Bausteine eines systematischen Customer Relationship Management für mittelständische Unternehmen

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1 [ PC&M-Schriftenreihe Mittelstands-Management ] Bausteine eines systematischen Customer Relationship Management für mittelständische Unternehmen Prof. Dr. Holger Buxel Prof. Dr. Alexander Klee

2 Herausgeber: PC&M Pensions Communication & More e.v. Gothaer Platz Göttingen Tel / Fax / Verfasser: Prof. Dr. Holger Buxel, Fachhochschule Münster Prof. Dr. Alexander Klee, Fachhochschule Flensburg Göttingen 2006 Seite 2

3 Inhalt 1 Einleitung Customer Relationship Management: Erfolgspotenziale und Herausforderungen Begriff und Charakter des Customer Relationship Management Customer Relationship Management und Unternehmenserfolg Integriertes Management als Herausforderung im CRM Bausteine eines ertragsorientierten CRM-Systems für Mittelständler Gestaltung von CRM-Prozessen Einbindung in die übrigen Managementprozesse Data Warehousing, Data Merging und Data Mining als Unterstützungsaufgabe Fazit Literatur Abstract Mittelständische Unternehmen stehen vor grundsätzlich anderen Managementherausforderungen als Großkonzerne. Die spezifischen strategischen Stärken und Schwächen des unternehmerischen Mittelstands spielen auch im Customer Relationship Management bzw. Zielkundenmanagement eine bedeutende Rolle. Der vorliegende Beitrag skizziert, welche Bausteine und Schritte bei der Entwicklung integrierter Kundenmanagement-Konzepte für Mittelständler zu berücksichtigen sind. Im Mittelpunkt steht dabei die Perspektive eines integrierten Konzepts, welches das enge Kästchendenken von isolierten Maßnahmen etwa im Beschwerdemanagement oder der Kundenzufriedenheitsforschung überwindet und alle Ansätze des Kundenmanagements in einer konzeptionellen Gesamtschau zusammenfasst. Seite 3

4 1 Einleitung Es ist eine "ewige Frage" des Management mittelständischer Unternehmen, wie deren strategische Stärken und Schwächen gegenüber denen komplexer Großkonzerne zu beurteilen sind und ob sich daraus im Wettbewerbsvergleich per saldo eher Vorteile oder eher Nachteile ergeben (vgl. Pfohl 2006). Einer hohen Flexibilität, ergebnisorientiertem Pragmatismus in der Nutzung unternehmerischer Marktchancen und schlanken unbürokratischen Prozessen in der Administration auf der Haben-Seite stehen auf der Soll-Seite u.a. Nachteile im Recruiting qualifizierter Mitarbeiter, im Aufbau strategisch fundierter Planungs- und Führungssysteme zur Unternehmenssteuerung und im Zugang zu Kapitalmärkten gegenüber. Fakt ist zunächst, dass für beide Arten von Unternehmen das Kundenmanagement immer mehr zum strategischen Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg wird (vgl. Hippner/Wilde 2006). Infolge einer gleichzeitig zunehmenden Sensibilisierung der Kunden für das Preis- /Leistungsverhältnis bei gleichzeitiger Zunahme des Anspruchsniveaus wird eine konsequente Ausrichtung der Leistungsprozesse auf den Kunden sowie die Bindung der Kunden an das Unternehmen zum zentralen Schlüssel des Erfolgs. Daher ist eine kontinuierliche Integration von Qualität und Kundenorientierung in die Wertschöpfungskette der Unternehmen erforderlich, um eine für den Kunden wahrnehmbare und dauerhafte Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern zu dokumentieren und den Flexibilitätsanforderungen des Marktes gerecht werden zu können. Das Management von Kundenbeziehungen im Sinne eines längerfristig angelegten Customer Relationship Management (CRM) hat vor diesem Hintergrund in den letzten Jahren eine ganz zentrale Bedeutung im Marketing und der Unternehmensführung eingenommen. Ausgehend von der Erkenntnis, dass der Ausbau von Marktanteilen häufig aufwändiger ist als das Ausweiten bestehender Geschäftsbeziehungen, ist eine zunehmende Verlagerung des Schwerpunktes des Marketinginteresses von einer reinen Betrachtung des Marktanteils eines Unternehmens (share of market) hin zur stärkeren Fokussierung des Kundenanteils (share of customer) im Sinne einer Pflege, Entwicklung und Ausschöpfung der Kaufbereitschaft von Bestandskunden zu beobachten (vgl. Buxel 2001, S. 16). Im Kontext der sich nachhaltig veränderten Markt- und Wettbewerbsverhältnisse (bspw. globale Absatzmärkte, globale Kapitalmärkte, hybride Kunden, etc.) haben sich also in nahezu allen Seite 4

5 Branchen in den vergangenen Jahren gerade im Bereich des Kundenmanagement neue Herausforderungen für Unternehmen herausgebildet, bei denen vermehrt unbekannte Chancen und Risiken in Geschäftsfeldern auftreten, die es zu beherrschen gilt. Insbesondere die wachsende Komplexität, Dynamik und zunehmende Reaktionszeit unternehmerischer Vorgänge erschweren der Unternehmensleitung einen gewinnbringenden Umgang mit neuartigen, bislang noch unentdeckten Chancen, was ein sehr hohes Maß an Flexibilität in der Unternehmensführung erfordert. Die klassischen "Tugenden des Mittelstands", insbesondere in Gestalt schlanker, flexibler und unbürokratischer Prozesse kommen hier gerade an der Schnittstelle zum Kunden voll zum Tragen. Insoweit haben unter den sich verschärfenden Marktbedingungen Mittelständler aus dieser Warte deutliche strategische Vorteile gegenüber organisatorisch meist weitaus starreren Großunternehmen. Ein systematisches, ertragsorientiertes Customer Relationship Management erfordert jedoch nicht nur organisationale Flexibilität an den Kundenschnittstellen, sondern auch die Implementierung eines unternehmerischen Management- und Steuerungssystems, das sämtliche kundenrelevanten Prozesse erfasst und an den Unternehmenszielen ausrichtet. Hier wiederum fällt der strategische Saldo eher zugunsten der Großunternehmen aus Mittelständlern fehlt es oft schlicht an genügend personellen, finanziellen und Know how-ressourcen, um komplexere Systeme im Kundenmanagement zu konzipieren und zu implementieren (Brendel 2003). Mit Blick auf den aktuellen Entwicklungstand von Konzepten für das Management von Kundenbeziehungen können derzeit daher im unternehmerischen Mittelstand noch spürbare Defizite in der Praxis konstatiert werden. Neben Defiziten in der richtigen Implementierung und Anwendung zur Verfügung stehender Kundenmanagementinstrumente besteht vor allem einiger Nachholbedarf bei der Entwicklung integrierter Kundenmanagement-Konzepte, ohne die man den Flexibilitätsanforderungen des Marktes nicht mehr wirkungsvoll begegnen kann. Das Hauptziel dieses Beitrags liegt vor dem skizzierten strategischen Hintergrund darin, einen konzeptionellen Rahmen und die Bausteine eines ganzheitlichen Ansatzes für ein integriertes Customer Relationship Management für mittelständische Unternehmen zu skizzieren, mit deren Hilfe eine strukturierte Aufdeckung und Diskussion konkreter Schwachstellen im Kundenbeziehungsmanagement ermöglicht wird und Ansatzpunkte für die Einleitung von Optimierungsprozessen im Zielkundenmanagement abgeleitetet werden können. Seite 5

6 2 Customer Relationship Management: Erfolgspotenziale und Herausforderungen 2.1 Begriff und Charakter des Customer Relationship Management Im Zuge der Diskussion um Konzepte und Instrumente für das Management von Kundenbeziehungen hat in den letzten Jahren der Begriff des Customer Relationship Management (CRM) eine weite Verbreitung gefunden. Dabei handelt es sich wohl um einen der schillerndsten Begriffe der Marketingdiskussion der letzten Jahre: Die mit dem CRM in Verbindung stehenden Konzepte und Assoziationen reichen von informationstechnologischen Lösungen im Sinne von Softwareprodukten über die Durchführung von Zufriedenheitsstudien bis hin zur (eher fragwürdigen) Proklamation einer neuen Marketing-Denkhaltung im Sinne einer Weiterentwicklung des traditionellen Marketing, die (angeblich) den Blickwinkel einer eher transaktionsorientierten Betrachtung des Marketing zu Gunsten einer Betrachtung der Steuerung von Kundenbeziehungen erweitert (vgl. zur Diskussion vertiefend Bruhn 2001, S. 8 ff.). Grundsätzlich muss zunächst festgehalten werden, dass sich bislang keine allgemein anerkannte Definition des Begriffes Customer Relationship Management herausgebildet hat. Ebensowenig hat sich der CRM-Begriff selbst als anerkannter Oberbegriff oder gar Synonym für Konzepte und Instrumente, die mit dem Management von Kundenbeziehungen in Verbindung stehen, durchgesetzt. So werden an Stelle des CRM-Begriffs für die Gestaltung von Kundenbeziehungen häufig auch die alternativen Begriffe des Relationship Marketing (bspw. Henning-Thurau/Hansen 2000), des Beziehungsmanagement (bspw. Henning-Thurau/Klee/Langer 1999; Klee 2000) oder des Beziehungsmarketing (bspw. Hentschel 1991) verwandt. Trotz des Fehlens eines allgemeingültigen Konsenses, welcher der Begriffe nun der richtige ist, sind jedoch einige zentrale Merkmale in nahezu allen Ansätzen und Abhandlungen über das Management von Kundenbeziehungen zu finden, die als grundlegende Charakteristika aufgefasst werden können. Das Management von Kundenbeziehungen ist ein Kernprozess der marktorientierten Unternehmensführung, mit dem der Ertrag des Unternehmens nachhaltig gesteigert werden kann und in dessen Mittelpunkt die konsequente Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Kunden und ihren Bedürfnissen sowie die konsequente Betrachtung von langfristigen Geschäftsbeziehungen zu den Kunden stehen. Seite 6

7 Darüber hinaus rückt beim Kundenmanagement auch eine erweiterte Perspektive in Form einer konsequenten Anspruchsgruppenorientierung ganz im Sinne eines gesellschaftsorientierten Marketingansatzes in den Betrachtungsfokus, der explizit nicht nur das enge Dreieck aus Kunde, Unternehmen und Wettbewerber betrachtet, sondern darüber hinaus alle relevanten Umweltdeterminanten eines Kundenmanagements berücksichtigt. Dabei hat das Kundenmanagement nicht nur die Aufgabe, strategische Entwicklungspfade des Unternehmens zu gestalten, aufzugreifen und in schlüssige Maßnahmenkonzepte zu übersetzen, sondern es muss auch die regulative Umwelt des Unternehmens durch ein aktives Kontextmanagement beeinflussen (vgl. Wiedmann 1989). Im Hinblick auf eine Optimierung des Unternehmensgewinns kann es grundsätzlich nicht darum gehen, Konzepte für die Etablierung und Gestaltung von Beziehungen zu allen potenziellen Kunden am relevanten Markt zu entwickeln. Vielmehr müssen die Kosten, die mit einer Investition in die Anbahnung und Ausgestaltung der Geschäftsbeziehungen verbunden sind, in einem vernünftigen Verhältnis zum erzielbaren Return on Customer (RoCu) stehen. Daher erscheint es sinnvoll, sich primär auf solche Kundenbeziehungen zu konzentrieren, die nicht zuletzt gerade auch in einer langfristigen Perspektive ein hohes Ertragspotenzial versprechen. In der logischen Konsequenz bedeutet das Management von Kundenbeziehungen damit auch, sich von solchen Beziehungen zu lösen, die kein oder nur ein geringes Ertragspotenzial versprechen. Vor diesem Hintergrund soll im Folgenden nicht der allgemeine Begriff des Customer Relationship Management, sondern der treffendere Begriff des Zielkundenmanagement (ZKM) Anwendung finden (vgl. Wiedmann/Jung 1996; Raffée/Wiedmann 1997). Zielkundenmanagement umfasst damit zum einen ein konsequentes Beziehungsmanagement, zum anderen auch ein alle Erfolgspotenziale ausschöpfendes Transaktionsmanagement, bei dem Beziehungen an ihrem ökonomischen Wert zu messen sind. Beim Customer Relationship Management (CRM) geht es um die Akquisition, Betreuung, Bindung, Entwicklung und ggf. Rückgewinnung von ertragspotenzialstarken Kunden mit dem Oberziel, den Ertrag des Unternehmens durch eine effiziente Aussteuerung der Geschäftsbeziehung nachhaltig zu steigern. Das Aktivitätsfeld von CRM-Managern besteht in allen Aktivitäten der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen, die mit der Gestaltung von Beziehungen zu Zielkunden in Verbindung stehen. Seite 7

8 2.2 Customer Relationship Management und Unternehmenserfolg Mit der Verfolgung eines konsequenten Zielkundenmanagement-Kurses lassen sich im Zuge der Etablierung von langfristigen Kundenbeziehung zu ertragspotenzialstarken Kunden positive Effekte auf den Unternehmenserfolg erzielen. Folgende Punkte sind von besonderer Bedeutung (vgl. Lasslop 2000, S. 2ff.): Durch dauerhafte Kundenbeziehungen wächst zunächst die Planungssicherheit der Unternehmung. Dies ist primär auf die im Laufe einer Geschäftsbeziehung wachsenden Austritts- und Wechselbarrieren aufgrund eines zunehmend habitualisierten Kaufverhaltens zurückzuführen, welches sich direkt umsatzstabilisierend auswirkt. Im Laufe einer Kundenbeziehung steigt das Cross- und Up-Selling-Potenzial aufgrund einer besseren Kenntnis der Kundenbedürfnisse, durch welches sich das Umsatzvolumen pro Kunde im Zeitablauf tendenziell erhöht. Im Idealfall gelingt es, bei frühzeitiger Bindung des Kunden an das Unternehmen den gesamten Bedarf an brancheneigenen Leistungen über den kompletten Kundenbedarfslebenszyklus hinweg mit eigenen Produkten zu decken. Der Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung ermöglicht die Schaffung eines preispolitischen Spielraumes und damit die Möglichkeit der direkten Umsatzsteigerung. Indirekt wirkt eine dauerhafte Geschäftsbeziehung auf die Höhe des Umsatzes durch ein positives Weiterempfehlungsverhalten. Dabei korreliert das Referenzpotenzial eines Kunden unmittelbar mit seiner Wiederkaufabsicht. Zudem kann sich infolge verstärkter Interaktion eine höhere Auskunfts- und Beschwerdeneigung entwickeln, die eine verbesserte Abschätzung zukünftiger Chancen und Risiken und eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse erlaubt. Darüber hinaus ergeben sich erhebliche Kostensenkungspotenziale, welche sich insbesondere durch eine geringere Betreuungsintensität von Stammkunden im Sinne sinkender Verwaltungs-, Vertriebs- und Kontrollaufwendungen realisieren lassen. Schließlich schützen stabile Kundenbeziehungen das Unternehmen vor Risiken, die durch die oben skizzierte Marktdynamik entstehen und bilden die Basis für einen gewinnbringenden Umgang mit neuen Chancen, indem sie Freiheitsgrade der Unternehmensführung erweitern und damit Flexibilitätspotenziale zu kanalisieren helfen. Auch wenn die positiven Wirkungen der Kundenbindung auf das Unternehmensergebnis in der Wissenschaft und Praxis unbestritten sind, da die Kosten pro Kunde im Laufe der Geschäftsbeziehung tendenziell sinken, bleibt aber zu erwähnen, dass jedoch im Vergleich zu Seite 8

9 einem primär transaktionsorientierten Marketing auch einige zusätzliche Kostenwirkungen eines Zielkundenmanagement zu berücksichtigen sind: Hier lassen sich zunächst Einzelkosten in Form von freiwilligen Rabatten, Prämien oder Zusatzleistungen (z.b. durch Upgrading oder als Kulanz bei Beschwerden) nennen, um positiv auf die Kundengewinnung und -bindung einzuwirken. Daneben entstehen bei der Umsetzung des Zielkundenmanagement zusätzliche Gemeinkosten, welche primär in Personalkosten (Bildung von Service-Einheiten wie z.b. Call-Center, Schulungen) und Kosten für die Einrichtung einer informationstechnologischen Infrastruktur bestehen. Zielkundenmanagement erfordert ja nach Ausgestaltung eine aktivere, mit Kosten verbundene Beobachtung und Ansprache des Kunden, um Kaufwiderstände zu überwinden. Schließlich können durch die angestrebte Leistungsindividualisierung und die dazu notwendige Vernetzung und Abstimmung aller Kundenkontaktpunkte weitere Komplexitätskosten entstehen. Die Erträge, die im Zuge der Umsetzung von Zielkundenmanagement-Konzepten erzielt werden können, sind den Kosten daher sorgfältig gegenüber zu stellen. Im Spannungsfeld zwischen Kosten und Erträgen besteht die wahre "Kunst" des Zielkundenmanagement darin, den Customer Added Value mittels geeigneter Konzepte nachhaltig zu maximieren (vgl. Abb. 1). Seite 9

10 Zielkundenmanagement Ertragssteigerungseffekte Umsatzstabilisierung durch Aufbau von Wechsel- und Austrittsbarrieren Steigerung des Cross-Selling- und Up- Selling-Erfolges Schaffung eines preispolitischen Spieltraums Ausnutzung von Referenzeffekten Senkung Kundenkosten durch sinkende Anforderung an Betreuungsintensität Prozessverbesserungen durch Kundenfeedback Kosteneffekte Kosten für Zusatzleistungen, Prämien, Rabatte, etc. Kosten für Personal, IT, etc. Anstieg von Komplexitätskosten Widerstandskosten Etc. Etc. + - Wertgewinn -> max.! Abb. 1: Ertragsmaximierung als Kernaufgabe des CRM 2.3 Integriertes Management als Herausforderung im CRM Für das effizientere Management von Kundenbeziehungen sind in den letzten Jahren eine ganze Reihe an Konzepten und Instrumenten entwickelt und diskutiert worden. Dabei handelt es sich bspw. um Instrumente zur Messung von Kundenzufriedenheit (bspw. Kaiser 2002), Maßnahmenprogramme zum Beschwerdemanagement (bspw. Stauss/Seidel 1998), Modelle zur Bestimmung von Kundenwerten (bspw. Cornelsen 2000), Storno-Prognose-Tools als Instrument der Früherkennung drohender Kundenabwanderungen (vgl. Michalski 2002), Kundenbindungskonzepte zum Aufbau von Wechselbarrieren (vgl. Sperl 2000), Customer Management Scorecards zum Controlling des Kundenmanagements (vgl. Wiedmann/Buxel/Siemon 2005) oder Seite 10

11 Konzepte zur Gestaltung des Kundenkontaktmanagements entlang der wichtigen Kundenkontaktprozesse (Buxel 2005). Die mit der Anwendung der angesprochenen Konzepte und Instrumente erhofften Ertragspotenziale haben sich in vielen Unternehmen bislang nur teilweise realisieren lassen. Als ursächlich dafür können gerade in mittelständischen Unternehmen Mängel bei der Planung und Konzeption der Zielkundenmanagement-Konzepte sowie Umsetzungsdefizite angesehen werden (Brendel 2003). So zeigt bspw. eine Studie der Meta-Group, dass fast 80 % aller Customer Relationship Management-Projekte, die von der Unternehmensleitung verabschiedet wurden, ihr angestrebtes Zielniveau nicht vollständig erreichten. Diese Tatsache ist u.a. darauf zurückzuführen, dass im Kundenmanagement eine starke, häufig auch recht einseitige Konzentration auf den Auf- und Ausbau von IT-Infrastrukturen (Data Warehouses, Customer Data Warehouses) sowie die Investition in Softwareprogramme für die Analyse des Nachfrageverhaltens zu beobachten ist, mit deren Hilfe man sich Informationen für die Erschließung von Ertragspotenzialen auf Kundenseite erhofft (im Durchschnitt entfallen 70 Prozent der Kosten von CRM-Projekten auf Investitionen in Hard- und Software und lediglich 10 Prozent auf die Entwicklung tragfähiger CRM-Strategien (vgl. Wübker/Buckler 2002, S. 27)), unverbunden nebeneinander stehende Einzelkonzepte und Instrumente des Kundenmanagements aufgrund ihres engen Betrachtungsfokus zu kurz greifen und damit eine alle Unternehmensprozesse umfassende kundenorientierte Ausrichtung durch sie nicht ermöglicht wird, im Rahmen der Strategieentwicklung zentrale Erfolgsdeterminanten des Zielkundenmanagements wegen mangelnder Transparenz bzw. mangels bessern Wissens unberücksichtigt bleiben, keine geeignete Übersetzung von Kundenwissen und Marktinformationen in konkrete Maßnahmenprogramme und Aktionspläne für das Management von Kundenbeziehungen in Vertrieb und Marketing stattfindet (Problem der fehlenden Verzahnung), die Strategie von denjenigen nicht verstanden wird, die für die Umsetzung verantwortlich sind, die Steuerungs- und Informationssysteme nicht auf die Strategie, sondern auf die operative Führung ausgerichtet werden, Seite 11

12 die initiierten Maßnahmenprogramme nicht greifen, weil zum einen die Instrumente an den zentralen Stellhebeln des Beziehungsmanagements vorbei operieren und zum anderen aussagekräftige Informationen für die Adjustierung und über den Erfolg fehlen (Problem der Existenz blinder Flecken ) und die persönlichen Ziele, der Know-how-Aufbau und die Kompetenzen der Mitarbeiter nicht effektiv genug mit den Anforderungen an eine kundenorientierte Strategieimplementierung in Einklang gebracht werden. Grundsätzlich muss in diesem Zusammenhang festgehalten werden, dass das Management von Kundenbeziehungen ohne den Einsatz von (Einzel-)Maßnahmen und Instrumenten zwar kraftlos, ohne integrative Verknüpfung der Maßnahmen vor einem schlüssigen strategischen Gesamtkonzept jedoch kopflos ist. Damit wird insgesamt deutlich, dass es beim Kundenmanagement keinesfalls nur um die Durchführung von Einzelmaßnahmen wie Kundenzufriedenheitsstudien oder die Anwendung spezieller Softwareprodukte gehen kann. Vielmehr muss eine konsequente Betrachtung und Gestaltung aller Instrumente und relevanten Werttreiber der Erfolgskette im Zielkundenmanagement in den Mittelpunkt rücken, weil sich die Unternehmensziele erst in dem intelligenten Zusammenspiel aller ihrer Glieder erreichen lassen. Gefordert sind daher angesichts der Konzipierungs- und Implementierungsdefizite integrierte Zielkundenmanagement-Systeme für den unternehmerischen Mittelstand, welche die enge Perspektive spezifischer Problemstellungen überwinden und eine ganzheitliche Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenbeziehung ermöglichen. 3 Bausteine eines integrierten CRM-Systems für Mittelständler Um den Aufbau und Ausbau eines erfolgsträchtigen Zielkundenmanagement-Systems für mittelständische Unternehmen zu kanalisieren, bietet sich die Wahl einer integrierten Perspektive an, mit deren Hilfe eine strukturierte Aufdeckung und Diskussion konkreter Schwachstellen im Kundenbeziehungsmanagement ermöglich wird und Ansatzpunkte für die Einleitung von Optimierungs-Prozessen im Zielkundenmanagement abgeleitetet werden können. Im Kern geht es dabei damit um ein langfristig und ganzheitlich ausgerichtetes, konsequent kunden-, potenzialund wettbewerbsorientiertes Management der Beziehungsentwicklung im eigenen Unternehmen sowie im relevanten markt- und gesellschaftlichen Umfeld. Das Grundkonzept eines Seite 12

13 ganzheitlichen Zielkundenmanagements, das zugleich alle relevanten Bausteine abbildet, soll hier kurz skizziert werden soll (vgl. Abb. 2). Data Mining & Analysis Data Matching & Merging Data Warehousing Management-Prozesse Informationsprozesse Daten Methoden Modelle Theorien Normative und Strategische Manage- ment- Prozesse CRM Instrumenteneinsatz Ziel- kunden- Rückgewinnung CRM CRM Programm- Maßnahmenplanunplanung CRM-Schlüsselprozesse Ziel- Ziel- Zielkundenkundenkundenentwickbetreuunbindunlung + Teilprozesse CRM- Rahmenplanung Zielkundenakquise Control- ling- Prozesse Steuerungsprozesse U-Kultur Organisation Anreizsysteme Lernsysteme Abb. 2: Bausteine eines integrierten CRM-Systems für Mittelständler 3.1 Gestaltung von CRM-Prozessen Im Zentrum des Zielkundenmanagement steht an erster Stelle die Gestaltung der Zielkundenmanagementprozesse. Zielkundenmanagementprozesse sind alle Vermarktungs- und Vertriebsprozesse im Unternehmen, die mit der Zielkundenakquisition, -betreuung, -entwicklung, -bindung und ggf. -rückgewinnung in Verbindung stehen. Diese Prozesse sind im Hinblick auf ihren Wertbeitrag permanent auf den Prüfstand zu stellen und unter Berücksichtigung der Ressourcen des Unternehmens optimal an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Die Gestaltungsaufgabe umfasst dabei drei Bereiche, die Identifikation, Analyse sowie die Optimierung der Schlüsselprozesse. Seite 13

14 Bei der Identifikation der Schlüsselprozesse kann zum einen auf ein Stufenmodell zurück gegriffen werden, bei dem ausgehend von einer Untergliederung relevanter Prozesse in die Bereiche Strategisches Zielkundenmanagement, Operatives Zielkundenmanagement und Finanzmanagement eine hierarchische Top-Down-Down-Gliederung einzelner Prozesse stattfindet. Abb. 3 gibt ein Beispiel für einen solchen Ansatz zur Identifikation ausgewählter Schlüsselprozesse für Bausparkassen. Dieses Grundmodell lässt sich konzeptionell problemlos "downsizen" und auf jegliche Art von Kundenprozessen in mittelständischen Unternehmen anwenden. Alternativ kann bei der Identifikation der Schlüsselprozesse auch ein Vorgehen entlang der Kundenkontaktkette (Customer Touchpoints) gewählt werden, das eine systematische Betrachtung aus Kundensicht in einer prozessualen Perspektive ermöglicht. Schlüsselprozesse Zielkundenmanagement Strategisches ZKM Operatives ZKM Finanzmanagement Operatives Zielkundenmanagement Vertragsauszahlung Anlageberatung Ansparphase Vertragsabschluß Zuteilung Vertragserhöhung Alternative Anlageformen Verwendungsberatung Finanzierungs- Bonitätsberatunanalyse Auszahlung Tilgung Zwischenfinanzierung Objektvermittlung Bausparversicherung Objektbetreuung Fondsmanagement Zuteilungsmanagement Finanzmanagement Abb. 3: Beispiels-Phasenmodell zur Identifikation ausgewählter Schlüsselprozesse (Beispiel Bausparkasse) Als hilfreich im Rahmen der Identifikation der Schlüsselprozesse kann insbesondere bei Dienstleistungen auch die Anwendung von Blueprinting-Techniken angesehen werden, bei denen grafische Ablaufdiagramme von Dienstleistungsprozessen mit dem Ziel einer späteren Analyse und Optimierung erstellt werden (vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 308). Abbildung 4 zeigt einen Seite 14

15 Ausschnitt eines Blueprints der Prozesse eines Cafés als typisches Beispiel eines Mittelständlers bzw. Kleinunternehmens. Abb. 4: Beispiels-Blueprint für ein Cafe Sind die relevanten Zielkundenmanagementprozesse identifiziert, sind diese anschließend in einem Analyseprozess detailliert aufzunehmen, abzubilden und im Rahmen eines Auditing- Prozesses hinsichtlich ihres Wertbeitrages und ihrer Verbesserungspotenziale im Zielkundenmanagement systematisch zu durchleuchten. Die entdeckten Schwachstellen sowie Blindleistungen, die keinen nennenswerten Beitrag im Zielkundenmanagement leisten und als "Kostenfresser" einzustufen sind, sind konsequent anzugehen. Bei der Bewertung der einzelnen Prozesse sind diese idealer Weise mit Zeit-, Mengen-, Ertrags- und Kostengerüsten zu bewerten, die konsequent an Best-Practices der Branche zu benchmarken sind. Abb. 5 gibt einen Überblick über eine solche Prozessanalyse am Beispiel der Eröffnung eines Girokontos (auch hier gilt wiederum, dass sich diese Vorgehensweise problemlos und unmittelbar auf jegliche Kundenprozesse in Mittel- und Kleinunternehmen anwenden lässt). Aufbauend auf einer Analyse und Bewertung der Prozesse ist ihre Optimierung vorzunehmen. Seite 15

16 P2.3: Eröffnung Girokonto Analyse P2.3: Prozessschritte Filialmitarbeiter Kunde Datenerfassung Dokumentenabt. Marketing 1 Häufige Rückfragen Datenerfassung in Filiale wegen Unsauberkeiten Standardformular überholt/ nicht up to date Kundengespräch, Vertragsabschluss 2 Kundenanlage durch Marketingabteilung ist Treiber von Durchlaufzeiten und Fehlerquellen Ausfüllen der Formulare Kundenanlage in Kundensystem Eröffnung Konto Häufige Rückfragen Datenerfassung und fehlende Verantwortlichkeit in Filiale verursacht lange Durchlaufzeiten bei Nicht-Standard- Verträgen Kundenanlage in CRM- System Bestellung EC-/ S-Karte Bestellung Kreditkarte 3 Anfragen p.m. Abschlüsse p.m Kontrolle: Abgleich Vertragsunterlagen gegen Liste Scannen inkl. Unterschriftsprüf-System Ablage Durchschnittliche DLZ Oberes Quartil DLZ Durchschnittliche PK Optimierungspotenzial Anmerkungen 9 KT 12 MT 43 EUR Prio. 4 Verantwortung Mitarbeit Fallweise Beteiligung/ Information Abb. 5: Beispiel für eine Prozessanalyse im CRM 3.2 Einbindung in die übrigen Managementprozesse Die Gestaltung von Prozessen kann als die wichtigste Aufgabe des Zielkundenmanagement angesehen werden. Um im Zuge der Entwicklung und Anwendung eines ganzheitlichen Zielkundenmanagement-Systems die Leistungsfähigkeit der Prozesse möglichst nachhaltig und ertragswirksam nutzen zu können, sind die Prozesse systematisch in ein manageriales und informatorisches Gesamtkonzept einzubinden und in die übrigen Managementprozesse des Unternehmens zu integrieren. Eine wesentliche Rolle im Rahmen der Ausgestaltung des Zielkundenmanagements spielt dabei zunächst die Frage nach der Integration des Zielkundenmanagements in die angestrebte bzw. aus Marketingsicht anzustrebende Unternehmensentwicklung. Dies berührt sich mit Fragen nach einer zukunftsweisenden Unternehmensvision und einem längerfristig tragfähigen Geschäftsmodell (Defining the Business, Defining the Business Mission), die als zentrale Problemfelder der strategischen Managementprozesse begriffen werden können. Seite 16

17 Voraussetzung einer effizienten und effektiven strategischen Rahmenplanung ist dabei ein konsequentes normatives Management, mit dem zunächst dafür gesorgt wird, dass ein genügend hohes Maß an Sensibilität für die Chancen und Risiken eines professionellen Kundenmanagements vorhanden ist und zart aufkeimende innovative Konzepte nicht eo ipso durch das bestehende Normen- und Wertsystem erdrückt werden. Gerade mittelständische Unternehmen haben im normativen Management oft ausgeprägte relative Gestaltungsvorteile gegenüber Großunternehmen, da die Philosophie und Kultur des Unternehmens oftmals stark von nur wenigen bzw. nur einer Person (oft der Inhaber bzw. die Inhaberfamilie) abhängt und damit weitaus besser steuer- und veränderbar ist als in komplexen, anonymen, produktseitig und geographisch diversifizierten Großunternehmen. Im Mittelpunkt stehen hier etwa Fragen nach dem Stellenwert von Kunde und Zielkundenmanagement im Vision-/Mission-Statement (bspw. Ist die Kundenorientierung expliziter Bestandteil der Unternehmensphilosophie? ), der Enkulturation der Philosophie/Konzentration der Kundenorientierung im Unternehmen (bspw. Wie wird der Kunde wahrgenommen?, Welche Kundenmanagement-Barrieren sind in der Organisation vorhanden? ) und der Basisziele und strategischen Stoßrichtungen des Kundenmanagement (bspw. Welche Angebote/Produkte?, Welche Prozesse?, Welche Kundensegmente und Zielgruppenkonzeption?, Welche Absatzwege und Kommunikationskanäle? ). Hier gilt es letztlich, im Sinne eines Corporate Identity-orientierten Change Management geeignete Leitvorstellungen und Grundsätze in die Unternehmensphilosophie einzubringen und diese innerhalb der gesamten Unternehmenskultur und hier vor allem in der Organisationsstruktur, den betrieblichen Anreiz- und Entlohnungssystemen etc. so zu verankern, dass sich eine positive Steuerungswirkung hinsichtlich der geplanten Unternehmensentwicklung ergibt (vgl. Wiedmann 1996). Die Entwicklung eines Steuerungssystems kann sich freilich nicht allein an jenen grundlegenden Ziel- und Leitvorstellungen sowie strategischen Stoßrichtungen orientieren, wie sie durch die strategische Rahmenplanung und das normative Management vorgegeben werden. Erforderlich ist es vielmehr, für ein enges Zusammenspiel zwischen der Ausdifferenzierung eines Seite 17

18 leistungsfähigen Steuerungssystems und der Verwirklichung einer weitsichtigen strategischen Programmplanung Sorge zu tragen, bei der im Lichte der unternehmensspezifischen Herausforderungen (Chancen und Risiken) konkrete Zielkundenmanagement- Handlungsprogramme entworfen und dann in präzise taktische wie operative Zielvorgaben übersetzt werden, die mittels des Einsatzes geeigneter Zielkundenmanagement-Instrumente erreicht werden sollen. Die Ableitung konkreter Ziele für das Zielkundenmanagement (bspw. Steigerung der Kundenzufriedenheit bei Endkunden in Deutschland innerhalb der nächsten 6 Monate um 5 %) und die Übertragung dieser Ziele auf die einzelnen Zielkundenmanagementprozesse bildet dabei den Dreh- und Angelpunkt im Blick auf die Verwirklichung des eingeschlagenen Unternehmenskurses. Für die Umsetzung der Zielkundenmanagementmaßnahmen sind in der Regel auch einige Anpassungen in den Steuerungsprozessen des Unternehmens (Organisation, Anreizsysteme, etc.) erforderlich, die einen optimalen Support des Zielkundenmanagement aus der eigenen Organisation heraus forcieren. Hier gilt es beispielsweise, Entlohnungssysteme im Vertrieb an den Zielkundenmanagementerfolg zu koppeln oder durch Schulungsmaßnahmen Service-lags systematisch zu schließen. Der Erfolg im Zielkundenmanagement ist maßgeblich davon abhängig, in wie weit das eigene Unternehmen auf der Basis der vorhanden Kundendaten in der Lage ist, seine Interaktion mit den Kunden selektiv planen, auszugestalten und kontrollieren zu können. Daher muss ein besonderes Augenmerk auf den Aus- und Aufbau intelligenter Informationsmanagement-Konzepte gelegt werden, mit deren Hilfe die für die Kundenkontaktsteuerung benötigten Informationen zeitnah und in geeigneter Form bereitgestellt werden können. Eine erfolgreiche Bewältigung aller erwähnten Management- bzw. Planungsaufgaben setzt daher last but not least auch professionelle Informationsprozesse voraus - und zwar von der frühzeitigen Identifikation relevanter Herausforderungen im Zielkundenmanagement bis hin zum Aufbau einer leistungsfähigen Database als Grundlage für ein erfolgreiches Management der Kundenbeziehungen. Schließlich ist Begleitend sollte das gesamte Zielkundenmanagement-System durch ein umfassendes Controlling im Kunden-, Prozess- und Ergebnisbereich überwacht werden. Hier sind geeignete Kennzahlen zur Erfolgsmessung zu definieren und in den Berichtssystemen als fester Bestandteil zu integrieren. Seite 18

19 3.3 Data Warehousing, Data Merging und Data Mining als Unterstützungsaufgabe Damit das Unternehmen im Rahmen des Zielkundenmanagements die richtigen (d.h. kundenorientierten) Entscheidungen trifft, ist es erforderlich, dass das Informationsmanagement intelligente Verfahren zur Verfügung stellt, um die Entscheidungen auf eine quantitativ fundierte Basis zu stellen. Dies setzt zunächst die Existenz einer geeigneten Customer Database voraus, in der die relevanten Informationen abgebildet werden. Der Aufbau einer solchen Datenbasis aus einem Data Warehouse heraus ist in der Regel ein nicht trivialer Prozess, bei dem die Daten, die aus Transaktionen des Unternehmens resultieren, systematisch mit Informationen aus gezielte Marktforschungsstudien zu verknüpfen sind (Data Merging/Data Matching), um die Aussagekraft zu erhöhen um im Lichte der Marktbegebenheiten bestmöglich interpretieren zu können (vertiefend Buxel 2003). Die am Markt heute verfügbaren IT-Systeme bieten jedoch auch mittelständischen Unternehmen sehr gute und weit reichende Möglichkeiten zum datenseitigen Aufbau der nötigen Infrastruktur. Nach der Schaffung einer geeigneten Datengrundlage ist diese systematisch zu verwerten. Um eine Quantifizierung der Entscheidungen des Zielkundenmanagement zu unterstützen, stehen heute eine Vielzahl von Tools und Analysekonzepten zur Verfügung. Die Instrumente lassen sich grundsätzlich in Präsentations- und Analyse-Systeme systematisieren. Die folgenden Beispiele geben einen Überblick über die traditionellen bzw. innovativen Verfahren: Ergebnisgesteuerte Präsentationstechniken wie Entscheidungstabellen und Visualisierungstools stellen grundlegende Techniken der Datenverarbeitung dar. Solch einfache Tools tragen erheblich zur Verbesserung der Übersichtlichkeit bei der Lösung komplexer Aufgabenstellungen des Zielkundenmanagements bei. Hier sind auch OLAP-Techniken (Online Analytical Processing) einzuordnen, mit deren Hilfe Daten in mehrdimensionale Strukturen transferiert werden können, die der Struktur des Unternehmens bzw. der Zielkundenaufgabenstellung entsprechen (vgl,. Wilhelm/Unwin/Theus 1996). Multivariate statistische Anwendungen liefern ein breites Spektrum an strukturentdeckenden (z.b. Faktorenanalyse, Clusteranalyse, MDS) und strukturprüfenden (z.b. Regressionsanalyse, Varianzanalyse, Diskriminanzanalyse, Kontingenzanalyse, Kausalanalyse, Conjoint Measurement) Methoden zur Analyse von Zielkunden, deren Bedarfe und Ertragspotenziale (vgl. Backhaus et al. 1996). Seite 19

20 Wissensbasierte Analysesysteme bestehen aus einer Schlussfolgerungsmaschine (Regelinterpreter), Regeln und Objekten, auf die sich die Regeln beziehen. Neben der Prädikatenlogik existieren neuere Ansätze wie die Fuzzy-Logic, die nicht nur die beiden Extreme FALSCH oder WAHR, sondern auch quantifizierbare Zwischenlösungen etwa bei der Selektion der Zielkunden zulassen (vgl. Spies 1993). Evolutionäre Analysesysteme umfassen sowohl genetische Algorithmen als auch Evolutionsstrategien. Nach dem Vorbild der Natur werden hier vielseitig einsetzbare Optimierungsstrategien - etwa für die Ermittlung zielkundenoptimaler Preis- /Leistungskombinationen oder die Realisierung zielkundenoptimaler Reichweiten im Rahmen der Kommunikationsplanung - genutzt. Neuronale Analysesysteme sind besonders effiziente und generell einsetzbare Analysesysteme (universelle Approximatoren), die heute bereits erfolgreich zur Lösung vielfältiger Aufgabenstellungen im Zielkundenmanagements genutzt werden (z.b. Analyse, Prognose, Simulation, Optimierung). Sie sind in der Lage, Zielkundenbedarfe in ihrer Komplexität, Nichtlinearität und Dynamik realitätsnah abzubilden, da sie nicht den Restriktionen klassischer multivariat-statistischer Methoden unterliegen (vgl. Wiedmann/Buckler 2001). Die genannten Präsentations- und Analysesysteme sind im Zielkundenmanagement nicht als Stand-Alone-Lösungen zu betrachten. Entscheidend für die Leistungsfähigkeit ist letztendlich die Entwicklung von intelligenten Methodenverbünden. Grundlage dafür wiederum bildet die zieladäquate Sammlung von Daten, Informationen und Wissen über Zielkunden nicht nur in zeitpunktspezifischer, sondern auch in zeitraumbezogener Form (z.b. Zielkunden-Historie, Zielkundenpotenzial-Projektion). Mit Hilfe eines derart analytisch fundierten, integrierten Management-Ansatzes wird letztlich der Rahmen geschaffen, um die Potenziale einen ertragsorientierten Zielkundenmanagement bestmöglich umzusetzen. Seite 20

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