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3 About the ITSM Library The publications in the ITSM Library cover best practice in IT management and are published on behalf of itsmf International. The IT Service Management Forum (itsmf) is the association for practitioners and organizations who practice IT Service Management. itsmf s goal is to promote innovation and support of IT management. Suppliers and customers are equally represented within the itsmf. The Forum s main focus is exchange of peer knowledge and experience. Our authors are global experts. The following publications are, or soon will be, available. Introduction, Foundations and Practitioners books Foundations of IT Service Management based on ITIL (covers V2, Arabic, Chinese, German, English, French, Italian, Japanese, Korean, Dutch, Brazilian Portuguese, Russian, Danish and Spanish). Foundations of IT Service Management based on ITIL V3 (English, Dutch; versions in German, French, Italian, Japanese, Spanish due Spring 2008) IT Service Management - An Introduction (covers V3, English) IT Services Procurement based on ISPL - An Introduction (Dutch) Project Management based on PRINCE Edition (Dutch, English, German) Release & Control for IT Service Management, based on ITIL - A Practitioner Guide (English) ISO/IEC An Introduction (English) IT Service Management - best practices IT Service Management - best practices, part 1 (Dutch) IT Service Management - best practices, part 2 (Dutch) IT Service Management - best practices, part 3 (Dutch) IT Service Management - best practices, part 4 (Dutch) IT Service Management - Global Best Practices, part 1 (English) Topics & Management instruments IT Service Management - Global Best Practices, part 1 (English) Metrics for IT Service Management (English) Six Sigma for IT Management (English) The RfP for IT Outsourcing - A Management Guide (Dutch) Service Agreements - A Management Guide (English) Frameworks for IT Management (English, German, Japanese) IT Governance based on COBIT - A Management Guide (English, German, Japanese) Pocket Guides IT Service Management - A summary based on ITIL (covers V2, Dutch) IT Service Management Based on ITIL V3 - A Pocket Guide (English, Dutch; versions in German, French, Italian, Japanese, Spanish due Spring 2008) ISO/IEC A Pocket Guide (English, German, Japanese, Italian, Spanish) IT Services Procurement based on ISPL - A Pocket Guide (English) IT Service CMM - A Pocket Guide (English) Six Sigma for IT Management - A Pocket Guide (English) Frameworks for IT Management - A Pocket Guide (English, Dutch) Miscellaneous IT Service Management from Hell!! (covers V2, English) IT Service Management from Hell. Based on Not-ITIL (covers V3, English) For any further enquiries about ITSM Library, please visit or

4 Foundations in IT Service Management basierend auf ITIL Eine publikation von itsmf-international

5 Impressum Titel: Foundations in IT Service Management basierend auf ITIL Eine Publikation von: Herausgeber: Verlag: itsmf-nl Jan van Bon (Chefredakteur itsmf-nl) Annelies van der Veen (Inform-IT, Redakteurin) Mike Pieper (Inform-IT, Redakteur) Van Haren Publishing ( ISBN: Ausgabe: Erste Ausgabe, März 2002 Zweite Ausgabe, Dezember 2004 Dritte Ausgabe, erste Auflage, Juli 2006 Dritte Ausgabe, zweite Auflage, Februar 2007 Dritte Ausgabe, dritte Auflage, September 2008 Design & Layout: Druck: CO2 Premedia, Amersfoort - NL Wilco Printers, Amersfoort - NL IT Service Management Grundlagen basierend auf ITIL stützt sich auf eine Publikation von itsmf-nl unter dem früheren Titel IT Service Management, eine Einführung, basierend auf ITIL. Es enthält dieselben Kapitel zu ITIL Service Support, Service Delivery und Security- Management wie die offizielle Einführung in ITIL. Dieser Ausgabe wurde ein Kapitel zur Examenvorbereitung und ein Fallbeispiel hinzugefügt. Weitere Informationen zu Van Haren Publishing erhalten Sie per unter: info@vanharen.net. Diese Publikation wurde mit großer Sorgfalt entworfen. Dennoch können weder die Autoren noch der Herausgeber haftbar gemacht werden für Schäden die durch eventuelle Fehler und/oder Unvollständigkeiten in dieser Publikation verursacht werden können. Copyright der deutschen Übersetzung: Van Haren Publishing Ursprüngliche niederländische Ausgabe im Auftrag von itsmf Netherlands von Van Haren Publishing Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieses Werkes darf in irgendeiner Form, sei es durch Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder in einem anderen Verfahren ohne vorherige schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder verarbeitet, übersetzt, vervielfältigt oder verbreitet werden. Crown Copyright Material von den Office of Government Commerce ITIL Service Support, Service Delivery und Security-Management-Publikationen wurde mit der Genehmigung des Controller of HMSO and Queen s Printer for Scotland reproduziert. 4

6 Vorwort In den letzten Jahren stieg die Verbreitung von ITIL, der IT Infrastructure Library, sprunghaft an. Auf der Grundlage der ursprünglichen europäischen Initiative, Best Practices für das IT Service Management zu dokumentieren wird ITIL nun weltweit als der De-facto-Standard für Best Practices im Bereich IT Service Management akzeptiert. Die enge Beziehung zu ISO20000 hat darüber hinaus zur Unterstützung dieses Status beigetragen. Das ITIL Foundation Zertfikat für IT Service Management wird weithin als einer der wichtigsten Beiträge zur weltweiten Akzeptanz und Verbreitung von ITIL anerkannt. Dieses Grundlagenbuch, das auf einer ursprünglich niederländischen itsmf-veröffentlichung basiert, wird in vielen Nationen und von zahlreichen Schulungseinrichtungen als äußerst effektive und sachbezogene Schulungsanleitung für ITIL Foundations Kurse übernommen. Das Ziel des itsmf International s Publications Executive Sub-Committee (IPESC) besteht darin, durch die Bemühungen und das Engagement der Komitee-Mitglieder der Gemeinschaft von ITSM-Experten einen Mehrwert zu bieten, indem es die Entwicklung einer allgemeinen globalen Bibliothek ermöglicht, die ein einheitliches Verständnis von ITSM-Kenntnissen und Best Practices unterstützt. IPESC hat diesem Buch, das auf einer vorherigen indossierten itsmf-publikation basiert, nach einer sorgfältigen Überprüfung durch ein Dutzend Experten auf diesem Gebiet, sein formelles itsmf International Endorsement übertragen. Der Endorsement-Prozess selbst umfasst strenge Kriterien, die jede ITSM-bezogene Publikation erfüllen muss, um vom IPESC indossiert werden zu können. In den Danksagungen auf den nachfolgenden Seiten sind viele Vertreter von itsmf-verbänden genannt, die am Review und Indossament dieses Buches beteiligt waren. Im Namen der globalen itsmf-gemeinschaft möchte ich dem IPESC für sein Engagement, seine Bemühung und seinen Einsatz für die Teilnahme am Review und Endorsement dieses Buches danken. Ich hoffe, Ihnen mit diesem Buch eine unterhaltsame, informative und nützliche Unterstützung für den ITIL Foundations Kurs bieten zu können. Sharon Taylor, Chair, International Publications Executive Sub-Committee itsmf International 5

7 Danksagungen Diese Publikation ist aus der Zusammenarbeit vieler Bereichsexperten in zahlreichen Ländern in Vertretung von Anwendern, Anbietern, Behörden, Schulungsreferenten, Prüfern und itsmf- Verbänden entstanden. Sie beruht auf einer itsmf-publikation in den Niederlanden, die als Einführung in das IT Service Management verfasst wurde und im April 1999 erschienen ist. Das Buch wurde ursprünglich von Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood) angeregt und von einem niederländischen itsmf-projektteam unter der Leitung von Chefredakteur Jan van Bon (Inform-IT) entworfen. Seit 1999 hat dieses Projektteam aus Rezensenten und Co-Autoren das Buch in einer Reihe von Neuausgaben erweitert und verbessert. Folgende Experten aus den Niederlanden waren am Projekt beteiligt: Rolf Akker (BHVB) Jan Bakx (IT s ME Management Solutions) Koos Berg (Capgemini) Aad Brinkman (Aranea Consult) Bob Driessen (Achmea Active) Lex Hendriks (EXIN) Jan Heunks (Multitasking Competence Services) Ton van den Hoogen (TotZ) Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood) Louk Peters (Getronics PinkRoccade) Dick Pondman (ISES International) Bart van Rooijen (IBM Global Services) Im Mai 2002 wurde die erste Übersetzung ins Englische veröffentlicht. Auf diese erste globale Ausgabe folgte bald eine zweite verbesserte Version, die von ausgewählten itsmf-mitgliedern, von denen jedes einen itsmf-verband vertrat, in Zusammenarbeit mit dem itsmf International Publications Executive Sub Committee überprüft wurde. Zudem wurde die Globalausgabe von mehreren Experten, die vom Anbieter bis zu Anwenderorganisationen reichten, sowie von Vertretern der OGC überprüft. Daraus entstand die erste international indossierte Publikation, die von der gesamten itsmf-gemeinschaft gestützt und als qualitativ hochwertige Standardeinführung in ITIL akzeptiert wird. Das Buch dient für viele Länder ausgezeichnet als Hilfe bei der Vorbereitung auf eine ITIL-Prüfung, insbesondere für den Foundations-Test. Seit 2002 sind einige weitere Übersetzungen erschienen. Jede dieser Übersetzungen wurde von einem Expertenteam in der Region der Zielsprache entworfen und geprüft, wenn möglich unter der Leitung eines itsmf-verbandes. In allen Fällen wurde vor der Übersetzung des Textes eine Terminologietabelle festgelegt. Bisher wurden Übersetzungen in Deutsch, Französisch, Spanisch, Russisch, Chinesisch und Japanisch erstellt; einige weitere Sprachen werden folgen. Im Jahre 2005 wird nun dieses Buch für und vom itsmf als optimale Unterstützung für das ITIL Foundations Examen veröffentlicht. Die englische Ausgabe wurde von einem umfassenden Expertenteam einem eingehenden Review unterzogen. Sie dient als eindeutige Quelle für alle Übersetzungen. 6

8 Folgende Experten haben an der englischen Ausgabe mitgewirkt: Jan Bakx (IT s ME Management Solutions, Niederlande) Ivo Barros (itsmf Portugal) Klaus Berghoffer (itsmf Rumänien) Aad Brinkman (Aranea Consult, Niederlande) Bernd Broksch (itsmf Deutschland) Hal Dally (Fujitsu Consulting, Kanada) Vincent Douhairie (itsmf Frankreich) Bob Driessen (Achmea Active, NL) Martin Erb (Capital One, USA) Karen Ferris (ProActive, Australien) John Gibert (Southcourt, GB) John Groom (GB) Peter Haberl (itsmf Österreich) Mark Haddad (Directions, GB) Ashley Hanna (HP, GB) John Ib Hansen (itsmf Dänemark) Lex Hendriks (EXIN) Signe Marie Hernes (itsmf Norwegen) Klaas Hofkamp (IBM, Kanada) Ton van den Hoogen (TotZ, NL) Brian Johnson (CA, USA) Chris Jones (itsmf Australien) Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood, NL) Graham Kennedy (ProActive, Australien) Glenn LeClair (Fujitsu Consulting, Kanada) Chris Littlewood (Parity Training, GB) Ivor Macfarlane (itsmf International) Steve Mann (itsmf Belgien) Jürgen Müller (itsmf Südafrika) Christian Nissen (ITILLIGENCE, Dänemark) Dave Pultorak (Fox IT LLC,USA) Barclay Rae (e2e, GB) Mart Rovers (InterProm, USA) Colin Rudd (itsmf GB) Philip Stubbs (Sheridan College, Ontario, Kanada) Sharon Taylor (itsmf Kanada) Walter Vogt (itsmf Schweiz) Wilfred Wah (itsmf Hongkong) Ken Wendle (itsmf USA) Takashi Yagi (itsmf Japan) DANKSAGUNGEN Die Übersetzung des Buches in mehrere Sprachen war der endgültige Test: Viele Personen haben den Text sorgfältig gelesen und alle Unklarheiten im Quelltext beseitigt. Dies hat enorm zur Qualität der Endversion beigetragen. Für die Deutsche Fassung dieses Buches diente die zweite, überarbeitete Version des Buches IT Service Management, eine Einführung, basierend auf ITIL aus dem Jahre 2004 als Grundlage. Sie wurde einer gründlichen sprachlichen Überarbeitung unterzogen und mit der Übersetzung der neuen Kapitel ergänzt. 7

9 DANKSAGUNGEN Diese Publikation wurde in enger Zusammenarbeit mit itsmf-deutschland erstellt. Folgende Qualitätsprüfer und Co-Autoren waren an der deutschen Ausgabe dieser Publikation beteiligt: Marc Baumgart, DCON Software & Service AG Michael Beckmann, HP GmbH Deutschland Thilo Berger, DCON Software & Service AG Jutta Blessin, SITGATE AG Ina Boberski, HP GmbH Deutschland Bernd Broksch, Siemens Business Services GmbH & Co. OHG Dorothea Duwe, HP GmbH Deutschland Katrin Franz, arxes Network Communication Consulting AG Simone Fuchs, SAP AG Marcus Giese, TÜV Informatik Service GmbH Frank Gödde, exagon consulting & solutions gmbh Wolfgang Goltsche, Siemens Business Services GmbH & Co.OHG Armin Hampel, Hewlett-Packard GmbH Oliver Helios, HP GmbH Deutschland Björn Hinrichs, SITGATE AG Wolfgang Hoeffer, Hewlett-Packard GmbH Roland Hoffmann, arxes Network Communication Consulting AG Bernd Holtz, Maxpert AG Christoph Horninger, HP GmbH Deutschland Ina Horninger, HP GmbH Horst Köning, arxes Network Communication Consulting AG Melanie Molitor, arxes Network Communication Consulting AG Mirko Jahn, DCON Software & Service AG Peter Ober, Hewlett-Packard GmbH Peter Palatinus, HP GmbH Deutschland Christian Probst, Quint Wellington Redwood Rodica Radulescu, ifm electronic GmbH Lars Reinirkens, exagon consulting & solutions gmbh Martin Rother, arxes Network Communication Consulting AG Joachim Schmitz, HP GmbH Deutschland Werner Stangner, exagon consulting & solutions gmbh Harald Weingärtner,COMICS Informationssysteme Stuttgart GmbH Übersetzung: Monika Dauer, Technische Übersetzungen und Lokalisierung Angesichts des Wunsches nach einem weitreichenden Konsens im ITIL-Bereich sind neue Entwürfe, zusätzliche Materialien und Beiträge von ITIL-Experten jederzeit willkommen. Diese werden dann von den Redakteuren erörtert und gegebenenfalls in neue Ausgaben aufgenommen. Bitte senden Sie Ihre Kommentare per an den Chefredakteur Jan van Bon: 8

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11 Inhaltsverzeichnis IMPRESSUM 4 VORWORT 5 DANKSAGUNGEN 6 EINLEITUNG 1 EINFÜHRUNG 13 2 IT SERVICE MANAGEMENT: EINE BEGRIFFSBESTIMMUNG Service und Qualität Organisation und Politik Management von Prozessen 29 3 ITIL: EINE PHILOSOPHIE MIT METHODE Hintergrund Organisationen Die ITIL-Bücher 37 SERVICE SUPPORT 4 INCIDENT-MANAGEMENT Einleitung Zielsetzung Der Prozess Die Aktivitäten Prozesssteuerung Kosten und mögliche Hindernisse 58 5 PROBLEM-MANAGEMENT Einleitung Zielsetzung Der Prozess Die Aktivitäten Prozesssteuerung Kosten und mögliche Hindernisse 72 6 CONFIGURATION-MANAGEMENT Einleitung Zielsetzung Der Prozess Die Aktivitäten Prozesssteuerung Kosten und mögliche Hindernisse 93 7 CHANGE-MANAGEMENT Einleitung Zielsetzung Der Prozess Die Aktivitäten Prozesssteuerung Kosten und mögliche Hindernisse 109 SERVICE SUPPORT 8 RELEASE-MANAGEMENT Einleitung Zielsetzung Der Prozess Die Aktivitäten Prozesssteuerung Kosten und mögliche Hindernisse SERVICE-DESK Einleitung Zielsetzung Implementierung Aktivitäten Effektivität 129 SERVICE DELIVERY 10 SERVICE LEVEL MANAGEMENT Einleitung Zielsetzung Der Prozess Aktivitäten Prozesssteuerung Kosten und mögliche Hindernisse FINANCIAL MANAGEMENT FOR IT SERVICES Einleitung Zielsetzung Der Prozess Aktivitäten Prozesssteuerung Kosten und mögliche Hindernisse CAPACITY-MANAGEMENT Einleitung Zielsetzung Der Prozess Die Aktivitäten Prozesssteuerung Kosten und mögliche Hindernisse IT SERVICE CONTINUITY MANAGEMENT Einleitung Zielsetzung Der Prozess Die Aktivitäten Prozesssteuerung Kosten und mögliche Hindernisse

12 SERVICE DELIVERY 14 AVAILABILITY-MANAGEMENT Einleitung Zielsetzung Der Prozess Die Aktivitäten Prozesssteuerung Kosten und mögliche Hindernisse SECURITY-MANAGEMENT Einleitung Zielsetzung Der Prozess Die Aktivitäten Prozesssteuerung Kosten und mögliche Hindernisse DAS ITIL-QUALIFIZIERUNGSSCHEMA IM IT SERVICE MANAGEMENT Einführung Prüfungsinstitutionen Akkreditierte Schulungsanbieter Qualifizierungsschema Foundation-Zertifikat Prüfungsvorbereitung Vorzüge des ITIL-Zertifizierungsschemas Beispielfragen FALLBEISPIEL: DIE SCHNELLEN KURIERE Configuration-Management Incident-Management (und Service-Desk) Problem-Management Change-Management Release-Management Availability-Management Capacity-Management IT Service Continuity Management Financial Management Service Level Management 259 ANHANG A: QUELLEN 261 A.1 Literaturverzeichnis 261 A.2 Themenbezogene Websites

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14 Kapitel 1 1 Einführung In den vergangenen Jahrzehnten hatten IT-Entwicklungen einen großen Einfluss auf Unternehmensprozesse. Dank der Einführung der PC-, LAN und Client/Server-Technologie sowie des Internets können Organisationen ihre Produkte und Services schneller auf den Markt bringen. Diese Entwicklungen haben den Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter eingeleitet, in dem alle Prozesse schneller und dynamischer ablaufen. Traditionelle hierarchische Organisationen haben oft Schwierigkeiten, auf Märkte zu reagieren, die sich schnell ändern. Aus diesem Grund bildet sich ein Trend hin zu immer flacheren und flexibleren Strukturen heraus. Entsprechend hat sich der Schwerpunkt innerhalb der Organisationen von vertikalen Funktionen oder Abteilungen auf horizontale, in der Organisation ablaufende Prozesse verlagert, und die Entscheidungskompetenz wird zunehmend auf Mitarbeiter von niedrigerem Rang übertragen. Die IT Service Management Prozesse wurden vor diesem Hintergrund entwickelt. In den 80er Jahren wurde das damalige CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency, jetzt Office of Government Commerce, OGC), veranlasst durch die die Qualität der IT Services, die der britischen Regierung zur Verfügung standen, gebeten, einen Ansatz für die effiziente und kosteneffektive Verwendung von IT-Ressourcen durch Organisationen des öffentlichen Sektors in Großbritannien zu entwickeln. Das Ziel bestand in der Entwicklung eines Ansatzes, der von jeglichen Lieferanten unabhängig ist. Daraus ergab sich die Information Technology Infrastructure Library (ITIL). ITIL 1 entstand aus einer Sammlung von Best Practices, die in der IT Service Branche beobachtet wurden. ITIL bietet eine detaillierte Beschreibung einiger wichtiger IT-Praktiken mit umfangreichen Checklisten, Aufgaben, Abläufen und Verantwortlichkeiten, die auf jede IT-Organisation zugeschnitten werden können. Soweit möglich wurden diese Praktiken als Prozesse definiert, die die Hauptaktivitäten von IT Service Organisationen abdecken. Aufgrund des weitreichenden Fachgebiets, das von den ITIL-Publikationen abgedeckt wird, ist es hilfreich, sich regelmäßig darauf zu beziehen und mit ihrer Hilfe neue Verbesserungsziele für die IT-Organisation festzulegen. Die Organisation kann mit ihnen wachsen und reifen. Es wurden einige andere Rahmenwerke für das IT Service Management auf ITIL-Basis entwickelt, und zwar in der Regel von kommerziellen Organisationen. Beispiele hierfür sind Hewlett-Packard (HP ITSM-Referenzmodell), IBM (IT-Prozessmodell), Microsoft (MOF) und viele andere. Dies ist einer der Gründe, aus denen sich ITIL zum Industriestandard für die Beschreibung zahlreicher grundlegender Prozesse im IT Service Management entwickelt hat. Diese Übernahme und Anpassung von ITIL spiegelt die ITIL-Philosophie unmittelbar wider und stellt eine willkommene Entwicklung dar, da ITIL zu einer Einflussgröße für die Branchenabstimmung wurde, die in der heterogenen und verteilten IT-Umgebung von heute unabdingbar ist. Diese Publikation, die von itsmf entworfen und indossiert wurde, richtet sich an alle Personen, die am IT Service Management beteiligt oder einfach daran interessiert sind. Angesichts der weitreichenden Zielgruppe bietet das IT Service Management Forum (itsmf) als gemeinnützige Branchenorganisation den perfekten Kanal. Die Ziele dieses Buches bestehen in der Verfassung eines leicht zugänglichen und praktischen Referenzwerkes zum IT Service Management und 1 ITIL ist eine eingetragene Marke sowie eine Gesellschaftsmarke von Office of Government Commerce 13

15 1 EINFÜHRUNG deckt die ITIL-Kernpublikationen sowie die Publikationen, die zum Bereich des ITIL Foundations Examens gehören, ab. Als vollständige Referenz für alle ITIL-Bücher dient die offizielle Einführung in ITIL. ITIL ist in erster Linie eine Sammlung von Best Practices, die in der Branche entwickelt wurden, wobei Theorie und Praxis nicht immer parallel nebeneinander einhergehen. Angesichts der schnellen Entwicklungen in diesem Bereich können in der allgemeinen Anleitung der zentralen ITIL-Bücher nicht immer die neuesten Entwicklungen beschrieben werden. Deshalb wird der Kernbüchersatz um ein Zusatz -Portfolio mit Titeln zu detaillierteren Themen erweitert. Der erste Titel in diesem Zusatz-Portfolio lautete Software Asset Management. Zusammen mit weiteren Titeln, die von anderen Verlagen und den itsmf-verbänden erhältlich sind, stellt ITIL die Quelle für die Ermöglichung der Übernahme von Best Practices im IT Service Management dar und hält den Markt so bezüglich Standards auf dem neuesten Stand. So kann IT Service Management Grundlagen basierend auf ITIL sowohl als Selbsttrainingsanleitung als auch als allgemeine Einführung in den weitreichenderen Bereich von IT Service Management mit ITIL als Schwerpunkt genutzt werden. Jeder der ITIL-Prozesse der Kernbücher des Service Managements wird in einem oder mehreren separaten Kapiteln erläutert. In Kapitel 2, IT Service Management - Eine Begriffsbestimmung, behandelt das Buch in allgemeiner Weise relevante Themen aus dem IT Service Management im Hinblick auf Qualität, Prozesse und Richtlinien. 14

16 Kapitel 2 IT Service Management: Eine Begriffsbestimmung Bevor in den nachfolgenden Kapiteln auf die einzelnen Prozesse eingegangen wird, sollen an dieser Stelle zunächst die wichtigsten Kernbegriffe sowie generelle Zusammenhänge innerhalb des IT Service Managements erläutert werden. Diese Begriffe und Zusammenhänge bilden das Fundament für eine systematische Einführung in diese Thematik. Im Einzelnen wird in diesem Kapitel auf drei Themenbereiche eingegangen: Der Abschnitt über Service und Qualität erörtert den Zusammenhang zwischen der Qualität, wie sie die Kunden und Anwender erfahren, und der Qualitätsüberwachung des IT- Dienstleisters. Der folgende Abschnitt Organisation und Politik greift die Begriffe Vision, Zielvorgaben und Unternehmens politik auf. Er setzt sich u. a. auch mit Planung, Unternehmenskultur und HRM auseinander. Außerdem kommt die notwendige Abstimmung des betrieblichen Kerngeschäfts des Unternehmens mit den Aktivitäten der IT ebenfalls zur Sprache. Der letzte Abschnitt Management von Prozessen geht nicht nur auf die Steuerung von Prozessen zur Erbringung von IT Services ein, sondern vermittelt auch grundsätzliche Informationen zum Thema Prozesse. 2.1 Service und Qualität Unternehmen sind heutzutage oft in einem starken Maße von der Verfügbarkeit ihrer IT Services abhängig. Es wird erwartet, dass die IT nicht nur das Kerngeschäft des Unternehmens unterstützt, sondern auch einen Beitrag zum Wettbewerbsvorteil leistet. Die IT kann beispielsweise den Einsatz neuer Technologien ermöglichen, wodurch dem Unternehmen neue Marktchancen eröffnet werden. Letztendlich soll die IT helfen, die Zielsetzung des gesamten Vorhabens zu verwirklichen. Sie muss daher in der Lage sein, flexibel auf den sich im Laufe der Zeit ändernden Bedarf an IT Services zu reagieren. Anbieter von IT Services können es sich eigentlich nicht erlauben, ihren Fokus nur auf die Technik und ihre eigene interne Organisation zu beschränken. Sie müssen sich darüber hinaus auch mit der Qualität ihrer Service auseinandersetzen und ein gutes Kundenverhältnis pflegen. Dabei unterscheiden sich die Qualitätsaspekte eines Produktes von denen eines Service. Wenn wir beispielsweise ein Produkt erwerben wollen, untersuchen wir es für gewöhnlich auf seine Eigenschaften hin: Ist die Optik ansprechend? Sind der praktische Nutzen und die benötigte Funktionalität gegeben? Wie ist die Verarbeitungsqualität? Und schließlich: Ist das Preis- Leistungs-Verhältnis akzeptabel für mich, bin ich also bereit, den vom Anbieter verlangten Preis zu zahlen? Bei einem Produkt, das bereits fertig im Laden steht, haben wir als Kunde keinen Einfluss mehr auf seine Qualität; die Ware hat in dieser Form die Fabrik verlassen. Wir gehen davon aus, dass der Hersteller bemüht ist, eine relativ konstante Qualität zu liefern, indem er die Produktionsbedingungen sowie den eigentlichen Produktionsprozess gründlich überwacht. Für den Abnehmer des Produktes gibt es aber in der Regel keinerlei Transparenz. Allerdings bleibt meistens noch die Möglichkeit, die Kaufentscheidung von einer Reihe von Messkriterien, Standards oder auch Prüfsiegeln abhängig zu machen. Bei dem Lebenszyklus eines Produktes sind die Phasen Herstellung, Vertrieb und Gebrauch daher völlig getrennt voneinander zu betrachten. 15

17 2 IT SERVICE MANAGEMENT: EINE BEGRIFFSBESTIMMUNG Bei Services besteht eine grundsätzlich andere Korrelation. Services kommen in Interaktion zwischen Erbringer und Abnehmer bzw. Kunde zustande. Die Qualität eines Service kann nicht im Voraus beurteilt werden. Eine Bewertung ist erst nach der Erbringung möglich. Zudem ist die Qualität eines Service stark von dem Verhältnis zwischen Anbieter und Kunde abhängig. Anders als bei einem Herstellungsprozess können Kunden und Anbieter während der Erbringung noch Einfluss auf den Service nehmen. Wie ein Kunde den Service empfindet und was der Dienstleister glaubt zu liefern, hängt in erheblichem Maße von den persönlichen (und damit häufig subjektiven) Eindrücken sowie den bestehenden Erwartungen ab. Der Serviceprozess ist eine Kombination aus Produktion und Verbrauch, an dem Anbieter und Abnehmer gleichzeitig teilnehmen. Bei der Erbringung von Services steht die Wahrnehmung des Kunden im Mittelpunkt. Um die Qualität eines Service zu ermitteln, wird sich der Kunde in den meisten Fällen die folgenden Fragen stellen: Entspricht der Service inhaltlich meinen Erwartungen? Kann ich beim nächsten Mal mit einem ähnlichen Service rechnen? Wird der Service zu vertretbaren Kosten erbracht? Ob der Service den Erwartungen entspricht, hängt nicht allein von der Servicequalität des Anbieters ab, sondern vor allem davon, wie genau der Service zuvor im Dialog mit dem Kunden und somit auf den Kunden abgestimmt wurde. Ein ständiger Dialog mit dem Kunden ist erforderlich, um die Services immer wieder an die Vorstellungen des Kunden angleichen zu können. Deshalb muss dafür gesorgt werden, dass Kunde und Anbieter das gleiche Verständnis über die zu erbringenden Services haben. Beispielsweise kann in einem Restaurant der Gast aus der Speisenkarte den Produktumfang erkennen; der Kellner steht für spezielle Fragen und persönliche Änderungswünsche zur Verfügung. Außerdem informiert der Kellner über aktuelle Tagesangebote oder macht Menüvorschläge für Gäste, die sich nicht recht entscheiden können. Während sich der Gast im Restaurant aufhält, erkundigt sich ein guter Kellner immer wieder danach, ob er mit der bisherigen Leistung zufrieden war und ob er noch weitere Wünsche hat. Der Kellner ist aktiv damit beschäftigt, das Angebot und unsere Nachfrage aufeinander abzustimmen. Seine Erfahrungen mit den Gästen fließen in die Gestaltung des Angebotes mit ein - und er ist im Interesse eines entsprechenden Trinkgeldes bemüht, den Service permanent zu verbessern. Unter der Qualität eines Service ist der Umfang bzw. das Ausmaß zu verstehen, in dem ein Service den Anforderungen und Erwartungen eines Kunden entspricht. Um eine gute Qualität liefern zu können, muss der Anbieter immer wieder von neuem ermitteln, wie der Service aufgenommen wurde und was der Kunde in Zukunft erwartet. Was für den einen Kunden selbstverständlich ist, kann von einem anderen Kunden als außergewöhnlich aufgefasst werden. Was zunächst außergewöhnlich ist, wird für einen Kunden sehr schnell zum Normalfall, da er sich daran gewöhnt hat. Es ist also für den Anbieter also wichtig, die Kundenempfindungen hinsichtlich der Qualität zu beobachten. Nur dann kann er entscheiden, ob zum Beispiel sein Service angepasst, der Kunde besser informiert oder der Preis korrigiert werden muss. Unter Qualität versteht man die Gesamtheit der Eigenschaften und Kennzeichen eines Produkts bzw. eines Service, die zur Erfüllung der festgelegten oder selbstverständlichen Bedürfnisse wichtig ist (ISO-402). 16

18 2 IT SERVICE MANAGEMENT: EINE BEGRIFFSBESTIMMUNG Die aus Sicht des Kunden vertretbaren Kosten ergeben sich aus dessen Erwartungen in Bezug auf Funktionalität und Qualität der Services. Nachdem die Services definiert und festgelegt wurden, besteht der nächste Schritt daher in der Vereinbarung des Preises. Für seine eigene Preiskalkulation muss der Dienstleister zu diesem Zeitpunkt natürlich genau einschätzen können, welche Kosten für ihn entstehen. Außerdem sollte er die marktüblichen Preise für ähnliche Services kennen, um nicht zu sehr am Ziel vorbeizuschießen. Dies kann insbesondere dann problematisch werden, wenn der Kunde sich - zwecks Vergleichsmöglichkeit - Angebote bei Mitbewerbern einholt. Ein Kunde wird mit einem Dienstleister nicht zufrieden sein, wenn dieser zwar ab und zu die Erwartungen übertrifft, in einigen anderen Situationen jedoch unzuverlässig ist. Die Lieferung einer konsistenten Qualität ist einer der wichtigsten, aber auch einer der schwierigsten Aspekte bei der Serviceerbringung. Beim Verständnis dieser Aspekte hilft ein weiteres Beispiel aus der Gastronomie. In einem Restaurant wird dem Einkauf frischer Vorräte große Aufmerksamkeit gewidmet. Aber auch die Köche müssen bei der Verarbeitung der Rohstoffe immer ein qualitativ gleich bleibendes Ergebnis liefern. Es bleibt zu hoffen, dass der Bedienungsstil der Kellner sich nicht allzu stark voneinander unterscheidet. Ein Restaurant bekommt den berühmten dritten Michelin-Stern erst dann, wenn es über einen längeren Zeitraum hinweg dieselbe hohe Qualität unter Beweis stellen konnte. Oftmals gelingt dies allerdings nicht: Es gibt Fluktuationen beim Bedienungspersonal, das Erfolgsrezept währt nicht ewig, und so mancher Küchenchef geht und eröffnet sein eigenes Restaurant. Für die Lieferung einer gleich bleibend hohen Qualität müssen die einzelnen Aktivitäten zudem gut aufeinander abgestimmt sein; je besser und effizienter die Küche arbeitet, umso schneller können die Gäste bewirtet werden. Die Gesamtqualität eines Service ist also das Ergebnis aus den jeweiligen Qualitäten der einzelnen Teilprozesse, aus denen sich der Service zusammensetzt. Diese Teilprozesse bilden eine Servicekette, deren Glieder sich gegenseitig, aber auch die Qualität der Services insgesamt beeinflussen. Dabei ist entscheidend, dass die Qualität eines jeden Prozesses nicht nur ausreichend ist, sondern auch konstant geliefert werden kann Qualitätssicherung Um Produkte oder Services liefern zu können, sind eine Reihe von Aktivitäten notwendig. Die Qualität eines Produkts oder eines Service hängt in hohem Maße davon ab, wie die einzelnen Aktivitäten organisiert sind. Für die Qualitätssteuerung dieser Aktivitäten liefert der Qualitätskreis von Deming (Abb. 2.1) ein einfaches und nützliches Modell. Bei diesem Modell wird vorausgesetzt, dass zur Lieferung einer guten Leistung die folgenden Schritte wiederholt durchgeführt werden müssen: Planen (Plan) - was muss wann getan werden, wer macht das, wie und womit? Ausführen (Do) - die geplanten Aktivitäten werden durchgeführt. Prüfen (Check) - es wird ermittelt, ob die Aktivitäten den Erwartungen entsprechen. Handeln (Act) - aus den Erkenntnissen, die in der Messphase gewonnen wurden, werden Rückschlüsse gezogen, um die Pläne anzugleichen. Für eine korrekte und zeitnahe Steuerung ist es wichtig, dass Aktivitäten in Prozessen organisiert werden, die jeweils eigene Pläne und Messpunkte enthalten. Nicht nur für die einzelnen Aktivitäten, sondern auch für die jeweiligen Prozesse muss klar definiert sein, wer für die Organisation verantwortlich ist und welche Zuständigkeiten es gibt, um Pläne anzugleichen und die Arbeitsweise abzustimmen. 17

19 2 IT SERVICE MANAGEMENT: EINE BEGRIFFSBESTIMMUNG Drehrichtung des Rads D C ITIL ISO-9000 ISO/IEC P A Qualitätssorgfalt Qualitätssteigerung Qualitätssicherung 1 Planen (Plan) 2 Ausführen (D0) 3 Prüfen (Check) 4 Handeln (Act) Abb. 2.1 Qualitätskreis von Deming Die Qualitätssorgfalt liegt in der Verantwortlichkeit aller Mitarbeiter eines Serviceunternehmens. Jeder Mitarbeiter sollte sich darüber im Klaren sein, wie sein Beitrag innerhalb des Betriebes die Qualität der Arbeit der Kollegen beeinflusst und letztlich zum Service als Ganzes beiträgt. Qualitätssorgfalt bedeutet auch die unablässige Suche nach Verbesserungen innerhalb der IT-Organisation sowie die Durchführung von Aktivitäten, die eine Qualitätssteigerung ermöglichen. Die Qualitätssicherung dient dem Management als eine Sache der Unternehmenspolitik. Dazu zählen alle Maßnahmen und Verfahren, mit deren Hilfe sichergestellt werden soll, dass der Service auch weiterhin den Erwartungen des Kunden und den diesbezüglich mit dem Kunden festgelegten Vereinbarungen entspricht. Die Qualitätssicherung sorgt aber auch dafür, dass Verbesserungen, die durch die Qualitätssorgfalt erzielt werden, auch erhalten bleiben. Ein Qualitätssystem umfasst die Organisation der Zuständigkeiten, der Verfahren und der Einrichtungen zur Realisierung der Qualitätssorgfalt. Für die Erstellung, Festlegung, Beurteilung und Verbesserung des Qualitätssystems werden oft die ISO-9000-Normen angewendet. 18

20 2 IT SERVICE MANAGEMENT: EINE BEGRIFFSBESTIMMUNG ISO-9000 als Standard für Qualität: Einige Organisationen verlangen von ihren Anbietern ein ISO oder ISO-9002-Zertifikat. Dieses Zertifikat dient als Nachweis dafür, dass der Anbieter über ein vernünftiges Qualitätssystem verfügt, das regelmäßig im Rahmen eines unabhängigen Audits überprüft wird. ISO ist eine internationale Normungsorganisation. Ein Qualitätssystem, das den ISO-Normen entspricht, gibt den Abnehmern die Sicherheit, dass: - Der Anbieter die erforderlichen Maßnahmen getroffen hat, um die mit den Kunden vereinbarte Qualität liefern zu können. - Die Unternehmensleitung das Qualitätssystem regelmäßig überprüft und anhand interner Audits Maßnahmen ergreift, um das System gegebenenfalls zu verbessern. - Die Verfahren des Anbieters dokumentiert werden und den betroffenen Personen bekannt sind. - Reklamationen von Kunden erfasst, in einem vertretbaren Zeitrahmen behandelt und, falls möglich, zu Verbesserungen des Service führen werden. - Der externe Dienstleister die Verfahren zur Realisierung von Services beherrscht und verbessern kann. Ein ISO-Zertifikat ist keine absolute Garantie für die Qualität des Service, wohl aber ein Nachweis seitens des Anbieters, dass er seine Qualitätssicherung ernst nimmt, und dafür verantwortlich ist. Die neuen ISO-9000-Normen, ISO , rücken noch stärker die Fähigkeit der Organisation, aus Erfahrungen zu lernen und die Qualität ständig zu steigern, in den Mittelpunkt Erwachsene Organisationen Die Erfahrung mit der Verbesserung der Qualität von IT Services hat inzwischen gezeigt, dass eine Beschränkung auf Systematisierung und Festlegung der bereits gängigen Praxis selten ausreicht. Die Ursachen für ein Versagen des Service im Hinblick auf die Anforderungen der Abnehmer liegen oftmals in der Führung der IT-Organisation begründet. Eine bleibende Verbesserung der Qualität setzt eine erwachsene Organisation voraus. Bei der Antwort auf die Frage, ob eine Organisation erwachsen ist, kann das EFQM-Modell (Abb. 2.2) eine wichtige Rolle spielen. Dieses Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) benennt die wichtigsten Schwerpunkte für die Führung einer Organisation. Im EFQM-Modell, das neun Schwerpunkte setzt, lässt sich der Qualitätskreis von Deming erkennen. Die Ergebnisse der Prozesse werden überprüft und aufgrund dieser Beobachtungen Maßnahmen ergriffen (Strategie, Politik). Diese Maßnahmen bilden den Ausgangspunkt für die Planung (u. a. die Einrichtung der Prozesse), deren Umsetzung die gewünschten Ergebnisse liefern soll. 19

21 2 IT SERVICE MANAGEMENT: EINE BEGRIFFSBESTIMMUNG Mitarbeitermanagement Bewertung durch Personal Führung Politik und Strategie Unternehmensergebnisse Prozessmanagement Bewertung durch Kunden Partnerschaften und Mittel Bewertung durch die Gesellschaft Organisation Ergebnisse Abb. 2.2 Das EFQM -Modell Das niederländische Institut für Qualität Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) hat das EFQM-Modell durch eine Abstufung ergänzt. Diese Abstufung gibt Aufschluss über die Fortschritte eines Unternehmens bei dem Streben nach einem Total Quality Management hinsichtlich einzelner Aspekte oder des gesamten Modells. Diese Abstufung umfasst folgende fünf Aspekte: Produktorientiert - Output-orientiert, jeder Mitarbeiter innerhalb der Organisation tut sein Bestes (aber diese Anstrengungen wirken nicht sehr zielgerichtet). Prozessorientiert - alle Leistungen, die eine Organisation erbringt, sind geplant und wiederholbar. Systemorientiert - es findet eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit statt. Kettenorientiert - die Organisation konzentriert sich auf den Wert, den sie zu der Kette zwischen Anbietern zu den Kunden beiträgt. Absolute Qualitätssorgfalt - die Organisation hat das Stadium erreicht, in dem das permanente und ausgewogene Streben nach Verbesserungen zum festen Bestandteil der Unternehmenskultur geworden ist. Die Schwerpunkte des EFQM-Modells lassen sich nun mit den einzelnen Ebenen des Reifegradmodells kombinieren. Anhand von Fragenkatalogen kann für jeden Aspekt ermittelt werden, wie erwachsen die Organisation jeweils ist. Eine solche Beurteilung der Organisation kann sowohl im Rahmen eines internen als auch im Rahmen eines externen Audits durchgeführt werden. Mit Hilfe der Reifegradermittlung kann die Organisation eine Verbesserungsstrategie entwickeln, die ihrerseits wiederum in einen konkreten Plan mündet. In einem solchen Plan kann zum jeweiligen Aspekt angegeben werden, an welcher Stelle und auf welche Weise im kommenden Jahr Verbesserungen am Führungsmodell vorgenommen werden sollten. Wird diese Selbsteinschätzung in Verbindung mit der Planung und Umsetzung von Verbesserungen jährlich wiederholt, schafft die Organisation damit die Voraussetzungen, um ihren Reifegrad kontinuierlich weiterzuentwickeln. Ein großer Vorteil dieser Vorgehensweise besteht darin, dass die Organisationen schrittweise an der Verbesserung ihrer Qualität arbeiten können. Zwischenzeitliche Ergebnisse werden direkt sichtbar, so dass die Unternehmensführung anhand der Organisationsstrategie eventuell erforderliche Kurskorrekturen vornehmen kann. 20

22 2 IT SERVICE MANAGEMENT: EINE BEGRIFFSBESTIMMUNG Neben der EFQM-Methode gibt es zahlreiche weitere Formen so genannter Health Checks und Reifegradbestimmungen, von denen einige hauptsächlich intern ausgerichtet sind. Es sollte berücksichtigt werden, dass die Verbesserung eines Teils der internen Organisation unter Umständen lediglich einen begrenzten Effekt auf das Gesamtergebnis hat, wenn sich zum Beispiel das Verhältnis zu den Kunden nicht bessert, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu wünschen übrig lässt, der Führungsstil mangelhaft bleibt oder Strategie und Politik der Organisation unklar sind. Die Steigerung des Prozessreifegrads ist innerhalb der IT vor allem dank des Capability Maturity Model (CMM) bekannt geworden. Diese Methode für Process Improvement wurde vom Software Engineering Institute (SEI) der Universität Carnegie Mellon entwickelt. Im Mittelpunkt des CMM steht die Verbesserung des Reifegrads der Prozesse für die Entwicklung von Software. Das CMM ist in die folgenden Ebenen unterteilt: Initial - Ad-hoc-Arbeitsweise der Prozesse. Repeatable - die Prozesse sind so ausgerichtet, dass die Qualität des Service prinzipiell wiederholbar ist. Defined - die Prozesse sind dokumentiert, standardisiert und integriert. Managed - die Organisation überprüft die Ergebnisse und steuert so bewusst die Qualität des Service. Optimizing - die Organisation optimiert die Prozesse bewusst, um die Qualität des Service zu steigern, eine neue Technologie anzuwenden oder neue Services zu entwickeln. Seit 2002 hat dieses Stufenmodell einen Nachfolger namens CMMI: CMM Integrated. Dieses neue Modell basiert auf dem bekannten CMM-Ansatz, es enthält aber darüber hinaus ein flexibleres kontinuierliches Reifegradmodell. Auch für das IT Service Management sind Reifegradmodelle entwickelt worden, die sich auf die Reifegradebenen des CMM stützen. Die Entwicklung und Pflege eines Qualitätssystems, das den Normen von ISO-9000 (ISO ) entspricht, kann als Werkzeug betrachtet werden, das die Organisation unterstützt, die angestrebte Reifegradebene systemorientiert (oder auch managed gemäß IT Service CMM) zu erreichen und auch beizubehalten. Schwerpunkte der ISO-Normen bilden die Definition, Beschreibung und Einrichtung von Prozessen. Bei der Ermittlung des Reifegrads der Organisation reicht es jedoch nicht aus, lediglich die Anbieter des Service zu betrachten. Die Reifegradebene des Kunden selbst (Abb. 2.3) spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Wenn innerhalb der Beziehung zwischen Anbieter und Kunde große Unterschiede hinsichtlich des Reifegrads bestehen, kann dies zu Problemen in der Kommunikation sowie zu Abstimmungsschwierigkeiten in Bezug auf die gegenseitige Erwartung führen. Um diese Probleme zu vermeiden empfiehlt es sich daher, die Zusammenarbeit auf einer gemeinsamen Ebene zu beginnen und die Kommunikation gegebenenfalls an eine niedrigere Ebene anzupassen. 21

23 2 IT SERVICE MANAGEMENT: EINE BEGRIFFSBESTIMMUNG Horizontale Kommunikation Reifegrad Fehlkommunikation Fehlkommunikation Reifegrad Geschäft Dienstleister Abb. 2.3 Kommunikation und Reifegradebenen bei Kunde und Anbieter 2.2 Organisation und Politik Die vorhergehenden Abschnitte haben gezeigt, dass die Qualität des Service eng mit der Qualität der Organisation und ihrer Politik verbunden ist. In diesem Abschnitt werden nun wichtige Aspekte im Hinblick auf Organisation und Politik behandelt, die für das Prozessmanagement eine entscheidende Rolle spielen Vision, Ziele und Politik Eine Organisation stellt eine Form der Zusammenarbeit zwischen Menschen dar. Jede Organisation - vom Verein bis hin zu multinationalen Unternehmen - sollte mit ihrer Vision eine Antwort auf die Frage liefern können, weshalb es sich lohnt, gerade innerhalb dieser Organisation zu arbeiten. Eine solche Vision kann beispielsweise sein, Geld mit dem Verkauf von PCs zu verdienen. Damit die Organisation für alle beteiligten Parteien (z.b. Kunden, Investoren, Mitarbeiter) attraktiv ist, muss deutlich herausgestrichen werden, aus welchem Grund ausgerechnet diese Organisation die erste Wahl ist (die beste, die preiswerteste, die passendste). Die Organisation ist also bestrebt, ein gewisses Image aufzubauen (man denke nur an Slogans wie Let s make things better oder You ll never walk alone ). Die Vision einer Organisation kann zum Zwecke ihrer Verbreitung auch in die Form einer Mission oder eines Mission Statement (Abb. 2.4) gebracht werden. Dieses Mission Statement umreißt kurz und prägnant die Ziele einer Organisation sowie die Werte, die es bei der Realisierung dieser Ziele zu berücksichtigen gilt. Die Zielvorgaben der Organisation beschreiben deren angestrebte Ziele im Einzelnen. Klar formulierte Zielsetzungen müssen fünf wesentlichen Kriterien gehorchen: sie müssen Spezifisch, Messbar, Akzeptiert (vereinbart), Realistisch und Terminiert (mit Zeitbezug) sein (SMART). Unter der Politik einer Organisation versteht man die Gesamtheit der Entscheidungen und Maßnahmen, die getroffen werden, um die Zielsetzungen zu konkretisieren und auch zu realisieren. Im Rahmen ihrer Politik setzt eine Organisation im Laufe der Zeit (in Abhängigkeit von den jeweiligen Umständen) die Prioritäten bezüglich dieser Zielsetzungen fest und entscheidet über die Art und Weise, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Je klarer die Politik der Organisation für alle beteiligten Parteien ist, desto weniger Richtlinien werden für die Mitarbeiter im Hinblick auf deren Aufgaben und Tätigkeiten erforderlich sein. Anstelle von detailliert beschriebenen Vorgehensweisen können die Mitarbeiter dann die Politik als Richtlinie für ihre Handlungen heranziehen. Eine klar formulierte Politik trägt zu einer flexibleren Organisation bei, weil alle Ebenen innerhalb der Organisation schneller auf sich ändernde Umstände reagieren können. 22

24 2 IT SERVICE MANAGEMENT: EINE BEGRIFFSBESTIMMUNG Vision Mission und Zielvorgaben Politik - Zeit Planung - Quantität - Qualität - Kosten und Erträge Überprüfen und anpassen Aufgaben und Aktionen Ausführen Abb. 2.4 Vision, Ziele und Politik Um eine Politik in konkrete Aktivitäten umzusetzen, ist eine Planung notwendig. Pläne enthalten oft eine zeitliche Abstufung, um Mess- und Prüfpunkte entstehen zu lassen. Anhand der Prüfpunkte können Fortschritte ermittelt werden. Auf der Basis der Politik werden beispielsweise Jahresplanungen erstellt, denen eine Kalkulation der Kosten zugrunde liegt. Jahrespläne können in Planungen für Abteilungen, Quartalsplanungen oder Projektplanungen untergliedert werden. In den jeweiligen Plänen finden sich einige feste Elemente wieder: eine zeitliche Abstufung für die Aktivitäten, die erforderlichen Ressourcen sowie die Vereinbarungen über Qualität und Quantität der zu liefernden Produkte oder der zu erbringenden Services. Für die Ausführung der geplanten Aktivitäten werden die einzelnen Aktionen umrissen, die den Mitarbeitern oder externen Organisationen als Aufgaben zugewiesen bzw. übertragen werden. Bei der Umsetzung der Mission besteht allerdings das Risiko, dass nach einiger Zeit die Mission, die Zielsetzung oder die Politik aus dem Fokus gerät. Daher ist es wichtig, dass man in den verschiedenen Phasen überprüft, ob sich die Organisation noch auf dem richtigen Kurs befindet und ob nötigenfalls eine Korrektur vorzunehmen ist. In diesem Zusammenhang ist also zu ermitteln, ob sowohl die Organisationen als auch die einzelnen Prozesse ihre Ziele erreichen. Zu diesem Zweck stehen unterschiedliche (Mess- und Prüf-)Methoden zur Verfügung, von denen die gängigste die Balanced Score Card (BSC) ist. Im Rahmen der BSC-Methode werden aus den Zielen der Organisation oder der Prozesse so genannte Critical Success Factors (kritische Erfolgsfaktoren, CSF) abgeleitet und für eine Reihe von Schwerpunkten (Perspektiven) bestimmt: Kunde/Markt, (Unternehmens-)Prozesse, Personal/Innovation und Finanzen. Im Anschluss daran werden die Key Performance Indikatoren (KPI oder quantitative Leistungsindikatoren) ermittelt, mit deren Hilfe man feststellen kann, ob die CSFs gemäß der vereinbarten Norm erreicht werden. Gegebenenfalls können die KPIs noch detaillierter in einzelne Performance Indicators (PI) unterteilt werden. 23

25 2. IT SERVICE MANAGEMENT: EINE BEGRIFFSBESTIMMUNG Quantitative Leistungsindikatoren oder KPI (Key Performance Indikatoren) sind Variablen, anhand derer man den Fortschritt hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation ermitteln kann. Das Ergebnis der Messungen und der veränderten Umstände kann Anpassungen zur Folge haben, und zwar von Prozessen, Aufgaben, Plänen, der Politik und sogar von Zielsetzungen, Mission oder Vision der Organisation. Je erwachsener die Organisation ist, umso bewusster wird sie mit solchen Anpassungen umgehen. In den Fällen, in denen die IT-Organisation das Unternehmensinteresse unterstützt, werden die Zielsetzungen der IT-Organisation aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Ziel der IT- Organisation kann zum Beispiel sein, zum Wettbewerbsvorteil des Unternehmens beizutragen. Auf dieser Grundlage werden die spezifischen Zielsetzungen der IT-Organisation ausgearbeitet. Je nach Art des Unternehmens können dann für die IT-Organisation Ziele hinsichtlich Sicherheit, Erreichbarkeit, Reaktionsgeschwindigkeit, Fortschrittlichkeit usw. formuliert werden Der Planungshorizont Für Politik und Planung einer IT-Organisation ist es wichtig, die Zusammenhänge zwischen den Planungen des Unternehmens, den Anwendungssystemen und der technischen Infrastruktur immer wieder zu betrachten. Nur so lässt sich auf Änderungen im Bedarfsfall adäquat reagieren. Die IT-Organisation eines Unternehmens muss also in der Planung von Netzwerk und Anwendungen die Pläne des Unternehmens berücksichtigen. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass das Unternehmen über genau die IT-Infrastruktur verfügt, die zum Erreichen der unternehmerischen Ziele erforderlich ist. Abb. 2.5 zeigt die Beziehung zwischen den verschiedenen Planungen. 1 Jahr Business Anwendungen Technische Infrastruktur Zeit Abb. 2.5 Der Planungshorizont Die technische Infrastruktur erfordert die längste Planungszeit. Sie weist aufgrund ihrer unterstützenden Rolle weniger direkte Verknüpfungen mit dem Inhalt der geschäftlichen Aktivitäten auf. Die Tatsache, dass Anwendungen und Unternehmen von der technischen Infrastruktur abhängig sind, begrenzt die Geschwindigkeit, mit der Anpassungen durchgeführt werden können. Zudem macht die technische Infrastruktur erhebliche Investitionen erforderlich, in deren Rahmen auch die Abschreibungszeiträume berücksichtigt werden müssen. Für Anwendungen gelten kürzere Planungszeiträume. Sie werden für spezifische geschäftliche Zwecke entworfen und implementiert. Die Lebenszyklusplanung von Anwendungen geht in 24