Weiterentwicklung der Kontomodelle Steigerung der Provisionserträge und Ausbau der Kundenbindung

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1 White Paper Weiterentwicklung der Kontomodelle Steigerung der Provisionserträge und Ausbau der Kundenbindung Dr. Ingo Kipker Sebastian Serges

2 1. Ausgangssituation Leistungssteigerung Vertrieb Herausfordernde Zeiten für Banken: Die hohe Abhängigkeit der Institute vom Zinsergebnis macht sich nun in Zeiten dauerhaft niedriger Zinsen deutlich in den Ertragsentwicklungen bemerkbar. Für Banken bedeutet dies, bei sinkenden Margen die Kreditvolumina zu erhöhen und die Provisionsergebnisse deutlich zu steigern. Nicht einfach, wenn alle Wettbewerber die gleiche strategische Stoßrichtung verfolgen. Regionalbanken haben in der aktuellen Wettbewerbssituation einen entscheidenden Vorteil gegenüber der Konkurrenz: Sie haben eine Vielzahl an Kunden, für die sie die Hausbank darstellen und dementsprechend eine hohe Anzahl von Girokonten im Privat- und Firmenkundengeschäft. Um die Provisionserträge weiter auszubauen und die Kunden durch eine stärkere Bindung vom Wettbewerb abzuschotten, sind die Institute nun gefordert, ihre Kontomodelle und die Kundenbedürfnisse zu analysieren, um ihre Kontomodelle zukunftsgerichtet und am Kundenbedarf orientiert weiterzuentwickeln. 2. Weiterentwicklung der Kontomodelle zur Steigerung der Erträge und Ausbau der Kundenbindung Einen großen Hebel zur Steigerung der Provisionserträge stellt hierbei die Weiterentwicklung der Kontomodelle dar. Über eine differenzierte Produktgestaltung lassen sich so nicht nur Mehrerträge generieren, sondern es kann gleichzeitig eine Erhöhung der Kundenbindung und Stärkung der Kundenzufriedenheit erreicht werden. Neue Kontomodelle Firmenkunden Ziele Steigerung der Provisionserträge Erhöhung der Kundenbindung Stärkung der Kundenzufriedenheit Abb. 1: Ziele und Nutzen der Weiterentwicklung der Kontomodelle 2.1 Steigerung der Provisionserträge Neue Kontomodelle Privatkunden Hauptziel der Weiterentwicklung der Kontomodelle ist für viele Banken und Sparkassen die Steigerung der Provisionserträge. Wichtig ist hierbei allerdings, von einer reinen Preiserhöhung über alle bestehenden Kontomodelle hinweg abzusehen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass viele Kunden die Preis- erhöhung nutzen, um ihr Girokonto zu wechseln. Vielmehr sollte sich das Angebot an Girokontomodellen an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden orientieren. So sind viele Bankkunden bereit, für leistungsstarke Girokonten mit attraktiven Mehrwerten auch mehr Geld zu bezahlen. Grundlage muss die Analyse der Kundenbedürfnisse sowie der Preiselastizität bilden. Auf diese Weise verliert man bei der Umstellung der Girokontomodelle so wenig Kunden wie möglich und man kann die Kunden auch von den Mehrwerten höherpreisiger Girokonten überzeugen, um Mehrerträge zu generieren. Zusätzlich gilt es, die Girokontomodelle zukunftsgerichtet zu gestalten. Laut Bundesbank wurden 2014 noch fast 80 Prozent aller Transaktionen mit Bargeld durchgeführt. Wir gehen davon aus, dass mit neuen Bezahlungsformen dieser Wert stark zurückgehen wird. Um an dieser Entwicklung zu partizipieren, sollten Debit- und Kreditkarten bei der Ausgestaltung der Kontomodelle eine hohe Gewichtung beigemessen werden. 2.2 Erhöhung der Kundenbindung Girokonten zu wechseln ist, vor allen Dingen für Privat-, in abgeschwächter Variante auch für Firmenkunden, mittlerweile fast so einfach wie ein Tagesgeldkonto zu wechseln. Früher hat der hohe Aufwand noch viele Kunden abgeschreckt das Girokonto oder die Bankverbindung zu wechseln. So mussten alle Daueraufträge geändert, Arbeitgeber und Energieversorger informiert werden und immer schwang die Angst mit, jemand Wichtiges bei der Änderung der Kontoverbindung vergessen zu haben. Mittlerweile werden fast alle dieser Aktionen von der Bank selbst übernommen. Das Risiko und somit die Hemmschwelle das Girokonto zu wechseln, ist dadurch stark gesunken. Attraktive Girokontomodelle, die von den Privat- und Firmenkunden als echter Mehrwert angesehen werden, sind für Banken und Sparkassen ein Kundenbindungsinstrument, damit ihre Kunden erst gar nicht wechselwillig werden. Mögliche Ansatzpunkte für Privatkunden sind beispielsweise attraktive Kooperationsprogramme mit Einzelhändlern vor Ort oder Guthabenverzinsung auf dem Girokonto, die ein Hin- und Zurückbuchen auf das Geldmarktkonto überflüssig machen. Bei Firmenkunden kann die Bindung etwa über Rückvergütungen ab einem gewissen Mindestumsatz (der gleichzeitig auch die Nutzung des Kontos verstärkt, falls mehrere Bankverbindungen bestehen) ausgebaut werden. Eine weitere Möglichkeit sind attraktive elektronische Bankdienstleistungen, die bei gewissen Kontomodellen schon mit inbegriffen sind. Wichtig ist bei der Weiterentwicklung der Girokontomodelle an einen guten Überleitungsprozess für junge Kunden zu denken. Junge Kunden haben meist ein kostenloses Girokonto. Ab dem Alter, ab dem sie für die Bank auch für andere Dienstleistungen attraktiv werden, wird das Konto in vielen Fällen direkt bepreist, ohne dass für die Kunden ein wirklicher Mehrwert ersichtlich ist. Für viele Kunden ist dies ein konkreter Grund, Horváth & Partners

3 zur günstigeren Onlinekonkurrenz zu wechseln. Nur wenn klare Mehrwerte entwickelt werden und man es als Bank bzw. Sparkasse schafft, diese Mehrwerte an den Kunden zu kommunizieren, kann die Gefahr reduziert werden, dass junge Kunden und somit die zukünftigen Ertragsquellen des Hauses nicht zur Konkurrenz abwandern. 2.3 Stärkung der Kundenzufriedenheit Ein weiterer positiver Effekt eines differenzierten Preismodells ist der Ausbau der Kundenzufriedenheit. Spezialangebote bei Einzelhändlern oder aus dem Freizeit- oder kulturellen Bereich schaffen positive Erlebnisse, die von den Kunden mit der eigenen Bank verbunden werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die Girokontomodelle differenziert nach unterschiedlichen Kundengruppen gestaltet sind. Während die eine Kundengruppe am glücklichsten ist wenn sie ein kostengünstiges Konto hat, bei dem auf Extraleistungen verzichtet bzw. diese gesondert bepreist werden, gibt es andere Kundengruppen die ein Rundum-Sorglos-Paket präferieren, das neben einer Kreditkarte auch noch Rückvergütungen bei Onlineshops anbietet und Kontoauszüge kostenlos nach Hause schickt. 3. Ausgewählte Good Practices für Girokontomodelle 3.1 Good Practices bei Privatkunden Die Hamburger Sparkasse hat mit dem Haspa Joker Premium Konto ein Girokonto mit Extrazinsen und weltweit kostenloser Bargeldabhebung im Angebot. Das Konto kostet zwar 15,30 EUR pro Monat, bietet den Kunden dafür aber eine Vielzahl von Mehrwerten, die diese Kosten bei entsprechender Nutzung wieder amortisieren. Zum einen sind alle Buchungen sowie die girocard und eine Mastercard Gold im Pauschalpreis enthalten. Darüber hinaus bietet das Konto eine Guthabenverzinsung sowie einen Zinsbonus bei anderen Sparkonten der Sparkasse an. Über einen Reise- und Ticketshop mit Rückvergütung amortisieren sich die Kosten für das Konto bei einer Urlaubsreise für mehrere Personen sehr schnell. Die Taxifahrt zum Flughafen Hamburg etwa ist kostenlos. Im Preis ebenfalls enthalten sind eine Vielzahl von Versicherungsleistungen (Handy-Diebstahlschutz, Reiserücktrittsversicherung etc.). Auch gibt es spezielle Kooperationen mit Unternehmen vor Ort. Wenn sich ein Kunde aus der Wohnung ausgeschlossen hat, kann er zu einem Festpreis von 50 EUR rund um die Uhr einen Schlüsselservice über die Hamburger Sparkasse buchen. Die BW Bank bietet mit dem extend gold Girokonto ein ähnliches Produkt an. Für 11,90 EUR im Monat sind auch hier alle Buchungen sowie die Girocard und Kreditkarten enthalten. Über eine hohe Nutzungsquote der Kreditkarte können hierbei aber gleich die Hälfte der Kontogebühren zurückerstattet werden. Neben einer Vielzahl von Versicherungsleistungen, einem Onlinereiseshop mit Rückvergütung bietet auch die BW Bank spezielle Angebote vor Ort, wie zum Beispiel vergünstigte Jahrestickets für den ÖPNV im Geschäftsgebiet an. 3.2 Good Practices bei Firmenkunden Mit dem Premium Geschäftskonto bietet die Commerzbank für 18,90 EUR ihren Firmenkunden ein Konto mit 50 freien Buchungsposten sowie einer kostenlosen Girocard an. Viele Electronic-Banking-Lösungen sind im Angebotspreis bereits enthalten. Für einen monatlichen Aufpreis von 21 EUR lässt sich das Konto zudem flexibel um Leistungen, etwa zusätzliche freie Buchungsposten und ein kostenloses Fremdwährungskonto, erweitern. Darüber hinaus erhalten Kunden eine Zufriedenheitsgarantie. Sollten sie nach einjähriger Nutzung des Kontos nicht zufrieden sein, werden alle gezahlten Monatspauschalen zurückerstattet. Die Volksbank Karlsruhe hat ihre Girokontomodelle für Firmenkunden preislich sehr transparent und intuitiv gestaltet. Es gibt ein Konto für Geringnutzer, das über einen geringen Grundpreis, dafür aber höhere Kosten für Einzelbuchungen funktioniert ( Business Klassik ). Alle höher preisigen Kontomodelle orientieren sich an diesem Kontomodell. So bietet das Business 25 für einen etwas höheren Grundpreis (7,90 EUR anstatt 4,90 EUR) einen Rabatt in Höhe von 25 Prozent auf alle Preise der Einzelleistungen. Das Business 50 kostet 15,90 EUR pro Monat und bietet einen 50-prozentigen Rabatt, während das Business 75 39,90 EUR pro Monat kostet und einen Rabatt in Höhe von 75 Prozent gewährt. Durch die breite Auffächerung der Girokontomodelle ist somit für alle Kundengruppen etwas Passendes vorhanden. 4. Vorgehensweise zur Weiterentwicklung der Kontomodelle Um die Kontomodelle zielgerichtet weiterzuentwickeln, sollte mit der Analyse der Kundenpräferenzen und einem Überblick über die aktuelle Markt- und Wettbewerbssituation begonnen werden. Des Weiteren wird in Anlehnung an die Geschäftsstrategie das strategische Zielbild entwickelt und die Ausgestaltung der Kontomodelle abgeleitet. Zu guter Letzt gilt es, die Umsetzung zu planen, durchzuführen und nachzuhalten, ob sich der geplante Erfolg eingestellt hat und in der Gewinn- und Verlustrechnung angekommen ist. 4.1 Kundenpräferenzen und Wettbewerbssituation ermitteln Im ersten Schritt muss sich die Bank einen Überblick darüber verschaffen, was die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden hinsichtlich des Girokontoangebots sind und für welche Aspekte und Features der Kunde bereit ist zu zahlen. Hierfür wird Horváth & Partners

4 idealerweise eine Kundenbefragung getrennt nach Privat- und Firmenkundengeschäft durchgeführt. Mithilfe der Ergebnisse werden die Kunden dann in verschiedene Bedürfnisgruppen sortiert. Bei vielen klassischen Filialbanken findet man im Privatkundengeschäft vor allen Dingen drei Kundentypen wieder. Den Selbstentscheider, der eine Beratung und Filialen nur in den seltensten Fällen benötigt. Er informiert sich online, schließt seine Produkte dort auch ab und ist dadurch in der Regel sehr preissensitiv. Der hybride Multikanalkunde hingegen nimmt Beratungsleistungen wahr, allerdings für gewöhnlich nur bei komplexen Produkten. Vor dem Filialbesuch informiert er sich online über die Produkte, schätzt aber die Beratung und den persönlichen Kontakt in der Filiale und schließt Produkte dort ab. Der klassische Filialkunde lässt sich gerne bei allen Angelegenheiten umfassend in der Filiale beraten und wickelt hier auch gerne sein Transaktionsgeschäft ab. Genau so unterschiedlich wie das Verhalten bei der Information über und dem Abschluss von Finanzprodukten ist auch die Bedürfnisstruktur dieser Musterkunden, wenn es um Girokonten geht. Während der Selbstentscheider ein kostenloses Girokonto mit Onlinekontoführung und ohne großen Zusatz möchte, sind klassische Filialkunden eher bereit, Geld für zusätzliche Leistungen wie, etwa den Versand der Kontoauszüge nach Hause oder Bargeldabhebung zu zahlen. Selbstentscheider Entscheidet eigenständig Informiert sich online und schließt dort auch Verträge ab Nutzt Filialen nur im absoluten Ausnahmefall Hybrider Multikanalkunde Lässt sich bei größeren Entscheidungen gerne beraten Informiert sich vor Produktabschlüssen online Unregelmäßige Filialnutzung bei Bedarf Abb. 2: Grobe Gruppierung von Kunden im Privatkundengeschäft Klassischer Filialkunde Lässt sich gerne umfassend beraten Wickelt finanzielle Angelegenheiten nur ungern online ab Nutzt die Filiale häufig auch fürs Transaktionsgeschäft Diese Gruppierung sollte analog auf der Firmenkundenseite durchgeführt werden. Die Abstufung erfolgt auch hier stark über das Nutzungsverhalten, insbesondere über die Anzahl und Höhe der getätigten Transaktionen beziehungsweise Buchungsposten. Zusätzlich zum reinen Kundenverhalten sollten auch die Entscheidungskriterien für den Kauf von Girokonten aus Sicht der Kunden abgefragt werden. Dadurch erhält die Bank einen Überblick darüber, welche Kontofeatures durch die Kunden am stärksten nachgefragt werden und sie hat einen Eindruck davon, welche Mehrkosten Kunden für diese Features in Kauf nehmen würden. Neben dem Blick auf die Bedürfnisse der Kunden sollte auch der Blick auf den Wettbewerb nicht fehlen. Hierzu sollten zuerst die wesentlichen Wettbewerber im Bereich der Filial- und Onlinebanken identifiziert werden. Anschließend werden Kurzstreckbriefe erstellt, die die wesentlichen Preis- und Leistungsmerkmale der Girokontomodelle der Wettbewerber aufzeigen. Um einen guten Überblick des Marktumfelds zu erhalten und gegebenenfalls noch unbesetzte Felder zu entdecken, werden die Kontomodelle in einer Preis-/Leistungsmatrix verglichen. Leistung Hoch Niedrig Niedrig Preis Hoch Wettbewerber 1 Wettbewerber 2 Wettbewerber 3 Abb. 3: Preis-/Leistungsmatrix der Kontomodelle des Wettbewerbs im Überblick Generelle Trends im Bereich des Zahlungsverkehrs und der Kontoführung sollten identifiziert werden und mit in die Analyse einfließen. Hierzu gehört ein sich änderndes Kundenverhalten, aber auch technische Weiterentwicklungen, die zum Beispiel durch die Digitalisierung ermöglicht werden. Aktuell sind das beispielsweise Mobile Banking Apps, die automatisch eine Vielzahl an Auswertungen über das Ein- und Ausgabeverhalten erstellen können und Apps, die einen Gamification-Ansatz wählen, um Kunden stärker ans Sparen heranzuführen. 4.2 Strategisches Zielbild entwickeln und Kontomodelle ableiten Bevor es an die konkrete Ausgestaltung der Kontomodelle geht ist das strategische Zielbild der Kontomodelle zu schärfen. Hierbei sollten sich, unter anderem, folgende Fragen gestellt werden: Was ist das Hauptziel der Weiterentwicklung der Kontomodelle: Kundengewinnung, Kundenbindung oder Ertragssteigerung? Was sind die Zielkundengruppen der Bank im Privatund Firmenkundengeschäft? Was ist die strategische Positionierung der Bank: Agiert man als Preisführer, Qualitätsführer oder über ein gutes Preis-/Leistungsverhältnis? Die Antworten auf diese Fragen sollten sich aus der Gesamtbank- und der Vertriebsstrategie ergeben. Nicht für jedes Institut ist es sinnvoll, Girokonten für alle unterschiedlichen Kundentypen anzubieten, da die eigene Marke beziehungsweise Positionierung damit schnell verwässert werden kann. Aus dem strategischen Zielbild erfolgt dann die Ableitung und Ausgestaltung der unterschiedlichen Kontomodelle. Un- Horváth & Partners

5 terstützend sollten hier Simulationen genutzt werden, um die Auswirkung der Änderungen bei den Kontomodellen auf die Gewinn- und Verlustrechnung abzuschätzen und dabei gleichzeitig die Preiselastizität und Präferenzen der Kunden mit einbeziehen. Nach Bewertung und Auswahl der Kontomodelle auf dieser Grundlage wird dann ein detaillierter Business Case erstellt, der die Auswirkungen auf das Kundenverhalten und den Erfolg der Bank in einer stärkeren Detaillierung betrachtet. 4.3 Umsetzungsprogramm und Kommunikationsplan erarbeiten Nach der Festlegung auf neue Kontomodelle wird die Umsetzungsplanung erstellt. Die wichtigsten Aspekte der Umsetzung sind die Überleitung der Kunden aus ihrem bisherigen Kontomodell in eines der neuen Kontomodelle, die Planung der Kommunikationsaktivitäten und die Vorbereitung der Mitarbeiter im Vertrieb. Bei der Überleitung sollten das Nutzungsverhalten des Girokontos sowie das bisherige Girokontomodell die größte Rolle spielen. Das heißt, dass beispielsweise Kunden mit einer hohen Anzahl an beleghaften Überweisungen in ein Girokontomodell überführt werden, bei denen diese beleghaften Überweisungen schon in der Grundgebühr mit abgegolten sind. Im Zweifel sollten Kunden eher eine Girokontokategorie höher als niedriger eingestuft werden. Zum einen könnte es sonst sein, dass ihnen wichtige Funktionen, die sie von ihrem vorherigen Girokontomodell her kannten, im neuen Girokontomodell nicht mehr zur Verfügung stehen. Zum anderen kann dem Kunden so gut die günstigere Variante als Alternative angeboten werden. Es ist zudem sinnvoll, die wichtigsten Kunden zu einem persönlichen Gespräch einzuladen, um gemeinsam das optimale Girokonto auszuwählen. Allen weiteren Kunden sollte zumindest ein Gespräch mit ihrem Kundenberater angeboten werden. Wichtig bei der Kommunikation der Weiterentwicklung der Girokontomodelle ist es, einheitlich nach außen und nach innen zu kommunizieren und identische Botschaften zu senden. Als erstes sollten somit die Kernbotschaften entwickelt werden, welche die Grundlage für alle Kommunikationsaktivitäten bilden. Diese Kernbotschaften beschreiben den Hintergrund der Änderung der Kontomodelle sowie die wesentlichen Vorteile der Änderungen. Bei der Umstellung der Girokontomodelle sind eine Vielzahl von unterschiedlichen Interessensgruppen zu berücksichtigen. Daher sollte ein zielgruppenorientierter Kommunikationsplan entwickelt werden, in dem genau aufgeführt wird, welche Zielgruppe wann, über welches Medium und mit welchen Inhalten über die Änderung der Girokontomodelle informiert wird. Die Kernbotschaften bilden wie bereits erwähnt für alle Informationsaktivitäten die Grundlage und werden von daher nur leicht an die jeweilige Zielgruppe angepasst. Neben der reinen Information der Kunden und Mitarbeiter sollte ausreichend Zeit in die Vorbereitung der Mitarbeiter im Vertrieb investiert werden, damit diese auf Fragen und eventuelle Beschwerden von Kunden vorbereitet sind und mit der Ausgestaltung der neuen Kontomodelle vertraut sind. Idealerweise wird den Vertriebsmitarbeitern ein Handbuch zur Verfügung gestellt in dem die Kontomodelle mit den wesentlichen Features, Vorteilen und den passenden Zielgruppen beschrieben sind, um sie in Kundengesprächen und dem Verkauf der Girokontomodelle zu unterstützen. Darüber hinaus sollten die häufigsten Kundenfragen im Intranet zusammengeführt und kontinuierlich aktualisiert werden, um die Mitarbeiter bei der Einwandbehandlung oder auch nur bei Fragen der Kunden zu unterstützen. 4.4 Organisatorische Verankerung und GuV-Wirksamkeit sicherstellen Um das Thema Preismanagement konsequent in der Organisation zu etablieren, müssen nach Umsetzung der neuen Kontomodelle klare Verantwortlichkeiten bezüglich des Produkt- und Preismanagements geschaffen werden. Wenn es keine eigenständige Organisationseinheit gibt, empfiehlt es sich, diese Verantwortlichkeit im Vertriebsmanagement zu etablieren. Zu den Hauptaufgaben der Mitarbeiter dieser Organisationseinheit zählt die Überprüfung und ggf. Anpassung der Preis- und Leistungsgestaltung aller Produkte und Dienstleistungen der Bank in regelmäßigen Abständen. Zusätzlich werden hier weitere Ansätze von Pricing-Spielräumen, wie zum Beispiel Produktbündel oder das Sonderkonditionsmanagement, zentral entwickelt und betreut. Außerdem werden in regelmäßigen Abständen das Wettbewerbsumfeld und die Produkte der Konkurrenz analysiert sowie bei geplanten größeren Anpassungen des Produkt- und Dienstleistungsspektrums Kundenbefragungen initiiert. Darüber hinaus sollten Planungs-, Ziel- und Führungssysteme an die neuen Kontomodelle angepasst werden. Um eine stärkere Sensibilität bezüglich des Themas Preismanagement innerhalb der Organisation zu etablieren, sollte zusätzlich das Zielvereinbarungs- und Vergütungssystem überprüft werden. Ziele von Mitarbeitern im Vertrieb könnten hier zum Beispiel um die Anzahl der Kunden, die ihr Kontomodell upgegradet haben, ausgeweitet werden. Zu guter Letzt gilt es den erstellten Business Case zur Einführung der neuen Kontomodelle nachzuhalten und die GuV-Wirksamkeit zu überprüfen. Falls die erwarteten Effekte der Kontomodelländerung nicht eintreten, gilt es, die Gründe hierfür zu analysieren und geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten, um den Erfolg der Weiterentwicklung der Kontomodelle sicherzustellen. 5. Umsetzung starten Provisionserträge ausbauen, Kundenbindung erhöhen Horváth & Partners

6 In der derzeitig sehr herausfordernden Lage der Finanzdienstleistungsbranche ist die Weiterentwicklung der Kontomodelle eine gute Möglichkeit für Banken und Sparkassen, ihre Erträge aus Provisionen auszubauen. Eine reine Erhöhung der Preise kann schnell dazu führen, dass die Kunden die Girokontoverbindung wechseln und somit eines der immer noch wichtigsten Ankerprodukte an die Konkurrenz verloren geht. Damit dies nicht geschieht, sollten neben der reinen Überarbeitung der Preisgestaltung auch die Bedürfnisse der Kunden erhoben und analysiert werden und die Ausgestaltung der Produktmerkmale angepasst werden. Auf diesem Wege schaffen es erfolgreiche Banken und Sparkassen nicht nur ihre Ertragssituation zu verbessern, sondern auch die Kundenbindung und -zufriedenheit weiter auszubauen. Genauso wichtig wie die endgültige Ausgestaltung der Kontomodelle ist die Umsetzung, vor allen Dingen die Überleitung der Kunden in die neuen Kontomodelle. Auch sollte vor der Anpassung der Kontomodelle ein detaillierter zielgruppenorientierter Kommunikationsplan erarbeitet und die Vertriebsmitarbeiter auf eventuelle kritische Rückfragen der Kunden vorbereitet werden. Gerne besprechen wir mit Ihnen die Relevanz der Weiterentwicklung der Kontomodelle für Ihr eigenes Haus und stehen Ihnen bei Rückfragen jederzeit zur Verfügung.

7 Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner GmbH Cecilienpalais Cecilienallee Düsseldorf Tel: Horváth & Partners Management Consultants Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige Managementberatung mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 600 hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Österreich, Rumänien, der Schweiz, Ungarn, Saudi-Arabien und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Mitgliedschaft in der internationalen Beratungsallianz Cordence Worldwide unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen mit höchster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten durchzuführen. Die Kernkompetenzen von Horváth & Partners sind Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung für das Gesamtunternehmen wie für die Geschäfts- und Funktionsbereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling, Finanzen und IT. Horváth & Partners steht für Projektergebnisse, die nachhaltigen Nutzen schaffen. Deshalb begleitet Horváth & Partners seine Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis zur Verankerung in Prozessen und Systemen. Dr. Ingo Kipker Competence Center Financial Industries Sebastian Serges Competence Center Financial Industries