Arbeitspapier Nr. 28. Customer Relationship Management im Mittelstand. Leif-Erik Wollenweber. Arbeitspapiere der FOM

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1 Arbeitspapier Nr. 28 Customer Relationship Management im Mittelstand Leif-Erik Wollenweber Arbeitspapiere der FOM

2 Wollenweber, Leif-Erik Customer Relationship Management im Mittelstand Arbeitspapier der FOM, Nr. 28 Essen 2012 ISSN by MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbh Leimkugelstraße 6, Essen Tel Fax Das Werk einschließlich seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urhebergesetzes ist ohne Zustimmung der MA Akademie Verlags- und Druck- Gesellschaft mbh unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen. Oft handelt es sich um gesetzlich geschützte eingetragene Warenzeichen, auch wenn sie nicht als solche gekennzeichnet sind. ISSN

3 Vorwort Kundennähe gilt als einer der herausragenden Erfolgsfaktoren von KMU (klein- und mittelständischen Unternehmen). Differenzierte Informationen über Kundenbedürfnisse und jeweilige Anforderungen können bei engem Kontakt der Geschäftspartner direkt erfasst und umgesetzt werden. Großunternehmen bedienen sich zu diesem Zweck vorwiegend IT-gestützter Kundeninformationssysteme als Basis für ihr jeweiliges CRM (Customer Relationship Management). Hier werden relevante Kundeninformationen aufgezeichnet und in Hinblick auf eine effektive Marktdurchdringung ausgewertet. So können Kundenwerte sowie Cross- und Up Selling-Potentiale erfolgswirksam gesteuert werden. Auch wenn die Umsetzung dieser CRM-Systeme im Mittelstand noch nicht flächendeckend erfolgt ist, und häufig der Erfolg auch nicht umfassend eintritt 1, stellen CRM- Systeme doch eine zukunftsorientierte Herausforderung im globalen Wettbewerb auch für KMU dar. Vor diesem Hintergrund befasst sich der vorliegende Beitrag mit der Frage, welche Chancen und Risiken CRM für den Mittelstand bietet. Besonderer Fokus wird dabei auf die Anforderungen und Hindernisse zur Einführung von CRM-Systemen in KMU gelegt. Auf der Basis der Auswertung des aktuellen Forschungsstandes zum CRM werden dazu anhand eines Fallbeispiels aus der kunststoffverarbeitenden Industrie gestützt auf Experteninterviews wesentliche Erfolgsfaktoren für den Einsatz von CRM im Mittelstand identifiziert und hinsichtlich ihrer Operationalisierung erörtert. Prof. Dr. Sabine Fichtner-Rosada FOM Hochschule für Oekonomie & Management Wissenschaftliche Schriftenleitung Essen, Januar Vgl. Deutsche Bank Research (2009): S. 6 f., (letzter Zugriff: )

4 Danksagung Bedanken möchte ich mich bei Mexhid Rexhi, Geschäftsführer und Mitinhaber der Rexhi Faserverbundtechnik GmbH für die enge Kooperation, die Zurverfügungstellung aller notwendigen Informationen und seine Bereitschaft zur Veröffentlichung der Arbeitsergebnisse zur Einführung in sein mittelständisches Unternehmen. Weiterhin danke ich herzlich dem Team der Schriftenleitung der FOM, mit deren geduldiger und sorgfältiger Unterstützung die vorliegende Veröffentlichung erfolgreich entstehen konnte. Dr. Leif Erik Wollenweber FOM Hochschule für Oekonomie & Management Essen, Januar 2013 II

5 Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis... IV Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... VI 1 Kundenorientierte Unternehmensführung im Mittelstand Customer Relationship Management (CRM) geeignet für den Mittelstand? Problemdarstellung Abgrenzung Großunternehmen und Mittelstand CRM im Mittelstand Customer Relationship Management Definitionsansätze von CRM Zielsetzung des CRM Aufbau von CRM-Systemen Operatives CRM Analytisches CRM Zur Implementierung von CRM-Systemen Projektmanagement zur Implementierung Kosten und Aufwand der Implementierung von CRM Vor- und Nachteile der Einführung von CRM Einsatz von CRM - KMU und Großunternehmen im Vergleich Unterschiede zwischen Großunternehmen und KMU Großunternehmen und CRM KMU und CRM Anforderungen an KMU zur Implementierung von CRM-Systemen Anforderungen an CRM für KMU Anpassungsbedarfe des CRM Change Management zur Einführung von CRM Fazit: CRM als Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg von KMU Anhangsverzeichnis... VII Literaturverzeichnis III

6 Abkürzungsverzeichnis B2B B2C CAS CCRM CIC CIO CRM CTI CTP DDV ERP FIT HBR HR IfM ISS KLM MIT ÖBB OLAP PWC RDF RWTH Saas SAP SCM SID SoW Business to Business Business to Consumer Computer Aided Selling Collaborative Customer Relationship Management Customer Interaction Center Chief Information Officer Customer Relationship Management Computer-Telefon-Integration Customer Touch Points Deutscher Dialogmarketing Verband Enterprise Resource Planning Fraunhofer Instituts für Angewandte Informationstechnik Harvard Business Review Human Resources Institut für Mittelstandsforschung Interactive Selling Systeme Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V. Massachusetts Institute of Technology Österreichische Bundesbahnen Online Analytical Processing Price Waterhouse Coopers Rexhi Duroplast Faserverbundtechnik Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Software as a Service Systeme Anwendungen Produkte in der Datenverarbeitung Supply Chain Management Software-Initiative Deutschland Share of Wallet IV

7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Entwicklung zum kundenorientierten Marketing... 5 Abbildung 2: Entwicklung von CRM... 9 Abbildung 3: Modell einer ABC-Analyse Abbildung 4: Ziele des CRM Abbildung 5: OLAP-Datenwürfel Abbildung 6: Einsatz von CRM-Software bei Großunternehmen Abbildung 7: CRM-Umsetzung bei KMU Abbildung 8: Nutzung der Instrumente des strategischen CRM V

8 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Marketing-Verständnis... 6 Tabelle 2: EU-Einteilung KMU und Großunternehmen Tabelle 3: Faktoren zur Beurteilung des Kundenwerts Tabelle 4: Monatliche Nutzungsgebühren für Cloud-CRM-Lösungen Tabelle 5: Positive und negative Effekte durch CRM Tabelle 6: Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen Tabelle 7: Unterschiede bei Forschung & Entwicklung Tabelle 8: Modul-Optionen von CRM-Systemen VI

9 1 Kundenorientierte Unternehmensführung im Mittelstand Durch moderne Kommunikationsmittel, Online-Marktplätze und E-Commerce können Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen weltweit anbieten. Jedoch nimmt auch die Konkurrenz auf dem Heimatmarkt zu, da Handelsbarrieren weiter fallen und die internationale Konkurrenz weitgehend freien Marktzugang hat. Für Endverbraucher, wie das betriebliche Beschaffungswesen, bietet sich deshalb vielfach das Ideal nahezu vollständig transparenter Märkte. Das gilt für den B2B (Business to Business)-Bereich ebenso wie für den Endverbraucher, sprich dem B2C (Business to Consumer)-Bereich, der via Preissuchmaschine im Internet vergleicht. Logistikkosten spielen dabei häufig eine nur marginale Rolle, so dass entweder die Differenzierung über die Qualität oder der Produktpreis entscheiden. Auch dies fällt jedoch immer schwerer. Durch immer schnellere Imitation oder Substitution sinken die Halbwertzeiten der Alleinstellungsmerkmale vieler Anbieter dramatisch. 2 Nicht selten wird zudem das beste Produkt zugleich zum günstigsten Preis gefordert. 3 Für Kunden bietet sich deshalb die Chance, bei jeder Kaufentscheidung zum jeweils günstigsten Anbieter zu wechseln - die Loyalität sinkt. 4 Allerdings ist die nahezu vollständige Vergleichbarkeit von Preisen und Leistungsangeboten nur eine Seite der Medaille. Durch den schnellen Austausch von Zulieferern gehen Vertrauensbeziehungen verloren oder werden gar nicht erst ausgebaut. Die Folge ist der sogenannte hybride Käufer: simple, homogene Güter, bei denen geringe bis keine Qualitätsunterschiede zu vermuten sind, werden möglichst günstig eingekauft. Bei hochwertigen, spezialisierten Gütern hingegen fallen die vorökonomischen Ziele Sympathie, Image, Loyalität und eben Vertrauen immer noch stark ins Gewicht. Für Unternehmen, gerade in Hochlohnländern wie Deutschland, ist es deshalb wichtig, ruinöse Preiswettkämpfe zu vermeiden und anstelle dessen, hybride Einkäufer in treue Kunden zu verwandeln. Dies gelingt am besten, so die zentrale These des Kundenbeziehungsmanagements und damit dieses Beitrages, indem man seine Kunden, ihre Bedürfnisse, ihre Entscheider bzw. deren Motive und ihre Prozesse bestmöglich kennt. Das ist offensichtlich keine neue Erkenntnis, nur sind sowohl die Ansprüche der Kunden als auch ihre Produkt-, Konditionen- und Kommunikationsstrategien der Kunden heute so komplex, dass es nicht mehr möglich ist, alle relevanten Daten ohne systematische Erfassung und Speicherung abrufbereit zu haben und verarbeiten zu können. Bereits kleinste Unternehmen profitieren zweifelsohne von engen Kundenbeziehungen und möglichst detaillierten Kenntnissen über Kunden, Interessenten und Markt. Deshalb sollte sich bereits für sie, so die These, der Einsatz von Kundenbeziehungsmanagement, im Folgenden als CRM (Customer Relationship Management) bezeichnet, rentieren Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. F. / Dangelmaier, W. (2008): S. 5; Morschett, D. (2002): S Vgl. Runia, P. / Wahl, F. / Geyer, O. / Thewißen, C. (2011): S. 125; Schumacher, J. / Meyer, M. (2004): S. 12 ff.; Stark, J. (2010): o. S., (letzter Zugriff: ). Schüller, A. M. (2010): S. 20 f.; Stark, J. (2010): o. S., (letzter Zugriff: ); Deloitte (2008): S. 5, (letzter Zugriff: ). 1

10 Dies gilt dann erst recht für Großunternehmen. Ob sich für KMU (Kleine und mittlere Unternehmen) die Implementierung und Nutzung von CRM jedoch tatsächlich lohnt und inwieweit sie sich hierbei von Großunternehmen unterscheiden, soll im Folgenden thematisiert werden. Ausgangspunkt dieser Untersuchung war das 2011 durchgeführte Beratungsprojekt zur Reorganisation des Vertriebs im Zusammenhang mit der Einführung eines CRM-Systems bei der mittelständischen RDF (Rexhi Duroplast Faserverbundtechnik) GmbH. Der Geschäftsführer Mexhid Rexhi unterstützte die wissenschaftliche Vorgehensweise, engagierte sich aktiv und befürwortete die Verwendung der Ergebnisse im Rahmen einer Publikation. 5 Der RDF GmbH war klar, dass ihre Neukundenakquise, ihre Vertriebsorganisation und ihr Kundenmanagement antiquiert waren und nicht mit dem Unternehmenswachstum der letzten Jahre mitgehalten hatten. Eine Schwäche, die nicht untypisch für Mittelständler ist., denn obwohl die Vorteile eines systematischen, IT-gestützten Kundenbeziehungsmanagement auf der Hand liegen, vernachlässigen gerade Kleinunternehmen die Chancen, die sich durch eine Professionalisierung im Vertrieb bieten. 6 Während 2007 in der EU-15 nahezu 60 % der Großunternehmen CRM-Systeme nutzten, waren es nur knapp 20 % der KMU. 7 Deshalb sollte die Marketing- und Vertriebsorganisation modernisiert und die passende CRM-Software gefunden werden. Keinesfalls soll CRM hier nur auf dessen technische Komponente reduziert werden. 8 Diese sind eine zur Beherrschung großer Datenmengen notwendige, aber nicht allein ausreichende Komponente von CRM. CRM soll hier als Philosophie der kundenorientierten Unternehmensführung verstanden werden, die auf die einzelnen strategischen und operativen Ziele herunter gebrochen wird. Ein weiterer zentraler Aspekt der vorliegenden Untersuchung ist es, die Bedeutung der Organisation, der Einbindung aller Unternehmensfunktionen und die Motivierung des betroffenen Mitarbeiters für den Erfolg von CRM zu betrachten. 9 Vor allem die Vertriebsmitarbeiter müssen vom Nutzen für das Unternehmen und für sie selbst überzeugt werden. CRM-Einführungen scheitern nicht selten gerade wegen fehlender Akzeptanz und in der Folge mangelhafter Datenpflege durch den Vertrieb. Immerhin bedeutet die Einführung eines CRM-Systems für langjährige Vertriebsmitarbeiter, dass sie ihr Expertenwissen im Unternehmen frei verfügbar machen. Dabei geht es nicht nur um den Verlust von Herrschaftswissen, sondern auch um die Angst, ersetzbar durch jüngere oder billigere Arbeitskräfte zu werden. Solchen Befürchtungen gilt es vorzubeugen, denn, wenn auch nur ein Teil der Vertriebsmitarbeiter das CRM ablehnen würde, könnte dieses durch unzureichende oder sogar unzutreffende Daten Sensible Unternehmensdaten werden nicht in der Studie veröffentlicht. Es wurde zugleich darauf geachtet, dass hierdurch deren wissenschaftliche Aussagefähigkeit nicht beeinträchtigt wird. Vgl. Brendel, M. (2003): S. 27 ff. Vgl. Stobbe, A. (2009): S. 1, (letzter Zugriff: ). Daten basierend auf Eurostat. Leußer, W. / Hippner, H. / Wilde, K. D. (2011a), S. 17. Vgl. Sander, G. (2011): Anhang Nr. 1.3, Experteninterview vom , XXVIII. 2

11 eingaben sabotiert werden, so dass auch die Datenqualität insbesondere für das analytische CRM unbrauchbar werden könnte. Ein solches Fehlverhalten wäre jedoch oft nur schwer und mit großem Aufwand nachweisbar. Für Vertriebsmitarbeiter, die den CRM-Einsatz nicht als vorteilhaft ansehen, bedeutet die Dateneingabe jedenfalls zumindest einen zusätzlichen Aufwand, der bei mangelnder Akzeptanz so gering wie möglich gehalten wird. Den zumeist weitgehend autark arbeitenden Vertriebsmitarbeitern wird dies ein leichtes sein. Nicht zuletzt könnten diese die Einführung des CRM auch als Versuch der Unternehmensleitung sehen, sie stärker zu kontrollieren. Umso mehr sollte also ein möglichst großer Anteil speziell der Außendienstmitarbeiter den Einsatz des CRM nicht (vorrangig) als Belastung und Eingriff in die individuelle Arbeitsweise, sondern vor allem als Chance zur Erfolgssteigerung und damit als persönlichen Vorteil begreifen. Eine Hypothese, der im Folgenden nachgegangen wird, ist deshalb, ob die Implementierung eines CRM-Systems in eine bestehende Organisation deshalb auch des Change Management und der Organisations- und Personalentwicklung bedarf. Die generell positive Wirkung von CRM auf die Faktoren Kundenbindung, Kosteneffizienz und damit Umsatz und Ertrag wurde bereits in zahlreichen Studien nachgewiesen. 10 Für Großunternehmen ist der Nutzen von CRM weitgehend unbestritten und ausreichend untersucht (wenngleich es auch hier Umsetzungsschwierigkeiten und Optimierungsbedarfe gibt). Für KMU 11 gilt dies jedoch nicht in gleichem Maße, obwohl viele Industriezweige direkte Zulieferer von Großunternehmen sind und damit eine enge Einbindung in deren Supply Chain sowie Qualitätsmanagement aufweisen. Deshalb kann die RDF als Beispielunternehmen für die Zulieferer von Großunternehmen betrachtet werden. Den zentralen Hypothesen kann nicht allein anhand vorhandener wissenschaftlicher Literaturquellen und Untersuchungen nachgegangen werden. Da die hier zu erhebenden Daten in großen Teilen auf weiche Faktoren abstellen und interne Prozesse in KMU abgefragt werden, wurden offene, leitfadengestützte Experteninterviews zu den qualitativen Aspekten des Kundenbeziehungsmanagements bei KMU eingesetzt. Der Vorteil beim Einsatz von Experteninterviews liegt in der Möglichkeit, Kausalzusammenhänge zu erkennen und vertiefte Kenntnisse des Forschungsgegenstandes zu gewinnen. Ferner kann durch die Auswahl von Interviewpartnern mit komplementären Kenntnissen eine ausgewogenere Analyse erfolgen. Dies war auch hier das Ziel, weshalb die verschiedenen Aspekte von CRM durch folgende Experten abgedeckt wurden: Götz, O. / Krafft, M. (2011): S. 543 f.; Bruhn, M. (2009a): S. 67; Huber, F. / Herrmann, A. / Braunstein, C. (2009), S., 79; Bauer, H. H. / Stokburger, G. / Hammerschmidt, M. (2006): S KMU und Mittelstand werden im Folgenden synonym gebraucht. Maximal 5 % aller Betriebe in Deutschland werden zu den Großunternehmen und Konzernen gezählt. Vgl. Günterberg, B. (2012): S. 1 ff. (letzter Zugriff: ). 3

12 1. Wissenschaftliche Expertise zum Thema CRM in KMU: Prof. Dr. Florian Siems Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere B2B-Marketing RWTH Aachen Templergraben Aachen 2. Kommerzielle Anbieter von CRM-Systemen: Guido Sander Sander CRM Software Inhaber, Beratung und Vertrieb Oppenweher Straße D Wagenfeld 3. KMU der kunststoffverarbeitenden Industrie - mit CRM: Wolfram Sultze Gaugler & Lutz OHG Habsburger Straße 12 D Aalen-Ebnat 4. KMU der kunststoffverarbeitenden Industrie - ohne CRM Georg Kötter BÜFA Composites GmbH & Co. KG Hohe Looge Rastede Die Interviews wurden als offene, leitfadengestützte Experteninterviews geführt. Die Erstellung eines Leitfadens war notwendig, um die Vergleichbarkeit der Interviews sicherzustellen. Zugleich sollten die offenen Fragen Raum geben, im Leitfaden nicht berücksichtigte Zusammenhänge zu identifizieren und so neue Erkenntnisse zu erhalten. Zunächst wurde nach dem Aufgabengebiet, der beruflichen Qualifikation und dem Erfahrungshintergrund des CRM-Experten gefragt. Der Grundregel vom Einfachen zum Komplexen, vom Allgemeinen zum Speziellen folgend, wurden dann die Fragen zu Vor- und Nachteilen von CRM-Systemen, darauf aufbauend zur Implementierung, insbesondere in KMU und zuletzt zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch den Einsatz von CRM in KMU gestellt In Anhang 1 werden die Experteninterviewprotokolle zur Verfügung gestellt. 4

13 2 Customer Relationship Management (CRM) geeignet für den Mittelstand? 2.1 Problemdarstellung Durch die zunehmende Globalisierung sowie den steigenden Preiskampf auf nationalen und internationalen Märkten für Produkte und Dienstleistungen sind Unternehmen mit einer stark ausgeprägten abnehmerseitigen Verhandlungsmacht konfrontiert. 13 Um sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren und bestehende Kunden zu binden, ist es notwendig, dass die Unternehmen ein neues Marketingverständnis schaffen, welches den Kunden in den Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten stellt. 14 Das Primat der marktorientierten Unternehmensführung fordert eine strategische Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen der Kunden und dem Verhalten der Wettbewerber. Das Marketing nimmt deshalb eine duale Funktion wahr: Es dient als Leitbild und strategische Ausrichtung der Unternehmensführung und stellt deshalb die Vorgabe für alle primären Funktionen (s. dazu Abb. 1) der Wertkette dar. 15 Fertigung Marketing Personal Einkauf Marketing Personal Fertigung Einkauf Fertigung Forschung Fertigung Forschung Personal Finanzen Personal Finanzen Quelle: Vgl. Fisch, J. H. / Roß, J. M. (2009): S. 91. Abbildung 1: Entwicklung zum kundenorientierten Marketing Innerhalb dieser bleibt es zugleich die verbindende Unternehmensaktivität zwischen Forschung & Entwicklung, Beschaffung und Produktion in den Vorstufen und dann dem Vertrieb, der Ausgangslogistik und dem Aftersales-Service. 16 Das Verständnis des Marketingbegriffs hat sich von den 80er Jahren zu den 2010ern vom produkt- und leistungsbezogenen Verkauf und einer massenorientierten Kommunikation (one-to-many) hin zur individuellen Kundenkommunikation entwickelt (one-toone). Gerade aus dieser Perspektive bedeutet marktorientierte Unternehmensführung Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. F. / Dangelmaier, W. (2008): S. 5 ff. Vgl. Bruhn, M. (2009a), S. 35; Gerdes, J. (2010), S. 475 ff. Vgl. Porter, M. E. (2004): S. 127 ff. Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2008): S. 12 ff. 5

14 kundenorientierte Unternehmensführung. 17 Diese inhaltliche Fortentwicklung lässt sich gut an der nachfolgenden Gegenüberstellung ersehen: Tabelle 1: Marketing-Verständnis Bisheriges Marketing Verständnis (klassisches Marketing) Zukünftiges Marketing-Verständnis (Customer Relationship) Ziel: to make a sale Verkauf ist Abschluss einer Kundenbeziehung Käufer und Verkäufer sind unabhängig Ausrichtung: Produkt (mass production) Produkte und Ressourcen bestimmen die Marketing- Aktivitäten Kunde kauft Werte Kosten + Gewinn = Preis Einseitige Kommunikation Anonymer Kunde Ziel: to create a customer Verkauf ist der Beginn einer Kundenbeziehung Käufer und Verkäufer sind voneinander abhängig Ausrichtung: Service (mass customization) Beziehungen (relationship) bestimmen die Marketing- Aktivitäten Kunde schafft Werte Preis - Gewinn= Kosten Zweiseitige Kommunikation Bekannter Kunde: Name, Adresse, Lebensstil, Produktlebenszyklus Quelle: Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. K. (2009): S. 13 ff. Mit Hilfe des neuen Marketingverständnisses soll nun der Kunde im Mittelpunkt stehen. Doch im Gegensatz dazu, lebt das bis in die 70er Jahre hinein herrschende Paradigma der Produktorientierung noch in einigen mittelständischen Unternehmen fort, die bislang durch günstige Faktoren, wie eine hohe Produktqualität und Innovationskraft oder einen besonderen stabilen Kundenstamm relativ wenig Anpassungsdruck gespürt hatten. Doch auch diese letzten Reservate werden durch das dynamische Fortschreiten der Globalisierung bald verschwunden sein. 18 So sind jahrzehntealte Kundenbeziehun Vgl. Zerres, M. / Zerres, C. (2003): S Vgl. Zerres, M. / Zerres, C. (2003): S

15 gen gerade in Deutschland nicht selten durch die persönliche Bekanntschaft mit dem Unternehmensgründer geprägt. Doch diese Gründergeneration aus den 1950er und 1960er Jahren und ihre angestammten Kunden gehen irgendwann in den Ruhestand. Einige regional ausgerichtete und ehemals florierende KMU erleben deshalb, wie ihre Kundschaft regelrecht ausstirbt zuerst kaum merklich, dann mit dramatischer Geschwindigkeit. Steht der Generationswechsel an und ein Nachfolger bereit was längst nicht immer der Fall ist werden die Karten neu gemischt. Während in Großunternehmen die angestellte Geschäftsführung für (eine gewisse) Kontinuität steht, stellt der Inhaberwechsel bei KMU für das Unternehmen und seine Kunden eine kritische Phase dar. Mit dem alten Inhaber scheidet die Identifikationsfigur nach außen und innen aus, ohne CRM fehlt auf einen Schlag der meist größte Datenspeicher mit Kundeninformationen, verhandelten Konditionen und Agreements. Je intensiver bis dahin die Kundenbeziehungen waren, desto stärker wirkt sich dann ein möglicher Wandel in der Firmenpolitik auf den Kunden und seine Bindung aus. Nicht zuletzt stellt die Übergangsphase vom alten zum neuen Chef angesichts des herrschenden Wettbewerbsdruck auf dem Gros der Märkte eine Einladung für die Konkurrenz dar, Kundschaft abzuwerben. Ohne die persönliche Bindung sind viele Kunden deutlich schneller bereit, die Geschäftsbeziehungen zu beenden und den Anbieter zu wechseln. Verfügt das Unternehmen allerdings schon im Vorfeld über ein funktionierendes CRM, können die Kunden aktiv und individuell von der neuen Unternehmensleitung angesprochen werden, um die bestehende Bindung zu bewahren und zu erneuern. Im Wettbewerb sind oft nicht mehr nur der Preis oder die Qualität des Produktes allein ausschlaggebend, sondern das gesamte Leistungsbündel einschließlich des After- Sales-Services wird betrachtet. Die Leistungsfähigkeit und Anpassungsgeschwindigkeit ganzer Wertschöpfungsketten entscheiden gerade im B2B-Bereich angesichts der immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen über die Wettbewerbsfähigkeit. Hier kann das CRM wertvolle Dienste für die Koordination der Leistungserstellung im Unternehmensnetzwerk und mit dem Kunden leisten. Wohl selten in der Geschichte war es leichter und ging es schneller, Kunden an den Wettbewerb zu verlieren. Neue Kunden zu gewinnen, bedeutet bis zu fünf Mal höhere Werbe- und Vertriebskosten, als bestehende Kunden zu binden. 19 Verlorene Kunden zurückzugewinnen kann sogar bis zu 10fache höhere Kosten bedingen. 20 Unternehmen muss deshalb daran gelegen sein, zuvorderst die Kundenzufriedenheit und damit -loyalität zu stärken, um die Umsätze mit bestehenden Kunden zu steigern. 21 Selbstverständlich kommt kaum ein Unternehmen ohne Neukundenakquise aus, da eine ge Vgl. Scharnbacher, K. / Kiefer, G. (2003): S. 15 f. Vgl. Duffner, A. / Henn, H. (2001): S. 41. Vgl. Götz, O. / Krafft, M. (2011): S. 213 ff.; Scharnbacher, K. / Kiefer, G. (2003): S. 16; Griffin A. / Gleason, G. / Preiss, R. / Shevenaugh, D. (1995): S

16 wisse Fluktuation immer angenommen werden muss, die die Kundenbasis erodieren würde. Der Widerstand bei KMU gegen die Einführung eines CRM basiert oft auf dem Argument, viele der Informationen, die erfasst und verarbeitet werden sollen, wären schon zuvor im Unternehmen vorhanden. Außerdem habe der Vertrieb sein Handwerk ja bislang auch verstanden, sonst hätte das Unternehmen nie wettbewerbsfähig werden können. Dem ist entgegenzuhalten, dass das Wissen um die Kunden und die Prozesse in der Tat auch ohne CRM vorhanden ist, jedoch nur implizit - in den Köpfen der erfahrenen Mitarbeiter, vor allem des Vertriebsaußendienstes. Ein systematisches Management von Kundenbeziehungen ist so nicht möglich. Hier muss deshalb die Überzeugungsarbeit ansetzen, dass es zum Nutzen auch der Außendienstmitarbeiter wie eben des Gesamtunternehmens ist, ein systematisches Wissensmanagement zu betreiben. Dazu bedarf es einer bestimmten, unterstützenden Unternehmenskultur, die oft erst noch entwickelt werden muss. Zudem müssen die Rüstkosten eines CRM betrachtet werden. Diese fallen grundsätzlich auch in Großunternehmen an, in Relation zu dem Umsatz und den übrigen Kostenstellen können sie aber vor allen Dingen bei KMU absolut wie relativ betrachtet von höherem Gewicht und damit kostenintensiv sein. Vereinfacht ausgedrückt, kann es sich ein KMU überhaupt finanziell wie personell leisten, ein CRM einzuführen? Und zugleich, kann es nachhaltige Erfolge erzielen ohne ein softwaregestütztes CRM? Denn zusätzlich zu den Einführungs-, Rüst- und Change Management-Kosten muss der möglicherweise erhöhte administrative Aufwand betrachtet werden. Gerade KMU müssen äußerst genau darauf achten, dass der Detaillierungs- und Komplexitätsgrad des CRM durch dessen Nutzen gerechtfertigt wird. Selbst bei optimaler technischer Integration eines CRM-Systems bedarf es der Einbindung und auch der Akzeptanz in der gesamten Organisation des Unternehmens. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass die Einführung von CRM bei KMU oft an diesen Faktoren scheitert. 22 Notwendig sind deshalb Maßnahmen der Organisationsentwicklung und eine Anpassung der personellen Ressourcen. Dies gilt insbesondere für kleine KMU, bei denen in der Regel weder die Qualifikation noch die Stelle eines CRM- Betreuers vorhanden ist. Für eine optimale Integration von CRM wäre es für KMU mit einem Vertriebsaußendienst wünschenswert, wenn die Aufgaben der Datenpflege und analyse an mindestens einen Mitarbeiter zuzüglich Stellvertreter vergeben werden 22 Vgl. Duscha, A. (2007): S. 29 ff., (letzter Zugriff: ). 8

17 kann. 23 Gerade für die sensible Einführungsphase kann die Heranziehung externer Berater sinnvoll sein. 24 Die Verwendung von CRM-Systemen gewinnt kontinuierlich an Bedeutung, da die Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen austauschbar werden. Damit besteht ein wichtiges Wettbewerbsinstrument und Differenzierungskriterium zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und damit der Kundenbindung und -gewinnung. 25 Letztlich kann es dazu dienen, entscheidende Wettbewerbsvorteile zu generieren (s. Abb. 2). CRM als strategischer Wettbewerbsvorteil Ausschöpfung von Kundenpotenzialen Kundenfreundliche Beziehungspflege IT-Orientierung Führungsphilosophie Vertriebsorientierung Quelle: nach Weißenberger, B. (2004): S. 20. Abbildung 2: Entwicklung von CRM Zur Verdeutlichung: Allein die Verhinderung der Abwanderung von Kunden kann sich dramatisch auf den Gewinn auswirken. US-Studien zufolge kann eine Reduzierung der Kundenabwanderung um 5 % eine Gewinnsteigerung je Kunde von bis zu 85 % bewir Hier ist eine Verknüpfung mit den Anforderungen von Qualitätsmanagementsystemen sinnvoll, die i.d.r. eine Doppelverantwortung für alle wichtigen Mitarbeiteraufgaben im Unternehmen fordern. Hier wäre es eine interessante Frage für die betriebswirtschaftliche Forschung, inwieweit deren Einsatz den Erfolg von CRM-Systemen erhöhen kann. Der positive Effekt der Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung wurde bereits in Studien nachgewiesen. Allerdings ist diese nicht allein erklärend, da bspw. im Fall der Automobilindustrie Untersuchungen zufolge bei bis zu 95 % der zufriedenen Kunden teils nur 40 % tatsächlich loyal bleiben. Vgl. Homburg, C. / Becker, A. / Hentschel, F. (2010): S

18 ken. 26 Da die Anbieter immer härter um die Gesamtkaufkraft (Share of Wallet 27 ) der Kunden konkurrieren, gewinnt CRM auch bei KMU aus strategischer wie operativer Perspektive an Relevanz. 28 Die hierfür notwendige bestmögliche Kenntnis des Kunden, seine Bindung und Loyalität lassen sich nur mit einer systematischen Kunden- und Marktbearbeitung verwirklichen. 29 Hierfür entwickelte CRM-Systeme sind inzwischen so komplex, dass ihr Einsatz zunächst mit Großunternehmen in Zusammenhang gebracht wird. Jedoch sind die Stärken persönlicher Kundenbeziehungen und genauer Kundenkenntnis eigentlich die Domäne der KMU gewesen. 30 CRM wird heute hingegen, so die These, weniger mit KMU assoziiert, da ihnen zwar keinesfalls die Sensibilität für die Bedeutung möglichst große Kundennähe fehlt, es ihnen jedoch an der planvollen Erfassung und Analyse der Kundendaten sowie an einer eben solchen Kundenkommunikation und behandlung mangelt. Die möglichst effektive und effiziente Kundengewinnung und -bindung erfolgt deshalb idealerweise in Großunternehmen wie in KMU - in systematischer und aktueller Form. Dies zu verwirklichen ist das Ziel des modernen CRM. 31 Eine wichtige, aber eben nicht alleinige Rolle spielt dabei der Einsatz von spezieller Unternehmenssoftware. Mit wie viel Aufwand, auf welche Weise und wie erfolgreich gerade KMU diese einsetzen können, ist die im Mittelpunkt der folgenden Untersuchung stehende Fragestellung, deren Untersuchung auf den folgenden Hypothesen basiert: 1. Der Einsatz von CRM-Systemen ist nicht allein auf eine IT-Prozesssteuerung beschränkt, sondern eine Nutzenfunktion für das Gesamtunternehmen. 2. KMU unterscheiden sich in ihren Voraussetzungen hinsichtlich der Einführung und Nutzung von CRM-Systemen. 3. KMU fehlen Ressourcen und Management-Strukturen zur erfolgreichen Implementierung von vollständigen CRM-Systemen. 4. Es bedarf: a. der Anpassung von CRM-Systemen an KMU-spezifische Anforderungen, b. der Organisationsentwicklung von KMU im Sinne eines Change Management zur Einführung des CRM und einer entsprechend offenen Unternehmenskultur. 5. Im Erfolgsfall erzielen KMU spürbare Wettbewerbsvorteile durch CRM Vgl. Bruhn, M. (2007): S. 11 ff. Vgl. Buck-Emden, R. / Saddei, D. (2008), S Vgl. Weißenberger, B. (2004): S. 20. Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2008): S. 16 ff. Manhart vergleicht die Stärke von KMU mit dem Tante-Emma-Prinzip, bei dem die Ladenbesitzerin ihre Kundschaft genau kannte und deshalb eine hohe Loyalität gewann: CRM ist deshalb heute im Geschäftsleben unabdingbar. Dabei ist der Grundansatz alles andere als neu. Wie erfolgreiche Kundenpflege und -bindung funktioniert, zeigte früher jeder kleine Tante-Emma-Laden. Tante Emma war eine exzellente Expertin auf diesem Gebiet. Sie kannte viele ihrer Kunden beim Namen, wusste über deren Vorlieben Bescheid und konnte so auf deren individuelle Wünsche besser reagieren. Man fühlte sich dort als Kunde verstanden, geschätzt und gut beraten und kam gerne wieder. Manhart, D. (2008): o. S., (letzter Zugriff: ). Vgl. Rageth, J. C. / Hafner, N. / Stadelmann, M. (2006): S. 4 ff. 10

19 Zur Prüfung der Hypothesen wird zunächst ein idealtypisches CRM beschrieben. Dann werden typische, für die Betrachtung von CRM relevante, Unterschiede zwischen Großunternehmen und KMU herausgearbeitet. Anschließend gilt es, die Faktoren zu identifizieren, die eine nachhaltig erfolgreiche Integration von CRM in KMU bedingen. Besonders betrachtet wird, inwiefern die Organisationsstruktur und die Leistungsprozesse von KMU zur Einführung von CRM angepasst werden müssen und wie die Akzeptanz der Mitarbeiter zu gewinnen ist. Denn ob Groß- oder Kleinunternehmen, unmotivierte Mitarbeiter stellen vermutlich eine der größten Hürden für die Implementierung von CRM-System dar. Die weiter ausdifferenzierten Fragen lauten deshalb: 1. Was sind die Unterschiede zwischen Großunternehmen und KMU zur Einführung von CRM? 2. Was sind die Anforderungen für ein KMU-taugliches CRM? 3. Wie kann die Zusammensetzung der Komponenten von CRM-Systemen mit KMUspezifischen Anforderungen erfolgreich angepasst werden? 4. Welche personellen und finanziellen Ressourcen werden durch ein effektives und effizientes CRM beansprucht? 5. Wie kann CRM erfolgreich bei KMU implementiert werden? Welche Risiken gilt es dabei zu beachten? 6. Welche Wettbewerbsvorteile können KMU durch CRM zu erzielen? Die aufgestellten Hypothesen gilt es, mit Hilfe dieser zur Präzisierung formulierten Fragestellungen im Folgenden zu untersuchen. 2.2 Abgrenzung Großunternehmen und Mittelstand Der Begriff Mittelstand wird meist im Zusammenhang mit der Abkürzung KMU verwendet und steht für kleinste, kleine und mittlere Unternehmen. 32 In der Literatur und Praxis findet man verschiedene Abgrenzungsmethoden. So kann entweder nach Anzahl Beschäftigter, nach der Größe des Umsatzes oder der Bilanzsumme differenziert werden. Nach einer Empfehlung der EU-Kommission gelten seit 2003 die in Tabelle 2 genannten Abgrenzungen, welche auf die Merkmale Beschäftigte und Umsatz abstellen: 32 Vgl. IfM (2012a): o. S., (letzter Zugriff: ). 11

20 Tabelle 2: EU-Einteilung KMU und Großunternehmen Größenklasse Beschäftigte Jahresumsatz Kleinstunternehmen bis 9 und bis 2 Mill. Kleine Unternehmen¹ bis 49 und bis 10 Mill. Mittlere Unternehmen² bis 249 und bis 50 Mill. Großunternehmen über 249 oder über 50 Mill. Quelle: EU-Kommission (2003), o. S. (letzter Zugriff ). Die Kommission verwendet den Begriff KMU folglich als Oberbegriff für Kleinstunternehmen, kleine und mittlere Unternehmen. Alle Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten und höchstens 50 Millionen Euro Jahresumsatz gelten als KMU. Das Institut für Mittelstandsforschung zieht quantitativ ähnliche Grenzen wie die EU- Kommission und bezeichnet Betriebe mit einem Umsatz von bis zu 50 Millionen Euro und einer Mitarbeiterzahl von bis zu 500 als KMU. Es betrachtet jedoch zusätzlich, ob Unternehmen jenseits dieser Grenzen zu mindestens 50 % in der Hand von bis zu zwei natürlichen Personen sind und ob diese oder deren Familienangehörige Teil der Geschäftsführung sind. 33 Weitere qualitative Abgrenzungen zwischen KMU und Großunternehmen lassen sich anhand der folgenden Kriterien festmachen: Eigentümerunternehmer leitet und finanziert das Unternehmen und ist im Gegensatz zu Großunternehmen schwer auszutauschen Enges Spektrum an Produkten oder Dienstleistungen, dafür oftmals in einer Marktnische spezialisiert Schnelleres Eingehen auf Kundenwünsche Flexibilität bei Marktveränderungen Persönliche Kontakte der Geschäftsführung zu Kunden und Lieferanten Informeller Kontakt zwischen Unternehmer und Mitarbeiter 33 Vgl. IfM (2012b): o. S., (letzter Zugriff: ). 12