Arbeitspapier Nr. 28. Customer Relationship Management im Mittelstand. Leif-Erik Wollenweber. Arbeitspapiere der FOM

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Arbeitspapier Nr. 28. Customer Relationship Management im Mittelstand. Leif-Erik Wollenweber. Arbeitspapiere der FOM"

Transkript

1 Arbeitspapier Nr. 28 Customer Relationship Management im Mittelstand Leif-Erik Wollenweber Arbeitspapiere der FOM

2 Wollenweber, Leif-Erik Customer Relationship Management im Mittelstand Arbeitspapier der FOM, Nr. 28 Essen 2012 ISSN by MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbh Leimkugelstraße 6, Essen Tel Fax Das Werk einschließlich seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urhebergesetzes ist ohne Zustimmung der MA Akademie Verlags- und Druck- Gesellschaft mbh unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen. Oft handelt es sich um gesetzlich geschützte eingetragene Warenzeichen, auch wenn sie nicht als solche gekennzeichnet sind. ISSN

3 Vorwort Kundennähe gilt als einer der herausragenden Erfolgsfaktoren von KMU (klein- und mittelständischen Unternehmen). Differenzierte Informationen über Kundenbedürfnisse und jeweilige Anforderungen können bei engem Kontakt der Geschäftspartner direkt erfasst und umgesetzt werden. Großunternehmen bedienen sich zu diesem Zweck vorwiegend IT-gestützter Kundeninformationssysteme als Basis für ihr jeweiliges CRM (Customer Relationship Management). Hier werden relevante Kundeninformationen aufgezeichnet und in Hinblick auf eine effektive Marktdurchdringung ausgewertet. So können Kundenwerte sowie Cross- und Up Selling-Potentiale erfolgswirksam gesteuert werden. Auch wenn die Umsetzung dieser CRM-Systeme im Mittelstand noch nicht flächendeckend erfolgt ist, und häufig der Erfolg auch nicht umfassend eintritt 1, stellen CRM- Systeme doch eine zukunftsorientierte Herausforderung im globalen Wettbewerb auch für KMU dar. Vor diesem Hintergrund befasst sich der vorliegende Beitrag mit der Frage, welche Chancen und Risiken CRM für den Mittelstand bietet. Besonderer Fokus wird dabei auf die Anforderungen und Hindernisse zur Einführung von CRM-Systemen in KMU gelegt. Auf der Basis der Auswertung des aktuellen Forschungsstandes zum CRM werden dazu anhand eines Fallbeispiels aus der kunststoffverarbeitenden Industrie gestützt auf Experteninterviews wesentliche Erfolgsfaktoren für den Einsatz von CRM im Mittelstand identifiziert und hinsichtlich ihrer Operationalisierung erörtert. Prof. Dr. Sabine Fichtner-Rosada FOM Hochschule für Oekonomie & Management Wissenschaftliche Schriftenleitung Essen, Januar Vgl. Deutsche Bank Research (2009): S. 6 f., (letzter Zugriff: )

4 Danksagung Bedanken möchte ich mich bei Mexhid Rexhi, Geschäftsführer und Mitinhaber der Rexhi Faserverbundtechnik GmbH für die enge Kooperation, die Zurverfügungstellung aller notwendigen Informationen und seine Bereitschaft zur Veröffentlichung der Arbeitsergebnisse zur Einführung in sein mittelständisches Unternehmen. Weiterhin danke ich herzlich dem Team der Schriftenleitung der FOM, mit deren geduldiger und sorgfältiger Unterstützung die vorliegende Veröffentlichung erfolgreich entstehen konnte. Dr. Leif Erik Wollenweber FOM Hochschule für Oekonomie & Management Essen, Januar 2013 II

5 Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis... IV Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... VI 1 Kundenorientierte Unternehmensführung im Mittelstand Customer Relationship Management (CRM) geeignet für den Mittelstand? Problemdarstellung Abgrenzung Großunternehmen und Mittelstand CRM im Mittelstand Customer Relationship Management Definitionsansätze von CRM Zielsetzung des CRM Aufbau von CRM-Systemen Operatives CRM Analytisches CRM Zur Implementierung von CRM-Systemen Projektmanagement zur Implementierung Kosten und Aufwand der Implementierung von CRM Vor- und Nachteile der Einführung von CRM Einsatz von CRM - KMU und Großunternehmen im Vergleich Unterschiede zwischen Großunternehmen und KMU Großunternehmen und CRM KMU und CRM Anforderungen an KMU zur Implementierung von CRM-Systemen Anforderungen an CRM für KMU Anpassungsbedarfe des CRM Change Management zur Einführung von CRM Fazit: CRM als Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg von KMU Anhangsverzeichnis... VII Literaturverzeichnis III

6 Abkürzungsverzeichnis B2B B2C CAS CCRM CIC CIO CRM CTI CTP DDV ERP FIT HBR HR IfM ISS KLM MIT ÖBB OLAP PWC RDF RWTH Saas SAP SCM SID SoW Business to Business Business to Consumer Computer Aided Selling Collaborative Customer Relationship Management Customer Interaction Center Chief Information Officer Customer Relationship Management Computer-Telefon-Integration Customer Touch Points Deutscher Dialogmarketing Verband Enterprise Resource Planning Fraunhofer Instituts für Angewandte Informationstechnik Harvard Business Review Human Resources Institut für Mittelstandsforschung Interactive Selling Systeme Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V. Massachusetts Institute of Technology Österreichische Bundesbahnen Online Analytical Processing Price Waterhouse Coopers Rexhi Duroplast Faserverbundtechnik Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Software as a Service Systeme Anwendungen Produkte in der Datenverarbeitung Supply Chain Management Software-Initiative Deutschland Share of Wallet IV

7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Entwicklung zum kundenorientierten Marketing... 5 Abbildung 2: Entwicklung von CRM... 9 Abbildung 3: Modell einer ABC-Analyse Abbildung 4: Ziele des CRM Abbildung 5: OLAP-Datenwürfel Abbildung 6: Einsatz von CRM-Software bei Großunternehmen Abbildung 7: CRM-Umsetzung bei KMU Abbildung 8: Nutzung der Instrumente des strategischen CRM V

8 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Marketing-Verständnis... 6 Tabelle 2: EU-Einteilung KMU und Großunternehmen Tabelle 3: Faktoren zur Beurteilung des Kundenwerts Tabelle 4: Monatliche Nutzungsgebühren für Cloud-CRM-Lösungen Tabelle 5: Positive und negative Effekte durch CRM Tabelle 6: Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen Tabelle 7: Unterschiede bei Forschung & Entwicklung Tabelle 8: Modul-Optionen von CRM-Systemen VI

9 1 Kundenorientierte Unternehmensführung im Mittelstand Durch moderne Kommunikationsmittel, Online-Marktplätze und E-Commerce können Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen weltweit anbieten. Jedoch nimmt auch die Konkurrenz auf dem Heimatmarkt zu, da Handelsbarrieren weiter fallen und die internationale Konkurrenz weitgehend freien Marktzugang hat. Für Endverbraucher, wie das betriebliche Beschaffungswesen, bietet sich deshalb vielfach das Ideal nahezu vollständig transparenter Märkte. Das gilt für den B2B (Business to Business)-Bereich ebenso wie für den Endverbraucher, sprich dem B2C (Business to Consumer)-Bereich, der via Preissuchmaschine im Internet vergleicht. Logistikkosten spielen dabei häufig eine nur marginale Rolle, so dass entweder die Differenzierung über die Qualität oder der Produktpreis entscheiden. Auch dies fällt jedoch immer schwerer. Durch immer schnellere Imitation oder Substitution sinken die Halbwertzeiten der Alleinstellungsmerkmale vieler Anbieter dramatisch. 2 Nicht selten wird zudem das beste Produkt zugleich zum günstigsten Preis gefordert. 3 Für Kunden bietet sich deshalb die Chance, bei jeder Kaufentscheidung zum jeweils günstigsten Anbieter zu wechseln - die Loyalität sinkt. 4 Allerdings ist die nahezu vollständige Vergleichbarkeit von Preisen und Leistungsangeboten nur eine Seite der Medaille. Durch den schnellen Austausch von Zulieferern gehen Vertrauensbeziehungen verloren oder werden gar nicht erst ausgebaut. Die Folge ist der sogenannte hybride Käufer: simple, homogene Güter, bei denen geringe bis keine Qualitätsunterschiede zu vermuten sind, werden möglichst günstig eingekauft. Bei hochwertigen, spezialisierten Gütern hingegen fallen die vorökonomischen Ziele Sympathie, Image, Loyalität und eben Vertrauen immer noch stark ins Gewicht. Für Unternehmen, gerade in Hochlohnländern wie Deutschland, ist es deshalb wichtig, ruinöse Preiswettkämpfe zu vermeiden und anstelle dessen, hybride Einkäufer in treue Kunden zu verwandeln. Dies gelingt am besten, so die zentrale These des Kundenbeziehungsmanagements und damit dieses Beitrages, indem man seine Kunden, ihre Bedürfnisse, ihre Entscheider bzw. deren Motive und ihre Prozesse bestmöglich kennt. Das ist offensichtlich keine neue Erkenntnis, nur sind sowohl die Ansprüche der Kunden als auch ihre Produkt-, Konditionen- und Kommunikationsstrategien der Kunden heute so komplex, dass es nicht mehr möglich ist, alle relevanten Daten ohne systematische Erfassung und Speicherung abrufbereit zu haben und verarbeiten zu können. Bereits kleinste Unternehmen profitieren zweifelsohne von engen Kundenbeziehungen und möglichst detaillierten Kenntnissen über Kunden, Interessenten und Markt. Deshalb sollte sich bereits für sie, so die These, der Einsatz von Kundenbeziehungsmanagement, im Folgenden als CRM (Customer Relationship Management) bezeichnet, rentieren Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. F. / Dangelmaier, W. (2008): S. 5; Morschett, D. (2002): S Vgl. Runia, P. / Wahl, F. / Geyer, O. / Thewißen, C. (2011): S. 125; Schumacher, J. / Meyer, M. (2004): S. 12 ff.; Stark, J. (2010): o. S., (letzter Zugriff: ). Schüller, A. M. (2010): S. 20 f.; Stark, J. (2010): o. S., (letzter Zugriff: ); Deloitte (2008): S. 5, (letzter Zugriff: ). 1

10 Dies gilt dann erst recht für Großunternehmen. Ob sich für KMU (Kleine und mittlere Unternehmen) die Implementierung und Nutzung von CRM jedoch tatsächlich lohnt und inwieweit sie sich hierbei von Großunternehmen unterscheiden, soll im Folgenden thematisiert werden. Ausgangspunkt dieser Untersuchung war das 2011 durchgeführte Beratungsprojekt zur Reorganisation des Vertriebs im Zusammenhang mit der Einführung eines CRM-Systems bei der mittelständischen RDF (Rexhi Duroplast Faserverbundtechnik) GmbH. Der Geschäftsführer Mexhid Rexhi unterstützte die wissenschaftliche Vorgehensweise, engagierte sich aktiv und befürwortete die Verwendung der Ergebnisse im Rahmen einer Publikation. 5 Der RDF GmbH war klar, dass ihre Neukundenakquise, ihre Vertriebsorganisation und ihr Kundenmanagement antiquiert waren und nicht mit dem Unternehmenswachstum der letzten Jahre mitgehalten hatten. Eine Schwäche, die nicht untypisch für Mittelständler ist., denn obwohl die Vorteile eines systematischen, IT-gestützten Kundenbeziehungsmanagement auf der Hand liegen, vernachlässigen gerade Kleinunternehmen die Chancen, die sich durch eine Professionalisierung im Vertrieb bieten. 6 Während 2007 in der EU-15 nahezu 60 % der Großunternehmen CRM-Systeme nutzten, waren es nur knapp 20 % der KMU. 7 Deshalb sollte die Marketing- und Vertriebsorganisation modernisiert und die passende CRM-Software gefunden werden. Keinesfalls soll CRM hier nur auf dessen technische Komponente reduziert werden. 8 Diese sind eine zur Beherrschung großer Datenmengen notwendige, aber nicht allein ausreichende Komponente von CRM. CRM soll hier als Philosophie der kundenorientierten Unternehmensführung verstanden werden, die auf die einzelnen strategischen und operativen Ziele herunter gebrochen wird. Ein weiterer zentraler Aspekt der vorliegenden Untersuchung ist es, die Bedeutung der Organisation, der Einbindung aller Unternehmensfunktionen und die Motivierung des betroffenen Mitarbeiters für den Erfolg von CRM zu betrachten. 9 Vor allem die Vertriebsmitarbeiter müssen vom Nutzen für das Unternehmen und für sie selbst überzeugt werden. CRM-Einführungen scheitern nicht selten gerade wegen fehlender Akzeptanz und in der Folge mangelhafter Datenpflege durch den Vertrieb. Immerhin bedeutet die Einführung eines CRM-Systems für langjährige Vertriebsmitarbeiter, dass sie ihr Expertenwissen im Unternehmen frei verfügbar machen. Dabei geht es nicht nur um den Verlust von Herrschaftswissen, sondern auch um die Angst, ersetzbar durch jüngere oder billigere Arbeitskräfte zu werden. Solchen Befürchtungen gilt es vorzubeugen, denn, wenn auch nur ein Teil der Vertriebsmitarbeiter das CRM ablehnen würde, könnte dieses durch unzureichende oder sogar unzutreffende Daten Sensible Unternehmensdaten werden nicht in der Studie veröffentlicht. Es wurde zugleich darauf geachtet, dass hierdurch deren wissenschaftliche Aussagefähigkeit nicht beeinträchtigt wird. Vgl. Brendel, M. (2003): S. 27 ff. Vgl. Stobbe, A. (2009): S. 1, (letzter Zugriff: ). Daten basierend auf Eurostat. Leußer, W. / Hippner, H. / Wilde, K. D. (2011a), S. 17. Vgl. Sander, G. (2011): Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom , XXVIII. 2

11 eingaben sabotiert werden, so dass auch die Datenqualität insbesondere für das analytische CRM unbrauchbar werden könnte. Ein solches Fehlverhalten wäre jedoch oft nur schwer und mit großem Aufwand nachweisbar. Für Vertriebsmitarbeiter, die den CRM-Einsatz nicht als vorteilhaft ansehen, bedeutet die Dateneingabe jedenfalls zumindest einen zusätzlichen Aufwand, der bei mangelnder Akzeptanz so gering wie möglich gehalten wird. Den zumeist weitgehend autark arbeitenden Vertriebsmitarbeitern wird dies ein leichtes sein. Nicht zuletzt könnten diese die Einführung des CRM auch als Versuch der Unternehmensleitung sehen, sie stärker zu kontrollieren. Umso mehr sollte also ein möglichst großer Anteil speziell der Außendienstmitarbeiter den Einsatz des CRM nicht (vorrangig) als Belastung und Eingriff in die individuelle Arbeitsweise, sondern vor allem als Chance zur Erfolgssteigerung und damit als persönlichen Vorteil begreifen. Eine Hypothese, der im Folgenden nachgegangen wird, ist deshalb, ob die Implementierung eines CRM-Systems in eine bestehende Organisation deshalb auch des Change Management und der Organisations- und Personalentwicklung bedarf. Die generell positive Wirkung von CRM auf die Faktoren Kundenbindung, Kosteneffizienz und damit Umsatz und Ertrag wurde bereits in zahlreichen Studien nachgewiesen. 10 Für Großunternehmen ist der Nutzen von CRM weitgehend unbestritten und ausreichend untersucht (wenngleich es auch hier Umsetzungsschwierigkeiten und Optimierungsbedarfe gibt). Für KMU 11 gilt dies jedoch nicht in gleichem Maße, obwohl viele Industriezweige direkte Zulieferer von Großunternehmen sind und damit eine enge Einbindung in deren Supply Chain sowie Qualitätsmanagement aufweisen. Deshalb kann die RDF als Beispielunternehmen für die Zulieferer von Großunternehmen betrachtet werden. Den zentralen Hypothesen kann nicht allein anhand vorhandener wissenschaftlicher Literaturquellen und Untersuchungen nachgegangen werden. Da die hier zu erhebenden Daten in großen Teilen auf weiche Faktoren abstellen und interne Prozesse in KMU abgefragt werden, wurden offene, leitfadengestützte Experteninterviews zu den qualitativen Aspekten des Kundenbeziehungsmanagements bei KMU eingesetzt. Der Vorteil beim Einsatz von Experteninterviews liegt in der Möglichkeit, Kausalzusammenhänge zu erkennen und vertiefte Kenntnisse des Forschungsgegenstandes zu gewinnen. Ferner kann durch die Auswahl von Interviewpartnern mit komplementären Kenntnissen eine ausgewogenere Analyse erfolgen. Dies war auch hier das Ziel, weshalb die verschiedenen Aspekte von CRM durch folgende Experten abgedeckt wurden: Götz, O. / Krafft, M. (2011): S. 543 f.; Bruhn, M. (2009a): S. 67; Huber, F. / Herrmann, A. / Braunstein, C. (2009), S., 79; Bauer, H. H. / Stokburger, G. / Hammerschmidt, M. (2006): S KMU und Mittelstand werden im Folgenden synonym gebraucht. Maximal 5 % aller Betriebe in Deutschland werden zu den Großunternehmen und Konzernen gezählt. Vgl. Günterberg, B. (2012): S. 1 ff. (letzter Zugriff: ). 3

12 1. Wissenschaftliche Expertise zum Thema CRM in KMU: Prof. Dr. Florian Siems Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere B2B-Marketing RWTH Aachen Templergraben Aachen 2. Kommerzielle Anbieter von CRM-Systemen: Guido Sander Sander CRM Software Inhaber, Beratung und Vertrieb Oppenweher Straße D Wagenfeld 3. KMU der kunststoffverarbeitenden Industrie - mit CRM: Wolfram Sultze Gaugler & Lutz OHG Habsburger Straße 12 D Aalen-Ebnat 4. KMU der kunststoffverarbeitenden Industrie - ohne CRM Georg Kötter BÜFA Composites GmbH & Co. KG Hohe Looge Rastede Die Interviews wurden als offene, leitfadengestützte Experteninterviews geführt. Die Erstellung eines Leitfadens war notwendig, um die Vergleichbarkeit der Interviews sicherzustellen. Zugleich sollten die offenen Fragen Raum geben, im Leitfaden nicht berücksichtigte Zusammenhänge zu identifizieren und so neue Erkenntnisse zu erhalten. Zunächst wurde nach dem Aufgabengebiet, der beruflichen Qualifikation und dem Erfahrungshintergrund des CRM-Experten gefragt. Der Grundregel vom Einfachen zum Komplexen, vom Allgemeinen zum Speziellen folgend, wurden dann die Fragen zu Vor- und Nachteilen von CRM-Systemen, darauf aufbauend zur Implementierung, insbesondere in KMU und zuletzt zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch den Einsatz von CRM in KMU gestellt In Anhang 1 werden die Experteninterviewprotokolle zur Verfügung gestellt. 4

13 2 Customer Relationship Management (CRM) geeignet für den Mittelstand? 2.1 Problemdarstellung Durch die zunehmende Globalisierung sowie den steigenden Preiskampf auf nationalen und internationalen Märkten für Produkte und Dienstleistungen sind Unternehmen mit einer stark ausgeprägten abnehmerseitigen Verhandlungsmacht konfrontiert. 13 Um sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren und bestehende Kunden zu binden, ist es notwendig, dass die Unternehmen ein neues Marketingverständnis schaffen, welches den Kunden in den Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten stellt. 14 Das Primat der marktorientierten Unternehmensführung fordert eine strategische Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen der Kunden und dem Verhalten der Wettbewerber. Das Marketing nimmt deshalb eine duale Funktion wahr: Es dient als Leitbild und strategische Ausrichtung der Unternehmensführung und stellt deshalb die Vorgabe für alle primären Funktionen (s. dazu Abb. 1) der Wertkette dar. 15 Fertigung Marketing Personal Einkauf Marketing Personal Fertigung Einkauf Fertigung Forschung Fertigung Forschung Personal Finanzen Personal Finanzen Quelle: Vgl. Fisch, J. H. / Roß, J. M. (2009): S. 91. Abbildung 1: Entwicklung zum kundenorientierten Marketing Innerhalb dieser bleibt es zugleich die verbindende Unternehmensaktivität zwischen Forschung & Entwicklung, Beschaffung und Produktion in den Vorstufen und dann dem Vertrieb, der Ausgangslogistik und dem Aftersales-Service. 16 Das Verständnis des Marketingbegriffs hat sich von den 80er Jahren zu den 2010ern vom produkt- und leistungsbezogenen Verkauf und einer massenorientierten Kommunikation (one-to-many) hin zur individuellen Kundenkommunikation entwickelt (one-toone). Gerade aus dieser Perspektive bedeutet marktorientierte Unternehmensführung Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. F. / Dangelmaier, W. (2008): S. 5 ff. Vgl. Bruhn, M. (2009a), S. 35; Gerdes, J. (2010), S. 475 ff. Vgl. Porter, M. E. (2004): S. 127 ff. Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2008): S. 12 ff. 5

14 kundenorientierte Unternehmensführung. 17 Diese inhaltliche Fortentwicklung lässt sich gut an der nachfolgenden Gegenüberstellung ersehen: Tabelle 1: Marketing-Verständnis Bisheriges Marketing Verständnis (klassisches Marketing) Zukünftiges Marketing-Verständnis (Customer Relationship) Ziel: to make a sale Verkauf ist Abschluss einer Kundenbeziehung Käufer und Verkäufer sind unabhängig Ausrichtung: Produkt (mass production) Produkte und Ressourcen bestimmen die Marketing- Aktivitäten Kunde kauft Werte Kosten + Gewinn = Preis Einseitige Kommunikation Anonymer Kunde Ziel: to create a customer Verkauf ist der Beginn einer Kundenbeziehung Käufer und Verkäufer sind voneinander abhängig Ausrichtung: Service (mass customization) Beziehungen (relationship) bestimmen die Marketing- Aktivitäten Kunde schafft Werte Preis - Gewinn= Kosten Zweiseitige Kommunikation Bekannter Kunde: Name, Adresse, Lebensstil, Produktlebenszyklus Quelle: Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. K. (2009): S. 13 ff. Mit Hilfe des neuen Marketingverständnisses soll nun der Kunde im Mittelpunkt stehen. Doch im Gegensatz dazu, lebt das bis in die 70er Jahre hinein herrschende Paradigma der Produktorientierung noch in einigen mittelständischen Unternehmen fort, die bislang durch günstige Faktoren, wie eine hohe Produktqualität und Innovationskraft oder einen besonderen stabilen Kundenstamm relativ wenig Anpassungsdruck gespürt hatten. Doch auch diese letzten Reservate werden durch das dynamische Fortschreiten der Globalisierung bald verschwunden sein. 18 So sind jahrzehntealte Kundenbeziehun Vgl. Zerres, M. / Zerres, C. (2003): S Vgl. Zerres, M. / Zerres, C. (2003): S

15 gen gerade in Deutschland nicht selten durch die persönliche Bekanntschaft mit dem Unternehmensgründer geprägt. Doch diese Gründergeneration aus den 1950er und 1960er Jahren und ihre angestammten Kunden gehen irgendwann in den Ruhestand. Einige regional ausgerichtete und ehemals florierende KMU erleben deshalb, wie ihre Kundschaft regelrecht ausstirbt zuerst kaum merklich, dann mit dramatischer Geschwindigkeit. Steht der Generationswechsel an und ein Nachfolger bereit was längst nicht immer der Fall ist werden die Karten neu gemischt. Während in Großunternehmen die angestellte Geschäftsführung für (eine gewisse) Kontinuität steht, stellt der Inhaberwechsel bei KMU für das Unternehmen und seine Kunden eine kritische Phase dar. Mit dem alten Inhaber scheidet die Identifikationsfigur nach außen und innen aus, ohne CRM fehlt auf einen Schlag der meist größte Datenspeicher mit Kundeninformationen, verhandelten Konditionen und Agreements. Je intensiver bis dahin die Kundenbeziehungen waren, desto stärker wirkt sich dann ein möglicher Wandel in der Firmenpolitik auf den Kunden und seine Bindung aus. Nicht zuletzt stellt die Übergangsphase vom alten zum neuen Chef angesichts des herrschenden Wettbewerbsdruck auf dem Gros der Märkte eine Einladung für die Konkurrenz dar, Kundschaft abzuwerben. Ohne die persönliche Bindung sind viele Kunden deutlich schneller bereit, die Geschäftsbeziehungen zu beenden und den Anbieter zu wechseln. Verfügt das Unternehmen allerdings schon im Vorfeld über ein funktionierendes CRM, können die Kunden aktiv und individuell von der neuen Unternehmensleitung angesprochen werden, um die bestehende Bindung zu bewahren und zu erneuern. Im Wettbewerb sind oft nicht mehr nur der Preis oder die Qualität des Produktes allein ausschlaggebend, sondern das gesamte Leistungsbündel einschließlich des After- Sales-Services wird betrachtet. Die Leistungsfähigkeit und Anpassungsgeschwindigkeit ganzer Wertschöpfungsketten entscheiden gerade im B2B-Bereich angesichts der immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen über die Wettbewerbsfähigkeit. Hier kann das CRM wertvolle Dienste für die Koordination der Leistungserstellung im Unternehmensnetzwerk und mit dem Kunden leisten. Wohl selten in der Geschichte war es leichter und ging es schneller, Kunden an den Wettbewerb zu verlieren. Neue Kunden zu gewinnen, bedeutet bis zu fünf Mal höhere Werbe- und Vertriebskosten, als bestehende Kunden zu binden. 19 Verlorene Kunden zurückzugewinnen kann sogar bis zu 10fache höhere Kosten bedingen. 20 Unternehmen muss deshalb daran gelegen sein, zuvorderst die Kundenzufriedenheit und damit -loyalität zu stärken, um die Umsätze mit bestehenden Kunden zu steigern. 21 Selbstverständlich kommt kaum ein Unternehmen ohne Neukundenakquise aus, da eine ge Vgl. Scharnbacher, K. / Kiefer, G. (2003): S. 15 f. Vgl. Duffner, A. / Henn, H. (2001): S. 41. Vgl. Götz, O. / Krafft, M. (2011): S. 213 ff.; Scharnbacher, K. / Kiefer, G. (2003): S. 16; Griffin A. / Gleason, G. / Preiss, R. / Shevenaugh, D. (1995): S

16 wisse Fluktuation immer angenommen werden muss, die die Kundenbasis erodieren würde. Der Widerstand bei KMU gegen die Einführung eines CRM basiert oft auf dem Argument, viele der Informationen, die erfasst und verarbeitet werden sollen, wären schon zuvor im Unternehmen vorhanden. Außerdem habe der Vertrieb sein Handwerk ja bislang auch verstanden, sonst hätte das Unternehmen nie wettbewerbsfähig werden können. Dem ist entgegenzuhalten, dass das Wissen um die Kunden und die Prozesse in der Tat auch ohne CRM vorhanden ist, jedoch nur implizit - in den Köpfen der erfahrenen Mitarbeiter, vor allem des Vertriebsaußendienstes. Ein systematisches Management von Kundenbeziehungen ist so nicht möglich. Hier muss deshalb die Überzeugungsarbeit ansetzen, dass es zum Nutzen auch der Außendienstmitarbeiter wie eben des Gesamtunternehmens ist, ein systematisches Wissensmanagement zu betreiben. Dazu bedarf es einer bestimmten, unterstützenden Unternehmenskultur, die oft erst noch entwickelt werden muss. Zudem müssen die Rüstkosten eines CRM betrachtet werden. Diese fallen grundsätzlich auch in Großunternehmen an, in Relation zu dem Umsatz und den übrigen Kostenstellen können sie aber vor allen Dingen bei KMU absolut wie relativ betrachtet von höherem Gewicht und damit kostenintensiv sein. Vereinfacht ausgedrückt, kann es sich ein KMU überhaupt finanziell wie personell leisten, ein CRM einzuführen? Und zugleich, kann es nachhaltige Erfolge erzielen ohne ein softwaregestütztes CRM? Denn zusätzlich zu den Einführungs-, Rüst- und Change Management-Kosten muss der möglicherweise erhöhte administrative Aufwand betrachtet werden. Gerade KMU müssen äußerst genau darauf achten, dass der Detaillierungs- und Komplexitätsgrad des CRM durch dessen Nutzen gerechtfertigt wird. Selbst bei optimaler technischer Integration eines CRM-Systems bedarf es der Einbindung und auch der Akzeptanz in der gesamten Organisation des Unternehmens. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass die Einführung von CRM bei KMU oft an diesen Faktoren scheitert. 22 Notwendig sind deshalb Maßnahmen der Organisationsentwicklung und eine Anpassung der personellen Ressourcen. Dies gilt insbesondere für kleine KMU, bei denen in der Regel weder die Qualifikation noch die Stelle eines CRM- Betreuers vorhanden ist. Für eine optimale Integration von CRM wäre es für KMU mit einem Vertriebsaußendienst wünschenswert, wenn die Aufgaben der Datenpflege und analyse an mindestens einen Mitarbeiter zuzüglich Stellvertreter vergeben werden 22 Vgl. Duscha, A. (2007): S. 29 ff., (letzter Zugriff: ). 8

17 kann. 23 Gerade für die sensible Einführungsphase kann die Heranziehung externer Berater sinnvoll sein. 24 Die Verwendung von CRM-Systemen gewinnt kontinuierlich an Bedeutung, da die Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen austauschbar werden. Damit besteht ein wichtiges Wettbewerbsinstrument und Differenzierungskriterium zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und damit der Kundenbindung und -gewinnung. 25 Letztlich kann es dazu dienen, entscheidende Wettbewerbsvorteile zu generieren (s. Abb. 2). CRM als strategischer Wettbewerbsvorteil Ausschöpfung von Kundenpotenzialen Kundenfreundliche Beziehungspflege IT-Orientierung Führungsphilosophie Vertriebsorientierung Quelle: nach Weißenberger, B. (2004): S. 20. Abbildung 2: Entwicklung von CRM Zur Verdeutlichung: Allein die Verhinderung der Abwanderung von Kunden kann sich dramatisch auf den Gewinn auswirken. US-Studien zufolge kann eine Reduzierung der Kundenabwanderung um 5 % eine Gewinnsteigerung je Kunde von bis zu 85 % bewir Hier ist eine Verknüpfung mit den Anforderungen von Qualitätsmanagementsystemen sinnvoll, die i.d.r. eine Doppelverantwortung für alle wichtigen Mitarbeiteraufgaben im Unternehmen fordern. Hier wäre es eine interessante Frage für die betriebswirtschaftliche Forschung, inwieweit deren Einsatz den Erfolg von CRM-Systemen erhöhen kann. Der positive Effekt der Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung wurde bereits in Studien nachgewiesen. Allerdings ist diese nicht allein erklärend, da bspw. im Fall der Automobilindustrie Untersuchungen zufolge bei bis zu 95 % der zufriedenen Kunden teils nur 40 % tatsächlich loyal bleiben. Vgl. Homburg, C. / Becker, A. / Hentschel, F. (2010): S

18 ken. 26 Da die Anbieter immer härter um die Gesamtkaufkraft (Share of Wallet 27 ) der Kunden konkurrieren, gewinnt CRM auch bei KMU aus strategischer wie operativer Perspektive an Relevanz. 28 Die hierfür notwendige bestmögliche Kenntnis des Kunden, seine Bindung und Loyalität lassen sich nur mit einer systematischen Kunden- und Marktbearbeitung verwirklichen. 29 Hierfür entwickelte CRM-Systeme sind inzwischen so komplex, dass ihr Einsatz zunächst mit Großunternehmen in Zusammenhang gebracht wird. Jedoch sind die Stärken persönlicher Kundenbeziehungen und genauer Kundenkenntnis eigentlich die Domäne der KMU gewesen. 30 CRM wird heute hingegen, so die These, weniger mit KMU assoziiert, da ihnen zwar keinesfalls die Sensibilität für die Bedeutung möglichst große Kundennähe fehlt, es ihnen jedoch an der planvollen Erfassung und Analyse der Kundendaten sowie an einer eben solchen Kundenkommunikation und behandlung mangelt. Die möglichst effektive und effiziente Kundengewinnung und -bindung erfolgt deshalb idealerweise in Großunternehmen wie in KMU - in systematischer und aktueller Form. Dies zu verwirklichen ist das Ziel des modernen CRM. 31 Eine wichtige, aber eben nicht alleinige Rolle spielt dabei der Einsatz von spezieller Unternehmenssoftware. Mit wie viel Aufwand, auf welche Weise und wie erfolgreich gerade KMU diese einsetzen können, ist die im Mittelpunkt der folgenden Untersuchung stehende Fragestellung, deren Untersuchung auf den folgenden Hypothesen basiert: 1. Der Einsatz von CRM-Systemen ist nicht allein auf eine IT-Prozesssteuerung beschränkt, sondern eine Nutzenfunktion für das Gesamtunternehmen. 2. KMU unterscheiden sich in ihren Voraussetzungen hinsichtlich der Einführung und Nutzung von CRM-Systemen. 3. KMU fehlen Ressourcen und Management-Strukturen zur erfolgreichen Implementierung von vollständigen CRM-Systemen. 4. Es bedarf: a. der Anpassung von CRM-Systemen an KMU-spezifische Anforderungen, b. der Organisationsentwicklung von KMU im Sinne eines Change Management zur Einführung des CRM und einer entsprechend offenen Unternehmenskultur. 5. Im Erfolgsfall erzielen KMU spürbare Wettbewerbsvorteile durch CRM Vgl. Bruhn, M. (2007): S. 11 ff. Vgl. Buck-Emden, R. / Saddei, D. (2008), S Vgl. Weißenberger, B. (2004): S. 20. Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2008): S. 16 ff. Manhart vergleicht die Stärke von KMU mit dem Tante-Emma-Prinzip, bei dem die Ladenbesitzerin ihre Kundschaft genau kannte und deshalb eine hohe Loyalität gewann: CRM ist deshalb heute im Geschäftsleben unabdingbar. Dabei ist der Grundansatz alles andere als neu. Wie erfolgreiche Kundenpflege und -bindung funktioniert, zeigte früher jeder kleine Tante-Emma-Laden. Tante Emma war eine exzellente Expertin auf diesem Gebiet. Sie kannte viele ihrer Kunden beim Namen, wusste über deren Vorlieben Bescheid und konnte so auf deren individuelle Wünsche besser reagieren. Man fühlte sich dort als Kunde verstanden, geschätzt und gut beraten und kam gerne wieder. Manhart, D. (2008): o. S., (letzter Zugriff: ). Vgl. Rageth, J. C. / Hafner, N. / Stadelmann, M. (2006): S. 4 ff. 10

19 Zur Prüfung der Hypothesen wird zunächst ein idealtypisches CRM beschrieben. Dann werden typische, für die Betrachtung von CRM relevante, Unterschiede zwischen Großunternehmen und KMU herausgearbeitet. Anschließend gilt es, die Faktoren zu identifizieren, die eine nachhaltig erfolgreiche Integration von CRM in KMU bedingen. Besonders betrachtet wird, inwiefern die Organisationsstruktur und die Leistungsprozesse von KMU zur Einführung von CRM angepasst werden müssen und wie die Akzeptanz der Mitarbeiter zu gewinnen ist. Denn ob Groß- oder Kleinunternehmen, unmotivierte Mitarbeiter stellen vermutlich eine der größten Hürden für die Implementierung von CRM-System dar. Die weiter ausdifferenzierten Fragen lauten deshalb: 1. Was sind die Unterschiede zwischen Großunternehmen und KMU zur Einführung von CRM? 2. Was sind die Anforderungen für ein KMU-taugliches CRM? 3. Wie kann die Zusammensetzung der Komponenten von CRM-Systemen mit KMUspezifischen Anforderungen erfolgreich angepasst werden? 4. Welche personellen und finanziellen Ressourcen werden durch ein effektives und effizientes CRM beansprucht? 5. Wie kann CRM erfolgreich bei KMU implementiert werden? Welche Risiken gilt es dabei zu beachten? 6. Welche Wettbewerbsvorteile können KMU durch CRM zu erzielen? Die aufgestellten Hypothesen gilt es, mit Hilfe dieser zur Präzisierung formulierten Fragestellungen im Folgenden zu untersuchen. 2.2 Abgrenzung Großunternehmen und Mittelstand Der Begriff Mittelstand wird meist im Zusammenhang mit der Abkürzung KMU verwendet und steht für kleinste, kleine und mittlere Unternehmen. 32 In der Literatur und Praxis findet man verschiedene Abgrenzungsmethoden. So kann entweder nach Anzahl Beschäftigter, nach der Größe des Umsatzes oder der Bilanzsumme differenziert werden. Nach einer Empfehlung der EU-Kommission gelten seit 2003 die in Tabelle 2 genannten Abgrenzungen, welche auf die Merkmale Beschäftigte und Umsatz abstellen: 32 Vgl. IfM (2012a): o. S., (letzter Zugriff: ). 11

20 Tabelle 2: EU-Einteilung KMU und Großunternehmen Größenklasse Beschäftigte Jahresumsatz Kleinstunternehmen bis 9 und bis 2 Mill. Kleine Unternehmen¹ bis 49 und bis 10 Mill. Mittlere Unternehmen² bis 249 und bis 50 Mill. Großunternehmen über 249 oder über 50 Mill. Quelle: EU-Kommission (2003), o. S. (letzter Zugriff ). Die Kommission verwendet den Begriff KMU folglich als Oberbegriff für Kleinstunternehmen, kleine und mittlere Unternehmen. Alle Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten und höchstens 50 Millionen Euro Jahresumsatz gelten als KMU. Das Institut für Mittelstandsforschung zieht quantitativ ähnliche Grenzen wie die EU- Kommission und bezeichnet Betriebe mit einem Umsatz von bis zu 50 Millionen Euro und einer Mitarbeiterzahl von bis zu 500 als KMU. Es betrachtet jedoch zusätzlich, ob Unternehmen jenseits dieser Grenzen zu mindestens 50 % in der Hand von bis zu zwei natürlichen Personen sind und ob diese oder deren Familienangehörige Teil der Geschäftsführung sind. 33 Weitere qualitative Abgrenzungen zwischen KMU und Großunternehmen lassen sich anhand der folgenden Kriterien festmachen: Eigentümerunternehmer leitet und finanziert das Unternehmen und ist im Gegensatz zu Großunternehmen schwer auszutauschen Enges Spektrum an Produkten oder Dienstleistungen, dafür oftmals in einer Marktnische spezialisiert Schnelleres Eingehen auf Kundenwünsche Flexibilität bei Marktveränderungen Persönliche Kontakte der Geschäftsführung zu Kunden und Lieferanten Informeller Kontakt zwischen Unternehmer und Mitarbeiter 33 Vgl. IfM (2012b): o. S., (letzter Zugriff: ). 12

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub Grundlagen des CRM Dr.-Ing. Literatur H. Hippner, K. D. Wilde (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Konzepte und Gestaltung, Gabler Verlag, Wiesbaden (2007). K.C. Laudon, J.P. Laudon, D. Schoder: "Wirtschaftsinformatik

Mehr

CRM Customer Relationship Management. Dipl.-Psych. Anja Krol

CRM Customer Relationship Management. Dipl.-Psych. Anja Krol CRM Customer Relationship Management Gliederung Entwicklung und Einführung von Bezugspunkte und CRM - Systeme Veränderte Rahmenbedingungen Entwicklung CRM - Systeme» Deregulierung verstärkt internationalen

Mehr

CRM WHITE PAPER MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS CRM. Inhaltsverzeichnis

CRM WHITE PAPER MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS CRM. Inhaltsverzeichnis MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS CRM Inhaltsverzeichnis CRM White Paper... 1 CRM Das Konzept... 2 Herausforderungen & Marktsituation... 2 Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit... 2 Die Kundenorientierung.... 2

Mehr

Produkte kommen und gehen, Kunden bleiben

Produkte kommen und gehen, Kunden bleiben Oliver Holtmann Produkte kommen und gehen, Kunden bleiben Customer-Value-Controlling als Herausforderung zur Steuerung des Kundenwerts Diplomica Verlag Oliver Holtmann Produkte kommen und gehen, Kunden

Mehr

Erfolgsfaktoren von Customer Relationship Management Strategien

Erfolgsfaktoren von Customer Relationship Management Strategien Klaus Sevenich Erfolgsfaktoren von Customer Relationship Management Strategien in Unternehmen Diplomica Verlag Klaus Sevenich Erfolgsfaktoren von Customer Relationship Management Strategien in Unternehmen

Mehr

Customer Relationship Management

Customer Relationship Management Customer Relationship Management Titel des Lernmoduls: Customer Relationship Management Themengebiet: New Economy Gliederungspunkt im Curriculum: 2.2.1.3.7 Zum Inhalt: Diese Modul befaßt sich mit der Vorgehensweise

Mehr

Supply Chain Management

Supply Chain Management Guntram Wette Supply Chain Management in kleinen und mittleren Unternehmen Können KMU erfolgreich ein SCM aufbauen? Diplomica Verlag Guntram Wette Supply Chain Management in kleinen und mittleren Unternehmen

Mehr

Create the most powerful customer relations for your business

Create the most powerful customer relations for your business Create the most powerful customer relations for your business Customer Relationship Management Customer Die Ziele von CRM sind rentable und langfristige Kundenbeziehungen. Visionen, Strategien und Ziele

Mehr

Bachelorarbeit. Grundlagen im Dienstleistungsunternehmen. Mit Qualitätsmanagement und Kundenorientierung zum Erfolg. Tobias Müller

Bachelorarbeit. Grundlagen im Dienstleistungsunternehmen. Mit Qualitätsmanagement und Kundenorientierung zum Erfolg. Tobias Müller Bachelorarbeit Tobias Müller Grundlagen im Dienstleistungsunternehmen Mit Qualitätsmanagement und Kundenorientierung zum Erfolg Bachelor + Master Publishing Tobias Müller Grundlagen im Dienstleistungsunternehmen

Mehr

Analytisches CRM in der Automobilindustrie

Analytisches CRM in der Automobilindustrie Analytisches CRM in der Automobilindustrie Dr. Frank Säuberlich Practice Manager European Customer Solutions Urban Science International GmbH Automobilhersteller müssen neue Wege gehen Anforderungen in

Mehr

Marketingspezialisierung: Pharmamarketing

Marketingspezialisierung: Pharmamarketing Marketingspezialisierung: Pharmamarketing Bachelorseminar WS 2013/14 Universität Hamburg, Lehrstuhl für Health Care Management Prof. Dr. Tom Stargardt Dr. Katharina Fischer, MBR Dipl.-Volksw. Dennis Guhl

Mehr

Worum geht es beim CRM? Geben Sie den Inhalt des nachstehenden Textes mit eigenen Worten wieder.

Worum geht es beim CRM? Geben Sie den Inhalt des nachstehenden Textes mit eigenen Worten wieder. Präsenzübung Service 2.1. CRM Customer-Relationship Management a) Anliegen des CRM Worum geht es beim CRM? Geben Sie den Inhalt des nachstehenden Textes mit eigenen Worten wieder. CRM, auch Beziehungsmanagement

Mehr

Beck-Wirtschaftsberater im dtv 50808. Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM)

Beck-Wirtschaftsberater im dtv 50808. Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM) Beck-Wirtschaftsberater im dtv 50808 Kundenorientierung Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM) von Prof. Dr. Manfred Bruhn Prof. Dr. Manfred Bruhn ist Inhaber des Lehrstuhls

Mehr

Jenseits der Datenbank: Ausweg zu verkaufen. Vorsprung im Wettbewerb durch one to one - Marketing

Jenseits der Datenbank: Ausweg zu verkaufen. Vorsprung im Wettbewerb durch one to one - Marketing Jenseits der Datenbank: Ausweg zu verkaufen Vorsprung im Wettbewerb durch one to one - Marketing Erfahrungen im Vertrieb 2004 Regionalisierung der Kundenstruktur Aufträge werden kleiner Kunden verhalten

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels

GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels Struktur der CareHelix-Aufsatzreihe in der WzS (Veröffentlichung ab 07/03) Michael Schaaf www.carehelix.de Seite 1 Struktur der Aufsatzreihe für die

Mehr

Compliance-Management

Compliance-Management Julia Stehmann Compliance-Management in mittelständischen Unternehmen Eine Analyse aus der ressourcenorientierten Sichtweise Diplomica Verlag Julia Stehmann Compliance-Management in mittelständischen Unternehmen:

Mehr

Christina Janning. Change Management. Möglichkeiten der Kommunikation zur Reduzierung innerbetrieblicher Widerstände. Diplomarbeit

Christina Janning. Change Management. Möglichkeiten der Kommunikation zur Reduzierung innerbetrieblicher Widerstände. Diplomarbeit Christina Janning Change Management Möglichkeiten der Kommunikation zur Reduzierung innerbetrieblicher Widerstände Diplomarbeit Janning, Christina: Change Management: Möglichkeiten der Kommunikation zur

Mehr

Marc Witte. Open Innovation. als Erfolgsfaktor für KMU. Theoretische Analyse und praktische Untersuchung. Diplomica Verlag

Marc Witte. Open Innovation. als Erfolgsfaktor für KMU. Theoretische Analyse und praktische Untersuchung. Diplomica Verlag Marc Witte Open Innovation als Erfolgsfaktor für KMU Theoretische Analyse und praktische Untersuchung Diplomica Verlag Marc Witte Open Innovation als Erfolgsfaktor für KMU: Theoretische Analyse und praktische

Mehr

Inhalt. Kundenbindung langfristig Erfolge sichern 5 Kundenbindung als Teil Ihrer Unternehmensstrategie 6 Was Kundenorientierung wirklich bedeutet 11

Inhalt. Kundenbindung langfristig Erfolge sichern 5 Kundenbindung als Teil Ihrer Unternehmensstrategie 6 Was Kundenorientierung wirklich bedeutet 11 2 Inhalt Kundenbindung langfristig Erfolge sichern 5 Kundenbindung als Teil Ihrer Unternehmensstrategie 6 Was Kundenorientierung wirklich bedeutet 11 Die Erfolgsfaktoren für Ihre Kundenbindung 17 Diese

Mehr

Das Geschäft aktiv treiben statt treiben lassen - Anregungen zum strategischen Verkauf. Dr. Johann Fischl, November 2014

Das Geschäft aktiv treiben statt treiben lassen - Anregungen zum strategischen Verkauf. Dr. Johann Fischl, November 2014 Das Geschäft aktiv treiben statt treiben lassen - Anregungen zum strategischen Verkauf Dr. Johann Fischl, November 2014 Wenn der Rückenwind des Marktes nachlässt oder sogar die Richtung ändert und sich

Mehr

Entwicklung eines CRM Systems

Entwicklung eines CRM Systems Entwicklung eines CRM Systems In diesem Skript werden alle möglichen Elemente die zur Entwicklung eines CRM Systems notwendig sind angesprochen. Im Rahmen Ihrer Analyse Ihres Beispielunternehmens/ Ihrer

Mehr

S-CRM: Strategisches Customer Relationship Management

S-CRM: Strategisches Customer Relationship Management S-CRM: Strategisches Customer Relationship Management - Strategien, Prozesse, Menschen und IT - CRM ist eine Geschäftsstrategie (Philosophie) basierend auf dem Umgang mit Kunden und Mitarbeitern. Value

Mehr

Rettet Kundenbeziehungsmanagement das CRM??!!??

Rettet Kundenbeziehungsmanagement das CRM??!!?? Vortrag am 27.03.2008 Friedrichshafen Rettet Kundenbeziehungsmanagement das CRM??!!?? Wie ist der Unterschiede zu sehen zwischen CRM und Kundenbeziehungsmanagement oder gibt es Keinen? Aus was soll geachtet

Mehr

Lifestyle & Trends als Erfolgsfaktoren des Event-Marketings

Lifestyle & Trends als Erfolgsfaktoren des Event-Marketings Jan Bast Lifestyle & Trends als Erfolgsfaktoren des Event-Marketings Bachelorarbeit BACHELOR + MASTER Publishing Bast, Jan: Lifestyle & Trends als Erfolgsfaktoren des Event-Marketings, Hamburg, Bachelor

Mehr

Erfolgsfaktoren des Working Capital Managements

Erfolgsfaktoren des Working Capital Managements Erich Lies Erfolgsfaktoren des Working Capital Managements Optimierungsansätze der Financial Supply Chain Diplomica Verlag Erich Lies Erfolgsfaktoren des Working Capital Managements: Optimierungsansätze

Mehr

HealthCare Relationship Management. http://www.terraconsult.de

HealthCare Relationship Management. http://www.terraconsult.de HealthCare Relationship Management 1 Warum nehmen wir uns solcher Themen wie Kundenzufriedenheit oder Online-Dienstleistungen an? Wir beschäftigen uns mit Kundenbeziehungsmanagement (CRM*). Dies ist ein

Mehr

Cause Related Marketing

Cause Related Marketing Timo Geißel Cause Related Marketing Bestimmung erfolgskritischer Faktoren Orientierungshilfen zur Planung und Umsetzung der Kampagne Diplomica Verlag Timo Geißel Cause Related Marketing - Bestimmung erfolgskritischer

Mehr

Vertriebsmanagement das Ende des Blindflugs?

Vertriebsmanagement das Ende des Blindflugs? Vertriebsmanagement das Ende des Blindflugs? Marketing-Club Braunschweig e.v. und Technische Universität Braunschweig Institut für Wirtschaftswissenschaften, insbesondere Marketing Vortrag von Braunschweig,

Mehr

Albina Ayupova. Projektcontrolling. Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard. Diplomica Verlag

Albina Ayupova. Projektcontrolling. Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard. Diplomica Verlag Albina Ayupova Projektcontrolling Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard Diplomica Verlag Albina Ayupova Projektcontrolling: Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard

Mehr

Alina Schneider. Erfolg in Data-Warehouse-Projekten. Eine praxisnahe Analyse von Erfolgsfaktoren und -kriterien. Diplomica Verlag

Alina Schneider. Erfolg in Data-Warehouse-Projekten. Eine praxisnahe Analyse von Erfolgsfaktoren und -kriterien. Diplomica Verlag Alina Schneider Erfolg in Data-Warehouse-Projekten Eine praxisnahe Analyse von Erfolgsfaktoren und -kriterien Diplomica Verlag Alina Schneider Erfolg in Data-Warehouse-Projekten: Eine praxisnahe Analyse

Mehr

Customer-Relation-Management Fakten (I)

Customer-Relation-Management Fakten (I) CRM Strategien Customer-Relation-Management Fakten (I) Im weltweiten Wettbewerb ist ein schlüssiges und zielgerichtetes Marketing überlebenswichtig! Moderne Unternehmen von heute sind sich dessen bewusst:

Mehr

Seniorenbüros im Land Brandenburg

Seniorenbüros im Land Brandenburg Nancy Bauer Seniorenbüros im Land Brandenburg Innovative und zukunftsorientierte Kommunalpolitik unter dem Aspekt des demographischen Wandels Diplomarbeit BACHELOR + MASTER Publishing Bauer, Nancy: Seniorenbüros

Mehr

Die Bedeutung der Hausbankbeziehung für Finanzierungen im Mittelstand Schwerpunkt: Unternehmensgründung und Unternehmensnachfolge

Die Bedeutung der Hausbankbeziehung für Finanzierungen im Mittelstand Schwerpunkt: Unternehmensgründung und Unternehmensnachfolge Isabell Dorothee Höner Die Bedeutung der Hausbankbeziehung für Finanzierungen im Mittelstand Schwerpunkt: Unternehmensgründung und Unternehmensnachfolge Diplom.de Isabell Dorothee Höner Die Bedeutung der

Mehr

Steigerung der Wertschöpfung durch Individualisierung im Kundenmanagement

Steigerung der Wertschöpfung durch Individualisierung im Kundenmanagement Steigerung der Wertschöpfung durch Individualisierung im Kundenmanagement Integration von CRM in Marketing, Kommunikation und Vertriebssteuerung Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Dr. Johannes Krause-Traudes,

Mehr

Manfred Bruhn Marketing Grundlagen für f r Studium und Beruf, Gabler 2001

Manfred Bruhn Marketing Grundlagen für f r Studium und Beruf, Gabler 2001 Vortrag zum Innovationsmanagement: Jürgen Murawsky-Berger, TTH-Workshop am 12.10.07 in Gelsenkirchen, Arena auf Schalke Folienvortrag, basierend auf dem Lehrbuch von Manfred Bruhn Marketing Grundlagen

Mehr

ERGEBNISBAND CRM QUICK CHECK

ERGEBNISBAND CRM QUICK CHECK ERGEBNISBAND CRM QUICK CHECK TREND-SUMMARY Befragung der Infoman AG zur Kundenorientierung Juli 2011 Infoman AG CRM QUICK CHECK Infoman AG Der CRM Quick Check ist bei der Infoman AG ein etabliertes Instrument

Mehr

«Liebe LeserInnen». Unser Ziel >> Ihr wirtschaftlicher Erfolg heute und morgen.

«Liebe LeserInnen». Unser Ziel >> Ihr wirtschaftlicher Erfolg heute und morgen. daneco «Liebe LeserInnen». Ihre Anforderungen >> Sie suchen einen Berater, der Ihr Geschäft versteht. Einen Partner, der Ihre Lösung aus einer Hand liefert. Eine Lösung mit dem grössten Nutzen, dem kleinsten

Mehr

Softwaregestütztes CRM

Softwaregestütztes CRM Softwaregestütztes CRM für ein professionelles Belegungsmanagement in sozialen Einrichtungen Der Markt für soziale Dienstleistungen ist mehr denn je in Bewegung. Chancen und Risiken halten sich dabei die

Mehr

Kundenmanagement im Krankenhaus

Kundenmanagement im Krankenhaus Kundenmanagement im Krankenhaus Volker Nürnberg Barbara Schneider Kundenmanagement im Krankenhaus Service Qualität Erreichbarkeit Volker Nürnberg Hochschule für angewandtes Management Erding Deutschland

Mehr

Lothar Schulz Wirtschaftsprüfer Steuerberater AUREN Kaiserstaße Nr. 28 72764 Reutlingen info@rtg-auren.de

Lothar Schulz Wirtschaftsprüfer Steuerberater AUREN Kaiserstaße Nr. 28 72764 Reutlingen info@rtg-auren.de Strategien zur systematischen Akquisition von Zielkunden Lothar Schulz Wirtschaftsprüfer Steuerberater AUREN Kaiserstaße Nr. 28 72764 Reutlingen info@rtg-auren.de Die Steuerberatung ist prädestiniert für

Mehr

Empathisches CRM. (Empathic CRM) Sven Bruck, die dialogagenten. die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH Katernberger Straße 4 42115 Wuppertal

Empathisches CRM. (Empathic CRM) Sven Bruck, die dialogagenten. die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH Katernberger Straße 4 42115 Wuppertal Empathisches CRM (Empathic CRM) Sven Bruck, die dialogagenten die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH Katernberger Straße 4 42115 Wuppertal +49 (0)202. 371 47 0 crmpathy@die-da.com www.die-da.com

Mehr

Social Supply Chain Management

Social Supply Chain Management Social Supply Chain Management Wettbewerbsvorteile durch Social Supply Chain Management aus ressourcenorientierter Sicht (Johannes Nußbaum) Abstract Der Druck, soziale Auswirkungen entlang der Supply Chain

Mehr

Modernes Talent-Management

Modernes Talent-Management Martina Kahl Modernes Talent-Management Wegweiser zum Aufbau eines Talent-Management-Systems Diplomica Verlag Martina Kahl Modernes Talent-Management: Wegweiser zum Aufbau eines Talent-Management- Systems

Mehr

Edition. Heinrich Holland. Warum CRM-Projekte scheitern und wie sie erfolgreich werden. BusinessVillage Update your Knowledge!

Edition. Heinrich Holland. Warum CRM-Projekte scheitern und wie sie erfolgreich werden. BusinessVillage Update your Knowledge! Edition PRAXIS.WISSEN Heinrich Holland CRM erfolgreich einsetzen Warum CRM-Projekte scheitern und wie sie erfolgreich werden BusinessVillage Update your Knowledge! Inhaltsverzeichnis 1 Über den Autor...3

Mehr

Customer Relationship Management CRM

Customer Relationship Management CRM Customer Relationship Management CRM 1.1 Zielsetzung von CRM...2 1.2 Komponenten einer CRM-Lösung...4 1.2.1 Aufgabenbereiche eines CRM-Systems...4 1.2.2 Analytisches CRM...7 1.2.3 Operatives CRM...7 1.2.4

Mehr

Kundenbindung als Teil Ihrer Unternehmensstrategie

Kundenbindung als Teil Ihrer Unternehmensstrategie 6 bindung langfristig Erfolge sichern bindung als Teil Ihrer Unternehmensstrategie Systematische bindung ist Ihr Erfolgsrezept, um sich im Wettbewerb positiv hervorzuheben und langfristig mit Ihrem Unternehmen

Mehr

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Lösungen für Versicherungen Versicherung Business & Decision für Versicherungen Die Kundenerwartungen an Produkte und Dienstleistungen von Versicherungen sind im

Mehr

Kundenbeziehungsmanagement: B2B ist nicht B2C!

Kundenbeziehungsmanagement: B2B ist nicht B2C! Kundenbeziehungsmanagement: B2B ist nicht B2C! Unterschiedliche Anforderungen an CRM- Lösungen für Business-To-Business und Business-To-Consumer? Titel des Interviews: Name: Funktion/Bereich: Organisation:

Mehr

Auf Erfolgskurs mit CRM

Auf Erfolgskurs mit CRM Einführung Der Erfolg eines Unternehmens ist von der Fähigkeit des Unternehmens abhängig, zu verstehen und festzulegen, was der Kunde heute und morgen braucht, und von seiner Fähigkeit, die Unternehmensstrategie

Mehr

E-Business. im Rahmen der Vertiefung E-Business. Cornelius Knall. 17. März 2008. Customer Relationship Management im. E-Business.

E-Business. im Rahmen der Vertiefung E-Business. Cornelius Knall. 17. März 2008. Customer Relationship Management im. E-Business. im Rahmen der Vertiefung 17. März 2008 1 / 32 Inhaltsverzeichnis 2 / 32 Hippner, Hajo, Wilde,Klaus D. (2006), Grundlagen des CRM, 2. überarbeitet und erweiterte Auflage, Wiesbaden (Gabler) Hippner, Hajo,

Mehr

Kundenbeziehungsmanagement: B2B ist nicht B2C!

Kundenbeziehungsmanagement: B2B ist nicht B2C! Kundenbeziehungsmanagement: B2B ist nicht B2C! Unterschiedliche Anforderungen an CRM- Lösungen für Business-To-Business und Business-To-Consumer? Titel des Interviews: Name: Funktion/Bereich: Organisation:

Mehr

Change Management in der öffentlichen Verwaltung

Change Management in der öffentlichen Verwaltung Christian Wörpel Change Management in der öffentlichen Verwaltung Die Verwaltungsbeschäftigten im Fokus von IT-Veränderungsprozessen Diplomica Verlag Christian Wörpel Change Management in der öffentlichen

Mehr

Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM

Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM Viele Unternehmen nutzen CRM für sich, um ihre Kundennähe zu verbessern und Ihr Geschäft auszubauen. Dieser Kurzvortrag zeigt die Ziele und strategischen

Mehr

Erfolgsdruck und strategischer Verantwortung von Prof. Dr. Peter Winkelmann } 9

Erfolgsdruck und strategischer Verantwortung von Prof. Dr. Peter Winkelmann } 9 Vorwort von Kurt Sibold 1 Was ist CRM? Universität«- ^ bibliothek Mannheim 100 8 1.1 Was ist CRM? Ist CRM ein neues Wundermittel? von Martin Hubschneider 1 2 1.2 Der Nutzen von CRM: CRM macht den Mittelstand

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

Lern- und Wissensmanagement unter Einsatz von Web 2.0-Anwendungen

Lern- und Wissensmanagement unter Einsatz von Web 2.0-Anwendungen Wirtschaft Inna Schmidt Lern- und Wissensmanagement unter Einsatz von Web 2.0-Anwendungen Studienarbeit Inna Schmidt Lern- und Wissensmanagement unter Einsatz von Web 2.0-Anwendungen Studienarbeit Diplomica

Mehr

Kundenmanagement: Erhöhung der Vertriebseffizienz im Private Banking:

Kundenmanagement: Erhöhung der Vertriebseffizienz im Private Banking: Innovations Softwaretechnologie GmbH Ziegelei 7 88090 Immenstaad/Bodensee Deutschland Tel. +49 7545-202-300 info@innovations.de www.innovations.de ***Medienmitteilung*** Kundenmanagement: Erhöhung der

Mehr

CRM WHITE PAPER. Microsoft Dynamics CRM 3.0. Inhaltsverzeichnis

CRM WHITE PAPER. Microsoft Dynamics CRM 3.0. Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... 1 CRM Das Konzept... 2 Herausforderungen & Marktsituation... 2 Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit... 2 Die Kundenorientierung.... 2 Kundennutzen bieten... 3 CRM Der Nutzen... 3 Mehr

Mehr

7 Tipps wie Sie mit CRM bei Ihren Kunden landen.

7 Tipps wie Sie mit CRM bei Ihren Kunden landen. 7 Tipps wie Sie mit CRM bei Ihren Kunden landen. Timo Schlegel Pre-Sales Consultant CAS Software AG Deutscher CRM-Marktführer im Mittelstand Beteiligungen: 25 Jahre CAS 220 Mitarbeiter, 400 CAS-Gruppe*

Mehr

Unverzichtbar oder Unsinn? Kaum ein Finanzdienstleister wird ohne CRM-System Erfolg haben

Unverzichtbar oder Unsinn? Kaum ein Finanzdienstleister wird ohne CRM-System Erfolg haben Unverzichtbar oder Unsinn? Kaum ein Finanzdienstleister wird ohne CRM-System Erfolg haben Wegen sinkender Margen müssen Private Wealth Manager heutzutage zunehmend mehr Kunden betreuen. Zudem wird das

Mehr

Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing

Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing 1 Einführung In den letzten Jahren sind die Chancen, die das Marketing den Betrieben und auch den öffentlichen Einrichtungen bietet, verstärkt in

Mehr

Anforderungsanalyse für CRM-Systeme in Speditionen

Anforderungsanalyse für CRM-Systeme in Speditionen Anforderungsanalyse für CRM-Systeme in Speditionen Diplomarbeit zur Erlangung des Grades einer Diplom-Ökonomin der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

CRM-ERP-Integration für ABACUS und ABAS der 360 Kundenblick. Marcus Bär Mitglied der Geschäftsführung CAS Mittelstand

CRM-ERP-Integration für ABACUS und ABAS der 360 Kundenblick. Marcus Bär Mitglied der Geschäftsführung CAS Mittelstand CRM-ERP-Integration für ABACUS und ABAS der 360 Kundenblick Marcus Bär Mitglied der Geschäftsführung CAS Mittelstand Agenda CAS Software AG Aktuelle Herausforderungen CRM + ERP in zwei Systemen Möglichkeiten

Mehr

Due Diligence als Instrument des Akquisitionscontrollings

Due Diligence als Instrument des Akquisitionscontrollings Lars Remy Due Diligence als Instrument des Akquisitionscontrollings Diplomica Verlag Lars Remy Due Diligence als Instrument des Akquisitionscontrollings ISBN: 978-3-8428-0672-6 Herstellung: Diplomica Verlag

Mehr

TomR.Koch. Lean Six Sigma. Die Automobilindustrie im Wandel. Diplomica Verlag

TomR.Koch. Lean Six Sigma. Die Automobilindustrie im Wandel. Diplomica Verlag TomR.Koch Lean Six Sigma Die Automobilindustrie im Wandel Diplomica Verlag Tom R. Koch Lean Six Sigma: Die Automobilindustrie im Wandel ISBN: 978-3-8428-3118-6 Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg,

Mehr

Customer Relationship Management (CRM) Effizienter Baustein eines erfolgreichen Netzwerkmanagements

Customer Relationship Management (CRM) Effizienter Baustein eines erfolgreichen Netzwerkmanagements Customer Relationship Management (CRM) Effizienter Baustein eines erfolgreichen Netzwerkmanagements Das Netz der Netze 2. Informations- und Erfahrungsaustausch für Netzwerker in Heilbronn-Franken Prof.

Mehr

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement CMC-KOMPASS: CRM Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement 1 CROSSMEDIACONSULTING 18.05.2010 Unser Verständnis von CRM: Customer Relationship Management ist weit mehr als ein IT-Projekt

Mehr

Rüdiger Zarnekow Lutz Kolbe. Green IT. Erkenntnisse und Best Practices aus Fallstudien

Rüdiger Zarnekow Lutz Kolbe. Green IT. Erkenntnisse und Best Practices aus Fallstudien Rüdiger Zarnekow Lutz Kolbe Green IT Erkenntnisse und Best Practices aus Fallstudien Green IT Rüdiger Zarnekow Lutz Kolbe Green IT Erkenntnisse und Best Practices aus Fallstudien Rüdiger Zarnekow Fachgebiet

Mehr

Neue Methoden für einen effektiven Vertrieb

Neue Methoden für einen effektiven Vertrieb EDITION MANAGEMENT Kurt Nagel Thomas Menthe Neue Methoden für einen effektiven Vertrieb 3., überarb. und erw. Auflage Verlag Wissenschaft & Praxis Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Mehr

X[iks] Institut für Kommunikation und ServiceDesign

X[iks] Institut für Kommunikation und ServiceDesign Erfolgsfaktoren in der Kundenkommunikation von Dirk Zimmermann Kunden möchten sich, ihre Wünsche, Bedürfnisse und Anliegen in der Kommunikation wiederfinden. Eine Kommunikation nach Kundenzuschnitt ist

Mehr

Firmenpräsentation. Wollerau, 28. Oktober 2008

Firmenpräsentation. Wollerau, 28. Oktober 2008 Firmenpräsentation Wollerau, 28. Oktober 2008 ACIM das Unternehmen ACIM ist eine unabhängige und international tätige Beratung für CRM- (Customer Relationship Management), CIM- (Customer Interaction Management)

Mehr

Erfolgsfaktoren der Hidden Champions

Erfolgsfaktoren der Hidden Champions Erfolgsfaktoren der Hidden Champions Management von KMUs Wachstum - Innovation - Internationalisierung 4. - 5. September 009 Alpen-Adria Universität Klagenfurt University of Applied Sciences Erfolgsfaktoren

Mehr

Diplomarbeit. Planung eines Webauftritts. Ein Leitfaden für kleine und mittelständische Unternehmen. Daniel Jurischka. Bachelor + Master Publishing

Diplomarbeit. Planung eines Webauftritts. Ein Leitfaden für kleine und mittelständische Unternehmen. Daniel Jurischka. Bachelor + Master Publishing Diplomarbeit Daniel Jurischka Planung eines Webauftritts Ein Leitfaden für kleine und mittelständische Unternehmen Bachelor + Master Publishing Daniel Jurischka Planung eines Webauftritts: Ein Leitfaden

Mehr

Product Lifecycle Management Studie 2013

Product Lifecycle Management Studie 2013 Product Lifecycle Studie 2013 PLM Excellence durch die Integration der Produktentwicklung mit der gesamten Wertschöpfungskette Dr. Christoph Kilger, Dr. Adrian Reisch, René Indefrey J&M Consulting AG Copyright

Mehr

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Sperrvermerk Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Bachelorarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Strategische Umsetzung von Corporate. Mittelständigen Unternehmen in Bayern. unter besonderer Berücksichtigung der

Strategische Umsetzung von Corporate. Mittelständigen Unternehmen in Bayern. unter besonderer Berücksichtigung der Strategische Umsetzung von Corporate Social Responsibility in Klein- und Mittelständigen Unternehmen in Bayern unter besonderer Berücksichtigung der Herausforderungen der Internationalisierung Erik Lindner

Mehr

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 INDUSTRIE 4.0 Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 LECLERE SOLUTIONS 2015 Protokoll vom 25.2.2015 1 Ablauf der Veranstaltung!

Mehr

Service im Wandel der Zeit

Service im Wandel der Zeit Service im Wandel der Zeit Heben Sie Ihren Kundendienst auf das nächste Level!» Unsere Kunden sind erfolgreicher. www.update.com Erfahren Sie in diesem Bericht, wie Sie als Service Manager die Leistung

Mehr

Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven

Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven Dr. Matthias Dreyer Stiftung Niedersachsen Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven Volontärsfortbildung Museumsmanagement und -verwaltung Landesmuseum für Technik und

Mehr

Transatlantic Trade and Investment Partnership (TTIP)

Transatlantic Trade and Investment Partnership (TTIP) Philipp Stiens Transatlantic Trade and Investment Partnership (TTIP) Auswirkungen auf die globale Handelsordnung Bachelorarbeit Stiens, Philipp: Transatlantic Trade and Investment Partnership (TTIP): Auswirkungen

Mehr

Internetbasierte Gästebefragung

Internetbasierte Gästebefragung Fabienne Trattner Internetbasierte Gästebefragung Neue Chancen in der Hotellerie Nachhaltige Steigerung der Gästezufriedenheit mit Hilfe des World Wide Web Diplomica Verlag Fabienne Trattner Internetbasierte

Mehr

Kundenbeziehungsmanagement (CRM) Kundenkompetenz wichtiger als Fachkompetenz? Dr. Johann Fischl, August 2013

Kundenbeziehungsmanagement (CRM) Kundenkompetenz wichtiger als Fachkompetenz? Dr. Johann Fischl, August 2013 Kundenbeziehungsmanagement (CRM) Kundenkompetenz wichtiger als Fachkompetenz? Dr. Johann Fischl, August 2013 Womit können Sie heute Ihre Kunden noch positiv überraschen und beeindrucken? Produkte werden

Mehr

Accentiv Quasar Trendbarometer

Accentiv Quasar Trendbarometer Accentiv Quasar Trendbarometer September 2009: Verkaufswettbewerbe Quasar Communications Agentur für Sales- und Relationship-Marketing verkaufen.motivieren.binden. Vorwort Als kreative und dynamische Agentur

Mehr

TomR.Koch. Lean Six Sigma. Die Automobilindustrie im Wandel. Diplomica Verlag

TomR.Koch. Lean Six Sigma. Die Automobilindustrie im Wandel. Diplomica Verlag TomR.Koch Lean Six Sigma Die Automobilindustrie im Wandel Diplomica Verlag Tom R. Koch Lean Six Sigma: Die Automobilindustrie im Wandel ISBN: 978-3-8428-3118-6 Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg,

Mehr

Agenda. ebusiness-lotse Schleswig-Holstein Supply Chain & Logistics. ERP Auch was für die Kleinen! Kundenfeedback super! Shop super!

Agenda. ebusiness-lotse Schleswig-Holstein Supply Chain & Logistics. ERP Auch was für die Kleinen! Kundenfeedback super! Shop super! ebusiness-lotse Schleswig-Holstein Supply Chain & Logistics ERP Auch was für die Kleinen! Kundenfeedback super! Shop super! Logistik, Einkauf, Kundenmanagement? Prof. Dr. Winfried Krieger Fachhochschule

Mehr

CRM von Luxusmarken. Zusammenfassung der Studienergebnisse. Juli 2010. Eine empirische Studie deutscher Luxusmarken

CRM von Luxusmarken. Zusammenfassung der Studienergebnisse. Juli 2010. Eine empirische Studie deutscher Luxusmarken CRM von Luxusmarken Eine empirische Studie deutscher Luxusmarken Zusammenfassung der Studienergebnisse Juli 2010 Inhalt 1 Management Summary 2 Zielsetzung und Studiendesign 3 Studienergebnisse 4 Handlungsempfehlungen

Mehr

Thema. Customer Relationship Managementsysteme für KMU Verbesserung des Kundenservice durch IT-Systeme. Handout zum Beitrag

Thema. Customer Relationship Managementsysteme für KMU Verbesserung des Kundenservice durch IT-Systeme. Handout zum Beitrag Thema Customer Relationship Managementsysteme für KMU Verbesserung des Kundenservice durch IT-Systeme Handout zum Beitrag Schnittstellen zu anderen Systemen Sinnvolle Integrationsmöglichkeiten zur Optimierung

Mehr

Potentiale und Grenzen des E-Business bei komplexen Produkten im B2B-Bereich

Potentiale und Grenzen des E-Business bei komplexen Produkten im B2B-Bereich Thomas Düker Potentiale und Grenzen des E-Business bei komplexen Produkten im B2B-Bereich Einführung des elektronischen Verbrauchsteuerverfahrens EMCS Diplomica Verlag Thomas Düker Potentiale und Grenzen

Mehr

Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen

Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen IT-DIENST- LEISTUNGEN Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen TÜV SÜD Management Service GmbH IT-Prozesse bilden heute die Grundlage für Geschäftsprozesse.

Mehr

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Ausrichtung der Führungs- und Teamkultur auf Unternehmenswerte und -ziele Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Frankfurt,

Mehr

Customer Relationship Management

Customer Relationship Management Customer Relationship Management 2 Customer Relationship Management ist eine Geschäftsstrategie, die den Kunden konsequent in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns stellt. Unternehmensberatung

Mehr

Human Capital Management: Anwendbarkeit und Nutzen einer monetären Human Capital Bewertung mit der Saarbrücker Formel nach Scholz, Stein & Bechtel

Human Capital Management: Anwendbarkeit und Nutzen einer monetären Human Capital Bewertung mit der Saarbrücker Formel nach Scholz, Stein & Bechtel Michael Kock. Human Capital Management: Anwendbarkeit und Nutzen einer monetären Human Capital Bewertung mit der Saarbrücker Formel nach Scholz, Stein & Bechtel Praxisorientierte Personal- und Organisationsforschung;

Mehr

Mittelstand und Mittelstandsforschung

Mittelstand und Mittelstandsforschung Deloitte Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg Univ.-Professor Dr. Wolfgang Becker Mittelstand und Mittelstandsforschung Bamberg, 15. Mai 2007 Mittelstand Quantitative Merkmale Mittelstandsdefinition

Mehr

Corporate Publishing und CRM

Corporate Publishing und CRM MEDIENTAGE MÜNCHEN 2001 Corporate Publishing und CRM Prof. Dr. Peter Winkelmann - Marketing und Vertrieb FH Landshut - Prof. Dr. Peter Winkelmann Marketing und Vertrieb FH Landshut www.vertriebssteuerung.de

Mehr

ERP-Systeme für den Mittelstand. SAP Business ByDesign 02.05.2012. Agenda. -Systemhaus in Ihrer Nähe. am Beispiel von:

ERP-Systeme für den Mittelstand. SAP Business ByDesign 02.05.2012. Agenda. -Systemhaus in Ihrer Nähe. am Beispiel von: ERP-Systeme für den Mittelstand am Beispiel von: SAP Business ByDesign Das -Systemhaus in Ihrer Nähe Über sine qua non und SAP-Basis-Technologien und Positionierung Business bydesign Details - Agenda ITbyCloud_Industry_Templates

Mehr

Bachelorarbeit. Brennpunkt Gemeinsame Agrarpolitik. Die GAP der EU im Spannungsfeld zwischen ökonomischer Ineffizienz und Interessen der Agrarlobby?

Bachelorarbeit. Brennpunkt Gemeinsame Agrarpolitik. Die GAP der EU im Spannungsfeld zwischen ökonomischer Ineffizienz und Interessen der Agrarlobby? Bachelorarbeit Ben Witthaus Brennpunkt Gemeinsame Agrarpolitik Die GAP der EU im Spannungsfeld zwischen ökonomischer Ineffizienz und Interessen der Agrarlobby? Bachelor + Master Publishing Ben Witthaus

Mehr

it-check EGELI nutzen sie ihr gesamtes it-potenzial informatik

it-check EGELI nutzen sie ihr gesamtes it-potenzial informatik it-check nutzen sie ihr gesamtes it-potenzial EGELI informatik optimieren sie ihre it-welt Dr. Eliane Egeli Mit unseren IT-Checks profitieren Sie in mehrfacher Hinsicht. Etwa durch die bessere Nutzung

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 348

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 348 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 348 Konzeption eines Projektvorgehensmodells für die Business-Intelligence-Strategieberatung

Mehr