Risikomanagement in der Logistik Erfolgsfaktor für den Mittelstand? Uwe Lukas 29. August 2012 logregio Logistikforum 2012

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1 Risikomanagement in der Logistik Erfolgsfaktor für den Mittelstand? Uwe Lukas 29. August 2012 logregio Logistikforum 2012

2 Äußere Rahmenbedingungen Gesetzgebung KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) 91 Abs. 2 AktG (im Rahmen des KonTraG) Der Vorstand einer AG hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden. Ausstrahlungswirkung KonTraG auf größere Unternehmen anderer Rechtsformen Zunehmende Haftung von Geschäftsführern bei nicht erkannten bzw. nicht adäquat abgesicherten Risiken

3 Äußere Rahmenbedingungen Finanzmärkte Auswirkung von Basel II/III: Erhöhte Finanzierungskosten im Falle von unzureichendem Risikomanagement Auswirkung von Solvency II/III: Erhöhte Versicherungskosten im Falle von unzureichendem Risikomanagement Produktmärkte Leistungswirtschaftliche Abhängigkeit durch zunehmendes Outsourcing Anforderungen durch Kunden (Auditierung)

4 Die Kernfragen Kernfragen des strategischen Risikomanagements Implikationen 1. Welchen Bedrohungen sind die Erfolgsfaktoren des Unternehmens ausgesetzt? 2. Ist das vorhandene Eigenkapital ein ausreichendes Risikodeckungspotenzial? 3. Welche Kernrisiken muß das Unternehmen zwingend selbst tragen? 4. Welche Kernrisiken können übertragen werden? Identifikation der Risiken Aggregation der Risiken Eigentragungspotential Transfer auf Dritte z. B. Versicherer

5 Der Risikomanagementprozess 1. Festlegung der Risikofelder 2. Risikoinventarisierung und Risikoanalyse 3. Risikokommunikation 4. Zuordnung Verantwortlichkeiten/Aufgaben 5. Einrichtung eines Überwachungssystems 6. Dokumentation getroffener Maßnahmen

6 Der Risikomanagementprozess Die Risikoanalyse beinhaltet eine Beurteilung der Tragweite der erkannten Risiken in Bezug auf Eintrittswahrscheinlichkeit und quantitative Auswirkungen. Hierzu gehört auch die Einschätzung, ob Einzelrisiken, die isoliert betrachtet von nachrangiger Bedeutung sind, sich in ihrem Zusammenwirken oder durch Kumulation im Zeitablauf zu einem bestandsgefährdenden Risiko aggregieren können.

7 Risikoanalyse 1. Systematische Identifizierung der Risiken Anhand einer eigens für diesen zweck entwickelten Aufstellung, werden typische Risiken systematisch aufgenommen, um eine vollständige Erfassung möglicher Risiken im Unternehmen sicherzustellen. 2. Schwerpunktsetzung In einem Filterverfahren werden aus der Vielzahl der ermittelten Risiken zuerst die besonders relevanten Risiken für das Unternehmen herausgefiltert. 3. Relevanzeinschätzung Im nächsten Schritt werden diese Risiken anhand der Auswirkung auf das Unternehmen grob bewertet Anzahl identifizierter Risiken Alle identifizierten Risiken Relevante Risiken Grobe Bewertung der Risiken 4. Risikoinventar Anschließend wird aus den verbleibenden Risiken das Risikoinventar aufgestellt. Dazu werden die restlichen Risiken quantifiziert, detailliert begründet und in ihrer Ursache-Wirkungs-Beziehung betrachtet. Aufstellung des Risikoinventars

8 Risikobewertung Risikoerwartung Bewertungsskala 1 Unbedeutend < EUR Bedeutend < EUR Kritisch < EUR Existentiell gefährdend > EUR 1 Mio. Tragweite Das Risiko besteht nicht oder ist von einer Tragweite, die für den Unternehmenswert oder die Erreichung der Unternehmensziele unbedeutend ist Die Tragweite des Risikos ist für die Erreichung der Unternehmensziele bedeutend Die Tragweite des Risikos ist für den Unternehmenswert bzw. die Erreichung der Unternehmensziele kritisch. Die Tragweite des Risikos könnte die Unternehmensexistenz existentiell gefährdend Definition 1 selten ca. 1 mal in 100 Jahren 2 manchmal ca. 1 mal in 20 Jahren 3 oft ca. 1 mal in 5 Jahren 4 häufig ca. 1 mal in 2 Jahren Eintrittswahrscheinlichkeit Es ist ziemlich unwahrscheinlich (jedoch nicht unmöglich), dass man selbst mit langer Betriebszugehörigkeit derartige Ereignisse erlebt Mitarbeiter mit langer Betriebszugehörigkeit könnten derartige Ereignisse schon einmal erlebt haben Mitarbeiter mit mittlerer Betriebszugehörigkeit könnten derartige Ereignisse schon einmal erlebt haben Mitarbeiter mit kurzer Betriebszugehörigkeit könnten derartige Ereignisse schon einmal erlebt haben

9 Prozessunterstützung mittels Software

10 Operative Zielsetzung 1. Kräftebündelung auf Risikoschwerpunkte (Top-Risiken) 2. Anstoß für interne Verbesserungsprozesse 3. Offene und regelmäßige Risiko-Kommunikation beugt Silodenken vor 4. Stärkere Vernetzung von Risiko- und Versicherungsmanagement 5. Berücksichtigung von Risikogesichtspunkten bei der Entscheidungsfindung 6. Entwicklung von Krisenplänen

11 Strategische Zielsetzung 1. Risikoidentifikation und Etablierung eines regelmäßigen Risiko-Reportings 2. Strukturierung einer Risikomanagementorganisation 3. Implementierung eines dauerhaften Risiko-Management- Prozesses mit entsprechender IT-Unterstützung 4. Offene Risikokommunikation 5. Aufbau eines Frühwarnsystems

12 Der Risikomanagement Prozess Risikoidentifikation Überprüfung identifizierter Risiken Identifikation neuer Risiken Risikokommunikation Dokumentation und Feedback Performancemessung Risikoüberwachung Monitoring von Veränderungen Prognose von Indikatoren Risikoanalyse Beschreibung von Tragweite und Eintrittswahrscheinlichkeit Bewertung der Auswirkungen Risikosteuerung Risikotransfer Reaktive und präventive Maßnahmen

13 Prozess - Konzeption Risiko-Optimierungs-Matrix Strategische Risiken Marktrisiken Finanzrisiken Rechtliche Risiken Leistungsrisiken Vermeiden Ausstieg aus Geschäftsfeld Derivate vermeiden Outsourcing Vermindern Kernkompetenzen ausbauen Neue Geschäftsfelder Verträge optimieren Maschinenredundant auslegen Begrenzen Zinscap Revisionsprozesse Transferieren Rohstoffpreise absichern Währungsswap Haftpflichtversicherung BU-Versicherungen Selbst tragen Eigenkapital erhöhen Ratingstrategien entwickeln Quelle: RMCE RiskCon GmbH & Co. KG & Roland Berger Strategy Consultants

14 Status Quo Logistik Trend zum Outsourcing ist ungebrochen - Konzentration auf Kernkompetenzen Supply-Chain-Risiken sind internationaler und komplexer geworden Verkürzung der Produktionszyklen / Just-in-time Methoden Steigende Anzahl von Lieferanten und anderer Beteiligter Kein normierter Logistikvertrag Speditionsübliche und unübliche Logistikleistungen sind schwer voneinander abgrenzbar

15 Notwendigkeit Logistik ist das Bindeglied jeder Wertschöpfungskette Eine Supply-Chain funktioniert nur durch erstklassige Intelligente Logistik Störungen in der Logistik führen zu: einer Beeinträchtigung der Wertschöpfungskette und des Unternehmenserfolges meines Kunden negativem Einfluss auf den eigenen Unternehmenserfolg

16 Allgemeine Gefährdungspotentiale Naturkatastrophen und Extremwetterlagen Umweltkatastrophen Infrastruktur Großschäden IT-Risiken Organisierte Kriminalität / Piraterie Rechtliche Risiken Wirtschaftliche Risiken Politische Risiken Engpässe bei Lebensmitteln

17 Beispiel Aufbauorganisation GESCHÄFTSLEITUNG Risikomanagement Arbeits- und Gesundheitsschutz Brandschutz Umweltschutz / Entsorgungsfachbetrieb Gefahrgut Qualitäts- und Vertragsmanagement Betriebssicherheit Notfallkonzept und Krisenmanagement Versicherungen Schadenbearbeitung und Schadenprävention Ganzheitliches Risikomanagement eines Logistikunternehmens ist das Fundament für den zukünftigen Geschäftserfolg Quelle: Deutscher Verkehrs-Verlag Professionelles Risikomanagement in der Logistik Michael Siebrandt

18 Schadenprävention - Sicherheitskonzept Standortanalyse Lager Betriebsgelände Gebäude Kundenwaren Personelle Sicherungsmaßnahmen Transport Einsatz Subunternehmer Umgang mit sensiblen Gütern Notfallkonzepte

19 Einzelrisiken Haftung für Schäden Abgrenzung zwischen speditionsüblichen und -unüblichen Leistungen

20 Haftung für Schäden Haftungsprinzip Güterschaden/ Sachschaden Verkehrshaftung ADSp / HGB Transport > Gefährdungshaftung Lagerung > Verschuldenshaftung Wertersatzprinzip, i.d.r. begrenzt auf 5/kg bzw. 8,33 SZR/kg Unübliche logistische Leistungen Verschuldenshaftung Schadenersatz Güterfolgeschaden Keine Haftung da Wertersatz Schadenersatz Vermögensschaden Lager: Transport: nachgewiesener Schaden max max. 3-fache Verlustleistung Schadenersatz

21 Speditionsübliche Leistungen Definition in Ziffer 2.1 ADSp Verkehrsverträge Leistungen, die mit der Beförderung oder Lagerung von Gütern in Zusammenhang stehen Deckung für diese Risiken besteht in der Regel über die Verkehrshaftungsversicherung

22 Speditionsunübliche Leistungen Mehr als verkehrsvertragliche Tätigkeiten Auf die Produktion bezogene Leistungen Auf den Handel bezogene Leistung Kombination unterschiedlicher Leistungen

23 Speditionsunübliche Leistungen Wie sieht die Praxis aus? Kontraktlogistik einzelvertragliche Regelung Zuruflogistik keine Regelung Keine automatische Deckung der Risiken über die Verkehrshaftungsversicherung

24 Haftungsgrundlagen Auftrag 662 ff. BGB Einlagerung 467 ff. HGB Produktionsleistung Transportleistung 407 ff. HGB 453 ff. HGB Dienstleistung 631 BGB 4 ProdHaftG Speditionsleistung 611 ff. BGB

25 Absicherung der Risiken Auftrag Betriebs/ Produkthaftpflicht Einlagerung VH/Lagervers/ Betriebs/Umwelthaftpflicht Betriebs/ Produkthaftpflicht Transportleistung VH/Transport/ KFZ/Betriebshaftpflicht Produktionsleistung VH/Transport/ Betriebs/Umwelthaftpflicht Dienstleistung Betriebs/ Produkthaftpflicht Speditionsleistung

26 Lösungsansätze Gemeinsames Supply Chain Risk-Management Voraussetzungen Partnerschaft zwischen Kunde und Dienstleister Mittel- bis langfristige Zusammenarbeit der Parteien Klare vertragliche Vereinbarungen Gegenseitiges Vertrauen

27 Lösungsansätze Gemeinsames Supply Chain Risk-Management Der Logistiker übernimmt die Steuerung der logistischen Abläufe Gemeinsame Risikoaufnahme innerhalb und außerhalb der Wertschöpfungskette Abstimmung und Umsetzung gemeinsamer Maßnahmen zur Steuerung der relevanten Risiken ggf. Risikotransfer

28 Praktische Umsetzung Im Logistikunternehmen Überwachung der Geschäftsprozesse Planung von Alternativen In der Supply Chain Gegenseitige Abhängigkeit Netzwerkweite, ganzheitliche Risikobetrachtung Beispiele Risiken bei einem Lieferantenausfall Schadenausmaß bei Verspätung, Verlust, Beschädigung Versorgungsengpässe und Ersatzbeschaffung

29 Zusammenfassung Risikomanagement sollte fester Bestandteil der Nachhaltigkeitsphilosophie eines Unternehmens sein Identifizierte Risiken können akzeptiert, gezielt vermieden, reduziert oder übertragen werden Risikomanagement ist ein weiteres Mittel zur Kundenbindung Durch Risikomanagement kann ein besseres externes Rating erzielt werden Mögliche Kosteneinsparungen bei Risikoträgern Risikomanagement kann in jedem Unternehmen praktiziert werden

30 Fazit Risikomanagement in der Logistik Erfolgsfaktor für den Mittelstand? Ja! Aktives und nachhaltiges Risikomanagement ist Garant für die Sicherung des eigenen Unternehmenserfolges Sicherung der Wertschöpfungskette der Kunden

31 Neues Haftpflichtversicherungsprodukt für Logistiker DSLV Logistik Police exklusiv für Mitglieder des DSLV Kombinierte Police für die Verkehrshaftungsversicherung Betriebshaftpflichtversicherung Umwelthaftungs- und Umweltschadenversicherung speziell auf die Bedürfnisse der Frachtführer, Spediteure, Logistiker und Lagerhalter in einem durchgeschriebenen Bedingungswerk entwickelt vom DSLV, KRAVAG und SCHUNCK

32 Supply Chain Versicherung für Verlader (ZURICH Insurance plc) Setzt eine detaillierte Risikoanalyse der gesamten Supply Chain des Versicherungsnehmers voraus Abdeckung der versicherungswürdigen und versicherbaren Risiken über eine All-Risk-Versicherung