Professionelles Projektmanagement in der Praxis. Veranstaltung 6 - Teil 1 ( ):

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1 Professionelles Projekt-Management in der Praxis Veranstaltung 6 - Teil 1 ( ): Prof. Dr. Phuoc Tran-Gia, FB Informatik, Prof. Dr. Margit Meyer, FB Wirtschaftswissenschaften, Dr. Harald Wehnes, AOK Bayern Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 1

2 Agenda (Vorlesung ) Organisatorisches Hinweise zur Abschlußpräsentation am und zur Projekt-/Produktdokumentation (Papier/CD) Projektorganisation Referat Projektportfolio-Management Faktor Mensch in der Projektarbeit Berichte der PL zur Übung 5: Teams 2 und 4 Projektkommunikation Referat Projektmanagement mit projectplace.de Risikomanagement in Projekten Bericht des PL zur Übung 5: Team 5 Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 2

3 Organisatorisches Termine für die Vorträge (Präsentationen und Referate): Datum Aufgabe Team 1 Team 2 Team Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 3 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team V /V V V V V V AP Alle 5 Aufgaben zur Vorlesung Alle Referate zu aktuellen PM-Themen Videoaufzeichnungen der Vorträge vom können im direkten Anschluss an die Vorlesung angesehen werden: im Video-Lab des Lehrstuhls III 7

4 Abschlußpräsentation und Projektdokumentation (1) 1. Abschlußpräsentation: Projektverlauf mit den wichtigsten Zwischenergebnissen» Projektidee mit Nutzwertanalyse» Projektauftrag (Ziele,...)» Projektplanung (PSP, Zeit-, Ressourcen- und Kostenplanung)» Projektdurchführung (MTA, Besonderheiten) Produktvorführung» Vorstellung der wichtigsten Funktionalitäten» Technische Anmerkungen / Besonderheiten Projektnachbetrachtung (letzte Jour fixe-sitzung)» Vergleich: geschätzter Aufwand geplanter Aufwand» Erfahrungsberichte: Teamarbeit und MS Project 2002» Lessons learned für Ihre Folgeprojekte Was hat sich besonderes bewährt? Was sollte bei einem ähnlichen Projekt das nächste mal anders gemacht werden? Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 4

5 Abschlußpräsentation und Projektdokumentation (2) 2. Projektdokumentation: gedruckte Papierversion Deckblatt (Muster s. Homepage), Inhaltsverzeichnis Zielsetzung und Projektidee: Vorgehensmodell, Kreativitätstechniken Projektauftrag: Nutzwertanalyse und Projektauftrag Projektplanung: PSP, Arbeitspakete, Zeit-, Ressourcen- und Kostenplan Projektdurchführung: MTA und Durchführungsstand-Darstellungen aus MS Project (KW 25) Projektnachbetrachtung» Vergleich: geschätzter geplanter Aufwand (APs, einzelne Mitarbeiter, Gesamt)» Erfahrungsbericht zur Teamarbeit + Project» Lessons learned für Folgeprojekte Produktbeschreibung» Benutzerschnittstelle, Installationshinweise Anlagen» Alle Jour fixe Wochenprotokolle 3. Projekt-CD-ROM» Unterschriebene Arbeitszeitprotokolle (Mai + Juni 2003) aller Teammitglieder Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 5 Projektdokumentation Produkt

6 Abschlußpräsentation und Projektdokumentation (3) : Mail mit Präsentation Abschluss-Team_x.ppt Arbeitszeiterfassungsformulare für Juni 2003 Team_x-Juni-Name-Vorname.xls (alle Teammitglieder) (letzte Vorlesung): Präsentation (Projekt, Produkt, Erfahrungen) Abgabe» Projektdokumentation: gedruckte Papierversion» Projekt-CD (Produkte und Projektdokumentation) Formale Abnahme* Schein *) ggf. Nacharbeiten erforderlich Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 6

7 Agenda Projektorganisation Projektmanagement in Unternehmen Projektportfolio eines Unternehmens Projektorganisationsformen Reine Projektorganisation Einfluß-Projektorganisation Matrix-Projektorganisation Aufgabenträger der Projektorganisation Lenkungsausschuß (Steuerungsgremium) Projekt-Office / Projektbüro Projektleiter Projektcontroller Projektteam Referat 7: Projektportfolio-Management Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 7

8 Projektmanagement-Strategie in Unternehmen Grundsätzliche Strategien für Projektmanagement in Unternehmen: Keine unternehmensweite PM-Strategie Gremium für gemeinsame Priorisierung und Multi-Projekt-Berichtswesen Integrierte Gesamtbehandlung aller Vorhaben (Programme und Projekte) Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 8

9 Keine unternehmensweite PM-Strategie Alle Projekte werden unabhängig voneinander (in den jeweiligen Fachressorts) durchgeführt Ggf. Unternehmensrichtlinien zur einheitlichen Projektabwicklung (Projekt-Management-Guide (PMG)) + - Gemeinschaftsaufgaben bleiben auf der Strecke Ressourcenkonflikte Schwierige Schnittstellen Unplanbare Gesamtresultate Schnell Unkompliziert Kein Overhead für Projekt-übergreifende Administration Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 9

10 Gemeinsam priorisieren, einzeln durchführen Ein Priorisierungsgremium ist eingerichtet. Dieses nimmt die Projektauswahl unter Abwägung von Prioritäten und der zur Verfügung stehenden Ressourcen vor Projektdurchführung erfolgt in getrennten, selbständigen Projekten ohne definierte Schnittstellen + - Die richtigen Projekte werden gemacht Sinnvoller Ressourcen- Einsatz Konzentration auf Projekte mit hoher Priorität Keine übergreifende Betrachtung wichtiger Projektbestandteile Schnittstellenproblematik während der Implementierung Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 10

11 Integrierte Gesamtbehandlung Ein Priorisierungsgremium nimmt die Projektauswahl unter Abwägung von Prioritäten und der zur Verfügung stehenden Ressourcen vor Die Einzelpläne werden zu einem Gesamtplan zusammengefasst Auch die Ressourcenplanung erfolgt gesamtheitlich Die richtigen Projekte werden gemacht Optimaler Ressourcen- Einsatz in allen Phasen + - Zusätzlicher Verwaltungsoverhead Gesamtsteuerung ist hochkomplex Völliges Umdenken gegenüber bisheriger Praxis schwer in Organisationen durchsetzbar Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 11

12 Beispiel: Integrierte Gesamtbehandlung Gesamtvorstand Endgültige Entscheidung über Projektpriorisierung Ressourcengenehmigung Projektbüro Priorisierungsgremium Entgegennahme der Projektvorschläge Projektportfolio erstellen Controlling der Fortschritte in den Einzelprojekten Vorbereitung von Vorstandsentscheidungen Entscheidung zu Vorstudien Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3... Projekt n Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 12

13 Gesamtvorstand Priorisierungsgremium Projektbüro Priorisierungsgremium Aufgaben Vorschläge für die Priorisierung der Projekte an den Vorstand Regelmäßige Statusberichte an den Vorstand Entscheidung über Aufträge zu Vorstudien Entscheidung über die Durchführung kleinerer Projekte Besetzung Leiter der wichtigsten Ressorts (z.b. Grundsatzabteilung, IT, Leistungsmanagement, Vertrieb, Organisation, AOK-Direktoren) Leiter des Projektbüros (Moderation) Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3... Projekt n Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 13

14 Projektbüro (Projektoffice) Aufgaben Unterstützung des Priorisierungsgremiums» Entgegennahme von Projektvorschlägen Projektbüro» Formale Hilfestellung für die Erstellung von Projektvorschlägen» Projektpläne auf Vollständigkeit prüfen (Planungsmethode, inhaltliche Plausibilität)» Erkennen und Aufzeigen von Themen- bzw. Ressourcenüberschneidungen Steuerungsaufgaben» Ressourcenverwaltung» Vermittler bei Konflikten zwischen Projekt und Linie» Information der betroffenen Geschäftsbereiche (nach Priorisierung) Besetzung abhängig von Unternehmensgröße und Projektzahl (AOK Bayern: 2,0 PJ) Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 14 Projekt 1 Gesamtvorstand Priorisierungsgremium Projekt 2 Projekt 3... Proje n

15 Projektpriorisierung: Kriterien Kriterien zur Beurteilung von Einzelprojekten Bewertungskriterien Nutzen/ Aufwand Strategische Relevanz Güte der Projektplanung Projektgröße Dringlichkeit Zeitpunkt des Nutzens Technologische / fachliche Komplexität Bedeutung Auswirkungen auf Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens Unterstützung der Unternehmensstrategie Maß für Projektrisiko Maß für Bedeutung Bewertung der Notwendigkeit des Projektes Schnelligkeit des möglichen Nutzeneintritts Maß für Projektrisiko Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 15

16 Projektpriorisierung: Bewertung Bewertungsvariablen werden zu zwei Dimensionen zusammengefasst: Notwendigkeit Bewertungsvariable Gewichtung 1.1 Strategische 3 Bedeutung 1.2 Dringlichkeit Eintritt des 1 Nutzens Gesamtwert 1 Nutzen Bewertungsvariable Gewichtung 2.1 Nutzen/Aufwand Güte der Projekt- 3 planung 2.3 Projektgröße 1 (TDM, PJ) 2.4 Technologische/ 1 fachl. Komplexität Gesamtwert 2 Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 16

17 Projektportfolio Bewertungsmatrix Kriterium Gewichtung Projekt 1 Projekt 2 Projekt Strategische Bedeutung Dringlichkeit 1.3 Eintritt des Nutzens Notwendigkeit 2.1 Nutzen/ Aufwand hoch Nutzen hohe Priorität 2.2 Planungsgüte 2.3 Projektgröße niedrig niedrige Priorität 2.4 Komplexität Nutzen niedrig Notwendigkeit hoch Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 17

18 Projektmanagement-Guide (PMG) PMG dient zur unternehmensweit einheitlichen Durchführung von Projekten Standardisierung der Projektprozesse Höhere Qualität durch einheitliches und methodisches Arbeiten Mehr Qualität durch integrierte Qualitätssicherungsmaßnahmen Höhere Transparenz und klare Steuerungsmöglichkeiten Risiken werden besser erkennbar Fehlentwicklungen werden früher erkennbar Baukasten mit Anleitungen Phasenmodellen für verschiedene Projektarten Formularvorlagen PM Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 18

19 Beispiel: AOK-PMG Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 19

20 Projektorganisation (DIN ) Unter Projektorganisation versteht man nach DIN : Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 20

21 Warum eigene Projektorganisation? Bestehende Linienorganisationen ungeeignet Ideal für die Erfüllung regelmäßig wiederkehrender bekannter (meist fachorientierter) Geschäftsvorfälle Aber in der Regel ungeeignet für die Durchführung von Projekten Fehlende Flexibilität für rasche Reaktion auf Probleme und Änderungserfordernisse Vorteile einer eigenen Projektorganisation Klare Führungsverantwortung und Entscheidungskompetenzen des Projektleiters für eine effektive Projektdurchführung Hohe Identifikation des Projektteams mit dem Projekt Konflikte müssen nicht über die Hierarchien der Linienorganisation ausgetragen werden Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 21

22 Projektorganisationsformen Grundformen Reine Projektorganisation Geeignet für große Projekte (umfangreich, komplex und langfristig) Matrix-Projektorganisation Geeignet für mittlere Projekte Stabs- oder Einfluß-Projektorganisation Geeignet für kleinere Projekte (mit geringer Komplexität und geringem Risiko) Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 22

23 Reine Projektorganisation Geschäftsleitung Geschäftsbereich F&E Geschäftsbereich Vertrieb Geschäftsbereich Personal Projekt 1 Projekt n Die Projekte ergänzen die Linienorganisation - als eigenständige, temporäre Organisationseinheiten - Projektleiter hat fachliche und disziplinäre Leitung des Projektteams Projektmitarbeiter sind von ihren Linienarbeiten entbunden und arbeiten ausschließlich für das Projekt Vorteile Verantwortung ist eindeutig geregelt Starke Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt Hohe Motivation Nachteile Schwierige Akquirierung der Projektmitarbeiter Wiedereingliederung der Mitarbeiter am Ende des Projektes problematisch Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 23

24 Stabs- oder Einfluß-Organisation Geschäftsleitung Projekt 1 Projekt n Geschäftsbereich F&E Geschäftsbereich Vertrieb Geschäftsbereich Personal Projektmanagement durch Koordination Projektleiter in Stabsfunktion ergänzen die (unveränderte) Linienorganisation - ohne Entscheidungs- und Weisungsbefugnis Projektleiter hat nur koordinierende und beratende Funktion Vorteile Geringe organisatorische Veränderungen Hohe personelle Flexibilität Kommunikation mit Fachabteilung bleibt erhalten Nachteile Keine klare Verantwortlichkeit Fehlende Autorität des PLs Hohes Konfliktpotential Fehlender Teamgeist Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 24

25 Matrix-Projektorganisation Geschäftsleitung Projekt 1 Projekt 2 Geschäftsbereich F&E Geschäftsbereich Vertrieb Geschäftsbereich Personal Funktionsbezogene Anweisungen Projektbezogene Anweisungen Mischform von reiner Projektorganisation und Einflußorganisation Projektleiter ist für die Dauer des Projekte aus der Linie herausgelöst Projektmitarbeiter arbeiten für das Projekt und die Linie Vorteile Projektverantwortung durch PL Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter Flexibler Personaleinsatz Nachteile Mitarbeiter ist Diener 2 er Herren Konfliktpotential Linie/Projekt Hoher Koordinationsaufwand Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 25

26 Beispiel: Korfu-Phase I Lenkungsausschuß Herr N., Herr O., AOK-Direktoren: Herr S., Herr V., Herr W., Herr P., GPR Projektleitung Systemmanagement Projekt- Controller Workstations inkl. Anwendungen Server inkl. Anwendungen Terminalserver inkl. Anwendungen Active Directory Exchange 2000 Schulung & Kommunikation IT-Sicherheit & W2K Kernteam: Projektleitung, Teilprojektleiter, Projektcontroller Projektmitarbeiter: Kernteam und alle MitarbeiterInnen der Teilprojekte Projektbeteiligte: Alle sonstigen MitarbeiterInnen, die zeitweise Projektaufgaben übernehmen Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 26

27 Beispiel: Korfu-Phase II Lenkungsausschuß Herr N., Herr O., AOK-Direktoren: Herr S., Herr V., Herr W., Herr P., GPR WAN/RZ Projektleitung Projekt- Controller Server- Logistik Systemmanagement Schulung & Kommunikation Migrations- Team 1 Migrations- Team 2 Migrations- Team 3 Migrations- Team 4 Migrations- Team DLZ Migrationsteam Großkassen Kernteam: Projektleitung, ML, TML, Projektcontroller 6 Rollout-Teams: 4 regionale Teams, 1x DLZ, 1x Großkassen Projektmitarbeiter: Kernteam und alle MitarbeiterInnen der Teilprojekte Projektbeteiligte: Alle sonstigen MitarbeiterInnen, die zeitweise Projektaufgaben übernehmen Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 27

28 Lenkungsausschuss Lenkungsausschuss (LA) Projektleiter (PL) Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 2 Steuerungsgremium, das die wesentlichen Entscheidungen im Projektverlauf trifft: Erteilung des Projektauftrages Definition der Projektziele Prüfung/Abnahme der Phasenergebnisse Prüfung/Abnahme der Projektstatusberichte Entscheidung über Änderungsanträge Unterstützung und Beratung des Projektleiters Besetzung Verantwortungsträger aus den Benutzerkreisen Auftraggeber bzw. Interessenvertreter des Auftraggebers... Mitarbeiter n Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 28

29 Projektteam PL Ständige Mitarbeiter Zeitweilige Mitarbeiter Externe Mitarbeiter, Eventuell sporadisch tätige Berater Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 29

30 Projektleiter Verantwortung Projektrealisierung entsprechend der festgelegten Ziele Koordination der Projektbeteiligten Aufgaben Klärung der Projektzielsetzung Erstellung des Projektauftrags und Abstimmung mit Auftraggeber Beschaffung der erforderlichen Ressourcen Bildung des Projektteams Projekt-Planung, -Überwachung und Steuerung bezüglich Termine, Qualität und Kosten Führung und Motivation des Projektteams Sicherstellung der Projektkommunikation Vertretung des Projektes nach innen und nach außen Erfolgreicher Projektabschluss, Abschlußpräsentation Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 30

31 Anforderungen an Projektleiter Führungsanforderungen Führungskompetenz» Hohe soziale Qualifikation» Kooperativer Arbeitsstil mit hoher Delegationsfähigkeit» Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsfähigkeit Fundiertes Methodenwissen» Methoden-Know How im Projektmanagement» Kreativitäts-Techniken, Problemlösungstechniken» Organisationstalent Umfangreiches Fachwissen» Fachlicher Überblick erforderlich» Detailwissen weniger wichtig» Gute Unternehmenskenntnisse Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 31

32 Teilprojekte, Teilprojektleiter Teilprojekte (TP) werden gebildet, wenn das Projektteam zu groß wird (in der Regel ab 7 Mitarbeitern) kleine funktionsgerichtete Arbeitsgruppe Teilprojektleiter (TPL) verantwortlich für ihre Teilprojekte erstellen Projektpläne für TP dem Projektleiter unterstellt Kernteam = Erweiterte Projektleitung Projektleiter Teilprojektleiter Projektcontroller Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 32

33 Projektmitarbeiter Für die Dauer des Projektes aus der Linie ganz bzw. teilweise herausgelöst dem PL bzw. TPL unterstellt Aufgaben Termingerechte Abarbeitung der Arbeitspakete (APs) Regelmäßige Berichte über Fortschritt der APs, Zeitaufwände und Prognosen Einforderung von Entscheidungen! Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 33

34 Projektcontroller Carl Controlletti Hauptaufgaben Projektfortschrittsüberwachung» Kosten-Controlling» Personal-Controlling» Ressourcen-Controlling» Termin-Controlling Ansprechpartner für Projektbüro Controlling-Berichte» Statussitzungen» LA-Sitzungen Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 34

35 Referat 7: Projektportfolio-Management Eine systematische und strategische Projekt- Portfolioplanung ermöglicht es den Unternehmen, sich auf die unternehmensrelevanten Projekte zu konzentrieren Vortragsinhalt: Prozess der Portfolioplanung Arbeitsmaterial: Stefan Weller: Mit der Portfolioplanung sich auf die wesentlichen Unternehmensziele konzentrieren ; Projektmagazin 24/2001 Link: artemispm.de Termin: Prof. Dr. P. Tran-Gia V 6.1 / 35