(unternehmensübergreifendes Supply Chain Management)

Transkript

1 Lexikonbeitrag Das Thema Supply Chain Management (SCM) hat in den letzten Jahren Theoretiker, Softwareentwickler und Beratungsunternehmen beschäftigt und zu einer Fülle von Veröffentlichungen geführt, in denen Supply Chain Management als Wunderwaffe gefeiert wird. Die Begriffe Integration und Ganzheitlichkeit haben Hochkonjunktur von wenigen Beispielen abgesehen, klaffen Wunsch und Wirklichkeit im Supply Chain Management in der Praxis jedoch noch auseinander. Die schleppende Umsetzung des SCM in der Praxis ist vielleicht auch darauf zurückzuführen, dass die Wie-Fragen in den einschlägigen Veröffentlichungen nicht aufgeworfen oder nicht deutlich genug beantwortet werden: Wie stellen wir fest, ob wir Supply Chain Management brauchen? Kann man Supply Chain Management auch partiell umsetzen? Wie kann die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Produktionsplanung und Einkauf verbessert werden? Wie können die Bestände in der logistischen Kette gesenkt werden, ohne den Lieferservice zu beeinträchtigen? Wie können wir die logistischen Probleme der explodierenden Variantenvielfalt bewältigen? Bevor diese und andere frequently asked questions beantwortet werden, soll zunächst ein grundlegendes Verständnis für das Managementkonzept Supply Chain Management geschaffen werden: Supply Chain Management hat die Aufgabe, den Materialfluss in, durch und aus dem Unternehmen und die zugehörigen administrativen Informations- und Koordinationsprozesse so zu gestalten und zu betreiben, dass eine fehlerfreie, störungsrobuste, schnelle und effiziente Versorgung des Endkunden gewährleistet ist. 5

2 Koordiniertes Denken und Handeln innerhalb des Unternehmens soll funktionsorientiertes Denken und Handeln ablösen, das dadurch gekennzeichnet ist, dass der Entscheidungsträger nur die Vor- und Nachteile wahrnimmt und bei seiner Entscheidung berücksichtigt, für die er unmittelbar zur Verantwortung gezogen wird. Die konventionelle Abstimmung der betrieblichen logistischen Kette betrachtet die Absatzprognose bzw. den Kundenauftrag als Auslöser des order-topayment-prozesses. Dass Prognosen aus verschiedenen Gründen falsch und der Kundenauftrag Terminengpässe in der Fertigung oder im Einkauf verursacht, wird in den herrschenden Denk- und Machtstrukturen als unveränderlich hingenommen. Dass knappe Kapazität und Engpassmaterial für C-Kunden und -Produkte verwendet werden, ist an der Tagesordnung. Dass der Einkauf Bestellaufträge beschleunigen muss, um Belastungsanpassungen möglich zu machen, die von der Produktionsplanung kurzfristig entschieden werden, darf vom Einkauf nicht in Frage gestellt werden. Die optimale Gestaltung des betrieblichen Material- und Informationsflusses reicht nicht aus, wenn ehrgeizige Lieferserviceziele erreicht werden sollen und wenn Lieferservice und Kosten gleichermaßen die Wettbewerbsfähigkeit bestimmen. Das ganzheitliche Denken muss hier auf die gesamte logistische Kette ausgedehnt werden (unternehmensübergreifendes Supply Chain Management), um gegenüber dem Endkunden einen Lieferservice zu Kosten anbieten zu können, die hinsichtlich der Gesamtkosten aller Mitglieder des logistischen Kanals minimal sind. Statt Lösungen zu suchen und umzusetzen, die nur aus der Sicht des einzelnen Mitglieds der Supply Chain optimal sind, müssen Lösungen gefunden werden, die aus Sicht der gesamten überbetrieblichen Wertschöpfungskette optimal sind. Statt die Beziehung zum Lieferanten als Nullsummen-Spiel aufzufassen und die Beziehung nach dem Konfrontationsmodell zu gestalten und mit dem Partner in der Supply Chain fortwährend um kurzfristige Vorteile zu ringen, soll die Zusammenarbeit als Win- Win-Spiel verstanden werden. Das bedeutet, dass in Kooperation mit dem Lieferanten Lösungen gesucht werden, die nicht beabsichtigen, Kosten auf den schwächeren Partner abzuwälzen, sondern Aufgaben und Kosten auf die Stufe der logistischen Kette zu verlagern, die das optimale Kosten-Leistungsverhältnis aufweist. Supply Chain Management wird in der Literatur mit einem Staffellauf verglichen (vgl. Abb. 0.3). Die Läufer der Staffelmannschaft bilden die Fertigungsstufen bzw. Lieferanten, das Staffelholz ist der Kundenauftrag, der ins Ziel, zum Kunden, zu bringen ist. Der Trainer der Staffelmannschaft erzielt zunächst Erfolge dadurch, dass schnelle Läufer ausgesucht werden und jeder Läufer durch Einzeltraining seine individuelle Leistung steigert. Im Wettbewerb der Staffelmannschaften ist jedoch nicht nur die Leistung der einzelnen Läufer von Bedeutung. Weitere Leistungssteigerungen der Mannschaft sind erzielbar, wenn die Übergabe des Staffel- 7

3 Zulieferernetzwerk Unternehmen Vertriebsnetzwerk Rohstoffgewinnung Auftragsabwicklung A 1 A A n Endkunden Informationsstrom Güterstrom Geldstrom Abb. 0.1: Supply Chain (Quelle: Corsten, D., Gabriel, C.(2002) S. 13) Supply Chain Management bietet Ansätze, Leistungsverbesserungen und Kostensenkungen gleichzeitig zu erreichen (vgl. Abb. 0.2): Supply Chain Management fordert ganzheitliches Denken und Handeln. Die ganzheitliche Sichtweise kann auf die Produkte, Prozesse, Geschäftsbereiche und Standorte innerhalb eines Unternehmens angewendet werden (unternehmensinternes Supply Chain Management) oder auf die gesamte Supply Chain, die idealtypisch vom ersten Vorlieferanten bis zum Finalkunden reicht (unternehmensübergreifendes Supply Chain Management). 6 Erwartungen an Supply Chain Management Verbesserung der Termintreue und des Lieferbereitschaftsgrades Verkürzung der Produktentwicklungszeit (time-to-market) Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeit (time-to-customer) Reduzierung der Bestände entlang der Supply Chain Verbesserung der Reaktionsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit der Supply Chain Nutzung von Synergieeffekten durch Bündelung und verbesserte Abstimmung von Produktions-, Bestell- und Transportaufträgen Steigerung des Kapazitätsnutzungsgrades Verbesserung der Prognosegenauigkeit Abb. 0.2: Erwartungen an Supply Chain Management

4 holzes perfektioniert wird. Der Trainer der Staffelmannschaft hat die Aufgabe, zu untersuchen, welche Probleme bei der Übergabe des Staffelholzes auftreten und wie diese Probleme vermieden werden können (der Läufer verliert bei der Übergabe das Holz, der Läufer läuft zu schnell oder zu langsam, der Läufer ist nicht bereit zur Übergabe ). Auftrag Ziel Vorlieferant Lieferant Hersteller Kunde Abb. 0.3: Supply Chain Management als Staffellauf Wie der Trainer der Staffelmannschaft fokussiert Supply Chain Management nicht die Einzelleistungen und die dort zu erzielenden Verbesserungspotenziale. Es sucht Schwächen an den Schnittstellen zwischen Funktionsträgern, Fertigungsstufen und Unternehmen. In der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, Fertigungsstufen und Mitarbeitern der Prozessketten werden Ausprägungen und Ursachen für Verschwendung sowie für Verzögerungen und Fehler in der Auftragsabwicklung gesucht. Dabei stößt das SCM auf Verschwendung durch doppelte Prüfungen und Bestände, durch Puffer in Kapazitäten, Durchlaufzeiten und Beständen wegen Informationsdefiziten und Misstrauen, durch unausgelastete Transportkapazitäten wegen fehlender Abstimmung zwischen Produktionsplanung und Versanddisposition u.a. Supply Chain Management fordert eine veränderte Problemwahrnehmung: SCM nimmt Lieferverzögerungen, nicht-spezifikationsgerechtes Material, hohe Rüstkosten, Schwankungen und Ungewissheit der Nachfrage nicht schicksalsergeben als Datum hin und stellt sich durch Puffer in den Beständen, Durchlaufzeiten und Kapazitäten auf diese Unwägbarkeiten und Rahmenbedingungen ein. Ganz im Gegenteil sucht SCM nach Möglichkeiten, diese Puffer zu vermeiden. Während der Trainer die Übergabe des Staffelholzes als zentrales Problem und Handlungsfeld einer Leistungssteigerung erkennt, erzielen Supply Chain Manager durch vorauseilende Information und Koordination, durch Geschäftsprozessmanagement und Beziehungsmanagement beträchtliche Leistungssteigerungen und Kostensenkungen. Nicht für alle Partner und Erzeugnisse sind die Voraussetzungen für Supply Chain Management gegeben und nicht in jedem Falle sind die erreichbaren Verbesserungen groß genug, um den Aufwand für Supply Chain Management zu rechtferti- 8

5 gen. Die Auswahl der Erzeugnisse und Partner, für die SCM realisierbar und lohnenswert ist, zählt zu den strategischen Gestaltungsaufgaben des SCM. Durch die Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen wird die betriebliche und unternehmensübergreifende Arbeitsteilung (neu) gestaltet. Das Supply Chain Management Konzept verdankt seine Popularität auch den jüngsten Entwicklungen der IT. Leistungsfähige Softwaresysteme und kostengünstige Informationsübermittlung wirken als supporter und enabler für SCM. Der veränderte Fokus bei der Analyse und Verbesserung des Material- und Warenflusses, die neuen Ziele und Zielprioritäten, die veränderte Wahrnehmung, Denkweise und Einstellung bei den Mitarbeitern macht auf Handlungsfelder (vgl. Abb. 0.4) und Verbesserungsprojekte (vgl. Abb. 0.5) aufmerksam, denen teilweise bisher wenig Beachtung geschenkt wurde. Handlungsfelder des Supply Chain Management 1. Information und Koordination 2. Lieferantenmanagement 3. Demand Management 4. Supply Chain Design 5. Softwareunterstützung Abb. 0.4: Handlungsfelder des Supply Chain Management Beschleunigung und Entstörung des order-to-payment-prozesses Integriertes Bestandsmanagement für direktes Material Verbesserungsprojekte im SCM Umfassendes Kostenmanagement für C-Teile und indirekte Produkte Verbesserung der Liefertreue Abb. 0.5: Verbesserungsprojekte im Supply Chain Management 9

6 1. Kapitel 1 Bestandsaufnahme: Wollen wir, brauchen wir, betreiben wir Supply Chain Management? Was ist an Supply Chain Management eigentlich neu? 2 Welche Instrumente setzen erfolgreiche Supply- Chain-Manager ein? 3 Wie ändert sich die Rolle des Einkäufers in der betrieblichen Prozesskette? 4 Wie ändert sich das Lieferantenmanagement? 5 Wie verändern und erweitern sich die Aufgaben der Produktionsplanung? 6 Kann Supply Chain Management partiell praktiziert werden? 7 Brauchen wir ein betriebliches Supply Chain Management? 8 Brauchen wir ein unternehmensübergreifendes Supply Chain Management? 9 Welche Anforderungen stellt Supply Chain Management an die Mitarbeiter? 10 Welche Widerstände und Probleme sind bei der Einführung von Supply Chain Management zu überwinden?

7 37 Ist Kollaboration immer vorteilhafter als Konfrontation? Intuitiv würde man vermuten, dass Kollaborationsbeziehungen besser funktionieren, je mehr Vertrauen in der Beziehung vorherrscht. Empirische Ergebnisse zeigen, dass Kollaborationen auch bei niedrigem Vertrauen funktionieren. So ist es sinnvoll, ständig einen Überblick über die Marktpreise zu behalten, um die Lieferleistung besser einschätzen zu können. Eine Steigerung des Unternehmenserfolgs ist mit Lieferanten, von denen man abhängig ist, nicht zu erreichen. Eine empirische Untersuchung unter 135 schweizerischen Unternehmen ergab, dass Kollaborationen in der Entwicklung und Produktion die beste Wirkung auf den Unternehmenserfolg zeigt, wenn sie mit gesunder kaufmännischer Vorsicht eingegangen wird, man vom Partner nicht einseitig abhängig ist, das eigene Unternehmen eher groß ist, die Nachfrage dynamischen Schwankungen unterliegt, man mit dem Kollaborationspartner schon länger zusammenarbeitet Vertrauen Abhängigkeit Finanz- Innovation Kosten- Zufriedenergebnis senkung heit hoch niedrig hoch niedrig Unternehmens- hoch größe niedrig Alter der hoch Beziehung niedrig Nachfrage- hoch stabilität niedrig Wenn... hoch / niedrig ist, wirkt sich Kollaboration positiv/ negativ/ neutral auf den Unternehmenserfolg aus. Abb. 4.6: Erfolgsfaktoren der Kollaboration Corsten, D., Felde, J.( 2002) 51