ImDialogDie BLKB befindet sich in stetem Dialog mit. Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht 2005

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1 Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht 2005 ImDialogDie BLKB befindet sich in stetem Dialog mit unterschiedlichsten Anspruchsgruppen Leitthema dieses Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichts.

2 Kurzprofil Als führende Bank im Kanton Baselland leisten wir einen Beitrag für die positive Entwicklung der gesamten Region Nordwestschweiz. Der geografische Geschäftskreis erstreckt sich auf die Wirtschaftsregion Basel. Die BLKB betreibt 29 Niederlassungen im Kanton Basel-Landschaft, eine in Breitenbach SO und eine weitere für Private Banking in Basel. Die auf Private Banking spezialisierte Tochtergesellschaft ATAG Asset Management, AAM, ist in Basel, Bern, Zürich, Lausanne und Genf sowie mit einer eigenen Tochtergesellschaft in Luxemburg tätig. Aesch Binningen Ettingen Lausen Oberdorf Rünenberg Allschwil Birsfelden Füllinsdorf Läufelfingen Oberwil Sissach Arlesheim Breitenbach Gelterkinden Liestal Pratteln Therwil Augst Bruderholzspital Hölstein Muttenz Reigoldswil Wenslingen Basel Bubendorf Laufen Münchenstein Reinach Kontinuierlich und nachhaltig Wir verfolgen eine kontinuierliche und nachhaltige Unternehmensentwicklung im Sinne einer langfristigen Balance zwischen den ökonomischen Dimensionen unseres unternehmerischen Handelns auf der einen Seite und den ökologischen, sozialen und ethischen Dimensionen auf der anderen Seite. Gegenüber Privaten und Unternehmen, Kanton und Gemeinden verstehen wir uns als erste Ansprechpartnerin für Bankdienstleistungen im Retail Banking, im Kreditgeschäft für Private und KMU sowie im Private Banking. Unsere bedeutende Marktstellung im Kanton Basel-Landschaft und in der Nordwestschweiz wollen wir durch exzellente Leistungen weiter festigen. Seit 2001 wird die BLKB von Standard & Poor s regelmässig mit AAA bewertet. Zu einem Drittel in privatem Besitz Zwei Drittel des Grundkapitals von 240 Mio. Franken befinden sich im Besitz des Kantons; ein Drittel ist in Form von BLKB-Zertifikaten von je 100 Franken breit gestreut in privatem Besitz. Das Stimmrecht liegt unabhängig von der Kapitalaufteilung alleine beim Kanton Basel-Landschaft, der gemäss Gesetz mit Staatsgarantie für die Verbindlichkeiten der Basellandschaftlichen Kantonalbank haftet.

3 Auf einen Blick Konzern CHF Mio. CHF Mio. CHF Mio. CHF Mio. CHF Mio. Bilanz Bilanzsumme , , , , ,1 Erfolgsrechnung Betriebsertrag 385,4 363,5 356,5 334,2 336,2 Bruttogewinn 200,4 178,4 171,1 144,3 144,9 Jahresgewinn vor Steuern 89,5 80,3 72,7 64,3 69,9 Kennzahlen Personalbestand (Personen) Personalbestand (Vollpensen) Anzahl Niederlassungen Assets under Management Cost-Income-Ratio 47,99% 50,93% 52,01% 56,81% 56,89% Stammhaus Bilanz Bilanzsumme , , , , ,1 Hypothekarforderungen , , , , ,7 Verpflichtungen gegenüber Kunden in Spar- und Anlageform 6 353, , , , ,1 Erfolgsrechnung Betriebsertrag 340,3 319,8 316,1 298,2 294,9 Bruttogewinn 194,7 173,6 170,5 150,0 142,0 Jahresgewinn 90,8 78,1 75,4 72,5 71,8 Ausschüttungen auf Zertifikatskapital 20,8 13,8 13,2 12,6 12,6 Ausschüttungen an den Kanton 29,0 28,0 27,0 25,0 25,0 Weitere Angaben Personalbestand (Personen) Personalbestand (Vollpensen) Anzahl Niederlassungen Assets under Management* Durchschnittliche Zinsmarge 1,629% 1,601% 1,610% 1,577% 1,451% Return on Equity 14,07% 13,80% 14,68% 13,04% 13,10% Cost-Income-Ratio 42,80% 45,73% 46,10% 49,70% 51,80% Kantonalbank-Zertifikat Jahresschlusskurs (in CHF) 1 011,00 910,00 817,00 666,00 611,00 Nominalwert (in CHF) 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Dividende je Zertifikat (in CHF) 26,00 23,00 22,00 21,00 21,00 Börsenkapitalisierung** 2 426, , , , ,4 * Ab 2003 Erhebungsmethode in Anlehnung an RRV-EBK II ** Zertifikats- und Dotationskapital, Berechnung siehe Seite 53 Kennzahlen

4 Inhalt Position beziehen Vorwort 4 Werte schaffen Strategische Ausrichtung 6 Geschäftsentwicklung und Ausblick 10 Zinsengeschäft: Sparen 14 Zinsengeschäft: Kredite 18 ebusiness 21 Private Banking 22 Zukunft sichern Im vorliegenden Geschäftsbericht ist erstmals der Nachhaltigkeitsbericht integriert. Unsere langjährige Erfahrung mit den Themen Ökologie und soziale Verantwortung und die 2002 aufgenommene separate Publikation eines Nachhaltigkeitsberichts haben die Sensibilisierung auf allen Stufen der Bank klar begünstigt. Nachhaltiges Handeln ist heute ein erklärtes strategisches Ziel der Basellandschaftlichen Kantonalbank. Die Integration in den geschäftlichen Alltag wollen wir nun auch dadurch zum Ausdruck bringen, dass wir den Nachhaltigkeitsbericht nicht mehr als separates Thema führen und publizieren, sondern ihn im Geschäftsbericht abbilden. Der vielseitige Dialog mit unseren Anspruchsgruppen aus den unterschiedlichsten Bereichen ist deshalb auch das begleitende Leitthema dieses Berichts. Im Sinne einer Lese- und Orientierungshilfe finden sich im Text Verweise auf die so genannten GRI-Ziffern. GRI steht für die Richtlinien der Global Reporting Initiative. Diese enthalten Vorgaben für eine international vergleichbare und transparente Nachhaltigkeitsberichterstattung (siehe auch Verantwortliche Banktätigkeit 26 Mitarbeitende 30 Gesellschaftliches Umfeld 34 Betriebsökologie und Bauten 36 Unternehmen führen Überwachen und Planen 42 Risikomanagement 46 Informatik 48 Corporate Governance 51 Jahresrechnungen 65 Kennzahlen und Fakten zur Nachhaltigkeit 102 Organe, Stiftungen, Gesellschaften 108 Inhaltsverzeichnis

5 Highlights 2005 Gemeinsame Informatikplattform für den Konzern Im Sommer des Berichtsjahres ist der Entscheid gefallen, die Informatik der Tochtergesellschaft ATAG Asset Management, AAM, auf die RTC/IBIS-Plattform zu migrieren und damit eine einheitliche IT-Plattform für den gesamten Konzern zu schaffen. Das Migrationsprojekt belastet die Ressourcen sowohl der BLKB wie auch der AAM stark, befindet sich aber auf Zielkurs. Mitte 2006 wird die Umstellung vollzogen sein. KBZ-Versammlung mit Besucherrekord Die seit 20 Jahren durchgeführte jährliche Versammlung der Inhaberinnen und Inhaber von Kantonalbankzertifikaten verzeichnet im Berichtsjahr erneut einen Besucherrekord. Über Eigentümerinnen und Eigentümer der BLKB haben die Versammlung besucht. Die Beliebtheit des BLKB-Titels lässt darauf schliessen, dass das Ende der Nachfrage damit noch nicht erreicht ist. Zur Mehrung des Komforts und nicht zuletzt aus Sicherheitsgründen wird daher die Versammlung künftig an zwei aufeinander folgenden Tagen durchgeführt. Das identische Programm wird am gleichen Ort für jeweils maximal Besucherinnen und Besucher abgehalten. «thema.» die neue Kundenzeitschrift der BLKB Rechtzeitig zur letzten Zertifikatsversammlung hat die BLKB die erste Ausgabe ihrer neuen Kundenzeitschrift «thema.» herausgebracht. Seither sind vier weitere Ausgaben erschienen. Behandelt wurden die Themen Hypotheken, Zahlungsverkehr, Vorsorge, Weihnachten und Senioren. «thema.» findet sich im Internet unter > Ihre Bank > Publikationen. Gefragtes Sponsoring in der Region Die Basellandschaftliche Kantonalbank wird das Theater Basel auch in Zukunft finanziell und ideell unterstützen. Unter der neuen Direktion von Georges Delnon wird sich die Bank ausschliesslich auf die Sparte Ballett konzentrieren. Mit der Zusage «Wir bringen nicht nur Geld, wir bringen auch Leute» versprach Dr. Beat Oberlin, Präsident der Geschäftsleitung, der neuen Theaterleitung, den Kunden der BLKB das Theater nahe zu bringen. Auch einen bedeutenden Beitrag beschloss die Geschäftsleitung kurz vor Weihnachten für die Sanierung der Luftseilbahn Reigoldswil Wasserfallen: Franken stellt die Bank für dieses ambitiöse touristische Projekt im Dienste der Öffentlichkeit zur Verfügung. 2 Highlights

6 Kursentwicklung des BLKB-Zertifikats KBZ in CHF 1200 SPI Kontinuierliche Entwicklung kennzeichnet das Zertifikat der Basellandschaftlichen Kantonalbank BLKB-Zertifikat SPI Dez. 98 Dez. 99 Dez. 00 Dez. 01 Dez. 02 Dez. 03 Dez. 04 Dez. 05 Ausgebaute Wirtschaftsstudie Die traditionelle jährliche Wirtschaftsumfrage der Basellandschaftlichen Kantonalbank ist erweitert worden. Erstmals ist sie zusammen mit der neuen regionalen Konjunkturprognose metrobasel outlook der BLKB erschienen. Eine Zusammenarbeit mit BAK Basel Economics liegt im Interesse der ganzen Region. metrobasel blkb outlook und BLKB-Wirtschaftsumfrage sind im Internet verfügbar, unter > Ihre Bank > Publikationen. BLKB Private Banking kommt gut an Die Positionierung als Anlagebank wurde im Berichtsjahr von einer Imagestudie begleitet mit ausgezeichneten Resultaten. Die Kundinnen und Kunden schätzen die Kompetenz unserer Beraterinnen und Berater hoch ein und bringen der BLKB grosses Vertrauen entgegen. Die Ergebnisse des Berichtsjahres festigen unseren Erfolg. Highlights 3

7 Wir haben uns die kontinuierliche und nachhaltige Entwicklung unseres Unternehmens zum Ziel gesetzt im Sinne einer langfristigen Balance zwischen den ökonomischen Dimensionen unseres unternehmerischen Handelns auf der einen und den ökologischen, sozialen und ethischen Dimensionen auf der anderen Seite. Daran lassen wir uns messen. Position beziehen Gesund und erfolgreich Das Geschäftsjahr 2005 war hervorragend. Erstmals in der Geschichte der Bank hat der Bruttogewinn des Konzerns die Marke von 200 Millionen Franken überschritten. Auch der Gewinn erreicht mit 89,5 Millionen Franken einen Höchstwert. Dem Kanton können wir wiederum einen höheren Gewinnbeitrag überlassen und ihn erstmals auch mit einer separaten Abgeltung der Staatsgarantie entschädigen. Ebenso profitieren die Inhaberinnen und Inhaber von BLKB-Zertifikaten vom guten Geschäftsgang, mit einer Erhöhung der Dividende um rund 13 Prozent. Und nicht zuletzt kommen unsere Mitarbeitenden in den Genuss von Lohn- und Bonuserhöhungen. Grundlagenarbeit für die Zukunft Unsere Investitionen in die Zukunft haben wir im Berichtsjahr fortgesetzt, in erster Linie jene in die weitere Verbesserung unserer Kundenbetreuung. Neben der Personalausbildung sind dabei auch die Bildung von Kompetenzzentren, beispielsweise für die bisher dezentral ausgeführten Abwicklungsaufgaben oder das Produkt- und Vertriebsmanagement, hervorzuheben. Wir entlasten damit unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in direktem Kontakt mit Kundinnen und Kunden stehen. Die Qualität ihrer Betreuungsarbeit wird dadurch im Interesse der Kundschaft aufgewertet. Eine andere Investitionsebene betrifft die Informatik. Wir haben uns im Berichtsjahr entschieden, das bisher unabhängig von unserer eigenen Informatik betriebene System unserer Tochtergesellschaft AAM auf die RTC-Plattform zu migrieren. Auch die Investitionen in die baulichen Erneuerungen sind fortgesetzt worden, augenfällig in Binningen und Arlesheim. Bankrat und Geschäftsleitung haben sich im vergangenen Jahr intensiv mit den strategischen und organisatorischen Grundlagen unserer Bank auseinander gesetzt. Die konkreten Ergebnisse betreffen erstens die Strategie, zweitens die Verankerung und Integration nachhaltigen Handelns und drittens ein neues organisatorisches Regelwerk für den Bankrat und seine Ausschüsse. Strategie und Marktauftritt Die BLKB überprüft und überarbeitet ihre Strategie regelmässig. Im Zuge der neuen 4 Position beziehen

8 operativen Leitung der Bank haben wir diesen Prozess gleich zu Beginn des Berichtszeitraums in Gang gesetzt. Das Ergebnis bildet eine solide Grundlage für die weitere Arbeit in einem wettbewerbsorientierten Markt. Die formulierte Strategie zu vermitteln und umzusetzen, wird eine der wichtigsten Aufgaben im Jahr 2006 sein. Die Schwerpunkte des Marktauftrittes lagen im Berichtsjahr in der stärkeren Positionierung der BLKB als Anlagebank und als Hypothekarbank. Diesem Zweck dienten Werbekampagnen wie auch regelmässige Kundenanlässe zu Fachgebieten, Finanzaperos und Bauseminare. Auch 2006 werden dies Schwerpunkte bleiben. Neu gestartet wird ein Seniorenprojekt in Zusammenarbeit mit Pro Senectute Baselland. Besonders wichtig für unseren Marktauftritt sind die Sponsoringengagements in Gesellund aussen dokumentieren und unterstützen. Zur einfacheren Identifizierung wird in jedem Kapitel die entsprechende Referenz zum Berichtsstandard für Finanzdienstleister gemäss GRI, Global Reporting Initiative, angegeben. Damit möchten wir das Auffinden der relevanten Informationen zur Nachhaltigkeit im Geschäftsbericht erleichtern. schaft, Kultur und Sport. Das entsprechende Budget ist in den letzten Jahren laufend erhöht worden. Integration Nachhaltigkeitsbericht Mit ihrem ersten Nachhaltigkeitsbericht im Jahr 2002 hat die BLKB bei professionellen Beobachtern der Geschäftsberichterstattung Aufmerksamkeit erregt und viel Lob geerntet. Seither ist ein zweiter Bericht herausgekommen, und jetzt wäre laut Plan der dritte fällig. Es gibt ihn, aber nicht mehr in Form eines von diesem Geschäftsbericht losgelösten separaten Berichts, sondern als dessen integraler Bestandteil. Mit der Integration des Themas Nachhaltigkeit in den Geschäftsbericht 2005 wollen wir den realen Integrationsprozess der Nachhaltigkeit in alle Bankbereiche gegen innen Neue Strukturen im Bankrat Am 1. Januar 2005 ist das neue Kantonalbankgesetz in Kraft getreten. Seine revidierten Bestimmungen erforderten die komplette Erneuerung der internen Reglemente, was den Bankrat und seinen bisherigen erweiterten Ausschuss intensiv beschäftigte. Mit Zustimmung der Eidgenössischen Bankenkommission konnten die neuen Reglemente zum 1. Januar 2006 in Kraft treten. Durch die Bildung der beiden präzise definierten Bankratsausschüsse «Executive Committee» und «Audit and Risk Committee» sind zwei für die gute Corporate Governance wesentliche Führungs- und Kontrollelemente auf Ebene Bankrat eingeführt worden. Auch hier gilt: Eine papierene Corporate Governance ist noch keine gelebte. Wir werden das Jahr 2006 nutzen, um die neue Organisationsstruktur des Bankrats effizient und gemäss einem modernen Verständnis von Unternehmensführung umzusetzen. Im Namen des Bankrats und der Geschäftsleitung danken wir allen unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihren grossen Einsatz. Wir setzen alles daran, dass auch sie weiterhin mit Freude für unsere Kantonalbank Position beziehen können. Werner Degen Präsident des Bankrats Dr. Beat Oberlin Präsident der Geschäftsleitung Referenz zu GRI EPI-F 1, SPI-CSR 1: Grundsätze der Nachhaltigkeitspolitik, Anwendbarkeit und Prinzipien, Transparenz Position beziehen Vorwort 5

9 Werte schaffen Unser Wirtschaften muss Werte schaffen, die Bestand haben. Die Beziehungen zu unseren Kundinnen und Kunden, die Nähe zu ihnen und das Verstehen ihrer Erwartungen bilden die Grundlage für das Erreichen dieses Ziels. Aber auch die weiteren so genannten Stakeholder, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Kanton, die Inhaberinnen und Inhaber von BLKB-Zertifikaten, unsere Partner und Lieferanten, sie alle tragen zum Erfolg der Bank bei und ziehen daraus auch ihrerseits Nutzen. 6 Werte schaffen

10 Strategische Ausrichtung Die Zukunft auf solider Basis gestalten Weitsichtige Entscheidungen In ihrem engeren Marktgebiet, dem Kanton Basel-Landschaft, geniesst die BLKB eine herausragende Stellung. Sie beruht auf zahlreichen Faktoren, die eng ineinander greifen: dichtes Niederlassungsnetz, Nähe zur Kundschaft, Kenntnis der Wirtschaftsstruktur und ihrer Besonderheiten, Erfahrung in der umfassenden Begleitung von KMU, Sicherheit, Kontinuität, Vertrauen. Jeder einzelne dieser Faktoren bildet einen Teil der strategischen Stärke der Bank, verleiht ihr Stabilität, macht sie erfolgreich und gibt ihr eine Zukunftsperspektive. Zur Stärke der Basellandschaftlichen Kantonalbank gehört es, dass sie sich auf einmal Erreichtem nie ausgeruht hat, sondern ihre Marktanalysen, die Analyse der Bedürfnisse ihrer Kundschaft sowie ihre Strategie stets überprüft und aktualisiert hat. So haben die Leitungsgremien der BLKB in der Vergangenheit immer wieder Entscheidungen getroffen, die klaren strategischen Analysen folgten und langfristigen Zielen dienten. Dazu gehören in der jüngeren Zeit beispielsweise das erste konkrete Ökologieprogramm und Ende der 80er-Jahre der Aufbau des Vermögensverwaltungsgeschäfts wie auch die tiefgreifende Umstellung der Informatik auf die Plattform des RTC-Verbunds im Jahre Die guten Ergebnisse der letzten Jahre sind die Bestätigung für die gradlinige Umsetzung einer klugen Strategie. Nähe zum Kunden Markt und Umfeld haben sich durch die Globalisierung der Information weiter verändert und auch das Verhalten der Kundschaft und ihre Beziehung zur Bankwirtschaft beeinflusst. Mehr Wettbewerb, aber auch mehr Regulierung bildeten die grossen Herausforderungen der letzten fünf bis zehn Jahre. Die BLKB hat die Entwicklung ihres Umfelds immer aufmerksam verfolgt und sich an neue Verhältnisse angepasst. So hat sie in den letzten Jahren ihre Nähe zu ihren Kundinnen und Kunden durch die bauliche Erneuerung und Modernisierung aller grossen Niederlassungen unterstützt. Das Signal, auch im Zeitalter des virtuellen Bewegungsdrangs mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern physisch nahe zu bleiben, ist von unseren Kundinnen und Kunden sehr gut aufgenommen und mit Vertrauen und Zufriedenheit honoriert worden. Ganzheitliche Erneuerung Die Frage der richtigen Strategie stellt sich immer wieder. Sind die anvisierten Ziele noch die richtigen? Können wir sie mit den gleichen Mitteln und auf den gleichen Wegen erreichen oder braucht es neue? Und welche Mittel wollen wir nicht einsetzen? Die Geschäftsleitung hat den Prozess des Zusammenfindens, der sich nach einem Wechsel an der Spitze immer einstellt, für die vertiefte Diskussion der Strategie verwendet. So ist ein Erneuerungsprozess in Gang gekommen, der die Geschäftsleitung während des ganzen Jahres nicht nur beschäftigt, sondern auch beflügelt hat. Dieser auf mehrere Jahre angelegte Prozess hat mit jedem Schritt die Bedeutung der Nachhaltigkeit in ihren verschiedenen Dimensionen deutlicher in den Vordergrund treten lassen. Denn unser Unternehmenserfolg ist nur dann ganzheitlich und wirklich von Nutzen, wenn wir unser Handeln auch am Interesse nachfolgender Generationen und der Umwelt im weiteren Sinne ausrichten. Unser Wirtschaften muss Werte schaffen, die Bestand haben und ihrerseits weiter wirken können. Strategische Stossrichtung «Strategien gehören in den Tresor.» Soweit sie Geschäftsgeheimnisse behandeln, trifft dies sicher zu. Soweit sie für das tägliche Handeln von Bedeutung sein wollen, ist der Tresor der falsche Ort. Unsere «Stakeholder» haben Anspruch auf transparentes Handeln und offene Entscheide. Die Strategie der BLKB setzt sich mit insgesamt elf Strategiefeldern auseinander. Dazu gehören Felder wie Markt, Kundinnen und Kunden, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genauso wie Kommunikation, Finanzen und Risikomanagement. Die Effizienz und Werte schaffen Strategische Ausrichtung 7

11 Von links: Meinrad Geering Leiter Geschäftsbereich Anlagekunden Kaspar Schweizer Leiter Geschäftsbereich Corporate Services Dr. Beat Oberlin Präsident der Geschäftsleitung Willy Winkler Leiter Geschäftsbereich Privatkunden Dr. Lukas Spiess Leiter Geschäftsbereich Kredit- und Firmenkunden Sicherheit von Prozessen ist ebenso ein Thema wie die Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder die als wichtig erachteten Merkmale einer gelebten Corporate Governance. «Die Basellandschaftliche Kantonalbank positioniert sich in allen Teilregionen ihres Marktgebietes als moderne, sympathische und für alle Lebensabschnitte kompetente und starke Bank mit einem dichten Niederlassungsnetz.» Diese im Strategiepapier enthaltene Zielvorgabe folgt der Präambel zur Strategie, in der ihre Grundsätze kurz und klar vorgezeichnet sind: «Wir sind eine in der Region Nordwestschweiz führende und stark verankerte Universalbank und leisten einen Beitrag für die positive Entwicklung unserer Region. Wir verfolgen eine kontinuierliche und nachhaltige Unternehmensentwicklung im Sinne einer langfristigen Balance zwischen den ökonomischen Dimensionen unseres unternehmerischen Handelns auf der einen Seite und den ökologischen, sozialen und ethischen Dimensionen auf der anderen Seite. Als Kantonalbank fühlen wir uns unterschiedlichen Anspruchsgruppen verpflichtet. Das sind in erster Linie unsere Kundinnen und Kunden, der Kanton Basel-Landschaft, die Inhaberinnen und Inhaber von BLKB- Zertifikaten, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, unsere Partner und Lieferanten. Wir handeln kundenorientiert und messen uns an den Besten des Bankgeschäfts. Exzellente Reputation ist ein zentraler Wert unserer Unternehmenskultur.» Ausweis der Nachhaltigkeitsanstrengungen Analog zu den Anforderungen der klassischen Rechnungslegung sind auch für den Ausweis und die Vergleichbarkeit der Nachhaltigkeit von Organisationen Regelwerke entwickelt worden. Die Basellandschaftliche Kantonalbank orientiert sich dabei an den üblichen, für Finanzdienstleister geltenden Leitlinien: VfU Version 2005, GRI Version 2002, SPI Version 2002, EPI Version VfU, Verein für Umweltmanagement in Banken, Sparkassen und Versicherungen, 8 Werte schaffen Strategische Ausrichtung

12 Der FDP-Politiker Adrian Ballmer ist seit dem 1. Juli 2000 Regierungsrat des Kantons Basel- Landschaft und Vorsteher der Finanz- und Kirchendirektion. Seit 1995 gehört er dem Bankrat der BLKB an. Verantwortung muss sich rechnen Die Basellandschaftliche Kantonalbank unterstreicht in ihrem diesjährigen Geschäftsbericht die Bedeutung der Nachhaltigkeit in ihrer Unternehmenspolitik. Aber auch für den Träger der Kantonalbank, den Kanton Basel-Landschaft, ist die Orientierung am Prinzip der Nachhaltigkeit die Voraussetzung für eine verantwortliche und zukunftsorientierte Politik. Beim Prinzip der Nachhaltigkeit geht es nicht um Umweltpolitik in einem neuen Erscheinungsbild, sondern um eine ganzheitliche Denkweise, die alle Themen unserer Zeit einbezieht Wettbewerbsfähigkeit, Innovation, Bildung ebenso wie Klimaschutz, Mobilität oder die sozialen Sicherungssysteme. Nachhaltigkeit ist ein innovativer Ansatz, der die unterschiedlichen Handlungsfelder miteinander in Einklang bringt. Nachhaltige Entwicklung kann nicht von der Regierung verordnet werden. Für die zukünftige Entwicklung kommt es massgeblich auf das Engagement aller gesellschaftlichen Akteure an. Wer als Unternehmerin oder Unternehmer investiert oder als Konsumentin oder Konsument Produkte auswählt, bestimmt wesentlich darüber, wie sich Nachhaltigkeit in der Praxis durchsetzt. Nachhaltigkeit wird auf breiter Basis nur über das Portemonnaie erreicht. Oder gar nicht. Wenn sich Nachhaltigkeit nicht auch finanziell lohnt, wird eine umfassende Ausrichtung des Wirtschaftslebens eine Illusion bleiben. Die Mehrheit an der Wall Street hält «grüne» Investmentansätze zwar nach wie vor nur im Einzelfall für sinnvoll. Doch der Trend zur Beachtung von «weichen» Faktoren ist unaufhaltsam. Bei immer mehr Fonds und Investmentpools arbeiten Nachhaltigkeitsexperten mit Aktienanalysten Hand in Hand. Unternehmen, die ökonomisches Wachstum, Umweltbewusstsein und gesellschaftliche Verantwortung miteinander verbinden und bei ihrem Risikomanagement und ihren Investitionen beherzigen, bieten ihren Anteilseignern langfristig positive Resultate. Der rote Kubus der BLKB Der rote Kubus ist Symbol für die Basellandschaftliche Kantonalbank, für ihr Imageprofil, für ihre Produkte, Angebote und Dienstleistungen. Der Kubus vermittelt Sicherheit und Stärke, Kontinuität und Klarheit. Mit diesem eindrucksvollen Erkennungszeichen wollen wir einerseits als Kantonalbank identifizierbar sein, darüber hinaus aber auch als eine eigenständige, selbstbewusst am Markt auftretende Bank wahrgenommen werden. In der Werbung wird der rote Kubus bereits eingesetzt, etwa im Private Banking und zur Vermittlung unserer Partnerschaft mit dem Theater Basel. In diesem Geschäftsbericht verwenden wir ihn konsequent zur Kennzeichnung unseres Dialogs mit Vertreterinnen und Vertretern der verschiedenen Anspruchsgruppen. Mit den hier in Form von Interviews, Autorenbeiträgen, Statements oder Reportagen publizierten Ansprüchen an die Bank wollen wir zeigen, wie vielfältig die Erwartungen sind, die an die nachhaltige Entwicklung der Basellandschaftlichen Kantonalbank gestellt werden. Wir nehmen sie alle ernst und werden den Dialog der Bank mit ihren Anspruchsgruppen künftig weiter ausbauen und vertiefen. Dabei handelt es sich um ein 1994 gegründetes Fachforum, das betriebliche Umweltkennzahlen, Indikatoren, für die Ressourceneffizienz bei Finanzdienstleistern definiert hat. Die BLKB hat diese Kennzahlen bereits in der Vergangenheit angewendet. 2. GRI, Global Reporting Initiative, Die Initiative wurde 1997 mit dem Ziel lanciert, weltweit anerkannte Richtlinien und Qualitätsstandards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung zu entwickeln. GRI wird heute von vielen Unternehmen genutzt. Von Unternehmen der Finanzbranche verschiedener Länder wurden zusätzlich Branchenindikatoren geschaffen. Diese dienen der Berichterstattung zu gesellschaftlichen (SPI, Social Performance Indicators) und ökologischen (EPI, Environmental Performance Indicators) Auswirkungen des Bankgeschäfts, der Bankprodukte und Dienstleistungen. Im Bericht verweisen wir für besonders Interessierte neben den VfU- Indikatoren stichwortartig auch auf diese beiden Indikatorengruppen. Die entsprechenden Angaben befinden sich jeweils am Ende der einzelnen Artikel. Eine Übersicht findet sich im Kapitel «Kennzahlen und Fakten zur Nachhaltigkeit». Referenz zu GRI EPI-F 1, SPI-CSR 1,2,6: Prinzipien, Strategieintegration, Strukturen, Anspruchsgruppendialog: Staat Werte schaffen Strategische Ausrichtung 9

13 Geschäftsentwicklung und Ausblick Kontinuität und Dynamik die Spannung macht erfolgreich 10 Werte schaffen Geschäftsentwicklung und Ausblick

14 Weiteres Wachstum in allen Sparten Die Basellandschaftliche Kantonalbank hat im Jahr 2005 sowohl im Konzern wie auch im Stammhaus das mit Abstand beste Ergebnis ihrer Geschichte erzielt. Davon profitieren der Kanton und die privaten Inhaberinnen und Inhaber von BLKB-Zertifikaten mit höheren Ausschüttungen. Erstmals wird dem Kanton auch eine separate Abgeltung für die Staatsgarantie ausgerichtet. Zu dem guten Ergebnis führten Volumenund Ertragszunahmen im Spar- und Kreditgeschäft sowie im indifferenten Geschäft. Alle Sparten sind im Geschäftsjahr 2005 weiter gewachsen. Das Jahr 2005 ist sowohl im Konzern wie auch im Stammhaus das beste in der Geschichte der BLKB. Die Kundenspargelder haben um 4,2% oder 255 Mio. Franken auf 6,4 Mrd. Franken zugenommen. Auf der anderen Seite sind die Hypothekenausleihungen auf hohem Niveau nochmals um 2,9% oder 336 Mio. auf 11,8 Mrd. Franken angewachsen. Die Erträge aus dem Zinsengeschäft sind um 4% auf 252,8 Mio. Franken gestiegen, was im aktuellen Marktumfeld überdurchschnittlich ist. Im Wertschriftengeschäft haben die Volumen ebenfalls zugenommen. Die Assets under Management sind konzernweit um 10,7% auf 16,3 Mrd. Franken gewachsen. Entsprechend hat der Erfolg des Kommissions- und Dienstleistungsgeschäfts um 12,3% auf 103,7 Mio. Franken zugenommen. Am Wachstum partizipieren sowohl das Stammhaus als auch die Tochtergesellschaft ATAG Asset Management. Der Geschäftsaufwand ist im Berichtsjahr mit insgesamt 185,0 Mio. Franken (185,1) stabil geblieben. Davon macht der Personalaufwand 114,5 Mio. Franken aus (114,7), der Sachaufwand 70,5 Mio. (70,5). Hieraus resultiert ein Bruttogewinn von 200,4 Mio. Franken (178,4). Die Abschreibungen auf dem Anlagevermögen haben sich mit 23,6 Mio. Franken (22,7) nur geringfügig verändert. Hingegen haben die Wertberichtigungen und Rückstellungen auf 11,2 Mio. Franken zugenommen (5,4). Diese Erhöhung ist auf zusätzliche Rückstellungen zurückzuführen, die im Hinblick auf die Migration des Informatiksystems der ATAG Asset Management (AAM) auf die einheitliche Konzernplattform der BLKB vorgenommen worden sind. Im Stammhaus liegen die Wertberichtigungen und Rückstellungen mit 5,2 Mio. Franken (5,3) auf unverändert tiefem Niveau. Entwicklung Bruttogewinn Konzern CHF Mio Die letzten Jahre sind von einer beachtlichen Gewinnentwicklung gekennzeichnet. Gewinnausschüttung CHF Mio Abgeltung Staatsgarantie Gewinnanteil Kanton Ausschüttung KBZ-Kapital Der Kanton und die privaten Eigentümer der BLKB profitieren durch deutlich höhere Gewinnausschüttungen. Erstmals wird die Staatsgarantie separat abgegolten. Werte schaffen Geschäftsentwicklung und Ausblick 11

15 Eigenkapital und Return on Equity % CHF Mio. 15,0 14,5 14,0 13,5 13,0 12,5 12, Durchschnittliches Eigenkapital in CHF Mio. Return on Equity in % Der Kanton hat die Eigenmittelbildung stets gefördert. Sie betragen heute 162 Prozent des gesetzlich erforderlichen Betrags neben der Staatsgarantie ein beruhigendes Element der Sicherheit. Bruttogewinn und Cost-Income-Ratio % CHF Mio Gewinnverteilung: höhere Ausschüttungen für Kanton und Private Die Gewinnverteilung weist aus zwei Gründen ein gegenüber den Vorjahren strukturell anderes Bild auf. Erstmals kommt die im Kantonalbankgesetz neu vorgesehene Abgeltung der Staatsgarantie zum Tragen. Sodann ist das Zertifikatskapital im Berichtsjahr mit voller Dividendenberechtigung um 20 Mio. auf 80 Mio. Franken erhöht worden. Diese Erhöhung wurde vom Kanton übernommen. Im Gegenzug hat der Kanton das Dotationskapital von 180 Mio. auf 160 Mio. Franken reduziert. Zusammen mit dem Gewinnvortrag des Vorjahres steht ein Bilanzgewinn von 102,1 Mio. Franken (88,9) zur Verfügung, der wie folgt verwendet wird: 6,2 Mio. Franken (7,8) werden für die Verzinsung des Dotationskapitals aufgewendet. 20,8 Mio. Franken (13,8) werden als Dividende auf das Zertifikatskapital von 80 Mio. Franken (60 Mio.) ausgeschüttet; das sind 26 Franken (23) pro Titel von 100 Franken Nennwert. Auf Grund seines derzeitigen Besitzes von Zertifikaten erhält der Kanton davon 5,2 Mio. Franken. Die Dividende wird am 27. Februar 2006 ausbezahlt. An der SWX werden die BLKB-Zertifikate ab 27. Februar 2006 ex Dividende gehandelt. 3,5 Mio. Franken (0) beträgt die Abgeltung der Staatsgarantie. 29,0 Mio. Franken (28) werden dem Kanton als Gewinnausschüttung überwiesen. 29,0 Mio. Franken (28) werden der allgemeinen gesetzlichen Reserve zugewiesen. Der Kanton erhält damit in Form von Gewinnablieferung, Abgeltung der Staatsgarantie und Dividenden für seinen derzeitigen Anteil am Zertifikatskapital die frei verfügbare Summe von 37,7 Mio. Franken. Das sind 9,7 Mio. Franken mehr als im Vorjahr. Die Eigenmittel der Bank belaufen sich neu auf 1,26 Mrd. Franken (1,12). Sie betragen damit ohne Berücksichtigung des so genannten Kantonalbankenrabatts 162% (150) des gesetzlichen Mindesterfordernisses. Referenz zu GRI SPI-SOC 2, SPI-CSR 6: Ökonomischer Mehrwert, Anspruchsgruppendialog: Konsumentenschutz Bruttogewinn in CHF Mio. Cost-Income-Ratio in % Mit der Zunahme des Bruttogewinns hat sich die Cost-Income-Ratio kontinuierlich zurückgebildet. Sie liegt heute am unteren Rand des Zielkorridors von 40 bis 50 Prozent. 12 Werte schaffen Geschäftsentwicklung und Ausblick

16 Der Schweizerische Bankenombudsman ist eine neutrale und kostenlose Informations- und Vermittlungsstelle für konkrete Beschwerden von Kundinnen und Kunden über eine Bank mit Sitz in der Schweiz. Hanspeter Häni ist seit der Gründung im Jahr 1993 dabei, zuerst als Geschäftsführer, seit 1995 als gewählter Ombudsman. Fairplay für alle Herr Häni, Ihre Aufgabe ist es, bei Konflikten zwischen Banken und Kunden zu vermitteln. Wie machen Sie das? Ich bin ein Vermittler, bringe aber durchaus auch meine eigene Meinung ein. Ich versuche, das Wissens- oder Machtgefälle von der Bank zum Kunden zu korrigieren. Oberstes Ziel ist die faire Lösung eines Konflikts. Das erreichen wir auch in den allermeisten Fällen, und das schafft wiederum Vertrauen in unsere Stelle. Was hat sich für Sie in den letzten Jahren verändert? Das Bankgeschäft ist komplexer geworden. Gestiegen ist vor allem die Zahl von Anfragen aus Anlageberatung und Vermögensverwaltung. In den letzten Jahren hat eine breitere Kundschaft Wertschriften als Sparform aufgenommen. Da entstehen auch neue Missverständnisse, enttäuschte Erwartungen, Konflikte. Was würden Sie sich von einer Bank wünschen, die von sich sagt, sie sei der Nachhaltigkeit verpflichtet? Dass sie auch im Konfliktfall das Ziel, nämlich die Zufriedenheit des Kunden, im Auge behält. Konflikte können immer entstehen. Das ist an sich noch kein Problem. Die Frage ist aber, wie man mit ihnen umgeht. Ob man die Situation sorgfältig analysiert und einen allfälligen Fehler eingestehen kann. Ob man mit andern Worten den Konflikt als Chance sieht, eine Kundenbeziehung zu festigen. Das ist nachhaltig. Einen Konflikt auszusitzen, ist es nicht. Was freut Sie, was ärgert Sie? Wenn es uns nicht gelingt, eine Bank zu einer Korrektur zu bewegen, obwohl wir überzeugt sind, dass eine Ungerechtigkeit vorliegt, dann ärgert mich das. Umgekehrt freut es mich, wenn wir einem in solchen Fragen nicht bewanderten Kunden helfen können. Ein Beispiel? Einer 89-jährigen Frau fehlten Franken auf ihrem Konto. Die Bank wimmelte sie zunächst ab es sei alles in Ordnung. Kurzes Nachforschen brachte dann an den Tag: Die betagte Frau hat nicht mehr gewusst, dass sie das Geld anderthalb Jahre vorher selber bezogen hatte. Als das heraus war, waren beide Seiten zufrieden. Und der Aufwand war im Grunde minimal. Werte schaffen Geschäftsentwicklung und Ausblick 13

17 Erfolgreiche Kampagnen Zinsengeschäft: Sparen Das Wertvolle am Sparen ist Unabhängigkeit Die nationale Fondskampagne unter der neuen Dachmarke «Swisscanto» stand im Frühjahr im Mittelpunkt unserer Beratungsund Verkaufsaktivitäten. Mit grossem Erfolg konnten wir unsere Kunden von den Vorzügen einer umfassenden, professionellen und vor allem auch diversifizierten Vermögensverwaltung überzeugen. Im Herbst widmeten wir uns dann schwerpunktmässig dem Thema Vorsorge. In einer breit angelegten Kampagne sprachen wir vermögende Privatpersonen, junge Familien mit Kindern und Berufstätige an. Neben der eigentlichen fundamentalen Form des Vorsorgesparens mit dem Konto «Sparen 3» umfasste die Kampagne auch die Umwandlung 14 Werte schaffen Zinsengeschäft: Sparen

18 von Sparen-3-Guthaben in BVG-Fonds, das systematische Sparen mit Swisscanto Flex Invest sowie Einmaleinlagen mit garantiertem Kapital. Beide Kampagnen wurden von der ganzen Geschäftsleitung lanciert und von allen Beraterinnen und Beratern getragen. Investition in Kundenbeziehungen Mit der Schulung unserer Kundenberaterinnen und Kundenberater haben wir klare Betreuungsstandards festgesetzt und ein entsprechendes Handbuch zur Verfügung gestellt. Die damit verknüpfte Segmentierung respektive Feinsegmentierung wird uns bei der Beratung unserer Kunden auf ihrem Lebensweg unterstützen. Wir gehen aktiv auf unsere Kunden zu und zeigen ihnen auf, wo wir die Partnerschaft ausbauen oder aufbauen können. Wir wollen mit gesundem Willen und Motivation in jeden Kundenkontakt eintreten und bei der Kundschaft mit unseren Angeboten Nutzen bewirken. In organisatorischer Hinsicht ist die Zusammenfassung eines wesentlichen Teils unserer Standardprozesse in einem Servicecenter in Birsfelden zu erwähnen. Damit konnten wir unsere Verkaufsstellen im ganzen Kanton von administrativen Aufgaben entlasten. Mit rund 20 Stellen werden heute diese Prozesse professionell und standardisiert für alle Niederlassungen abgewickelt. Erreichte Ziele Die Ziele, die wir uns für das Jahr 2005 gesteckt haben, sind weitgehend erreicht worden. Die Beratungsintensität und die daraus entstandenen Abschlüsse haben wir übertroffen. Die Anlagefonds haben sich zur Zufriedenheit unserer Kundschaft als Anlageprodukte weiter etabliert und entwickelt. Beim Verkauf der Kreditkarten haben wir die anspruchsvollen Ziele hingegen nicht ganz erreicht. Dieses Produktsegment ist extrem hart umkämpft und wird immer mehr auch von Nichtbanken beworben. Wir werden aber im laufenden Jahr mit attraktiven und fairen Angeboten an unsere Kundschaft herantreten, ohne dabei die Entwicklung Kundengelder CHF Mio Entwicklung Wohnsparplan CHF Mio Kassenobligationen Übrige Kundengelder Spargelder Die Kundengelder bilden ein wichtiges Finanzierungselement für die Hypothekarausleihungen. Trotz vieler alternativer Anlageformen bleibt das klassische Sparen «en vogue». Stark steigend sind die Spargelder für die steuerbegünstigte Dritte Säule der Vorsorge. Der Baselbieter Wohnsparplan ist im Zuge der eidgenössischen Steuerharmonisierung unter Druck geraten. Im Einklang mit der Baselbieter Regierung bieten wir weiterhin die Eröffnung neuer Wohnsparpläne an. Wohnsparplan bleibt auf Erfolgskurs Der Erfolg des Baselbieter Wohnsparplans bildet einen eindrücklichen Kontrast zur politischen Unsicherheit über die Zukunft dieses Wohnbauförderungsinstruments. Während einer Promotionsperiode im Herbst des Berichtsjahres sind innert dreier Monate 417 neue Wohnsparpläne mit rund 4,5 Mio. Franken abgeschlossen worden. Insgesamt bestehen über Wohnsparpläne mit einem Kapital von 52,3 Mio. Franken. Pro Wohnsparplan ergibt dies ein durchschnittliches Kapital von rund Franken. Rund 80 bestehende Wohnsparpläne sind im Berichtsjahr aufgelöst und in den Bau oder Erwerb von Wohneigentum eingesetzt worden. Werte schaffen Zinsengeschäft: Sparen 15

19 Sicher vor Dieben Der in der Schweiz aufgekommenen «Briefkastenkriminalität» haben wir im Berichtsjahr einen wirksamen Riegel vorgeschoben. An sämtlichen Standorten der Bank haben wir Sicherheitsbriefkästen mit eingebauten Schleusen eingerichtet. Das Fischen nach Briefumschlägen mit Zahlungsaufträgen ist damit auch bei besonderer diebischer Fingerfertigkeit nicht mehr möglich. kritischen Aspekte der Bonität aus den Augen zu verlieren. Während Sparen 3 wiederum Rekordzahlen bescherte, hat die Entwicklung der Wohnsparpläne mit aller Deutlichkeit unterstrichen, dass es sich dabei um ein reales Bedürfnis handelt. Denn obwohl die Frage des steuerlich begünstigten Wohnsparens auf der politischen Bühne noch stark diskutiert wird und auf eidgenössischer Ebene umstritten ist, glauben unsere Kunden an die gute Sache und eröffnen Wohnsparpläne. Mit der Schulung unserer Beraterinnen und Berater haben wir klare Betreuungsstandards festgesetzt. Mit der auf die Kundinnen und Kunden zugeschnittenen Beratung streben wir bei jeder Dienstleistung und bei jedem Produkt den langfristig anhaltenden Kundennutzen an. Sicherheit, Verfügbarkeit, Flexibilität und Qualität der Leistungen und Produkte all dies stützt letztlich den für uns strategisch wichtigen Spargeldzufluss und zeigt uns auch, dass wir als Bank für Sparerinnen und Sparer bevorzugt werden. Ziele und Schwerpunkte für 2006 Unsere Arbeit an der Beratung hat zu einer klaren Logik des Beratungsprozesses geführt. Im laufenden Jahr wollen wir diese Beratungslogik über alle Segmente anwenden und mit weiterer Ausbildung unterstützen. Wir wollen am Markt überzeugend auftreten und für unsere bestehende Kundschaft Hauptbankbeziehung bleiben oder werden. Die Schaffung vertrauensvoller Kundenbeziehungen beruht neben der Unterstützung durch die Informatik in erster Linie auf Persönlichkeit, Engagement und Emotionalität unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Daran werden wir weiter arbeiten. Neben der Jugend, die wir mit modernsten Informatikmitteln ansprechen wollen, und den Familien werden wir uns als Bank für alle Lebensabschnitte der rasch wachsenden Kundengruppe der «Senioren» widmen. Wir Jugendarbeit fördern Für den Bauingenieur Sandro Brunella, in jungen Jahren 1994 Schweizer Meister im Nacht-Orientierungslauf, heute Cheftrainer des OL-Regionalkaders, ist es klar: Keine andere Sportart vermag Jung und Alt so stark zu begeistern wie der Orientierungslauf. Das Zusammenwirken von athletischen, mentalen und kognitiven Fähigkeiten, die gemeinsame Leistung im Team und insbesondere die Verbundenheit mit der Natur bilden die Motivation, die ihn von Kindsbeinen an loslaufen liess und heute die fordernde Verbindung von Beruf und Sport trägt. Orientierungslauf beginnt etwa im Alter von acht bis zehn Jahren, Buben und Mädchen gemischt, gelangen dann über die Vereine in den Regionalverband, den ROLV Nordwestschweiz. Dort nehmen sie an Kursen und Lagern teil, lernen und laufen täglich, und mit 14 oder 15 Jahren schaffen einige von ihnen dann den Sprung ins Regionalkader. Sandro Brunella betreut die Besten der Region. Die 26 jungen Athletinnen und Athleten im Alter von 14 bis 20 Jahren nehmen einen beeindruckenden Trainingsaufwand auf sich: drei- bis viermal pro Woche die jüngeren, sechs- bis zehnmal pro Woche die älteren. Lernen und Laufen, Kartenkunde und Kartenlesen mit allen Spezialitäten, die für den Orientierungslauf gebräuchlich und wichtig sind. «Orientierungslauf ist der Breitensport par excellence», sagt Sandro Brunella, und im Gespräch fällt immer wieder der Begriff der «OL-Familie». Der Inbegriff, sozusagen. OL-Läufer sind flexibel und unkompliziert und mit dem gesunden Menschenverstand ausstaffiert, der ihnen auch in finanziellen Dingen Mass und Möglichkeiten anzeigt. «Wir schätzen das Sponsoring.» Wenn man bedenkt, welch grossartige Jugendarbeit die Orientierungsläufer leisten, ist jeder Franken eine wahrlich nachhaltige Investition. 16 Werte schaffen Zinsengeschäft: Sparen

20 haben zu diesem Zweck im Herbst des Berichtsjahres eine Partnerschaft mit Pro Senectute Baselland aufgenommen, die im laufenden Jahr wirksam wird. Wir werden im Rahmen dieser Partnerschaft unter anderem sinnvolle Zusatzdienstleistungen zu unserem bereits heute attraktiven Angebot für Senioren anbieten. Für den Kundenkontakt setzen wir auch auf pensionierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unserer Bank. «Etwas geben, was Bestand hat» Reflexionen von Willy Winkler, Leiter des Geschäftsbereichs Privatkunden, über Nachhaltigkeit. Im Geschäft mit der Retailkundschaft könnte man versucht sein, Nachhaltigkeit als belanglos abzutun. Aus meiner Erfahrung wäre es aber grundfalsch, nachhaltiges Handeln an Voraussetzungen wie Grösse und Intensität einer Kundenbeziehung zu knüpfen. Entwicklungen beginnen klein, alles andere ist austauschbare Aktionsware in den Regalen der Meinungsmacher. Das heisst in meinem Geschäft: Wir beraten unsere Kundinnen und Kunden ehrlich. Nehmen uns Zeit für sie. Hören ihnen zu. Gehen im Dialog auf ihre Vorstellungen und Erwartungen ein und schlagen Lösungen vor. Der Nutzen für den Kunden muss auch morgen noch Nutzen sein. In einen Dialog treten heisst auch Risiken, Nachteile und mögliche spätere Folgen erörtern. Heisst die Preise beim Namen nennen. In der Beratung darf es nichts Kleingedrucktes geben, und man muss auch einmal Nein sagen und abraten können. Auch für uns heisst Nachhaltigkeit manchmal einfach nur Verzicht. Unsere Angebote, namentlich auf dem Gebiet der Anlagefonds, enthalten auch speziell nachhaltige Anlagemöglichkeiten. Es sind Fonds, die hinsichtlich ihrer eigenen Investitionen mit einem Ethiklabel ausgestattet sind. Die Zahl der Kundinnen und Kunden, die explizit so bedient werden wollen, nimmt laufend zu. Die Ansprüche an unseren Geschäftsbereich hinsichtlich Vermögensaufbau sind so vielfältig wie das Leben selbst: Zielsparen, beispielsweise für die Ausbildung, für Reisen oder Eigenheim; Zwecksparen, damit das Geld für die Steuern am Stichtag vorhanden ist; Sparen für die Altersvorsorge; Sparen in der Jugend; Sparen in der Familie, neben allem anderen. Ich bin überzeugt, dass wir all unseren «Stakeholdern» etwas geben können, was Bestand hat. Referenz zu GRI SPI-RB 1: Retailbanking Prinzipien; SPI-CSR 1,2: Prinzipien und Anwendung; SPI-CSR 4,6: Anwendung auf heikle Bereiche (Bonitätsberücksichtigung, Ablehnung); Anspruchsgruppendialog: Jugendliche Entwicklung Sparen 3 Index: Stand 2000 = 100% % Renditevergleich Sparen-3-Konto und BVG-Fonds % BVG Diversifikation* BVG Oeko* BVG Profil* BVG Universal* Sparen-3-Konto Zeitperiode Zeitperiode * Renditeangaben Swisscanto Fondsleitung AG, Bern Sparen 3 ist nicht nur in der klassischen Sparform, sondern auch mit Fonds möglich. Je nach Risikoprofil der einzelnen BVG-Fonds sind die Renditen teils deutlich höher. Die Bildung der individuellen dritten Vorsorgesäule hat in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. Werte schaffen Zinsengeschäft: Sparen 17

21 Zinsengeschäft: Kredite Schubkraft für Wohnen und unternehmerische Initiative Keine Überhitzung am Immobilienmarkt Die Entwicklung der Hypothekarzinsen blieb im Mittelpunkt des Interesses, so reiht sich das Jahr 2005 nahtlos an die beiden vorangegangenen Jahre an. Wiederum verharrten die Sätze auf tiefstem Niveau. Deutlicher als das Vorjahr war 2005 hingegen durch eine freundliche konjunkturelle Entwicklung in der Region Nordwestschweiz geprägt. Dies hat sich auf den Immobilienmarkt befruchtend ausgewirkt. In einer positiven wirtschaftlichen Entwicklung entstehen Arbeitsplätze mit hoher Wertschöpfung. Dies wiederum führt dem Immobilienmarkt kaufkräftige Interessenten zu. Trotzdem ist die Preisentwicklung in geordnetem Rahmen verlaufen. Die zur Verfügung stehenden Statistiken zeigen, dass sich die Preise für Wohnliegenschaften nur bescheiden nach oben bewegt haben. Von einer Überhitzung des Immobilienmarktes kann deshalb nicht die Rede sein. Der Wettbewerb unter den Anbietern von Hypotheken hat sich weiter verschärft. In Zeiten niedriger Zinsen ist dies auch nicht verwunderlich. Unter diesem Blickwinkel darf die Erhöhung des Hypothekarbestandes um 2,9% als erfreulich bezeichnet werden. Massvolle Risikopolitik Die Risikosituation im Kreditgeschäft entwickelt sich unverändert gut. Massvolle Risikopolitik im Ausleihungsgeschäft hat es uns ermöglicht, den Wertberichtigungsbedarf auf niedrigem Niveau zu stabilisieren. Von dieser bewährten Praxis wollen wir auch in Zukunft nicht abweichen. Im Berichtsjahr haben wir ein neues Ratingsystem erarbeitet. Es basiert auf einer Schätzung der Ausfallwahrscheinlichkeit, und zwar mit Hilfe eines von uns entwickelten ökonometrischen Systems der Bonitätsbeurteilung. Dieses System erfüllt höchste Qualitätsanforderungen und ist entsprechend testiert. Es wird im Jahr 2006 eingeführt mit dem Ziel, unsere unternehmerischen Handlungsentscheide zu unterstützen. Wissen zum Bauen Der Erwerb oder Bau eines Eigenheims will geplant sein. Die Basellandschaftliche Kantonalbank veranstaltet deshalb regelmässig Seminare für Personen, die ein neues Eigenheim kaufen oder bauen möchten. Während des sechsteiligen Abendkurses wird gezeigt, worauf die zukünftigen Besitzerinnen und Besitzer von Wohneigentum achten sollen. Ziel des Seminars ist es, einen Überblick über alle Fragen im Zusammenhang mit dem Bau oder Erwerb eines eigenen Heims zu geben. Die Bauherrschaft lernt, wo sie aktiv mitdenken und mithelfen kann. Die Wahl des richtigen Architekten, aber auch Themen wie Bauökologie, Finanzierung, Bauüberwachung und Garantiearbeiten werden von Fachleuten behandelt, von denen viele in der Region verwurzelte Praktiker sind. Auch im laufenden Jahr findet wieder ein solches Seminar statt. Zinsrabatt fürs Minergie-Haus Im ökologisch ausgerichteten Bau ist der Minergie-Standard heute das anerkannte Qualitätslabel. Minergie ist eine geschützte Marke, von Bund, Kantonen und Wirtschaft gemeinsam getragen. Zertifiziert werden können Gebäudekonzepte mit niedrigem Energieverbrauch, der durch eine hochwertige Bauhülle und systematische Luft- 18 Werte schaffen Zinsengeschäft: Kredite

22 erneuerung erreicht wird. Dabei steht der Wohn- oder Arbeitskomfort im Zentrum. In Gestaltung und Materialwahl sind Architekten und Bauherren frei. Die drei wichtigsten Voraussetzungen, um den Minergie-Standard zu erreichen, sind eine dichte Gebäudehülle, eine gute Wärmedämmung und ein effizientes Belüftungssystem. Wird das Haus zudem kompakt gebaut, wird ein so tiefer Energieverbrauch erreicht, dass die Wahl der Heizart kaum noch Einfluss hat und die Umweltbelastung nicht mehr ins Gewicht fällt. Die BLKB unterstützt den Bau von Einfamilienhäusern oder den Erwerb von Stockwerkeigentum nach Minergie-Standards mit ihrer Öko-Hypothek für selbstgenutztes Wohneigentum. Sie gewährt dabei einen Zinsrabatt von 0,25% für einen Zeitraum von fünf Jahren sowohl bei variablen Hypotheken als auch bei Festzinshypotheken. Voraussetzung ist die Zertifizierung nach dem Minergie- oder dem höheren Minergie- P-Standard. Partner der KMU Mit der Publikation «metrobasel blkb outlook» haben wir der regionalen Wirtschaft erstmals ein differenziertes Analyse- und Prognoseinstrument zur Verfügung gestellt. Die Untersuchung ist in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsforschungsinstitut BAK Basel Economics entstanden. Wir haben sie mit den Resultaten unserer eigenen Wirtschaftsumfrage verbunden, die wir seit über 30 Jahren jedes Jahr mit repräsentativer Beteiligung der Unternehmen durchführen. Mehr dazu auf Seite 29. Werte schaffen Zinsengeschäft: Kredite 19

23 Entwicklung Bestand Hypotheken CHF Mrd Variabel Festzins Der Anteil der Festzinshypotheken hat auch im Berichtsjahr weiter zugenommen. Der Gesamtbestand ist in lebhaftem Wettbewerbsumfeld weiter gestiegen. Als Bank der Region sind wir in vielfacher Hinsicht verlässlicher Partner der hier ansässigen Unternehmen kleiner und mittlerer Grösse. Wir finanzieren nicht nur KMU, sondern sind dank hervorragender Leistungen unserer Portfoliomanager auch der perfekte Partner für Anlagen der institutionellen Kunden. Daneben beraten und begleiten wir KMU bei Unternehmenskäufen und -verkäufen. Wie keine andere Bank können wir dabei ein starkes internes und externes Netzwerk nutzen. Wir finanzieren auch Nachfolgeregelungen mit individuell angepassten Finanzierungsmodellen. Für Verkäufer von Unternehmen bieten wir Finanzplanungen mit Optimierung des Verkaufserlöses an, wir führen Liquidationen durch und planen die Vorsorge. Und wenn ein Unternehmen in eine schwierige Situation gerät, so suchen wir gemeinsam mit ihm nach konstruktiven Lösungen für einen gangbaren Weg, zurück zu langfristigem, abgestütztem Erfolg. Bitte kein Kleinkredit! Der Karikaturist, Maler und Plastiker Christoph Gloor ist freischaffender Künstler. Er lebt und arbeitet in Birsfelden. «Auch übermorgen zu den Entscheiden von heute stehen können» Reflexionen von Dr. Lukas Spiess, Leiter des Geschäftsbereichs Kredit- und Firmenkunden, über Nachhaltigkeit. Im unternehmerischen Umfeld bedeutet Nachhaltigkeit für mich, dass wir zu Entscheiden von heute auch übermorgen stehen können. Im Kreditgeschäft spielt Nachhaltigkeit eine besondere Rolle. Wer riskante Kredite gewährt, um kurzfristig überdurchschnittliche Erträge zu generieren, wird früher oder später von der Vergangenheit eingeholt. Dies widerspricht der Nachhaltigkeit. In diesem Sinne misst die BLKB der Nachhaltigkeit im Kreditgeschäft seit Jahrzehnten volles Gewicht bei. Bei den zu finanzierenden Objekten spielt Nachhaltigkeit ebenfalls eine Rolle. So bieten wir unseren Kunden die Finanzierung von Minergie-Häusern um ein Viertelprozent günstiger an. In der heutigen Zinslandschaft werden damit die Zinskosten um knapp zehn Prozent gesenkt. Referenz zu GRI EPI-F 1, F 12, SPI-CSR 1,6: Prinzipien, Umweltprodukte, Anspruchsgruppendialog: Gesellschaft; SPI-RB 3: Kredite mit hohem sozialem Nutzen Die Bankbeziehung muss ein bisschen Heimat sein. Heimat, Vertrauen, das ist mir wichtig, auch bei der Bank. Gib dem Kunden Atmosphäre! Früher, als ich als junger Mann beim Globus Dekorateur war, da holten wir im Winter Kalifornien in die Schaufenster. Die Leute kamen in Scharen und freuten sich darüber. Die Bank muss mein Vertrauen gewinnen. Denn es geht immer auch um Intimität. Man muss sich entblössen, über Dinge reden, die man nicht so leicht jemandem anvertrauen mag. Da kann ich nicht mit einer oberflächlichen Person reden. Was die BLKB macht, ist nicht nur Sponsoring, das hat auch einen Touch von Mäzenatentum. Eine Förderung, die früher noch weiter verbreitet war. Für die Künstler die da sind, arbeiten und davon leben müssen, die Miete fürs Atelier bezahlen, ihre Familie ernähren. Es ist auch wichtig, die Jungen zu fördern. Aber richtig! Wir müssen den Jungen Perspektiven geben, nicht Kleinkredit. Man muss ihre eigene Kraft fördern, damit sie selber etwas anfangen können. Es ist fast eine philosophische Geschichte, über Banken zu reden. 20 Werte schaffen Zinsengeschäft: Kredite