Was zeichnet attraktive Arbeitgeber in der Sozialwirtschaft aus? Wege zur Gewinnung und Bindung von Fachkräften
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- Britta Bruhn
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1 Was zeichnet attraktive Arbeitgeber in der Sozialwirtschaft aus? Wege r Gewinnung und Bindung von Fachkräften Prof. Dr. Lutz Schumacher Transferzentrum für Sozialwirtschaft ASD Bundeskongress 2013 in München
2 Leitfragen Was zeichnet einen attraktiven Arbeitgeber in der Sozialwirtschaft aus, dem es gelingt, gut qualifizierte und engagierte Fachkräfte gewinnen und binden? Wie lässt sich die Arbeitgeberattraktivität steigern?
3 Ausgangssituation " Wie gestaltet sich der Arbeitsmarkt für Sozialpädagogen/Sozialarbeitern? " Besteht ein Fachkräftemangel?
4 16 Prozent der Sozialarbeiter/Sozialpädagogen sind 55 und älter (2010) Bundesagentur für Arbeit,
5 Frauenanteil bei Sozialarbeitern/Sozialpädagogen am höchsten Bundesagentur für Arbeit,
6 Bundesagentur für Arbeit,
7 2011 stieg die Zahl der sozialversicherungspflichtig beschäftigten Sozialarbeiter und -pädagogen gegenüber dem Vorjahr um 4,6 Prozent an. Anstieg der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten gegenüber 2001 um 40,3 Prozent Bundesagentur für Arbeit, 2012 Allerdings gehen die Zuwächse vor allem auf mehr Teilzeitarbeitsplätze rück (Verdoppelung in den letzten 10 Jahren) 2011 lag die Teilzeitquote in der Sozialen Arbeit bei 42 Prozent (in der Sozialpäd. Familienhilfe bei 71 Prozent) Bei den Frauen arbeitet etwa jede Zweite in Teilzeit, bei den Männern jeder Vierte
8 Mehr offene Stellen als Arbeitslose, aber auch Zunahme prekärer Beschäftigungsverhältnisse Gemeldete Stellen: (+ 2 Prozent gegenüber 2010) Arbeitslose: (+ 4 Prozent gegenüber 2010) In den letzten Jahren wieder steigende Studierendenzahlen: Studienanfänger 2010/11 (+ 8 Prozent gegenüber 2009/2010) Bundesagentur für Arbeit,
9 Fachkräftemangel? " bezogen auf den ASD sprechen einigen Autoren von einem qualitativen Fachkräftemangel (Mangel an geeignetem Personal) " insgesamt lässt sich für das Berufsfeld der Sozialen Arbeit / Sozialpädagogik mindest in einigen Regionen von einem Fachkräftemangel ausgehen
10 Strategien gegen den Fachkräftemangel Attraktivität des Berufs erhöhen, um mehr Personen für den Beruf gewinnen " z.b. Verbesserung von Rahmenbedingungen (bessere Bezahlung, weniger befristete Arbeitsverhältnisse, bessere Arbeitsbedingungen) Attraktiver Arbeitgeber sein oder werden " Für die einzelne Organisation gilt: Im Wettbewerb um engagierte und leistungsstarke Fachkräfte erfolgreich sein
11 ASD muss attraktiver Arbeitsbereich werden " Erst wenn die Kinder- und Jugendhilfe als attraktiver Arbeitgeber und als kunftsfähiger Arbeitsmarkt wahrgenommen wird und die hohen Ansprüche an ihre Fachlichkeit sich auch in entsprechenden Arbeitsplatzbedingungen widerspiegeln, kann sie im Wettbewerb um ausbildungs- und studierwillige junge Menschen und in Konkurrenz anderen Arbeitsmarktsegmenten auch perspektivisch ausreichende Personalressourcen gewinnen. (Arbeitsgemeinschaft für Jugendhilfe (AGJ), 2012)
12 Ist Ihre Organisation ein attraktiver Arbeitgeber?
13 Schlüsselfaktor Arbeitgeberattraktivität " Eine starke und attraktive Arbeitgebermarke sichert den Zugang leistungsstarken Fachkräften am Arbeitsmarkt und bindet die internen Leistungsträger stärker ans Unternehmen. Positionierung als attraktiver Arbeitgeber Nach Außen die richtigen Bewerber ansprechen Gewinnung leistungsstarker Mitarbeiter/-innen Nach Innen Bindung von Leistungsträgern stärkere Identifikation und Motivation der Mitarbeiter, sich in besonderem Maße für das Unternehmen einsetzen
14 Retention Management Nutzen einer erfolgreichen Mitarbeiterbindung Ziel: Engagierte, produktive und hochqualifizierte Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen binden Hohe Mitarbeiterbindung führt : geringer Fluktuation Erhalt von erfolgskritischen Kompetenzen geringeren Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten einfacherer Personal- und Nachfolgeplanung besserem Arbeitsklima
15 Fragestellungen Welche Qualität der Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an die Organisation ist wünschenswert? Wie kann eine emotionale Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gefördert werden?
16 Formen organisationalen Commitments Ausmaß der Bindung von Mitarbeitern an eine Organisation erklärt, warum Mitarbeiter in Organisationen bleiben Drei Formen von OC (Meyer & Allen, 1997): Affektives Commitment: MA wollen bleiben: emotionale Verbundenheit + Identifikation mit Zielen und Werten Effekte: hohes Engagement, hohe Leistung Kalkulatives Commitment: MA müssen bleiben: Mangel an Alternativen und/oder hohe Kosten bei Wechsel Effekte: geringes Engagement, geringe Leistung Normatives Commitment: MA bleiben, weil sie das Gefühl haben, sie sollten bleiben: Verbundenheit aufgrund moralisch-ethischer Verpflichtung Effekte: tendenziell höhere Leistung
17 Effekte affektiver Bindung (z.b. Felfe, 2008) Arbeitsleistung Organizational Citizenship Behavior Affektives Commitment
18 Organizational Citizenship Behavior (OCB) Organisationsdienliches Verhalten, welches von dem Mitarbeiter freiwillig erbracht wird, ohne dass es direkt belohnt wird. Eigeninitiative/Engagement Hilfsbereitschaft Gewissenhaftigkeit Unkompliziertheit OCB wird wesentlich durch affektives Commitment (AC) beeinflusst: Je höher AC, desto stärker OCB
19 Effekte affektiver Bindung (z.b. Felfe, 2008) Arbeitsleistung Organizational Citizenship Behavior Affektives Commitment Veränderungsbereitschaft geringe Wechselabsicht Wohlbefinden & Gesundheit Fürsprecher des Unternehmens
20 2006 Eine höhere Mitarbeiteridentifikation korreliert mit Kranken*- und Abkehr**quoten (*N=69; **N=80) Krankenquote (%) Kündigung durch AN (%) 146 % +46% 144 % +44% 100 % -29% 100 % 100% -29% 71% 71% N = 11 N = 45 N = 13 N = Bottom 25% mittel Top 25% Ident. / partnersch. Führung Bottom 25% mittel Top 25% Ident. / partnersch. Führung Mitarbeiterbefragung bei Bertelsmann (Stichprobe: Mitarbeiter) Quelle: Netta,
21 Mitarbeiter ohne emotionale Bindung (1) (Gallup, 2011)
22 Mitarbeiter ohne affektive Bindung (2) (Gallup, 2011)
23 Kundenbindung durch Mitarbeiterbindung Affektive Bindung Kundenorientierung Kundenfriedenheit Kundenbindung
24 Mitarbeiterbindung /-engagement in Deutschland und Europa Towers Perrin: Global Workforce Study
25 Reflexion / Murmelpause Dritt " Welche Arbeits- und Organisationsbedingungen fördern eine emotionale Bindung an die Organisation?
26 Einflussfaktoren auf das affektive Commitment (Ergebnisse von Metaanalysen, z.b. Meyer et al., 2002) Organisation Prestige der Organisation Identifikation mit Produkt/ Dienstleistung organisationale Unterstütng Führung / Team transformationale Führung Anerkennung/Feedback positives Teamklima Affektives Commitment Arbeit Autonomie/ herausfordernde Tätigkeit Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten Bedeutsamkeit der Tätigkeit
27 Transformationale Führung idealisierter Einfluss a Visionen aufzeigen geistige Anregung a Inspiration Vorbild sein individuelle Unterstütng Förderung von Gruppenzielen hohe Leistungserwartungen
28 Einflussfaktoren auf das affektive Commitment (Ergebnisse von Metaanalysen, z.b. Meyer et al., 2002) Organisation Prestige der Organisation Identifikation mit Produkt/ Dienstleistung organisationale Unterstütng Führung / Team transformationale Führung Anerkennung/Feedback positives Teamklima Affektives Commitment Arbeit Autonomie/ herausfordernde Tätigkeit Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten Bedeutsamkeit der Tätigkeit
29 Studie Attraktive Arbeitgeber in der Sozialwirtschaft Fragestellungen: " Was zeichnet eine attraktive Kita aus? " Was sind die stärksten Hebel r Steigerung der Arbeitgeberattraktivität?
30 Merkmale attraktiver Arbeitgeber
31 Stichprobenbeschreibung Beschreibung der Stichprobe Rücklaufquote Anzahl der Personen Anzahl der Kitas Anzahl der Träger Geschlecht Alter Position Beschäftigungsverhältnis Arbeitsverhältnis 54,3 % von 868 mögl. Teilnehmer/-innen 471 Personen 79 Kitas 12 Träger, 2 eigenständige Kitas 96,5 % Frauen 3,5 % Männer 9,9 % bis 25 Jahre 26,4 % 26 bis 35 Jahre 22,5 % 36 bis 45 Jahre 30,2 % 46 bis 55 Jahre 11,0 % älter als 55 Jahre 76,1 % Mitarbeiter/-in im Gruppendienst 15,8 % Leitung 8,1 % stellvertretende Leitung 66,9 % vollzeitbeschäftigt 33,1 % teilzeitbeschäftigt 81,3 % unbefristet 18,7 % befristet Altersverteilung ist weitgehend repräsentativ für pädagogisches Fachpersonal in Kitas in NRW. Anteil der Teilzeitbeschäftigten beim pädagogischen Personal in NRW: 44 % (Ländermonitor 2012, Bertelsmann Stiftung) Tätigkeitsbereich (Mehrfachnennungen möglich) 86,8 % Gruppendienst 21,0 % Leitung 6,2 % Verwaltung 8,5 % Hauswirtschaft/Technik 8,9 % anderer Tätigkeitsbereich
32 Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung: Indikatoren der Arbeitgeberattraktivität 1. Affektives und kalkulatives Commitment gegenüber dem Träger und der eigenen Kita 2. Weiterempfehlung des Arbeitgebers und Kündigungsabsicht 3. Eigeninitiative 4. Gesundheitsstand
33 Affektives Commitment gegenüber dem Träger & Weiterempfehlung als Arbeitgeber Ø Affektives Commitment gegenüber dem Träger Ich bin stolz darauf, diesem Unternehmen angehören. Ich empfinde ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit meinem Träger. Ich wäre sehr froh, mein weiteres Arbeitsleben in diesem Unternehmen verbringen können. Ich denke, dass meine Wertvorstellungen denen des Trägers passen. Ich fühle mich emotional nicht sonderlich mit diesem Träger verbunden.* 20 % 50 % 26 % 0 % 4 % 21 % 45 % 27 % 1 % 6 % 6 % 29 % 43 % 20 % 2 % 13 % 38 % 45 % 1 % 3 % 17 % 49 % 31 % 0 % 3 % 39 % 30 % 18 % 11 % 3 % 74.7 (423) 73.0 (424) 67.7 (420) 80.7 (429) 77.6 (422) 25.6 (424) Einzelitems Ich würde anderen Personen meinen Träger als Arbeitgeber empfehlen. 15 % 43 % 36 % 3 % 3 % 76.7 (429) positiv formulierte Items / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig * negativ formulierte Items 0 15 / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig
34 Affektives Commitment gegenüber der eigenen Kita Ø Affektives Commitment gegenüber der eigenen Kita Ich bin stolz darauf, dieser Kita angehören. Ich empfinde ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit meiner Kita. Ich wäre sehr froh, mein weiteres Arbeitsleben in dieser Kita verbringen können. Ich fühle mich emotional nicht sonderlich mit dieser Kita verbunden.* 13 % 32 % 54 % 2 % 15 % 33 % 46 % 1 % 4 % 12 % 33 % 50 % 1 % 4 % 15 % 28 % 50 % 2 % 5 % 66 % 18 % 8 % 4 % 4 % 81.4 (396) 79.1 (396) 82.1 (394) 79.6 (396) 15.0 (396) positiv formulierte Items / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig * negativ formulierte Items 0 15 / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig
35 Gesundheitsstand ist auch ein Spiegel der Arbeitgeberattraktivität Ø Gesundheitsstand Wie würden Sie im Großen und Ganzen Ihren derzeitigen Gesundheitsstand beurteilen? Glauben Sie, dass Ihre Kraft und Ihre Gesundheit ausreichen werden, um Ihren Beruf bis m Erreichen des gesetzlichen Pensionsalters ausüben können? 7 % 35 % 42 % 16 % 0 % 29 % 44 % 27 % 68.8 (416) 52.4 (421) Gesundheitsstand / sehr schlecht / eher schlecht / durchschnittlich / eher gut / sehr gut Arbeiten bis m Pensionsalter? nein vielleicht ja
36 Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung: Organisationsbedingungen 1. Reputation des Trägers 2. Bindung an die strategischen Ziele und an das Leitbild des Trägers 3. Vertrauen in das Management des Trägers 4. Information und Partizipation im Unternehmen 5. Wertschätng und respektvoller Umgang im Unternehmen 6. Familienfreundlichkeit und Fürsorge des Trägers 7. Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten 8. Maßnahmen des Personalmanagements im Unternehmen 9. Anreizsysteme des Trägers
37 Wie sehen Andere die Einrichtung und wie bewerte ich sie selbst? Ein Organisation mit hoher Reputation / Prestige besitzt eine hohe Anziehungskraft => günstig für die Gewinnung und Bindung leistungsstarker Mitarbeiter Empirische Studien: Reputation eines Unternehmens wirkt sich positiv auf den langfristigen (wirtschaftlichen) Erfolg aus Reputation der Organisation Gewinnung neuer Mitarbeiter, Kunden & Partner Identifikation und emotionale Bindung der Mitarbeiter Anteil an leistungsstarken und engagierten Mitarbeitern Erfolg der Einrichtung
38 Reputation des Trägers Ø Reputation des Trägers Unser Träger gilt bei Konkurrenten als sehr leistungsstark. Unser Träger genießt bei den Eltern einen guten Ruf. Unser Träger gilt als einer der besten in unserer Branche. Mitarbeiter meines Trägers sein, ist gut für das eigene Ansehen. 23 % 53 % 23 % 1 % 1 % 34 % 14 % 32 % 17 % 1 % 2 % 12 % 15 % 47 % 23 % 0 % 3 % 46 % 17 % 22 % 8 % 1 % 5 % 17 % 18 % 36 % 23 % 2 % 5 % 71.5 (298) 74.5 (285) 73.7 (384) 63.5 (236) 70.0 (356) positiv formulierte Items / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig kann ich nicht beurteilen
39 Bindung an die strategischen Ziele des Trägers Ø Mein Träger besitzt strategische Ziele. 40 % 58 % 3 % 97.3 (262) Ich kenne die Ziele meines Trägers. 0 % 4 % 35 % 38 % 23 % 70.0 (254) Bindung an die strategischen Ziele des Trägers Ich persönlich stimme mit diesen Zielen überein. Ich halte die Ziele meines Trägers für realistisch und erreichbar. Bei meiner Arbeit orientiere ich mich an den strategischen Zielen. 28 % 53 % 16 % 0 % 3 % 31 % 47 % 18 % 0 % 3 % 6 % 29 % 48 % 16 % 1 % 7 % 24 % 48 % 20 % 1 % 69.5 (244) 69.7 (251) 69.0 (249) 69.6 (249) positiv formulierte Items / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig kann ich nicht beurteilen Erstes Item nein ja kann ich nicht beurteilen
40 Vertrauen in das Management als wichtige Ressource Vertrauen von Mitarbeiter/-innen und Führungskräften der mittleren und unteren Ebene in das oberste Management ist eine wichtige Bedingung für die Funktionsfähigkeit einer Organisation => reduziert Widerstand und Unsicherheit Voraussetng für dieses Vertrauen ist eine offene Informationspolitik und die erlebte Teilhabe (Partizipation) der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen Vertrauen in die Leitung fördert auch die emotionale Bindung an das Unternehmen als oberster Repräsentant der Einrichtung/des Trägers besitzt das Management dem eine Vorbildfunktion im Verhalten der obersten Führungskräfte sollen sich Werte und Normen des Unternehmens widerspiegeln
41 Vertrauen in das Management & Information und Partizipation im Unternehmen 41
42 Unternehmenskultur: Wertschätng und respektvoller Umgang & Würdigung von Engagement Ø Wertschätng und respektvoller Umgang im Unternehmen Manche Mitarbeiter/ innen werden bei uns belächelt und finden kein Gehör.* In meinem Unternehmen werde ich mit Respekt behandelt. Bei uns werden einige Mitarbeiter/ innen benachteiligt.* Würdigung von Engagement im Unternehmen Mein Arbeitsengagement wird ausreichend belohnt. 18 % 37 % 42 % 1 % 2 % 54 % 20 % 18 % 6 % 3 % 13 % 39 % 43 % 2 % 3 % 46 % 26 % 21 % 5 % 2 % 25 % 44 % 21 % 6 % 5 % 8 % 20 % 30 % 33 % 9 % 80.8 (392) 16.8 (403) 80.1 (429) 20.9 (411) 47.6 (334) 53.0 (420) Besonderes Engagement wird in unserem Unternehmen gewürdigt. 8 % 19 % 38 % 25 % 10 % 52.5 (408) Befördert werden diejenigen Mitarbeiter/ innen, die es am meisten verdienen. 24 % 18 % 33 % 20 % 6 % 40.1 (339) positiv formulierte Items / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig * negativ formulierte Items 0 15 / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig 42
43 Familienfreundlichkeit ist gerade für junge Berufstägige ein entscheidender Faktor bei der Arbeitgeberwahl. BMFSFJ, Prozent der Arbeitnehmer können sich vorstellen, für eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf den Arbeitgeber wechseln
44 Familienfreundlichkeit und Fürsorge des Trägers & Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten Ø Familienfreundlichkeit und Fürsorge des Trägers Unser Träger bietet familienfreundliche Arbeitsbedingungen. Im Unternehmen gibt es eine positive Einstellung gegenüber Beschäftigten mit Kindern und Beschäftigten, die Angehörige pflegen. 22 % 48 % 25 % 0 % 5 % 12 % 27 % 36 % 23 % 2 % 7 % 25 % 38 % 27 % 4 % 70.1 (426) 66.4 (422) 69.0 (412) Bei uns wird auf die persönliche Lebenssituation der Mitarbeiter/ innen Rücksicht genommen. Wie ist das für Sie persönlich: Wie gut ist Ihre persönliche Arbeitszeit alles in allem mit Ihrem Privat und Familienleben vereinbar? Entwicklungs und Aufstiegsmöglichkeiten Unser Träger bietet gute Weiterbildungsmöglichkeiten. Bei uns gibt es gute Aufstiegschancen. Einzelitem Unser Unternehmen ergreift Maßnahmen r Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter/ innen. positiv formulierte Items / trifft gar nicht / trifft wenig 7 % 29 % 39 % 24 % 2 % 16 % 48 % 32 % 1 % 3 % 10 % 39 % 34 % 15 % 1 % 6 % 24 % 37 % 32 % 1 % 16 % 32 % 30 % 16 % 7 % 14 % 24 % 30 % 24 % 8 % / teils teils / trifft überwiegend 68.3 (421) 76.8 (431) 53.5 (421) 71.5 (432) 35.5 (421) 44.5 (413) / trifft völlig Insbesondere für ambitionierte Mitarbeiter/-innen sind Aufstiegsund Entwicklungsmöglichkeiten wichtig für die Entscheidung für oder gegen einen Arbeitgeber bzw. den Verbleib im Unternehmen
45 Maßnahmen des Personalmanagements Ø Maßnahmen des Personalmanagement in Ihrem Unternehmen regelmäßige, strukturierte Zielvereinbarungsgespräche 10 % 9 % 36 % 45 % 66.9 (387) Festlegung von individuellen Entwicklungsplänen für Mitarbeiter/ innen und Führungskräfte 18 % 16 % 35 % 31 % 56.9 (344) systematische Bestimmung der Entwicklungspotentiale der einzelnen Mitarbeiter/ innen 23 % 19 % 37 % 21 % 49.1 (325) regelmäßige Beurteilung der Leistung von Mitarbeiter/ innen anhand festgelegter Kriterien 15 % 24 % 23 % 38 % 49.5 (363) systematische Weiterbildung, die sich an den festgestellten Qualifikationsbedarfen orientiert Beratungs und Unterstütngsangebote für Mitarbeiter/ innen und Führungskräfte (z.b. Supervision, Coaching, kollegiale Beratung) systematische Führungskräfteentwicklung (gezielte Förderung von Nachwuchsführungskräften, individuelle Planung von Karrierewegen) Beförderung von Mitarbeiter/ innen auf Basis von Leistungsbeurteilungen und klar definierten Beförderungskriterien frühzeitige Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen im Unternehmen 7 % 32 % 57 % 3 % 9 % 11 % 38 % 41 % 34 % 21 % 28 % 17 % 38 % 30 % 19 % 12 % 48 % 23 % 20 % 9 % 76.4 (396) 62.9 (387) 40.7 (277) 30.4 (262) 30.8 (223) regelmäßige Überprüfung des Nutzens von Personalentwicklungs und Weiterbildungsmaßnahmen Verwendung geprüfter Verfahren bei der Auswahl von Mitarbeiter/ innen (z.b. Assessment Center, Testverfahren, speziell entwickelte strukturierte Einstellungsinterviews) umfassende Maßnahmen r Gesundheitsförderung/ Gesundheitsmanagement 31 % 11 % 28 % 29 % 58 % 18 % 15 % 10 % 12 % 17 % 49 % 22 % 59.2 (292) 36.7 (186) 52.0 (380) Zustimmungswerte (rechte Spalte) Häufigkeitsverteilung (Mitte) existiert nicht ansatzweise vorhanden weit ausgebaut vorhanden kann ich nicht beurteilen 45
46 Affektives Commitment durch Personalmanagement fördern Personalmanagement und Affektives Commitment gegenüber dem Träger Bestimmung der Entwicklungspotentiale der einzelnen Mitarbeiter/-innen Weiterbildung, die sich an festgestellten Qualifizierungsbedarfen orientiert 81,3% 73,5% 65,8% 76,5% 67,5% Beratungs- und Unterstütngsangebote für Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte Führungskräfteentwicklung (gezielte Förderung von Nachwuchsführungskräften) Beförderung von Mitarbeiter/-innen auf Basis von Leistungsbeurteilungen und klar definierten Beförderungskriterien frühzeitige Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen im Unternehmen regelmäßige Überprüfung des Nutzens von Personalentwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen umfassende Maßnahmen r Gesundheitsförderung / Gesundheitsmanagement 78,0% 72,3% 62,8% 82,3% 74,5% 69,0% 80,5% 76,0% 70,5% 82,0% 76,0% 69,5% 78,8% 73,3% 66,5% 81,3% 72,3% 73,0% 0,0%$ 20,0%$ 40,0%$ 60,0%$ ,0%$ ,0%$ weit ausgebaut vorhanden ansatzweise vorhanden existiert nicht
47 Kurzcheck: Wie attraktiv ist Ihr Arbeitgeber? (Organisationsbedingungen) Anschließend Reflexion / Murmelpause Dritt Wo sehen Sie Verbesserungsbedarfe? Welche Maßnahmen r Steigerung der Arbeitgeberattraktivität wären aus Ihrer Sicht sinnvoll?
48 Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung: Bedingungen in der einzelnen Kita 1. Direkte/r Vorgesetzte/r: Transformationale Führung 2. Wertschätng und Zusammenhalt im Team 3. Offene und angstfreie Kommunikation im Team 4. Unterstütng bei der Arbeit und Feedback durch das Team
49 Transformationale Führung Führen im Wandel Transformationale Führung idealisierter Einfluss a Visionen aufzeigen geistige Anregung a Inspiration Vorbild sein individuelle Unterstütng Gruppenziele fördern hohe Leistungserwartungen Mitarbeitermotivation und -friedenheit Bindung der Mitarbeiter positive Beurteilung der Leistung der Führungskraft Leistung der Organisationseinheit Innovativität
50 Direkte/r Vorgesetzte/r: Transformationale Führung Ø Direkte(r) Vorgesetzte(r): Transformationale Führung Meine direkte Vorgesetzte/ mein direkter Vorgesetzter % 42 % 30 % 0 % 5 % 71.5 (419)... inspiriert durch ihre/seine Pläne für die Zukunft.... hat mich da angeregt, alte Probleme auf eine neue Art und Weise bedenken. 9 % 24 % 37 % 28 % 2 % 8 % 14 % 25 % 32 % 22 % 69.0 (423) 60.4 (399)... zeigt großes Interesse an meinen Ideen.... ist ein gutes Vorbild, dem man leicht folgen kann.... bringt uns da, gemeinsam für ein Ziel arbeiten.... fördert ein Wir Gefühl und Teamgeist bei den Mitarbeiter/ innen.... gibt mir wertvolle Rückmeldungen meiner Arbeit.... lobt mich, wenn ich gute Leistungen erbringe.... beglückwünscht mich persönlich, wenn ich herausragende Arbeit leiste. 19 % 37 % 38 % 1 % 6 % 10 % 29 % 33 % 25 % 4 % 18 % 35 % 40 % 1 % 6 % 9 % 20 % 31 % 37 % 3 % 11 % 20 % 30 % 36 % 3 % 9 % 19 % 30 % 38 % 4 % 8 % 9 % 17 % 32 % 34 % 75.6 (430) 64.7 (412) 76.7 (424) 72.2 (430) 69.8 (429) 70.6 (424) 66.9 (407) positiv formulierte Items / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig 50
51 Direkte/r Vorgesetzte/r: Transformationale Führung Ø Direkte(r) Vorgesetzte(r): Transformationale Führung Meine direkte Vorgesetzte/ mein direkter Vorgesetzter % 42 % 30 % 0 % 5 % 71.5 (419)... ist erreichbar und unkompliziert ansprechen.... führt eher durch "Taten" denn durch "Anweisungen".... begegnet mir mit Wertschätng und Respekt.... nimmt Rücksicht auf meine persönlichen Gefühle und Bedürfnisse.... macht seine/ihre Erwartungen klar und deutlich.... zeigt offen, dass sie/er viel von uns erwartet.... gibt sich nicht mit dem Zweitbesten frieden. 8 % 18 % 27 % 45 % 2 % 16 % 30 % 32 % 17 % 4 % 12 % 29 % 55 % 1 % 3 % 8 % 17 % 31 % 42 % 2 % 14 % 35 % 46 % 1 % 4 % 15 % 44 % 35 % 1 % 4 % 7 % 13 % 20 % 31 % 30 % 75.7 (425) 59.3 (416) 82.6 (426) 73.6 (427) 81.2 (432) 78.0 (423) 67.9 (413) positiv formulierte Items / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig 51
52 Teamklima beeinflusst Motivation und Bindung Das psychologische Klima in Teams beeinflusst maßgeblich das Wohlbefinden und die Arbeitsleistung von Mitarbeitern. Konflikte und Unstimmigkeiten in Teams untergraben die Motivation, das Engagement der Teammitglieder und deren emotionale Bindung an ihr Team und ihre Organisation. In schwierigen Situationen auf die Hilfe von Kolleg/-innen bauen können, wertvolle Rückmeldungen erhalten und Anerkennung für die eigene Arbeit erhalten, ist motivierend und hilft Überforderung und Stress vorbeugen und stärkt die Identifikation mit dem eigenen Arbeitsteam. Für die Entwicklung des Teams und deren Fähigkeit, aus Fehlern lernen, ist eine offene und angstfreie Kommunikation vonnöten
53 Wertschätng und Zusammenarbeit im Team & offene und angstfreie Kommunikation Ø Wertschätng und Zusammenhalt im Team In unserer Kita halten wir sammen. Bei uns akzeptieren sich die Kolleginnen und Kollegen gegenseitig und haben Verständnis füreinander. In meiner Kita werde ich mit Respekt behandelt. Bei uns werden abfällige Bemerkungen und Kommentare über einzelne Personen gemacht.* Offene und angstfreie Kommunikation im Team Bei uns kann jede/r frei seine Meinung sagen, ohne dass sie/er dadurch Nachteile befürchten muss. Das gegenseitige Vertrauen ist bei uns so groß, dass wir offen über alles reden können, auch über persönliche Dinge. Ich kann von meinen Fehlern berichten, ohne negative Konsequenzen befürchten müssen. Konflikte werden bei uns nicht offen ausgetragen, sondern vertuscht.* 12 % 44 % 42 % 0 % 2 % 16 % 43 % 35 % 2 % 4 % 22 % 38 % 35 % 1 % 4 % 12 % 33 % 53 % 1 % 2 % 38 % 36 % 18 % 5 % 3 % 21 % 49 % 27 % 1 % 2 % 6 % 20 % 36 % 35 % 2 % 9 % 29 % 35 % 26 % 1 % 14 % 41 % 40 % 2 % 3 % 26 % 32 % 28 % 10 % 4 % 78.7 (431) 77.3 (429) 76.6 (431) 83.0 (427) 22.3 (425) 73.4 (428) 76.3 (426) 70.5 (431) 78.4 (422) 31.7 (428) positiv formulierte Items / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig * negativ formulierte Items 0 15 / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig 53
54 Team: Unterstütng bei der Arbeit und Feedback Ø Team: Unterstütng bei der Arbeit und Feedback Meine Kolleginnen und Kollegen unterstützen mich dabei, meine Arbeit gut machen. Ich erhalte von meinen Kolleginnen und Kollegen Anerkennung für mein Engagement. Meine Kolleginnen und Kollegen geben mir wertvolle Rückmeldungen meiner Arbeit. Bei uns herrscht zwischen den Kolleginnen und Kollegen ein reger Erfahrungsaustausch. Informationen werden innerhalb des ganzen Teams geteilt. 22 % 47 % 27 % 0 % 4 % 13 % 41 % 41 % 1 % 4 % 7 % 25 % 42 % 26 % 1 % 7 % 27 % 42 % 23 % 1 % 24 % 43 % 26 % 2 % 6 % 18 % 45 % 31 % 1 % 5 % 72.4 (429) 77.4 (429) 70.9 (426) 69.4 (430) 71.4 (430) 73.4 (430) Einzelitem Mitarbeiter/ innen und Leitungskräfte engagieren sich gewöhnlich über das geforderte Maß hinaus. 2 % 4 % 36 % 34 % 25 % 70.5 (416) positiv formulierte Items / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig
55 Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung: Arbeitsbedingungen 1. Handlungsspielraum 2. Entwicklungsförderung durch Tätigkeit 3. (Persönliche) Bedeutsamkeit der Tätigkeit 4. Quantitative Arbeitsbelastung 5. Zufriedenheit mit der Bezahlung
56 Merkmale einer motivierenden und befriedigenden Arbeit Eine Arbeitstätigkeit, die motivierend ist und als erfüllend erlebt wird, zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: Handlungs- und Gestaltungsspielräume Entwicklungsförderung durch die Tätigkeit Ganzheitlichkeit der Tätigkeit Bedeutsamkeit / Sinnhaftigkeit der Tätigkeit Feedback / Anerkennung Erfüllt eine Tätigkeit diese Qualitätsmerkmale, werden das Wohlbefinden, die psychische Gesundheit und die emotionale Bindung an die Organisation gefördert
57 Handlungsspielraum und Entwicklungsförderung durch Tätigkeit Ø Handlungsspielraum Ich kann meine Arbeit selbstständig planen und einteilen. Ich habe Einfluss darauf, welche Arbeit mir geteilt wird. 15 % 51 % 30 % 0 % 3 % 19 % 46 % 30 % 1 % 4 % 10 % 26 % 43 % 20 % 2 % 71.0 (426) 75.2 (434) 66.9 (427) Entwicklungsförderung durch Tätigkeit 0 % 1 % 5 % 45 % 49 % 81.1 (431) Durch meine Arbeitstätigkeit erwerbe ich viel neues Wissen und neue Kompetenzen. Meine Arbeit ist anregend und herausfordernd. 20 % 44 % 35 % 0 % 1 % 11 % 45 % 44 % 0 % 1 % 78.4 (434) 83.9 (431) Einzelitems Meine Arbeit ist so gestaltet, dass ich die Möglichkeit habe, Arbeitsabläufe vollständig von Anfang bis Ende durchführen. Meine Arbeitstätigkeiten sind ganz einfach bewältigen, und sie wiederholen sich ständig.* 10 % 27 % 40 % 22 % 2 % 16 % 36 % 32 % 11 % 4 % 64.8 (428) 37.2 (429) positiv formulierte Items / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig * negativ formulierte Items 0 15 / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig 57
58 Persönliche Bedeutsamkeit der Arbeit Ø (Persönliche) Bedeutsamkeit der Arbeit Meine Arbeit besitzt eine große Bedeutung für mich. Meine Arbeit ist mir sehr wichtig. Ich empfinde ein hohes Maß an Verantwortung für meine Arbeit. Meine Arbeit ist bedeutsam für das Leben und Wohlbefinden anderer Personen. 20 % 78 % 0 % 1 % 29 % 67 % 0 % 1 % 3 % 20 % 77 % 0 % 1 % 2 % 16 % 81 % 0 % 0 % 2 % 7 % 28 % 63 % 0 % 1 % 92.2 (434) 91.3 (431) 94.0 (432) 95.2 (431) 88.3 (433) Einzelitems Ich erhalte von den Eltern der Kinder Wertschätng und Anerkennung für meine Tätigkeit. Ich erhalte ausreichend Rückmeldungen r Qualität meiner Arbeit. Bei meiner Arbeit sehe ich selber am Ergebnis, ob meine Arbeit gut war oder nicht. 21 % 43 % 33 % 0 % 2 % 8 % 28 % 41 % 21 % 2 % 15 % 48 % 35 % 0 % 1 % 76.8 (431) 66.6 (431) 80.5 (429) positiv formulierte Items / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig
59 Quantitative Arbeitsbelastung und Zufriedenheit mit Bezahlung Ø Quantitative Arbeitsbelastung* Ich stehe häufig unter Zeitdruck.* Ich habe viel Arbeit.* 17 % 38 % 29 % 15 % 2 % 20 % 38 % 21 % 19 % 2 % 9 % 22 % 40 % 20 % 9 % 53.6 (428) 59.0 (433) 48.2 (428) Bezahlung 17 % 25 % 27 % 24 % 7 % 45.9 (425) Ich bin mit meiner Bezahlung frieden. 19 % 25 % 25 % 25 % 6 % 47.0 (428) Ich empfinde meine Bezahlung als gerecht. 24 % 23 % 25 % 22 % 6 % 45.2 (426) Einzelitems Zur Erfüllung meiner Aufgaben stehen mir ausreichende Ressourcen r Verfügung (z.b. Zeit, Materialien). In unserer Einrichtung sind die Zuständigkeiten klar und verbindlich festgelegt. 12 % 26 % 41 % 21 % 1 % 7 % 24 % 46 % 22 % 1 % 65.1 (434) 69.9 (426) positiv formulierte Items / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig * negativ formulierte Items 0 15 / trifft gar nicht / trifft wenig / teils teils / trifft überwiegend / trifft völlig 59
60 Determinanten des Affektiven Commitments gegenüber dem Träger (Top 9) Vertrauen in das Management (1) Reputation des Trägers (2) Information & Partizipation (3) Würdigung von Engagement (5) Träger Wertschätng & respektvoller Umgang (6) Familienfreundlichkeit (7) Affektives Commitment gegenüber dem Träger Bindung an strategische Ziele (8) indirekte finanzielle Anreize (9) Kita transformationale Führung (4) Datenbasis: 62 Kitas mit Daten von mindestens 3 Personen Methode: Korrelationsanalysen
61 Determinanten des Affektiven Commitments gegenüber der Kita (Top 9) Träger Familienfreundlichkeit (6) Kita transformationale Führung (1) offene & angstfreie Kommunikation (2) Unterstütng bei der Arbeit & Feedback (4) Wertschätng und Zusammenhalt im Team (7) Affektives Commitment gegenüber der Kita Handlungsspielraum (3) Arbeit quantitative Arbeitsbelastung (5) Ganzheitlichkeit der Tätigkeit (8) klare Zuständigkeiten (9)
62 Leitfragen für ein Retention Management Welche Mitarbeiter mit welchen Kompetenzen möchten Sie an Ihr Unternehmen binden? Wie ist die Bindung der Mitarbeiter / der Leistungsträger an Ihr Unternehmen ausgeprägt? Wovon wird die Bindung an das Unternehmen beeinflusst und wo liegen unsere Stärken und Schwächen? hoch Weiter weiter so! Stärken Weiter ausbauen! so! Abteilung Ausprägung (Mittelwert) niedrig ð Einfluss auf AC gering / kein Einfluss ð Ausprägung hoch im Auge Weiter behalten! so! ð Einfluss auf AC gering / kein Einfluss ð Ausprägung niedrig ð Einfluss auf AC groß ð Ausprägung hoch Weiter Handeln! so! ð Einfluss auf AC groß ð Ausprägung niedrig Einflussfaktoren AC Teamklima Führungsverhalten direkte(r) Vorgesetzte(r) Prestige des Unternehmens Zufriedenheit mit Bezahlung Autonomie Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten gering Einfluss auf AC groß ASD-Bundeskongress 1. Priorität 2. Priorität in München 3. Priorität kein Handlungsbedarf
63 Arbeitgeberattraktivität steigern: evidenzbasierte Organisationsentwicklung " Diagnose des Ist-Zustands: Identifikation von Stärken und Schwächen der Einrichtung aus Sicht der Organisationsmitglieder " Daten für Taten : Diagnosegestützte Bestimmung von Handlungsfeldern für gezielte Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen " Förderung eines offenen Diskurses und Schaffung von Partizipationsmöglichkeiten: Diskussion der Ergebnisse und partizipative Bestimmung von Entwicklungszielen und Maßnahmen in München
64 Beispiel: Diagnose der Arbeitgeberattraktivität Träger xy Kita 1 Kita 2 Kita 3 Kita 4 Kita 5 Kita
65 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
66 Literaturhinweise " Bundesagentur für Arbeit (2012). Arbeitsmarktberichterstattung: Der Arbeitsmarkt für Akademikerinnen und Akademiker in Deutschland - Gute Bildung - gute Chancen. Nürnberg: Bundesagentur für Arbeit. " Felfe, J. (2008). Mitarbeiterbindung. Göttingen: Hogrefe. " Schumacher, L. (im Druck). Hauptstichwort Mitarbeiterbindung. In B. Maelicke, G. Horcher & K. Grunwald (Hrsg.), Lexikon der Sozialwirtschaft. Baden-Baden: Nomos. " Schumacher, L. (2012). Gewinnung und Bindung leistungsstarker Mitarbeiter Stand der Forschung und erfolgreiche Strategien der Praxis. In U. Bettig, M. Frommelt & R. Schmidt (Hrsg.), Fachkräftemangel in der Pflege: Konzepte, Strategien, Lösungen (S ). Heidelberg: medhochzwei. " Schumacher, L., Bolz, J., Bredtmann, W., Fuhrmann, K. & Gruner, S. (2006). Bindung von Führungskräften an die AWO. Theorie und Praxis der Sozialen Arbeit, 57 (3), S " van Dick, R. (2004). Commitment und Identifikation mit Organisationen. Göttingen: Hogrefe
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