufgabenbereich definieren. Greifen Sie die innovativen Lösungsansätze auf und entwickeln Sie diese gemeinsam mit uns weiter! Rein zufällig ist dieses Heft zu Next Generation ITSM verbunden mit Next Generation itsmf : Durch die Kündigung meines Dienstleistungsvertrags für itsmf Deutschland e.v. werden neue Zuständigkeiten bei der Veröffentlichung der Zeitschrift entstehen. Ich möchte mich an dieser Stelle als Herausgeber bei Ihnen verabschieden und Ihnen für den konstruktiven Dialog der letzten Jahre danken. Mein besonderer Dank gilt Katrin von Goetze und Renate Lahnstein, ohne deren Engagement die itsm nicht das wäre, was sie heute ist. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine spannende Lektüre und möglichst viele Impulse für die Zukunft des ITSM. Ihr Herausgeber Hans-Peter Fröschle

4 2 Inhaltsverzeichnis Inhalt Fachartikel Agilität und stabiler Betrieb Water-SCRUM-Fall vermeiden 3 Wege zur automatisierten Servicebereitstellung: From DevOops to DevOps 8 Wie viel Agilität verträgt ITSM? - 13 Perspektiven agiler Methoden im IT Service Management Next Generation IT-Automatisierung 18 Integration von Providerprozessen bei selektivem Sourcing 22 Performance News Quo vadis IT Governance? 26 ITSM = IT Stress Management?! 27 Gut gerüstet für die Zukunft: Hybrid-ITSM 28 Cloud Computing Foundation mit international anerkannter Zertifizierung 29 Neustart für den Service-Desk 30 Projekt P A C E - Sieger itsmf-projekt-award Wissen auf Lager legen und die IT-Performance erhöhen 33 Ran an den Speck: Wie sich eine schlanke Serviceorganisation 34 als Schwergewicht im Unternehmen behauptet Change the Business, Run the Business Leadership in Transition 36 IT-Analytics.Mehr als Dashboards. Besser als BI 38 Flexibilität hat ihren Preis.Fertige ITSM-Applikation statt Toolbox? 39 USU World Editorial 1 Impressum und Vorschau 41 itsm Heft 23 - März 2013

5 Agilität und stabiler Betrieb 3 Agilität und stabiler Betrieb Water-SCRUM-Fall vermeiden Boris van Benthem 1. Herausforderungen durch neue Geschäftsmodelle Im Lauf der vergangenen Dekaden hat sich die IT in einem evolutionären Prozess gewandelt. Aus einem Forschungsbereich ist mittlerweile eine der wichtigsten Supportfunktionen für aktuelle Geschäftsmodelle geworden. Dies hat atemberaubende Effizienzgewinne durch den Einsatz von IT ermöglicht. Dementsprechend ist sie aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. Gleichzeitig entwickelten sich IT und Telekommunikation auf Seiten der Verbraucher immer weiter von einem Thema für Bastler und Nerds zu Produkten für die breite Masse. So leben wir heute in einer Gesellschaft, deren digitale Durchdringung bereits sehr hoch ist und stetig beschleunigt steigt. Dieser hohe Durchdringungsgrad mit Informations- und Kommunikationstechnologie führt zu neuen Chancen für Geschäftsmodelle. Er erhöht allerdings auch die Erwartungen an deren Qualität und Stabilität. Ganz konkret beginnt dieser Wandel bei der Einführung rein digitaler Modelle wie etwa in der Musikindustrie. Ein weiteres Beispiel ist die Schaffung digitaler Zusatzleistungen für ein etabliertes Kerngeschäft, beispielsweise durch immer komplexer werdende Steuerungsmöglichkeiten in unseren Autos. Die Abhängigkeit der Produktion von der IT reicht bis hin zu Produktinnovationen oder regulatorischen Anforderungen, die eine immer weitreichendere IT-Durchdringung der Geschäftsprozesse und damit eine immer höhere Handlungsfähigkeit der IT erfordern. 2. Wachsende Anforderungen an Flexibilität und Stabilität Ist die zunehmende Nutzung von IT nun ein Fluch oder ein Segen? Die oben beschriebenen Geschäftsmodelle bieten allesamt große Chancen durch die starke Einbindung von IT, weisen allerdings auch große Risiken durch die hohe Durchdringung auf. Um sie dauerhaft erfolgreich betreiben zu können, muss die IT sowohl flexibel wie auch stabil sein. Eine IT-Serviceorganisation muss die Anforderungen an Flexibilität und Stabilität ins Gleichgewicht bringen und einen Weg finden, um beides zu gewährleisten. Es ist also keine Entweder-Oder-Frage, vor der IT-Serviceorganisationen stehen, sondern eher, welche Services sie zur Verfügung stellen. Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 1 dargestellt. Das Modell lehnt sich an das IT Strategic Impact Grid nach [Nolan & McFarlan 2005] an. Im weiteren Verlauf werden wir uns auf den Bereich der neuen Geschäftsmodelle konzentrieren und den Bedarf sowohl nach flexibler Handlungsfähigkeit als auch stabiler Wertschöpfung durch die IT genauer analysieren. 3. Veränderung ist ein konstanter Zustand Was machen also die Unternehmen anders, die erfolgreich in diesen hochdynamischen Märkten ihre IT-Services nutzen oder anbieten? Sie haben in ihren Organisationen Methoden gestärkt, die es erlauben, Veränderung als konstanten Zustand zu akzeptieren. Gute Beispiele hierfür sind Anbieter von erfolgreichen Webshops, Betreiber großer sozialer Netzwerke oder Hersteller von attraktiven mobilen Apps. Bei diesen Unternehmen kommen agile Entwicklungsmethoden zum Einsatz. Diese erlauben es, schnell auf neue Prioritäten oder Erkenntnisse aus dem Markt reagieren zu können. Diese Funktionen werden, sobald sie fertig entwickelt sind, umgehend auf den Weg in Richtung Produktionssystem gebracht. Während sich agile Methoden in der Softwareentwicklung in vielen Unternehmen schon etabliert haben, gehören Methoden zur schnellen Auslieferung von Funktionen noch zu den aktuellen oder zukünftigen Baustellen. Oft werden Funktionen entwickelt und dann über große Releases zwei- bis viermal im Jahr in Produktion ausgerollt. Das bewahrt die Stabilität des Produktivsystems allerdings auf Kosten der Flexibilität. Chancen durch IT Bedarf an Flexibilität Neue Dienste; Entwicklung unklar IT-Basisdienste für Support Prozesse Neue, IT-gestützte Geschäftsmodelle IT-Basisdienste für Kerngeschäft 4. Nicht-produktive Funktionen leisten einen negativen Wertbeitrag Kommen neue Funktionen nicht zeitnah an den Markt, so entwickeln sie nicht ihren Nutzen. Im besten Fall liegen sie als nicht verwendete Assets herum. Die getätigte Investition bleibt ungenutzt. Gleichzeitig kumulieren sich die entwickelten Funktionen allerdings auch zu einer großen Änderungsmenge, die ein hohes Risiko beim Update der Systeme darstellt. Vielleicht hat der Mitbewerber gleichzeitig gerade eine ähnliche Änderung im Markt platziert. Damit verliert die entwickelte Funktion an Innovations- und Zugkraft für neue Kunden oder Transaktionen. Auch das Feedback vom Markt bleibt aus, und kann nicht in den Entwicklungsprozess zurückgeführt werden. So bleibt die Attraktivität der Funktionen lediglich Spekulation darüber, was der Kunde eigentlich haben will. Risiken durch IT Bedarf an Stabilität 013 Abbildung1: Cassini Consulting Bedarf - Style an Guide Flexibilität und Vorlagen und Stabilität Die ausbleibende Nutzung führt, kombiniert mit den sich aufbauenden Risiken, dazu, dass der Wertbeitrag nicht ausgerollter Funktionen am Ende negativ ist.

6 4 Agilität und stabiler Betrieb Das Risiko von Änderungen am Produktivsystem muss durch den größeren Mehrwert der neuen Funktionalität gegenfinanziert werden. Ziel ist es also, Funktionen schnell in Produktion zu bringen und dabei die Stabilität der Plattform zu gewährleisten. Was aber zahlt auf diese Kombination von hohen Änderungsraten und der Gewährleistung eines stabilen Systems ein? 5. Welche Elemente verbinden Stabilität mit Flexibilität? Im Wesentlichen sind es drei Hauptelemente, die die Verbindung aus Stabilität und Flexibilität für eine IT sicherstellen: Automatisierung und Vereinfachung der Lieferkette von Software Lose gekoppelte und modularisierte Architektur Organisation und Prozesse, die auf Veränderung und Verantwortungsübernahme ausgerichtet sind Die Automatisierung der Lieferkette der Software ermöglicht es, den Lieferprozess häufig und schnell zu durchlaufen. Auf Knopfdruck werden Umgebungen abgerissen und wieder aufgebaut. Auch die Installation selbst wird so schon auf Umgebungen vor der Produktivlandschaft verprobt, und ist damit risikoärmer. Allerdings gibt es eine solche automatisierte Lieferkette auch nicht umsonst. Sie ist Teil der Entwicklung eines Gesamtservice. Eine lose gekoppelte Architektur ermöglicht es, Module unabhängig voneinander zu entwickeln und auszurollen. Nur wenn die Änderungen überschaubar bleiben und keine Abhängigkeiten untereinander haben, können die Artefakte getrennt voneinander durch die Lieferkette gebracht werden. Auch dieser Baustein erfordert ein sauberes Design und stellt Architekten und Entwicklerteams vor die Herausforderung, sehr diszipliniert die entsprechenden Designpattern einzusetzen. Beide Themen für sich können ganze Bücher füllen (und haben dies schon getan). Daher soll hier eine grobe Zusammenfassung genügen. Wir werden uns im Verlauf des weiteren Artikels auf das dritte Hauptelement konzentrieren, die organisatorische Ausrichtung und die Optimierung der Prozesse. Die Beschreibungen basieren auf der praktischen Erfahrung mehrerer Organisationsprojekte in verschiedenen Unternehmen und der Beobachtung weiterer erfolgreicher IT-Organisationen. 6. Organisatorische Ausrichtung auf Veränderung und Verantwortungsübernahme Rein organisatorische Veränderungen bringen vor allem in klassisch ausgerichteten IT-Organisationen schnell zählbare Fortschritte. So können bereits optimierte Releasezyklen von 6-12 Releases im Jahr eine Hilfe darstellen, bevor überhaupt die oben genannten, eher technisch geprägten Maßnahmen notwendig werden. Diese organisatorischen Maßnahmen ermöglichen die ganzheitliche Betrachtung der Prozesse, angefangen von ihrer Idee bis hin zur Realisation der Wertschöpfung am Markt. Hierbei werden Arbeitsweisen hinterfragt, Verantwortlichkeiten neu geschnitten und Sichtgrenzen zwischen Abteilungen abgebaut. Eine Reihe dieser Konzepte entstammen den aktuell laufenden Diskussionen der sogenannten DevOps-Bewegung. Erweitert werden diese Ansätze um Erfahrungen und pragmatische Umsetzungsvorschläge. Folgende Bereiche sind zur Ausrichtung der Organisation hin zur Kombination von Stabilität und Flexibilität zu betrachten: Das Produkt als Service begreifen Vorlaufzeiten betrieblicher Themen priorisierbar machen Frühe Übernahme von Verantwortung Jeder steht für die Konseqeuenzen seines Handelns gerade 6.1 Das Produkt als Service begreifen Im agilen Vorgehen nach Scrum gibt es den Product Owner, der die Weiterentwicklung der Funktionen eines Produktes verantwortet. Allerdings werden in vielen Organisationen statt klassischer Produkte eher Dienstleistungen (also Services) bereitgestellt. Dies gilt in besonderem Maß für IT-Organisationen, wo ausschließlich Dienstleistungen erbracht werden. Und diese bestehen (für alle ITIL-Experten ist das nichts Neues) aus den Produkteigenschaften (Utility) und der damit verknüpften Gewährleistung (Warranty). Nur beide zusammen machen einen Service wertstiftend. Konzentrieren wir uns bei unserem IT-Service also zu stark auf die Produkteigenschaften und vernachlässigen die Gestaltung der Gewährleistung, vernachlässigen wir die Wertschöpfung in ihrer Gesamtheit. Dieser Fehler wird immer wieder begangen, obwohl die Erkenntnis nicht wirklich neu ist. Wie können wir also diese Tendenz zur Vernachlässigung der Warranty-Kriterien vermeiden oder zumindest abmildern? Alle Beteiligten am Design und der Entwicklung neuer Services müssen für die Bedeutung von Verfügbarkeit, Performance, Sicherheit und Kontinuität sensibilisiert werden. Nur so können entsprechende User Stories Einzug in das Backlog der Entwicklungsteams halten und Definitions of Done sinnvoll gesetzt werden. Hierzu muss in jedem einzelnen Mitarbeiter das Bewusstsein entstehen, für die gesamte Wertschöpfungskette mitverantwortlich zu sein. Die folgenden Abschnitte zeigen Möglichkeiten auf, den Blick für das Ganze zu schärfen und die Konsequenzen erlebbar zu machen Vorlaufzeiten betrieblicher Themen priorisierbar machen Betriebliche Vorbereitungen, vor allem auf Infrastrukturebene, haben oft relativ lange Laufzeiten. Ob es sich nun um die Beschaffung neuer Hardware, Synchronisierung von Maßnahmen verschiedener Dienstleister oder die Anpassung und Erweiterung laufender Verträge han- Komplexität der Veränderung Neue Server Komponente Neuer Tablespace Änderung Tomcat Port DB Migration Firewall Freischaltung Vorlaufzeit bis Releasedatum Abbildung 2: Der Ops Funnel ermöglicht priorisierte Vorbereitung auf den Release Termin Cassini Consulting - Style Guide und Vorlagen Release Date itsm Heft 23 - März 2013

7 delt es können gerne einige Wochen oder Monate ins Land gehen, bis die Themen umgesetzt sind. Service Lifecycle Management Nun treffen diese Vorlaufzeiten auf den zwei bis drei wöchigen Rhythmus agiler Scrum-Teams. So entsteht bei allen Beteiligten schnell der Eindruck, dass hier Fortschritte eingebremst werden. Um diesen Effekt zu vermeiden, müssen wir uns den real existierenden Einschränkungen stellen, diese verstehen und dann in die Priorisierung der User Stories einpreisen. Betrachten wir diese Themen also genauer. Je näher man dem Rollout neuer Funktionen in Produktivsysteme kommt, desto weniger Komplexität kann neu in die Produktivsysteme eingebracht werden. Bemerkt man also erst zum Ende eines Sprints, dass etwa erweiterte Tablespaces der Datenbank erforderlich werden, kann kaum noch darauf reagiert werden. Besser ist es also, diese Themen frühzeitig zu erkennen und zu planen. Die hier beschriebene Abhängigkeit zwischen benötigter Rüstzeit und verkraftbarer Komplexität ist im sogenannten Ops Funnel (Abbildung 2) dargestellt. Anhand der erkannten Abhängigkeit kann nun beschrieben werden, welche Änderungen mit welchem Vorlauf bekannt sein müssen. So sollte beispielsweise der Bedarf nach neuen Hardwarekomponenten bei der Pflege des Product Backlog durch den Product Owner, gemeinsam mit dem Team, aufgedeckt werden. Je nach Priorisierung des Themas und erwartetem Sprint zur Umsetzung wird der Bedarf im Ops Funnel platziert und auf die Reise der betrieblichen Vorbereitung geschickt. Sollten in der Zwischenzeit weitere Themen auftauchen, die mit der Bearbeitung der ersten Anfrage konkurrieren, sind die Auswirkungen sichtbar. Sie können durch den Product Owner im Sinne der Produktprioritäten aufgelöst werden. Besonders in skalierten Organisationen, in denen mehrere Entwicklungsteams in dieselbe Produktivumgebung einliefern müssen, hilft dieser Mechanismus bei der ganzheitlichen Betrachtung und Priorisierung der umzusetzenden Funktionen. Da nicht davon auszugehen ist, dass alle Lieferungen eines Scrum- Teams immer zu langwierigen Anpassungen von Produktionssystemen führen, können durch Repriorisierung entsprechende User Stories ohne betriebliche Auswirkungen vorgezogen werden. Dieser Mechanismus hilft also dabei, Engpässe zu identifizieren und über einen Dialog mit dem Product Owner aufzulösen. Sind die langlaufenden Themen erst einmal identifiziert und niedergeschrieben, so kann auch an deren Verkürzung gearbeitet werden. Laufzeiten von Hardwarebeschaffungen können beispielsweise über geeigneten Einsatz von Virtualisierung abgefedert werden, organisatorische Durchlaufzeiten von Firewall-Freischaltungen können optimiert werden, oder man kümmert sich um die Schaffung geeigneter Automatismen. Diese Maßnahmen konkurrieren allerdings wieder mit der Bearbeitung der im Ops Funnel befindlichen Themen. Daher ist eine Abstimmung mit dem Product Owner hierzu notwendig und sinnvoll. Er kann sehr gut bewerten, welche Lieferhürden für die zukünftige Produktentwicklung am ehesten den Entwicklungsfortschritt einbremsen. Ein sinnvoller Einsatz des Ops Funnels kann allerdings nur dann Mit Service Lifecycle Management die IT-Geschäftsstrategie optimieren Sie kennen die Herausforderung, IT-Services in ihrem betrieblichen Alltag zu organisieren. Dafür benötigen Sie eine übergreifende Sicht auf alle Betriebsabläufe auch von außen betrachtet. Nutzen Sie unsere Erfahrungen, Ihren Service Lifecycle weiter zu optimieren und sich für eine industrialisierte IT-Produktion zu rüsten. Ihre Kunden profitieren von einem standardisierten und automatisierten IT-Betrieb. Unsere Leistungen für Ihren Service Lifecycle Strategie und Design Produktion und Transition Betrieb und Monitoring

8 6 Agilität und stabiler Betrieb stattfinden, wenn die richtigen Know-how-Träger am Tisch sitzen und die zu bearbeitenden Themen korrekt identifiziert sind. Daher müssen Betriebsmitarbeiter direkt in den entsprechenden Planungsmeetings mitarbeiten. 6.3 Frühe Übernahme von Verantwortung In frühen Phasen der Entwicklung neuer Funktionen oder Systeme ist es wichtig, über einen hohen Grad an Flexibilität zu verfügen. So können neue Dinge ausprobiert und Technologien verprobt werden. Auch das Debugging der Anwendungen bis auf sehr tiefe Ebenen der entworfenen Systeme ist notwendig. Je weiter sich die Funktionen allerdings in Richtung Produktivsystem bewegen, desto mehr wächst die Bedeutung der Stabilität. Dies führt oft dazu, dass Releases durch viele Hände gehen und als Paket über den Zaun geworfen werden. Ziel muss es sein, diesen abrupten Verantwortungsübergang so fließend und kontinuierlich zu gestalten, wie es geht. Nur so kann eine zu allen Phasen des Entwicklungsprozesses passende Balance aus Flexibilität und Stabilität entstehen. Kombinieren wir nun den zeitlichen Verlauf eines Releases über unterschiedliche Umgebungen mit den Systembereichen eines IT-Service, so entsteht ein in Abbildung 3 exemplarisch dargestellter kontinuierlicher Übergang. Verteilen wir nun die Verantwortung für die verschiedenen Bereiche an Betriebs- und Entwicklungsteams, so ist es sinnvoll, Betriebsteams möglichst frühzeitig die Verantwortung für bestimmte Teile der Entwicklungsumgebungen, Integrations- und Referenzsysteme zu geben. So wird frühzeitig Kommunikation zwischen Entwicklung und Betrieb initiiert. Der Bedarf nach neuen Servern oder Firewall- Freischaltungen kommt so rechtzeitig bei den Betriebsteams an, und diese können geregelt bereitgestellt werden. Diese Anpassungen sollten umso flexibler geschehen, je weiter vorne sich die Umgebung in der Kette befindet. In jedem Fall bleibt allerdings die Erkenntnis, dass andere Umgebungen ebenfalls vorbereitet werden müssen, und so können diese Änderungen auch schon auf den Weg gebracht werden. So wird der im vorherigen Abschnitt gezeigte Ops Funnel mit Leben gefüllt. ligung der Betriebsteams am Design des Services werden auch die Voraussetzungen für bessere Bedienbarkeit des Services geschaffen. Wartbarkeit und Betreibbarkeit des Services sind umso besser, je mehr Mitsprache der Betrieb bei den Schaltern und Hebeln schon beim Design hat. Vor allem im Störungsfall ist dies Gold wert, und sichert die Verfügbarkeit des Services ab. Darüber hinaus lernen alle Beteiligten schon früh den neuen oder geänderten Service kennen, so dass Wissen über reguläres und irreguläres Verhalten aufgebaut werden kann. Ebenso wie der Betrieb am Entwicklungsprozess beteiligt wird, muss auch das Entwicklungsteam in den Betrieb des Services eingebunden werden Jeder steht für die Konsequenzen seines Handelns gerade Die Entwickler sind in vielen ernsthaften Störfällen diejenigen, die am besten diagnostizieren können, wo etwas falsch läuft und mit welchen Auswirkungen zu rechnen ist. Der Product Owner wiederum kann am besten entscheiden, welche Fehler akzeptabel sind und welche sofort behoben werden müssen. Also sind beide Rollen auch nach einem erfolgten Go-Live der Funktion oder des Services weiterhin in die Wertschöpfung des Services einzubinden. Sie sollen hier Verantwortung übernehmen. Müssen Probleme analysiert oder Fehler behoben werden, zahlen Product Owner und Entwicklerteam mit ihrer Velocity - einer sehr harten Währung. Daher wird über die Zeit das Bewusstsein für die Erfordernisse eines stabilen Services wachsen. Gemeinsam werden dann Lösungen erarbeitet, die schon im Design Rücksicht auf betriebliche Aspekte nehmen. So wird die Anfälligkeit für Störungen sukzessive abgebaut. Besonders gravierend sind diese Effekte bei Services, die rund um die Uhr zur Verfügung stehen müssen. Hier ist es nicht nur die Velocity, mit der für Schwachstellen im Design bezahlt wird. Zusätzlich kommen Einsätze in der Rufbereitschaft für Product Owner und Entwicklerteams dazu, um bei Störungen direkt Hilfe für die Betriebsteams bereitstellen zu können. So wächst auch mit jeder produktiven Störung das Bewusstsein, dass der Service eben nicht nur aus Funktionen und coolen Features besteht, sondern zur vollen Wertschöpfung eben auch die entsprechende Gewährleistung gehört. Service Stack Applikation und Schnittstellen Basisdienste und Datenbank Betriebssystem Infrastruktur und Virtualisierung Hohe Veränderungsraten führen zum Bedarf an Flexibilität Steigender Anspruch an Verfügbarkeit und Performance erfordern höhere Stabilität 6.5. Nur gemeinsam ist ein wertschöpfender Service möglich Alle aufgeführten Maßnahmen zusammengefasst zahlen darauf ein, dass vom Design bis in den Betrieb eines Services alle Parteien Hand in Hand arbeiten. Alle übernehmen Verantwortung - sowohl für die Flexibilität als auch für die Stabilität eines Services. Nur so können eine wertschöpfende Dienstleistung für den Kunden erbracht und neue Märkte erobert werden. Durch die Nähe zwischen Betrieb und Entwicklung und der Betei- Entwicklungssysteme Integrationssysteme Referenzsysteme Produktivsysteme Reifegrad des Service Cassini Consulting - Style Guide und Vorlagen Abbildung 3: Fließender Übergang zwischen Flexibilität und Stabilität Dabei ist allerdings immer zu berücksichtigen, dass die aktuelle Situation jedes Unternehmens unterschiedlich ist und sich die konkreten Maßnahmen individuell anpassen müssen. Holen Sie ihre Mitarbeiter ab, wo itsm Heft 23 - März 2013

9 Agilität und stabiler Betrieb 7 sie momentan sind und begleiten Sie sie auf dem Weg der Umsetzung. Die oben beschriebenen Verfahren sind nur der erste Schritt auf dem Weg in Richtung kontinuierlichem Deployment und DevOps. Ist aber erst das Grundverständnis für alle Bereiche in den Köpfen der Mitarbeiter verankert, strebt die gesamte Organisation danach, weitere Schritte umzusetzen. 7. Was wird uns also morgen beschäftigen? Die oben beschriebenen Mechanismen passen vor allem dann, wenn die Mitarbeiter innerhalb einer Organisation agieren. Oft sind allerdings verschiedene Dienstleister mit der Erstellung und dem Betrieb eines Services beauftragt. Da stellt sich sehr schnell die Frage, wie Dienstleisterverträge gestaltet sein müssen, um die optimale Wertschöpfung zu erlangen. Durch die Absicherung geschäftlicher Risiken (Gewährleistung auf der einen und Pönalen für Minderleistung auf der anderen Seite) entstehen zwischen Organisation und Dienstleister schnell hohe Mauern und die stehen dann dem Balanceakt zwischen flexibler Servicegestaltung und stabiler Serviceerbringung im Weg. Welches sind also die Dienstleistungsmodelle von morgen? Klar ist, dass die klassischen Rollen innerhalb der IT immer mehr verschwimmen werden. Durch Virtualisierung, Automatisierung und die Entkopplung von der tatsächlich vorhandenen Hardware werden in Zukunft immer mehr Teile eines Services programmiert. Infrastrukturen, Netzwerke und Datenstrukturen werden heute schon (und zukünftig immer mehr) durch Beschreibungen des Sollzustandes hergestellt. Auf Seiten der Mitarbeiter werden hier ganz neue Skillprofile entstehen. Tendenziell müssen immer mehr Technologien und Blickwinkel beherrscht werden. Dieser Trend wird vorerst anhalten, bis eine Konsolidierung der neu entstandenen Sprachen und Technologien einsetzt. Die Zukunft hat also noch einige spannende Themen für alle IT-Verantwortlichen und IT-Mitarbeiter parat. Fazit: Die ersten Schritte gehen, Flexibilität und Stabilität vereinen. Die Vereinigung von Flexibilität und Stabilität ermöglicht heute und in Zukunft wertschöpfende Services. Sie sichert Marktanteile und festigt die Kundenbeziehungen. Erste Schritte wollen nun unternommen werden. Fangen Sie an, die ganzheitliche Sicht auf den Service zu verankern. So werden sukzessive die Schwachstellen seien sie technisch oder organisatorisch aufgedeckt. Durch die Fokussierung auf die ganzheitliche Wertschöpfung werden diese Hürden dann priorisiert aus der Welt geschafft. So erreichen Sie die Fähigkeiten, die Ihren Geschäftserfolg nachhaltig unterstützen. Literatur [Nolan & McFarlan 2005] Nolan, R.; McFarlan, F.: Information Technology and the Board of Directors; Harvard Business Review 10/2005. Boris van Benthem ist Senior Consultant bei Cassini Consulting. In zahlreichen Projekten im Umfeld der Organisations- und Prozessberatung konnte er seine Kenntnisse und Fähigkeiten für seine Klienten gewinnbringend einsetzen. Sowohl in großen Konzernen als auch bei mittelständischen Unternehmen hat Boris van Benthem IT-Serviceorganisationen aufgebaut und optimiert. In diesem Zuge war es auch seine Aufgabe, die IT- Serviceorganisation eines webbasierten Kommunikationsportals mit einer agilen Softwareentwicklung zu verknüpfen. Boris van Benthem ist studierter Wirtschaftspsychologe und hat einen Master in E-Business. Seit 2007 ist er als Berater bei Cassini Consulting. Zu seinen Klienten gehören Organisationen wie die Deutschen Post DHL, Coca Cola oder Talanx. Boris van Benthem Cassini Consulting Bennigsen-Platz Düsseldorf Service Desk Academy. Lernen durch Erleben. Team- Seminare ITIL & Good Practice Neu: Stressmanagement Training & Coaching IT Service Mitarbeiter & Manager Accredited Training Organisation Accredited Courseware Provider

10 8 From DevOops to DevOps Wege zur automatisierten Servicebereitstellung: From DevOops to DevOps Frank Scheffler Wie kommt die Anwendung schnell zum Kunden? Für jeden Dienstleister im IT Service Management ist das eine Schlüsselfrage. Modellbasierte Automatisierung von IT-Service-Bereitstellungen beschleunigt die Durchsatzgeschwindigkeit und verringert Ressourcenvergeudung, indem Entwicklung und Betrieb durch eine gemeinsame Schnittstelle verbunden werden und von Anfang an an einem Strang ziehen. Ergebnis: Mehr Qualität und Geschwindigkeit die Idee ist schneller und sicherer beim Kunden, und der Dienstleister kommt früher zum Cash-Back. IT ist kein Selbstzweck. Wer mit Informationstechnologie arbeitet, verfolgt damit konkrete Ziele: Der Anwender, der sie einsetzt, erwartet eine optimale Unterstützung seiner Geschäftsprozesse, die Nutzen und Mehrwert für sein Unternehmen generiert; der Dienstleister für das IT Service Management, der sie bereitstellt und betreibt, will diese Aufgabe so schnell, effektiv und zur Zufriedenheit seiner Kunden erfüllen, dass er damit gutes Geld verdient. Ein Schlüsselfaktor auf diesem Weg von concept to cash, also von der als Ausgangspunkt genommenen Vision oder Idee, eine bestimmte Lösung möglich zu machen, bis zur erfolgreichen und gewinnbringenden Realisierung, ist die Geschwindigkeit. Reibungsflächen und Konfliktfelder, die ein Projekt ausbremsen und die Zeitachse unnötig in die Länge ziehen können, lauern insbesondere im Übergang vom Entwicklungsstadium zur Phase der Inbetriebnahme, also zwischen Development und Operations. Ein Grund für mögliche Brüche liegt in den unterschiedlichen Arbeitsweisen: Entwickler bevorzugen angesichts der wachsenden Komplexität moderner Entwicklungsprojekte das Scrum-Framework als Vorgehensmodell, das empirisch, inkrementell und iterativ operiert, statt auf Lasten- und Pflichtenhefte mit detaillierten vorformulierten Vorgaben zu setzen; im Operations-Bereich setzt wiederum die Best-Practice-Sammlung der IT Infrastructure Library (ITIL) de facto international den Standard. Die unterschiedliche Sprache stellt ein weiteres Reibungsfeld dar; der Entwickler fokussiert sich auf Java- Einbindung oder Web Services, während den Operator Fragen der Datenbank-Indexierung, der Verfügbarkeit oder der Größe und Dimensionierung umtreiben. Um solche Konflikte zu überwinden, müssen Development und Operations zusammengebracht werden zu DevOps, um voneinander zu lernen und gemeinsam die wichtigste Frage im Auge zu behalten: 1. Was sind die Bedürfnisse des Kunden? Was will der Kunde diese Frage steht im Mittelpunkt. Die Bedürfnisse der Kunden von IT-Services lassen sich als Pyramide darstellen. Die Basis bilden dabei die grundlegenden Ansprüche an Sicherheit und Kontrolle; darauf aufbauend die erweiternden Anforderungen an die Flexibilität von IT-Services; an der Spitze schließlich die innovativen Elemente, die letztlich den Kunden begeistern und den Ausschlag geben beim Cash-Back. Grundlegende Ansprüche an Sicherheit und Kontrolle, die nicht zur Debatte gestellt werden können, sind fehlerfreie und stringente Code-Qualität, die Stabilität des Systems, das jederzeit sicher laufen muss, die Nachvollziehbarkeit von Änderungen und Dokumentation, ferner die Reproduzierbarkeit von im System ausgeführten Aktionen, also das Prinzip, dass gleiche Aktionen immer zum gleichen Ergebnis führen müssen, sowie die maximale Verfügbarkeit und Störungsfreiheit des IT-Systems. Flexibilität gewinnt der Kunde durch hohe Performanz des Systems, das leistungsstark genug sein muss, um allen Anforderungen gewachsen zu sein, durch kurze Bereitstellungszeiten, die in Stunden und nicht in Wochen gemessen werden sollten, durch Skalierbarkeit die Fähigkeit, die Zahl der User rasch und ohne großen Aufwand zu erweitern und generell durch hohe Anpassungsfähigkeit: Es muss möglich sein, innerhalb des Systems Wechsel und Umstellungen rasch und flexibel vorzunehmen, ohne jedesmal von neuem die Entwicklung damit befassen zu müssen. Schließlich die Innovation, das also, was ein neues IT-System einzigartig macht und den Kunden überzeugt: Die wesentlichen Faktoren hierfür sind echter Mehrwert ( Business Value ), der grundsätzlich andere, bessere Prozesse einführt als die zuvor praktizierten ein Beispiel hierfür war der Übergang vom analogen zum Online-Banking; ferner Time to Market oder der Wettbewerbsvorteil, der sich daraus ergibt, eine Innovation schneller als die Konkurrenz einzuführen, und schließlich die Diversifikation und Vielseitigkeit des Systems. Sicherheit, Kontrolle und Flexibilität sind notwendige und wichtige Voraussetzungen, aber der Innovationswert entscheidet letztlich über den Zeitpunkt des concept to cash. Je schneller die eingesetzte Arbeitsleistung zum Kunden gebracht wird, desto eher wird der Aufwand rekapitalisiert. Die Herausforderung besteht also darin, eine höhere Durchsatzgeschwindigkeit bei gleicher Qualität und Stabilität zu erreichen. 2. Wie erreichen wir kürzere Durchlaufzeiten? Aus der schlanken Produktion in der Industrie stammt das Instrument des Value Stream Mappings : Die Wertschöpfungskette wird analysiert und auf Möglichkeiten zur Zeiteinsparung durchforstet. Das Instrument lässt sich vom lean manufacturing auf lean IT übertragen. Eine typische Wertschöpfungskette im IT Service Management könnte beispielsweise so aussehen: Die Testläufe sind dabei zum einen notwendig und zum anderen oft kaum zu beschleunigen sie brauchen ihre Zeit. Beschleunigung lässt Value Stream Mapping... Release Releasefreigabe testen Release Build Übergabe an Operations Release prüfen Freigabe Deployment Release Deployment Abbildung1: Value Stream Mapping itsm Heft 23 - März 2013

11 From DevOops to DevOps 9 sich daher am ehesten dadurch erreichen, dass die Zahl der Übergänge reduziert und unnötige Übergaben wegoptimiert werden. Mit anderen Worten: Es geht darum, wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Tätigkeiten sauber zu trennen und die nicht-wertschöpfenden nach Möglichkeit zu eliminieren. Taiichi Ohno, der Erfinder des Toyota-Produktionssystems und Vater der nicht nur in der Automotive-Industrie längst zum Standard gewordenen logistischen Basismethoden Kanban und Just-in-time- Produktion, hat das zugrundeliegende Prinzip in einem vielzitierten Lehrsatz auf den Punkt gebracht: All we are doing is looking at the timeline, from the moment the customer gives us an order to the point where we collect the cash. And we are reducing the timeline by reducing non-value added waste Wastes in industrieller Produktion und IT-Service-Bereitstellung Die Beschleunigung der Durchlaufzeit von der Auftragsvergabe bis zum Cash-Back verlangt demzufolge die Eliminierung aller Bestandteile der Wertschöpfungskette, die keinen Mehrwert für den Kunden erzeugen, um die Produktivität zu steigern. Die von Taiichi Ohno begründete Produktionsweise hat sieben solcher Bestandteile identifiziert, die es vor allem zu eliminieren gilt: Materialbewegungen, Lagerbestände, Produktionsschritte, Wartezeiten, Verarbeitung, Überproduktion sowie Defekte und Ausschuss. Diese 7 Wastes, die in der industriellen Produktion zum Allgemeingut geworden sind, lassen sich auch auf die IT-Service-Bereitstellung übertragen: Überflüssige Materialbewegungen auf Produktionsstraßen entsprechen dann unnötigen Übergaben, z.b. mehrfache Mitteilungen und Abstimmungen bei der Datenbankeinrichtung; zu hohe Bestände kann man mit dem zu häufigen Herunterfahren von IT-Services für Wartung und Änderungen vergleichen; überflüssige Produktionsschritte kommen zu häufigem Task Switching gleich, wenn Changes in zu vielen Schritten erfolgen, die jedesmal neues Einarbeiten in verschiedene Aufgaben verlangen; Zeitverluste durch Wartezeiten entsprechen Verzögerungen bei der IT-Bereitstellung, Verarbeitung der Wiedereinarbeitung, Überproduktion dem Vorhalten ungenutzter Ressourcen und Defekte und Ausschuss in der Produktion den gefürchteten Incidents im IT-Bereich Automatisierung identifiziert und minimiert Ressourcenvergeudung Speed is the absence of waste, hat Mary Poppendieck, engagierte Verfechterin der schlanken Software-Entwicklung, das für beide Disziplinen gültige Prinzip zusammengefasst: Beschleunigung wird durch die Vermeidung von Ressourcenvergeudung erreicht. Der beste Weg zu diesem Ziel ist die Automatisierung von Prozessen: Konse- automait INTELLIGENT DATA CENTER AUTOMATION 80% der Arbeitszeit geht in der IT mit manuellen Arbeitsabläufen verloren. Automatisieren Sie Ihr Rechenzentrum mit automait!

12 10 From DevOops to DevOps quente Automatisierung identifiziert und minimiert alle Formen von Waste. In der Softwareentwicklung ist die Automatisierung schon recht weit gediehen. Wo aber soll man beim Betrieb von IT-Services ansetzen? Die Best Practice-Sammlungen der ITIL geben dafür nicht allzu viel her. Ein möglicher Ansatz für flexible Automatisierung ist die modellbasierte Provisionierung. IT-Services setzen sich aus einzelnen Configuration Items (CI) zusammen, die bestimmte Attribute haben und bestimmte Operationen ausführen Datenbanken oder Application Server zum Beispiel. Manche dieser Configuration Items werden von mehreren Services benötigt. Der modellbasierte Ansatz geht daher mit bewährter Methodik objektorientiert, abstrahierend und modular vor; er ist kooperativ durch intensive Kommunikation mit möglichst vielen Beteiligten und strebt danach, möglichst kleine Einheiten zu größeren zusammenzusetzen (kompositär). 2.3 Flexible Automatisierung mit modellbasiertem Ansatz Der modellbasierte Ansatz ist flexibel, weil er keine Einschränkungen in der Vielfalt der Abbildungen kennt und mit skalierbaren CIs arbeitet; und er zeichnet sich durch Erweiterbarkeit und Wiederholbarkeit aus mittels objektorientierter Modellierung von IT-Services ist beispielsweise der Wechsel hin zu einer Hochverfügbarkeitslösung mit mehreren verteilten Rechenzentren sehr einfach möglich. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Ausführbarkeit: Zusammen mit den CIs wird auch die dazugehörige Ausführungslogik vorgehalten. Die Kapselung von Informationen und Logik pro Configuration Item fördert zugleich die Ideen von ITIL. Ein auf diese Weise gewonnenes Modell ist in der Lage, einen Ziel- Zustand zu beschreiben und zugleich den aktuellen Ist-Zustand laufend zu dokumentieren. Die Wiederverwendbarkeit von Informationen erhöht die Konsistenz bei systemübergreifenden Konfigurationen. Beispiel einer solchen Wiederverwendung sind Informationen, die zur Konfiguration einer Datenbank und des zugehörigen Datenbankzugriffs im Application Server notwendig sind. Ein wesentlicher Vorteil des modellbasierten Ansatzes ist die Automatisierung von Tests, die auf die jeweilige Modellebene heruntergebrochen und daher wesentlich realitätsnäher erfolgen können. Wird beispielsweise eine Datenbank mit einem Application Server mit vorgeschaltetem Load Balancer verbunden, kann beispielsweise in einem ersten Testlauf der Zugriff mehrerer Application Server auf die Datenbank geprüft werden, während bei der Abnahme unter realistischen Bedingungen das Zusammenspiel von Load Balancer, Application Server und Datenbank getestet wird; in der Produktion schließlich agieren Load Balancer, mehrere Application Server und die Datenbank sicher zusammen DevOps : Infrastruktur als Code Je höher die Bereitstellungsebene, desto häufiger ändern sich die Anforderungen. In Produktkonfiguration und Anwendungs-Deployment sind Änderungen an der Tagesordnung: Ein Datenbank-Cluster wird benötigt, um die Verfügbarkeit zu erhöhen; für die Speicherung der GPS-Daten wird noch eine NoSQL-Datenbank verlangt oder die Abbildung 2: Modellbasierter Ansatz itsm Heft 23 - März 2013

13 From DevOops to DevOps 11 Berechnung des Jahresabschlusses mit SAP-FI über einen Enterprise Service Bus soll ermöglicht werden. Der modellbasierte Ansatz kann mit neuen Services und Änderungen auch in komplexen verteilten Umgebungen schnell und effizient umgehen, weil das Modell jederzeit erweiterbar und praktisch niemals fertig ist. Die infrastrukturelle Abbildung wird selbst zum Code, der bei Änderungen wie eine Software behandelt wird, und schließt damit die Kluft zwischen Entwicklung und Betrieb. Diese Struktur erlaubt den übergreifenden Einsatz bewährter Entwicklungspraktiken wie Software Configuration Management oder Release Tracking. Durch die konsequente Automatisierung finden Tests laufend statt, indem man den automatisierten Prozess laufen lässt; die Testumgebung muss nicht bei jeder Änderung komplett neu aufgesetzt werden. Das Modell wird dabei an den Lebenszyklus der Anwendung gekoppelt; Anwendung und Modell durchlaufen dieselben Stufen, es gibt keine disjunkten, nicht eingebundenen Anwendungen mehr. Auf diese Weise wird ein DevOps -Prozess etabliert: Entwicklung und Betrieb haben eine gemeinsame Schnittstelle und ziehen an einem Strang. 3. No more Waste Die Vorteile dieses Prozesses lassen sich an der Checkliste des 7 Wastes gut ablesen: Die Zahl der Übergaben wird deutlich reduziert, weil die Bereitstellung von Datenbanken und anderen Configuration Items automatisiert anhand des Modells erfolgt; langwierige Wartungsstillstände entfallen ebenfalls, da Änderungen komplett am Stück erfolgen können; das Expertenwissen steckt im Modell, das zeitfressende Hin- und Herschieben von Changes bis zu ihrer vollständigen Realisierung entfällt. Das bedeutet zugleich ein Weniger an Task Switching; automatisierte Kooperation im DevOps -Prozess ermöglicht den Einsatz von cross functional teams, die das gesamte Expertenwissen, das für etwaige Changes erforderlich ist, an einem Ort vereinigen. Dass es aufgrund dieser Faktoren generell weniger Verzögerungen gibt und auch weniger Reibungsverluste durch Wiedereinarbeitung entstehen, liegt auf der Hand. Ungenutzte Ressourcen sind im modellbasierten Ansatz sofort zu identifizieren; was wegfallen kann, ist jederzeit transparent. Und weil das zentrale Modell konsistent ist, verhindert es wirksam Incidents aus Übergabefehlern, Misskonfigurationen oder anderen Fehlerquellen aus der manuellen Bereitstellung. Als Ergebnis lässt sich festhalten: Im automatisierten, modellbasier- ten DevOps -Prozess sind Entwicklung und Betrieb von Anfang an koordiniert und arbeiten zusammen; der Betrieb und seine Anforderungen sind frühzeitig in einen gemeinsamen Prozess eingebunden, beide Disziplinen durchlaufen von Beginn an dieselben Test. Änderungen, die erst direkt in der Produktion durchgeführt werden, sind immer ein Spiel mit dem Feuer. DevOps ermöglichen komplexere Architekturen bei gleichzeitiger Steigerung von Qualität und Geschwindigkeit. Automatisierung maximiert die Qualität im Betrieb bei gleichzeitig optimierter Bereitstellungsdauer. Die Idee ist schneller beim Kunden Ziel erreicht. Ein kostenloser Testzugang für automait2go kann unter angefordert werden. Frank Scheffler ist Leiter des Kompetenzbereichs RZ-Automatisierung bei der NovaTec GmbH. In diesem Zusammenhang unterstützt er als Berater seine Kunden bei der Automatisierung der IT-Servicebereitstellung vom Test bis hin zur Produktionseinführung, wobei ihn seine mehrjährige Erfahrung in der Entwicklung von Java-Enterprise- Anwendungen unterstützt. Als zertifizierter Professional Scrum Product Owner verantwortet er zudem die Produktentwicklung von Automationswerkzeugen in der NovaTec. Frank Scheffler NOVATEC Ingenieure für neue Informationstechnologien GmbH Dieselstrasse 18/ Leinfelden-Echterdingen Dev Infrastructure as Code Ops Abbildung 3: DevOps -Prozess

14 From DevOops to DevOps Because having only one option isn t an option: HEAT IT Service Management FrontRange bietet Hybrid IT Service Management (ITSM) Lösungen für Unternehmen jeder Größe. Mit den Anwendungen der HEAT Familie wird die FrontRange Service Management Lösung zur einheitlichen Plattform für Ihr gesamtes Service Management. Mit dem Cloud- oder On-Premise-Bereitstellungsmodell entscheiden Sie, ob Betriebskosten anfallen oder eine Investition getätigt wird die Hybrid- Lösung bietet eine Kombination aus beiden. FrontRange liefert eine IT Service und Support Management Lösung mit integrierter VOICE-Automatisierung, sowie einem voll integrierten Desktop und Server Management. So können Ihre Prozesse vom Service Request bis hin zur automatisierten Softwareverteilung durchgängig abgebildet werden. Etablieren Sie mit Hilfe der vorkonfigurierten Software-Lösung von FrontRange schnell und zielorientiert eine für Ihr Unternehmen integrierte passgenaue Lösung. Profitieren Sie von der hohen Automatisierung und einem schnellen ROI! Mehr Informationen: FrontRange Solutions Deutschland GmbH Ohmstraße Unterschleißheim Gottlieb-Manz-Straße Filderstadt Deutschland Tel: +49 (0) Fax: +49 (0)

15 Wie viel Agilität verträgt ITSM? 13 Wie viel Agilität verträgt ITSM? - Perspektiven agiler Methoden im IT Service Management Auf Enterprise 2.0 folgt die Agile Organisation Seit Jahren etablieren sich agile Methoden in der IT. Und wenn eine Methode in einem Bereich erfolgreich eingesetzt wird, ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis diese auf andere Bereiche übertragen wird. Das Schlagwort Enterprise 2.0, welches durch den Erfolg von Social- Software-Systemen wie Wikipedia in aller Munde gelangte, hat bereits weitgehend Einzug in die Unternehmensrealität gehalten. Nun dreht es sich vielerorts um das Agile Unternehmen oder die Agile Organisation. Ob das zu weit gegriffen ist? Das werden die ersten Erfahrungen in den nächsten Jahren zeigen. Naheliegend ist die Idee, agile Werte und Methoden in andere Unternehmensbereiche zu übertragen, auf jeden Fall. Agilität in Unternehmen wird nicht erst seit den Erfolgen von Scrum & Co. gefordert (vgl. bspw. [Förster & Wendler 2012] oder [Scheer et al. 2006]). Die Etablierung agiler Werte und Methoden hat sich in IT-Projekten und der Softwareentwicklung weitgehend als sehr erfolgreich herauskristallisiert. Direkt betroffen davon sind auch ITSM-Bereiche, die sich durch den Einsatz von Scrum & Co. mit neuen Anforderungen konfrontiert sehen. DevOps, Continual Beta oder Bring your own device sind nur einige der neuen Schlagwörter. Häufige Servicebereitstellungen und -updates werden zur Regel. Die Frage, ob und wie ITSM-Bereiche auch von den Vorteilen agiler Werte und Methoden profitieren können, ist somit naheliegend. Wir haben diese Frage auf dem itsmf Jahreskongress im Dezember 2012 in Kassel gestellt. Mit den Teilnehmern der Birds of a Feather Session diskutierten wir, wie viel Agilität eine ITSM-Organisation vertragen kann, was Agilität im ITSM ausmacht, was Mehrwerte sein und in welchen Bereichen positive Effekte erzielt werden können. Einige der Gedanken möchten wir hier nochmals aufgreifen. 1.Agilität Sitzsäcke und Chaos? Das schnell veränderliche Umfeld und Angebot von ITSM-Organisationen verlangt Mitarbeitern an der Kundenschnittstelle wie in der Technik gleichermaßen Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Reaktionsfähigkeit ab. Doch wie kann das bei gleichzeitig geforderter Stabilität funktionieren? Ist die Übertragung agiler Werte und Methoden auf das Prozessmanagement und die IT-Prozesse des Rätsels Lösung, um die geforderte Wendigkeit zu erreichen? Zur Annäherung an diese Frage sollte zunächst geklärt werden, was unter Agilität eigentlich zu verstehen ist. Spontaneität, unstrukturiertes und chaotisches Vorgehen, ganz viel miteinander reden, nichts mehr aufschreiben und dokumentieren? Reicht es vielleicht, Sitzsäcke und eine Lounge bereitzustellen, um transparente Kommunikation und effiziente Prozesse sicherzustellen? Wohl eher nicht. Auch die Beschränkung des Begriffs agil auf ein Synonym für das Framework Scrum ist zu eng gefasst. Sascha Meyer, Franziska Wauch beispielsweise im kybernetischen Management längst bekannt: Organisiere ein komplexes System so, dass es sich weitgehend selbst organisieren, selbst regulieren und evolvieren kann. [Malik, 2006]. Dennoch ist die Realität meist weit davon entfernt und so kann der Drang nach Agilität eine Chance sein, die Werte einer Organisation zu hinterfragen und anzupassen. Ein Beispiel für ein formuliertes Werteschema ist das aus der Softwareentwicklung bekannt gewordene Agile Manifesto [Beck et al. 2001]: Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan Das Manifest ist nicht dogmatisch auszulegen. So fordert der Grundsatz Working software over comprehensive documentation nicht dazu auf, nichts zu dokumentieren. Diese Sichtweise wäre zu eng und in der Realität nicht haltbar. Vielmehr wird eine funktionierende Software als wichtiger angesehen, als eine umfangreiche Dokumentation. Genau dieses Beispiel zeigt aber auch, dass sich das Agile Manifesto aufgrund des starken Fokus auf die Softwareentwicklung nicht zur direkten Anwendung als Werteschema für alle Bereiche eignet. Vielmehr sollte jede Organisation ihr spezifisches agiles Werteschema entwickeln. Dabei ist in jedem Fall zu berücksichtigen, dass die Einigung auf ein solches Werteschema vor allem einen organisatorischen Wandel mit sich bringt und damit gutes (Change) Management erfordert. Das Werteschema dient als Grundlage für das Management. So sollte beispielsweise zum Erreichen von Selbstorganisation den Mitarbeitern tatsächlich (innerhalb der Zielarchitektur und Restriktionen) der notwendige Freiraum eingeräumt werden, um Änderungen zu initialisieren und umzusetzen. Für das Erreichen von Agilität empfehlen sich folgende Grundsätze [Meyer & Wauch 2012]: Fokussierung auf den geschäftlichen Nutzen. Klare, offene, direkte und kontinuierliche Kommunikation. Zusammenarbeit in Teams innerhalb selbstorganisatorischer Freiräume. Vereinbarte Qualität ist nicht verhandelbar. Arbeit ist geprägt von inkrementellen und iterativen Vorgehensweisen. 2. Agilität im ITSM-Prozessmanagement 2.1 Was macht Prozessmanagement in IT-Bereichen aus? Um sich der Fragestellung nach der Sinnhaftigkeit und dem möglichen Mehrwert von agilen Werten und Methoden im Prozessmanagement von IT-Organisationen zu nähern, werfen wir zunächst einen Blick auf die verschiedenen Aspekte des Prozessmanagements in IT-Organisationen. Unter Agilität verstehen wir vor allem die Verankerung von Werten und Prinzipien, die einer Organisation innerhalb bestehender Ziele, Pläne und Restriktionen (wie Compliance-Anforderungen) Gestaltungsfreiräume lässt, um auf zwangsläufige Veränderungen zu reagieren. Prinzipiell ist dies keine neue Forderung und die Antworten sind Die Implementierung von ITSM-Prozessen ist häufig getrieben von der Notwendigkeit der Professionalisierung des Tagesgeschäfts und der Sicherstellung der von den Kunden erwarteten Servicequalität. Auch an der Schnittstelle zu Betrieb und Entwicklung sowie zu Dienstleistern besteht der Bedarf zu klar definierten Prozessen. Häufig wird dafür auf ITIL als Prozess-

16 14 Wie viel Agilität verträgt ITSM? Framework zurückgegriffen, um Best Practices nutzen und Standardisierung erreichen zu können. Zu berücksichtigen sind bei ITSM-Prozessen vor allem Skalierbarkeit, Transparenz, Dokumentationspflichten und Compliance-Anforderungen. Die Anforderungen sind daher häufig sehr komplex. Die Standardisierung von Begriffen, Prozessen und Schnittstellen stattet die Mitarbeiter mit einer weitgehend einheitlichen Basis für Sprache und Kommunikation im ITSM aus. Weniger von Frameworks wie ITIL berücksichtigt, aber dennoch von großer Relevanz für ITSM-Prozesse, ist die Transparenz über schwach strukturierte und schwer vorhersagbare Prozesse. Hier ist vor allem Process Knowledge Management von großer Relevanz. Flexibilität einerseits und Stabilität andererseits sind von entscheidender Bedeutung für die Sicherstellung des Zusammenspiels zwischen den verschiedenen Akteuren im ITSM (z.b. Techn. Betrieb, SLM, Support, Dienstleister). Viele dieser Aspekte werden durch den De-Facto-Standard ITIL abgedeckt. Projekte zur Einführung von ITIL werden häufig wie im Prozessmanagement weit verbreitet als große, komplexe Projekte aufgesetzt. Nach einer umfangreichen Ist-Aufnahme erfolgen eine Analyse und eine Soll-Konzeption (z.b. spezifiziertes ITIL-Modell). Die betroffenen Mitarbeiter werden in vielen Projekten bis dahin nur wenig bis gar nicht eingebunden. Zuletzt wird das erarbeitete Prozessmodell wenn möglich inklusive ITSM-Tool über die IT- Organisation ausgerollt. 2.2 Mit mir nicht Prozesseinführungen nach dem Wasserfall-Modell Spätestens hier zeigt sich häufig ein Problem: Prozesseinführungen im Wasserfall-Modell scheitern etwa ebenso oft, wie IT-Projekte nach diesem Vorgehen. Die Ursachen sind vielfältig. Dauert die Soll-Konzeptions-Phase zu lange, so sind die vorher dokumentierten Ist-Prozesse ggf. bereits wieder veraltet und das Delta der umzusetzenden Veränderungen wird zu einer unbekannten Variable. Organisation und Mitarbeiter sind nicht auf so umfassende prozessuale und da- Vom Wasserfall Analyse Design Test... zur Prozess Design Iteration Prozess Design Iteration Analyse Design Test Realisierung Retrospective Realisierung Prozess Design Iteration Analyse Design Test Realisierung Retrospective Prozess Design Iteration Abbildung 1: Abbildung 2: Vom Wasserfall zur Prozess-Design-Iteration Analyse Design Test Realisierung Retrospective mit täglich greifbare Veränderungen in der eigenen Arbeitsweise und ggf. auch im eigenen Kompetenzbereich eingerichtet und fühlen sich überrannt. In der Praxis ist immer wieder eine ablehnende Haltung der Mitarbeiter zu beobachten, die sich in einer Opferhaltung und in Syndromen wie Not-invented-here, Mit-mir-nicht oder Istmir-doch-egal zeigt [Becker et al. 2005]. Nach der Einführung der Prozesse erfolgen in vielen Fällen keine Aktualisierungen und kontinuierliche Verbesserung mehr, auch wenn ITIL dies bereits vorsieht. Statische Prozesssilos entstehen. 2.3 Ansätze für agile Werte und Methoden ins Prozessmanagement Agile Werte und Methoden setzen genau bei diesen Problempunkten an. Die Grundidee agiler Methoden beruht auf der selbstorganisatorischen Zusammenarbeit in kleinen, hoch kompetenten Teams, die in Iterationen und mit direkter Kommunikation mit den Stakeholdern an der Erreichung priorisierter und definierter Ergebnisse arbeiten. Dabei sind die zu erreichende Qualität, Ressourcen und Zeitrahmen (Timebox) für jede Iteration klar definiert. Überträgt man diese Grundideen in einen methodischen Ansatz für agiles Prozessmanagement im ITSM, so kann, ausgehend von einer Prozessarchitektur (z.b. organisationsspezifisches ITIL-Framework), ein phasenorientiertes Modell zur Prozessimplementierung oder -professionalisierung durch ein iteratives Vorgehen abgelöst werden. Der tatsächliche Umfang der notwendigen Veränderungen kann so sukzessive erarbeitet werden. Auf Basis der Prozessarchitektur in Verbindung mit (Self-) Assessments werden Prozesse definiert und priorisiert. Diese können nun kontinuierlich zerlegt und weiterentwickelt werden. Die so ermittelten Arbeitspakete, die als Process Stories (Prozessanforderungspakete) formuliert werden, werden von interdisziplinär besetzten Teams in Design-Iterationen bearbeitet. Dabei werden in jeder Iteration die Phasen Analyse, Design, Test, Implementierung und Retrospektive durchlaufen. Die Iterationen unterliegen dabei Restriktionen wie Qualität, Ressourcen und Timebox. Die in den Iterationen erarbeiteten Prozessverbesserungen können sukzessive implementiert werden. Nach der Implementierung der Prozesse werden in einer Retrospektive Erfolge und Verbesserungsmöglichkeiten betrachtet. Die Ergebnisse aus der Iteration sowie aus der Retrospektive werden wiederum mit der Prozessarchitektur abgeglichen. Unterstützt wird das Vorgehen durch ein entsprechendes partizipatives Rollenmodell, bei dem interdisziplinäre Teams im Vordergrund stehen und von Prozessmanagementexperten unterstützt werden. Diese stellen auch den Fit zur Gesamtarchitektur sicher. Der Process Owner liefert und koordiniert Anforderungen und Akzeptanzkriterien und nimmt die Ende-zu-Ende-Perspektive ein [vgl. hierzu ausführlich bspw. Meyer & Wauch 2012/2]. 2.4 Etablierung agiler Werte und Methoden im ITSM-Prozessmanagement Für das Prozessmanagement können aus einem agilen Werteschema wie dem Agile Manifesto sowie den Grundideen agiler Methoden folgende Grundsätze abgeleitet werden: Klare Zielarchitektur: Die gemeinsame Zielarchitektur ist bekannt und klar formuliert. Für IT-Bereiche kann es sich hier um ein organisationsspezifisch angepasstes ITIL-Prozessmodell handeln. itsm Heft 23 - März 2013

17 Wie viel Agilität verträgt ITSM? 15 Design Constraints: Nicht nur Restriktionen und Leitlinien wie z.b. Dokumentationspflichten, Compliance-Anforderungen, eingegrenzte Kompetenzbereiche müssen bekannt sein. Auch Anforderungen an die Qualität müssen klar formuliert und bekannt sein. Definierte Designvorgaben: Wenige aber klare Vorgaben zum Prozessdesign und zur Prozessdokumentation ermöglichen eine einfache, klare, gemeinsame Prozesssprache und damit gegenseitiges Verständnis. Robuste und transparente Tools: Um eine einheitliche und für alle Teilnehmer nachvollziehbare Kommunikation und Dokumentation sicherzustellen, sollten Werkzeuge eingesetzt werden, die für alle Beteiligten zugänglich und einfach in der Nutzung sind. Backlog: Detaillierte, kontinuierlich veränderte und sortierte Liste der ITSM-Prozesse als zentrales Element der Planung und Priorisierung. Process Stories: Knappe, Nutzen- und kommunikationsorientierte Dokumentationsform von Prozessen und deren Akzeptanzkriterien. Collaboration Software: In vielen Unternehmen wird bereits Collaboration Software eingesetzt, die in diesem Rahmen genutzt werden kann. Mitarbeiter zu Change Agents machen: Die enge Einbindung derjenigen Mitarbeiter, die mit den Prozessen arbeiten, ermöglicht es nicht nur, deren Know-how zu nutzen. Die daraus resultierende Akzeptanz und damit der langfristige Erfolg der Maßnahmen steigen. Regelmäßiger Rollout von Prozessen: Veränderungen erfolgen in kleinen, reversiblen Schritten und können kontinuierlich ausgerollt werden. Erfolge sind schneller sichtbar, Quick Wins können realisiert werden. Eine sukzessive inkrementelle Prozessoptimierung wird früh sichtbar und messbar (z.b. geringere Reaktionszeiten bei Supportanfragen von Kunden, schnellere Bearbeitungszeit für Service Requests o.ä.). Damit kann nicht nur die Kundenzufriedenheit erhöht werden, auch die Motivation der Mitarbeiter steigt. Die Veränderungen erfolgen in einem Umfang, in dem sie von den Mitarbeitern getragen werden können. Dissatisfaktoren, wie sie bei großen Veränderungsprojekten oftmals entstehen, werden minimiert. Zyklische und Ad-hoc-Verbesserungen annehmen: Prozessmanagement ist mehr als ein Projekt. Erst die langfristige Implementierung und der Aufbau eines Kontinuierlichen Verbesserungsmanagements ermöglichen es einer Organisation, die Vorteile von Prozessmanagement zu nutzen. Dazu gehört auch, dass Ad-hoc-Anforderungen für Änderungen angenommen, geprüft und priorisiert werden. Wie das Zusammenspiel dieser Aspekte mit einem methodischen Ansatz für agiles und kontinuierliches Prozessmanagement im ITSM aussehen kann, zeigt Abbildung 3 [in Anlehnung an Meyer & Wauch 2012]. Die wohl größte Herausforderung dabei ist wohl nicht, Tools und Strukturen zu implementieren, sondern die Mitarbeiter einzubinden und mitzunehmen: Early adopters finden: In fast allen Organisationen gibt es Mitarbeiter, die besonders offen für Neues sind. Diese sollte man finden und frühzeitig einbinden, denn sie können zu Multiplikatoren werden und damit den Projekterfolg nachhaltig stärken. Teamentscheidungen akzeptieren: Teamentscheidungen zu akzeptieren heißt gegebenenfalls auch, die eigene Meinung zurückzustellen und bedeutet vielleicht sogar für das Management (gefühlte) Einschnitte in die eigenen Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten. Ohne einen grundlegenden Wertewandel, der Teamentscheidungen mitträgt, wird das Vorgehen ad absurdum geführt, die Motivation gebremst. Vertrauen in die Mitarbeiter ist hier eine grundlegende Voraussetzung. Reduzierung der Komplexität: Zur Reduzierung von Hemmnissen für die Initiierung und Umsetzung von Verbesserungen sollte eine Umgebung sichergestellt werden, in der schnelle Entscheidungen und Handlungen ermöglicht werden (z.b. kein umfangreicher Change-Request-Prozess für Prozessanpassungen, sondern einfache Aufnahme von Punkten in ein Process Backlog und Fokussierung über Priorisierung der Themen). 2.5 Die Sehnsucht nach dem Meer Gerade in IT-Abteilungen, in denen traditionell in vielen Bereichen eine Tendenz zur Umgehung von bestehenden Strukturen zu beobachten ist, sind agile Methoden bei ITSM-Einführungen sinnvoll. Hier werden die Kenntnisse und häufig sehr pragmatischen Ansätze der Mitarbeiter in die Prozessgestaltung einbezogen und damit auch akzeptiert. Doch nicht nur für ITSM-Einführungen sind agile Methoden im Prozessmanagement sinnvoll. Häufig ahnen Mitarbeiter, dass etwas besser laufen könnte, wissen aber noch nicht genau, wie es besser gemacht werden kann. Auch für diese kontinuierliche Weiterentwicklung von Prozessen, für die sukzessive Professionalisierung und Erhöhung des Reifegrades, bietet sich die Etablierung agiler Werte und Methoden an. (Self-) Assessment Prozess Architektur (z.b. organisationsspezifisches ITIL-Framework) Prozess Backlog Vision & Ziele der IT-Abteilung Permanente Rückkopplung zw. Design, Architektur und Zielen Design Sprint Abbildung 2:Agile Methoden im Prozessdesign [Meyer & Wauch 2012] Prozess Implementierung von Prozessen Entscheidend für ITSM-Einführungen und die Weiterentwicklung der ITSM-Prozesse mit agilen Methoden ist nicht der Reifegrad der Organisation, sondern eher die Kultur und die Kommunikation, die Möglichkeit, die Veränderungsbereitschaft und die Veränderungen tatsächlich in die Organisation zu bringen. Ein agiles Vorgehen mit vielen verdaubaren, realistischen und realisierbaren Iterationen macht es leichter, die Mitarbeiter an Bord zu holen und zu halten. So

18 16 Wie viel Agilität verträgt ITSM? wird auch der Aufbau eines kontinuierlichen Prozessmanagements ermöglicht. Nur dann können die Vorteile von ITSM-Einführungen langfristig genutzt werden (Spagat zwischen Flexibilität und Stabilität, gemeinsame Sprache, Service- und Kundenorientierung) und ITSM-Bereiche können sich zu einem (prozessorientierten) Business- Partner weiterentwickeln. Und so kann man es im ITSM-Prozessmanagement - wie in vielen anderen Bereichen auch - mit Saint-Exupéry halten: Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer. 3. Agilität in ITSM-Prozessen Das agile Tagesgeschäft? Neben den dargestellten Ansätze und Ideen zur Nutzung der Vorteile von agilen Methoden und Werten im ITSM-Prozessmanagement kann man darüber hinaus noch betrachten welche Vorteile Agile Best Practices innerhalb der eigentlichen ITSM-Prozesse bieten. Während im Workshop auf dem itsmf Jahreskongress Agilität im Prozessmanagement auf sehr gute Resonanz gestoßen sind, ist den Teilnehmern die Diskussion um Agilität in den täglich gelebten Prozessen schwerer gefallen. Dies ist auch verständlich, da der Begriff Agilität innerhalb von Prozessen suggeriert, dass diese willkürlich, schwer planbar und intransparent werden. Dies ist jedoch bei näherer Betrachtung agiler Methoden nicht zwangsläufig der Fall. Tatsächlich können mit diesen Themen wohl ganze Bücher gefüllt werden, zumal die bereits verbreitete Nutzung von Ansätzen wie DevOps bereits Auswirkungen auf die organisatorischen Aspekte von ITSM-Prozessen haben. So haben sich im ITSM-Tagesgeschäft bereits einige agile Elemente verbreitet. Im Request Fulfillment, Change und Release Management wird bereits Kanban zur Visualisierung der anstehenden Aufgaben und der Engpässe eingesetzt. Auch der Einsatz weiterer Good Practices wie Timeboxing oder Backlogs ist gut vorstellbar, ebenso die Ausrichtung von Entscheidungen beispielsweise im Change-Prozess am Grundsatz des Last Responsible Moment Gemeinsames Ziel Gemeinsame Zielarchitektur Kontinuierliche Weiterentwicklung Process-Backlog Übersicht über die priorisierten Process-Stories Ad-hoc und zyklische Validierung und Aktualisierung der Prozesse Team Prozess Service Desk Team Prozess Change Mgt. [DeGrace & Stahl 1990]. Entscheidungen werden bei diesem Konzept im spätesten vertretbaren Moment getroffen, also idealerweise wenn der Change in der nächsten Timebox tatsächlich durchgeführt werden kann und die Kosten der Verzögerung höher wären als der Nutzen der Umsetzung [vgl. hierzu auch Meyer & Wauch, 2012]. Insgesamt bleibt auch beim Einsatz agiler Werkzeuge im ITSM-Tagesgeschäft zu beachten, dass agile Methoden nur in Verbindung mit einem Umdenken und Hinterfragen etablierter Good Practices zur Generierung von Vorteilen führen, um der Komplexität und Veränderlichkeit in ITSM-Bereichen besser begegnen zu können. Literatur [Malik. 2006] Malik, F.: Führen Leisten Leben, Campus Verlag, Frankfurt/New York, 2006, S.28 [Beck et al. 2001] Beck, K. et al.: Manifesto for Agile Software Development; 2001; im Internet unter: Stand [Becker et al. 2005] Becker, J. et al.: Projektmanagement, in: Becker j. et al.: Prozessmanagement Ein Leitfaden zur prozessorientierten Unternehmensgestaltung, Springer Verlag Berlin Heidelberg, 2005, S [DeGrace & Stahl 1990] DeGrace, P., Stahl, L. H.: Wicked Problems, Righteous Solutions-A Catalogue of Modern Software Engineering Paradigms. Yourdon Press. PTR Prentice Hall Building.Englewood Cliffs, 1990 [Förster & Wendler 2012] Förster, K. u. Wendler, R.: Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen; Dresdner Beiträge zur Wirtschaftsinformatik, Nr. 63/12, 2012, zum Download unter: Konzepte-Agilitaet.pdf, Stand [Meyer & Wauch 2012] Meyer, S. u. Wauch, F.: Agilität im IT-Servicemanagement: Ansätze für flexible Stabilität, in: HMD, 49. Jg., Heft 288, S , 2012 [Meyer & Wauch 2012/2] Meyer, S. u. Wauch, F.: Agilität als Wegbereiter für lebende Prozesse, in: IT-Projektmanagement im Spagat zwischen Industrialisierung und Agilität? Beiträge zur Konferenz >>interpm<< Glashütten 2012, hrsg. v. Engstler, M. et al. dpunkt.verlag, Heidelberg, 2012 [Scheer 2006] Scheer, A.-W. et al.: Agilität durch ARIS Geschäftsprozessmanagement: Jahrbuch Business Process Excellence 2006/2007, Springer Verlag Berlin Heidelberg, 2006 Operationalisierbare Prozesse Design-Iterationen Design-Iterationen Abbildung 3: Aufbau eines kontinuierlichen Prozessmanagements mit agilen Methoden Cassini Consulting Grafiken zu Artikel für ITSM-Magazin itsm Heft 23 - März 2013

19 Wie viel Agilität verträgt ITSM? 17 Franziska Wauch verfügt über langjährige branchenübergreifende Berufserfahrung in den Bereichen Geschäftsprozessmanagement, Organisation und Projektmanagement und arbeitet mit diesen Schwerpunkten bei Cassini Consulting. Für verschiedene Publikationen hat sie sich bereits mit der Notwendigkeit von Veränderungen im Management von Unternehmen beschäftigt (vgl. bspw. Wikimanagement, Komus/Wauch, Oldenburg Verlag, 2008). Franziska Wauch Cassini Consulting Nord GmbH Oberwallstr Berlin Sascha Meyer verhilft IT-Organisationen zu mehr Flexibilität und höherer Geschwindigkeit bei der Markteinführung von Produkten und Dienstleistungen. Er setzt dabei seit über 10 Jahren Lean Management und agile Vorgehen wie Scrum und Kanban ein. Seine Tätigkeitsschwerpunkte als Senior Consultant sind hierbei Projektleitung, Organisations- und Prozessberatung sowie Interimsmanagement. Sascha Meyer Cassini Consulting Nord GmbH Johannisbollwerk Hamburg Q-Perior

20 18 Next Generation IT-Automatisierung Next Generation IT-Automatisierung Hans-Christian Boos Die Automatisierung des IT-Betriebs ist zurzeit in aller Munde. Die neueste Generation von Automatisierungslösungen arbeitet wissensbasiert und erfordert somit nicht länger Standardisierung. Neben einer Erläuterung der Funktionsweise und Stärken wissensbasierter Automatisierung wird dieser Ansatz auf den Ebenen Technologie, Arbeitsweise und Prozesse sowie geschäftliche Risiken diskutiert. Die technologische Validität des dargestellten Ansatzes wird anhand von Erfahrungen mit dem arago AutoPilot für den IT-Betrieb illustriert [Boos 2011]. 1. Automatisierung Definierbare Aufgaben durch Maschinen erledigen lassen! In der Industrie sind Standardisierung, Konsolidierung und Taylorismus seit langem ein Erfolgsmodell zur Effizienzsteigerung. Auch in den IT-Betrieb hat diese Methode mittlerweile Einzug in Form von skriptbasierten Automatisierungslösungen gehalten, die ähnlich wie ein Fließband funktionieren und auf Skaleneffekte abzielen. Jedoch sind solchen Tools schnell Grenzen gesetzt. Die standardisierten IT-Plattformen, die diese Lösungen voraussetzen, stellen stets eine Vergangenheitsbetrachtung dar und sind zu schwerfällig, um auf die schnellen Innovationszyklen der IT reagieren zu können. Zudem ist diese Art der Automatisierung nur auf gut 10 bis 20 Prozent des IT- Stacks gut anwendbar, wie z.b. die Administration des Betriebssystems oder von Standard-Applikationen. Wissensbasierte Automationsverfahren wie der arago AutoPilot punkten hier mit der Fähigkeit, von IT-Experten zu lernen, das vorhandene Wissen flexibel anzuwenden und die Erkenntnis aus dem Gelernten bei zukünftigen Lösungen zu berücksichtigen. Die Maschine übernimmt autonom die ihr übertragenen Aufgaben und greift zu deren Erledigung auf einen Wissenspool zurück, also eine Wissenssammlung über den IT-Betrieb des Unternehmens, die von verschiedenen Experten kontinuierlich zusammengetragen und erweitert wird. So ist die Lösung in der Lage, genau wie ein menschlicher Kollege, die gesamte IT-Umgebung zu administrieren vom Betriebssystem bis hin zu jeder denkbaren Individualapplikation. werden kann und wie gut dieses Wissen dann genutzt werden kann. Man erhält also eine Vorhersage der Adaption neuer Verhältnisse und kann die IT damit bei der Veränderung des Geschäftsumfeldes schneller durch bloßen Wissenstransfer umstellen und zudem die Umstellungsgeschwindigkeit und Umstellungsqualität vorhersagen. Durch die Zentralisierung von Wissen, das bisher entweder in den Köpfen einzelner Mitarbeiter oder im Mitarbeiterstab eines Providers eingesperrt war, in einem Wissenspool, der direkt dem Unternehmen gehört und durch die sofortige Anwendbarkeit des dort hinterlegten Wissens, verringert sich darüber hinaus die Abhängigkeit von einzelnen Personen oder Providern enorm. 2. Funktioniert eine autonome und von Experten lernende Automatisierungslösung in der Praxis? Die Leistungsfähigkeit einer derartigen Software ist für viele Menschen, die jeden Tag mit IT arbeiten, nur schwer nachvollziehbar. Führungskräfte, die Verantwortung für Qualität und Sicherheit von IT-Umgebungen tragen, finden die Vorstellung verlockend, dass eine Maschine die Aufgaben des Tagesgeschäftes wirklich selbstständig übernimmt, machen sich aber Sorgen, wie man diese scheinbar künstliche Intelligenz kontrollieren und im Zaum halten kann. Was passiert, wenn diese Maschine nicht funktioniert und ich viel Geld investiert habe? oder Was passiert, wenn diese Maschine eine falsche Entscheidung trifft? Prozessverantwortliche fragen sich eher Wie können die Experten mit einer solchen Maschine zusammenarbeiten? oder Wie kann man die Arbeit einer solchen Maschine überwachen, kontrollieren und steuern? Technischen Experten hingegen stellen sich die grundlegende Frage Funktioniert so etwas überhaupt? oder Was wird meine Aufgabe sein und wie fügt sich eine Automatisierungslösung ins tägliche Arbeiten ein? Durch die Reduktion manueller Aufgaben lassen sich im laufenden Tagesgeschäft diverse operative Nutzen erzielen: So werden weniger Mitarbeiter für den IT-Betrieb benötigt, können sich verstärkt kreativeren Aufgaben widmen und somit ihre Innovationskraft vollständig dem Unternehmen zu Gute kommen lassen. Ein weiterer positiver Effekt: Durch die Vereinigung der Expertise verschiedener Fachkräfte in einer Softwarelösung verringern sich zudem die Durchlaufzeit und der Overhead bei der Abarbeitung von Aufgaben, was die Kosten enorm senkt. Im strategischen Bereich punktet eine wissensbasierte Automatisierung mit ihrer geschäftlichen Flexibilität. Bei einem System wie dem AutoPilot wird die Fähigkeit gemessen, wie schnell Wissen auf bisher nicht bekannte Situationen erfasst Anzahl Vorfälle Aug 10 Kurz und knapp gesagt, stellt sich bei einer solchen Technologie für jeden die Vertrauensfrage. Abhängig von der Aufgabe in der jeweiligen Organisation sind das unterschiedliche Ausprägungen derselben Frage, nämlich Kann ich so einer Automatisierungslösung vertrauen? Arbeitsverteilung Systembetrieb arago Sep 10 Okt 10 Nov 10 Dez 10 Abbildung 1: Automatisierungsgrad in einer produktiven IT-Umgebung Jan 11 Feb 11 Mrz 11 Apr 11 Mai 11 Jun 11 Jul % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Automatisierungsgrad Manuell Engine Automatisierungsgrad itsm Heft 23 - März 2013

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