Customer Relationship Management im Agribusiness

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1 Fakultät für Agrarwissenschaften Department für Agrarökonomie und Rurale Entwicklung Customer Relationship Management im Agribusiness Prof. Dr. Achim Spiller Dipl.-Kfm. (FH) Julian Göttingen, im August 2006 Diskussionsbeitrag

2 Fakultät für Agrarwissenschaften Department für Agrarökonomie und Rurale Entwicklung Haben Sie Fragen, oder möchten Sie einen Kommentar zu diesem Beitrag geben? Wir würden uns über eine Nachricht von Ihnen freuen! Kontaktadressen: Prof. Dr. Achim Spiller Lehrstuhl Marketing für Lebensmittel und Agrarprodukte Department für Agrarökonomie und Rurale Entwicklung Platz der Göttinger Sieben Göttingen Tel Fax Dipl.-Kfm. (FH) Julian Voss Lehrstuhl Marketing für Lebensmittel und Agrarprodukte Department für Agrarökonomie und Rurale Entwicklung Platz der Göttinger Sieben Göttingen Tel Fax uni-goettingen.de

3 Inhaltsverzeichnis III Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...III 1 Problemstellung und Zielsetzung Der Customer Relationship Management Ansatz Marktsegmentierung im Agribusiness Aufgaben und Problemfelder der Marktsegmentierung Die zentralen Problemfelder der Marktsegmentierung Erkenntnisse aus Studien zur Marktsegmentierung in der Landwirtschaft Anforderungen an zukünftige Studien zur Segmentierung des Marktes für Vorleistungsprodukte Fazit und Fortgang der Arbeit...20 Anhang...21 Literaturverzeichnis...22

4 1 Problemstellung und Zielsetzung 1 1 Problemstellung und Zielsetzung In immer gleichen Stereotypen betonen Wissenschaftler wie Manager, dass sich angesichts gesättigter und instabiler Märkte sowie fortschreitender Globalisierung und Liberalisierung die Herausforderungen für Unternehmen stark verändert haben. Weitere Schlagwörter wie bspw. die zunehmende Austauschbarkeit von Produkten, kurze Produktlebenszyklen, eine steigende Wettbewerbsintensität und die zunehmende Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologien unterstreichen den Handlungsdruck für Unternehmen. Diese Herausforderungen verschärfen sich für Unternehmen im Agribusiness durch den anhaltenden Strukturwandel in der Landwirtschaft. Die Zahl der landwirtschaftlichen Betriebe nimmt in Deutschland ständig ab. Tabelle 1 zeigt, dass sich in dem Zeitraum von die Anzahl der Betriebe ab 2 ha landwirtschaftlicher Fläche um 25 % verringert hat. Dabei sinkt die Betriebszahl in dem früheren Bundesgebiet, in den neuen Bundesländern ist hingegen eine zunehmende Zahl landwirtschaftlicher Betriebe festzustellen. Tabelle 1: Agrarstruktur - Strukturwandel (eigene Darstellung in Anlehnung an DEUTSCHER BUNDESTAG (2006) und DBV (2005). Zahl der Betriebe ab 2 ha landwirtschaftlicher Fläche Veränderung Veränderung Früh. Bundesgebiet % -26% Neue Länder % 7% Deutschland % -25% 1 vorläufige Angaben der repräsentativen Agrarstrukturerhebung Die rückläufigen Betriebszahlen führen bei einem insgesamt gleichen Nutzflächenumfang zu ansteigenden Betriebsgrößen. In 2005 erreichte die Flächenausstattung der landwirtschaftlichen Betriebe ab 2 ha Nutzfläche eine durchschnittliche Größe von 46,4 ha, wobei Betriebe in den neuen Bundesländern über durchschnittlich 202 ha, Betriebe in den alten Bundesländern über durchschnittlich 34 ha verfügen (DEUTSCHER BUNDESTAG 2006). Bei einer näheren Betrachtung lässt sich eine Wachstumsschwelle bei einer Betriebsgröße ab 75 ha feststellen. Insbesondere die Anzahl von Betrieben mit 100 ha und mehr zeigt im Vergleich zu 2003 und 2005 einen deutlichen Anstieg von 6,3 % (vgl. Tabelle 7 im Anhang). Ähnliche Entwicklungen lassen sich auch europa- wie weltweit feststellen. Der beschriebene Wandel wird in den kommenden Jahren nicht an Fahrt verlieren: die Liberalisierung der Agrarhandelspolitik schreitet voran und die klassische EU-Agrarpolitik wird im Zuge dieser Entwicklung an Einfluss verlieren. Die landwirtschaftliche Produktion muss sich zukünftig stärker im globalen Wettbewerb behaupten (ISERMEYER 2005). Die Anzahl der wirtschaftenden Einheiten wird sich dabei stetig verkleinern, die Größe der wirtschaftenden Einheiten sich kontinuierlich vergrößern.

5 1 Problemstellung und Zielsetzung 2 Unternehmen im Agribusiness müssen Strategien entwickeln, um den beschriebenen Wandel erfolgreich bestehen zu können. Dabei stehen insbesondere Unternehmen der vorgelagerten Industrien vor der Herausforderung, sich den ändernden Marktgegebenheiten anzupassen und effektive Marketingstrategien zu entwickeln, um die Bedürfnisse und Anforderungen ihrer heutigen und zukünftigen landwirtschaftlichen Kunden bedienen zu können. In dem vorliegenden Aufsatz werden unter den vorgelagerten Industrien solche Wirtschaftsbereiche verstanden, die landwirtschaftliche Betriebe mit Gütern und Dienstleistungen zur Rohstofferzeugung beliefern, speziell Aktivitäten in den Bereichen Futtermittel, Saatgut, Hilfsstoffe, Landmaschinen, Dienstleistungen usw. (WEBER 2002: 14). Nach KOOL ET AL. (1997) fließen mindestens zwei drittel des Betriebsumsatzes in Güter der landwirtschaftlichen Vorleistungsindustrien. Die Beschaffung ist somit für landwirtschaftliche Betriebe eine wichtige Managementaufgabe. Die eingangs beschriebene Konsolidierung in der Landwirtschaft bedingt, dass immer weniger Personen und Organisationen über immer größere Einkaufsbudgets bestimmen können. Insbesondere die Großbetriebe, die einen Großteil der gesamten Ausgaben für Vorleistungen auf sich vereinigen, sollten von den zuliefernden Unternehmen nachhaltig bedient werden. Dabei werden produkt- und technikorientierte Absatzbemühungen im Rahmen eines undifferenzierten Massenmarketings nicht mehr ausreichend sein, eine zunehmende Kundenorientierung ist zwingend notwendig. Vor dem Hintergrund des häufig proklamierten Paradigmenwechsels vom Transaktions- zum Relationship-Marketing müssen zukünftig landwirtschaftliche Kunden mit ihren individuellen Wünschen in den Fokus der Marketing- und Vertriebsaktivitäten von Unternehmen gestellt werden. Hierfür ist ein detailliertes Wissen über die landwirtschaftlichen Kunden unabdingbar. Jedoch sind Informationen über landwirtschaftliche Betriebe, die eine kundenindividuelle Ansprache im zulassen würden, durch den zumeist indirekten Vertrieb der Vorleistungsprodukte selten verfügbar. Noch weniger sehen sich die Unternehmen in der Lage, solche landwirtschaftliche Betriebe zu identifizieren, die den Strukturwandel überleben werden. Somit können Zukunftskunden nicht langfristig gebunden und Marketing wie Vertrieb nachhaltig auf diese Kunden ausgerichtet werden. Ein Lösungsansatz für die beschriebene Fragestellung wird in der betriebswirtschaftlichen Diskussion mit dem konzeptionellen Gerüst des Customer Relationship Managements (CRM) gegeben. Das CRM verfolgt das Ziel, die Unternehmensprozesse ganzheitlich an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Hiermit wird das Ziel verfolgt, der Kundenbearbeitung in Unternehmen eine vollkommen neue Qualität zu geben. Der Kunde wird dabei in den Ausgangspunkt aller Aktivitäten von Unternehmen gestellt, um dem Anspruch einer verstärkten Kundenorientierung gerecht zu werden. Grundlage für die Implementierung eines Customer Relationship Managements ist Durchführung einer Marktsegmentierung im Rahmen der Analyse des Informations- sowie Einkaufsverhaltens der landwirtschaftlichen Betriebe. Eine Marktsegmentierung versetzt Unternehmen in die Lage, die Präferenzen ihrer Kunden in Bezug auf z. B. die Produktqualität, Servicequalität oder des Informationsverhaltens besser zu verstehen. Jedes Marktsegment kann sich hinsichtlich des erforderlichen Marketingmixes unterscheiden. Sind Marktsegmente identifiziert, können individuelle Marketingprogramme für das entsprechende Segment entworfen werden.

6 1 Problemstellung und Zielsetzung 3 In der wissenschaftlichen Literatur finden sich wenige Arbeiten zur Analyse des Informationsverhaltens landwirtschaftlicher Unternehmen. Ferner lässt sich das Einkaufsverhalten landwirtschaftlicher Betriebe schlecht typologisieren, da sie sich nicht eindeutig der Gruppe der Konsumenten oder den organisationalen Nachfragern zuordnen lassen. So sind weiterführende Analysen zum Kaufverhalten sowie Ansätze zur Segmentierung des Marktes für Vorleistungsprodukte ebenso wenig zu finden. Zugleich besteht diesbezüglich bei Unternehmen im Agribusiness weitestgehend ein großer Nachholbedarf. Damit fehlt es den Unternehmen an der Grundlage, Marketing und Vertrieb kundenorientiert auszurichten. Der vorliegende Aufsatz greift diese Problemstellung auf und zeigt vorhandene Ansätze auf, die das Informations- sowie Kaufverhalten landwirtschaftlicher Betriebe analysieren und teilweise in eine Marktsegmentierung münden. Das Ziel ist dabei, für weiterführende Studien eine ganzheitliche Grundlage für eine praktikable Marktsegmentierung und letztendlich die Implementierung von Customer Relationship Management Strategien für Unternehmen im Agribusiness zu schaffen. Hierfür wird nachfolgend ein kurzer Überblick über das Customer Relationship Management sowie die konzeptionellen Rahmenbedingungen der Marktsegmentierung gegeben. Anschließend werden vorliegende Studien zum Informations- und Kaufverhalten landwirtschaftlicher Betriebe analysiert und Implikationen für nachfolgende Studien gegeben.

7 2 Der Customer Relationship Management Ansatz 4 2 Der Customer Relationship Management Ansatz Customer Relationship Management (CRM) hat in den letzten Jahren in Wissenschaft und Praxis verstärkt an Bedeutung gewonnen. Das Customer Relationship Management findet seinen Ursprung im Relationship Marketing, welches seit Beginn der 1980er Jahre diskutiert wird. RAPP UND DECKER (2000) sehen das Konzept des CRM als den innovativsten Ansatz zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und zur Steigerung des Unternehmenswertes. In seiner ursprünglichen Idee beinhaltet Customer Relationship Management die Neuorientierung des klassischen und zumeist funktional ausgerichteten Marketings und Vertriebs. Dabei wird die Produktorientierung und Fokussierung auf die Kundenakquisition durch ein übergreifendes und ganzheitliches Kundenmanagement ersetzt, welches auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden abzielt (RAPP 2000). Mit einer CRM Strategie soll der Unternehmens- und Kundenwert durch das systematische Management der existierenden Kunden gesteigert werden (RAPP / DECKER 2000). Entgegen der oftmals vorherrschenden Meinung ist CRM keine hauptsächliche IT-Fragestellung, die Möglichkeiten aktueller CRM- Systeme unterstützen allenfalls die notwendige Kundenorientierung (SCHWETZ 2001). Vier wesentliche Trends aus den Bereichen Marketing, Wirtschaftsinformatik sowie Management haben die Entstehung des Customer Relationship Managements geprägt (SCHULZE 2000, SEXAUER 2002), namentlich die Entwicklung vom transaktionsorientierten Marketing zum Relationship Marketing; vom Informationsmanagement zum Customer Knowledge Management; vom Business Process zum Customer Process Management; von Computer Aided Selling (CAS) zu CRM Systemen. Vom transaktionsorientierten Marketing zum Relationship Marketing In der Wissenschaft sowie der unternehmerischen Praxis wurde lange Zeit das klassische Konzept des Transaktionsmarketings propagiert, welches auf eine undifferenzierte (Massen-) Marktbearbeitung und die Maximierung einzelner Verkaufsabschlüsse zielt. Beim Transaktionsmarketing werden Kaufvorgänge als einzelne Transaktionen verstanden, dabei haben vorangegangene Transaktionen keinen bedingenden Einfluss auf zukünftige Markttransaktionen (SCHULZE 2000). Somit steht die Akquisition von Kunden im Mittelpunkt des Interesses dieses Marketingkonzepts. Jedoch haben Unternehmen in den 1980er Jahren erkannt, dass eine Fokussierung auf einzelne Transaktionen nicht mehr zu den gewünschten Erfolgen führt. Im Zuge der Diskussion um die Effektivität und Effizienz von Marketingkonzepten ist folglich eine Abkehr vom traditionellen Transaktionskostenmarketing festzustellen. BERRY (1983) entwirft dabei das Konzept des Relationship Marketings, welches sich auf die Geschäftsbeziehung mit Kunden fokussiert und sich durch eine langfristige Perspektive aus-

8 2 Der Customer Relationship Management Ansatz 5 zeichnet. Damit stehen der Aufbau, der Erhalt und der Ausbau von Kundenbeziehungen in dem Fokus der Aktivitäten des Marketings (PAYNE / RAPP 1999). Das Beziehungsmarketing hat das Ziel, Kunden langfristig an Unternehmen zu binden und somit die Grundlage für zukünftige Transaktionen und Umsätze mit Kunden zu schaffen. Die Relevanz des Konzepts wird mit der Annahme begründet, dass die Kosten für die Pflege und den Ausbau bestehender Kundenbeziehungen deutlich geringer sind, als die Kosten, die für Gewinnung neuer Kunden zu veranschlagen sind. Diese These konnte in zahlreichen Studien belegt werden (z. B. KUNZ 1996, REICHHELD / SASSER 1990). Der Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen kann somit deutlich zur Steigerung der Profitabilität von Unternehmen beitragen und erklärt die Bedeutung der Kundenbindung als unternehmerische Erfolgsstrategie. Heute dominieren die Konzepte des Beziehungsmarketings das Marketing und bewirken eine Fokussierung der Kundenorientierung und Kundenbeziehungen in (Massen-) Märkten. Vom Informationsmanagement zum Customer Knowledge Management Als Managementansatz verstanden, ist das Informationsmanagement die Verarbeitung der Ressource Information zur Deckung des betrieblichen Informationsbedarfs. Hierfür ist eine geeignete Informationsinfrastruktur notwendig. In der Betriebswirtschaftslehre wird Information als zweckorientiertes Wissen definiert, zur Vorbereitung wirkungsvoller Handlungen gehört Wissen (HEINRICH 2002: 7). Durch den Wandel von einem Market Based View zu einem Ressource Based View, in dem das Wissen als eine wesentlich Ressource zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen verstanden wird, wird das Informationsmanagement zum Wissensmanagement weiterentwickelt (SEXAUER 2002: 222). Nach HEINRICH (2002) besteht das Wissensmanagement aus drei wesentlichen Säulen: den IuK-Technologien, der Organisation sowie den Mitarbeitern. Der Sockel der drei Säulen sind die strategischen Unternehmensziele, hier die Intensivierung der Kundenbeziehungen. Die Gestaltungsobjekte des Wissensmanagements sind Wissensprozesse, die dazu beitragen sollen, Wissensziele zu erreichen und damit die strategischen Unternehmensziele zu unterstützen. Werden Wissensziele gesetzt und verfolgt, soll verteiltes Wissen in Organisationen als strategische Ressource genutzt werden (EBENDA: 255). Heute wird beim Wissensmanagement nicht nur das Wissen der Mitarbeiter selbst, sondern immer häufiger auch der Aspekt der systematischen Ausschöpfung des Kundenwissens in den Vordergrund gestellt (KUENG / WETTSTEIN 1999: 280). Hinsichtlich des Relationship Marketings kann das Wissensmanagement somit zielgerichtet eingesetzt werden und entwickelt sich zu einem Customer Knowledge Management. Ein erhöhtes Wissen über Kunden und deren Bedürfnisse kann den Aufbau und die Intensivierung von Kundenbeziehungen maßgeblich beeinflussen. Je mehr Wissen verfügbar ist, desto zielgerichteter können Kundenbeziehungen gestaltet werden. Damit kann konstatiert werden, dass das Wissensmanagement einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann.

9 2 Der Customer Relationship Management Ansatz 6 Vom Business Process zum Customer Process Management Der zunehmende Wettbewerbsdruck auf Unternehmen hat sich selbstverständlich nicht nur auf die Marketingdisziplin ausgewirkt. Unter anderem hat auch die Managementehre neue Lösungsansätze entworfen, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu erhöhen. Dazu gehört insbesondere das Denken in Prozessen, aus welchem sich das Total Quality Management (TQM) und später das Business Process Reegineering (BPR) entwickelt hat. Das BPR strebt konträr zum TQM keine ständige Optierung von Unternehmensprozessen zur Erhöhung der Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität an, sondern versucht die wettbewerbsrelevanten Unternehmensprozesse durch radikale Veränderungen zu optimieren (SEXAUER 2002: 224 ff.). Die Ansätze des Business Process Reengineering gehen bei der Analyse und Optimierung bzw. Veränderung von Geschäftsprozessen von internen Unternehmensprozessen aus (EBENDA). Damit werden Unternehmensprozesse vornehmlich aus der Kostensicht optimiert, ohne dass die Bedürfnisse der Kunden berücksichtigt werden. Die in der Wissenschaft zunehmend propagierte Kundenorientierung löste eine weitere Entwicklung bei der Geschäftsprozessoptimierung aus und führte zum Customer Process Management. Das Customer Process Management (CPM) verfolgt eine kundenorientierte Prozessgestaltung der Gesamtorganisation aus Kundensicht (RAPP 2000). So fokussiert das CPM eine Ausrichtung der Organisationsstrukturen an den Prozessen der Kunden, die im Rahmen einer Kundenbeziehung auftreten (SEXAUER 2002: 226). Von Computer Aided Selling (CAS) zu CRM Systemen Mit der zunehmenden Entwicklung und Verfügbarkeit von Informations- und Kommunikationstechnologien hat sich ab Mitte der1980er Jahre eine IT-gesteuerte Unterstützung von Vertriebsprozessen entwickelt. Diese Computer Aided Selling Systeme dienen insbesondere dem Vertriebsmanagement, der Außendienststeuerung und dem Vertriebscontrolling und wurden in erster Linie unter Rationalisierungsgesichtspunkten entwickelt (SCHWETZ 2001: 21). Die vornehmlich als Individualprogramme eingesetzten CAS Lösungen sind auf den Verkaufsprozess ausgerichtet und haben die Aufgabe, die umständliche, papierorientierte Organisation durch Datentechnik zu ersetzen und Zeit durch die automatische Übertragung von Daten zu gewinnen (SCHULZE 2000, SCHWETZ 2001). Aus technischer Sicht sind CRM-Syteme eine Weiterentwicklung der Computer Aided Selling Anwendungen und unterlegen neben dem Verkaufsprozess auch Marketing- und Serviceprozesse zur ganzheitlichen Unterstützung von Kundenbeziehungen (SCHULZE 2000). Damit wird für Unternehmen die Voraussetzung geschaffen, ein effizientes Management der Kundenbeziehung datentechnisch zu unterstützen und über eine Gesamtlösung abzuwickeln. Solche Systeme werden heute von Softwareanbietern im Vergleich zu den individuellen CAS-Lösungen als kostengünstige Standardprogramme angeboten und haben sich in der unternehmerischen Praxis weitestgehend durchgesetzt. Sie operationalisieren das Customer Process Management und ermöglichen Weiterentwicklung von CRM Strategien.

10 2 Der Customer Relationship Management Ansatz 7 Auf Basis der dargelegten Trends, die die Entstehung des Customer Relationship Managements geprägt haben, kann nun eine Definition des CRM Begriffs in Anlehnung an SEXAU- ER (2002) vorgenommen werden. Customer Relationship Management ist ein kundenorientierter Management-Ansatz, bei dem integrierte und kundenorientierte Informationssysteme die Sammlung, Bereitstellung und Nutzung von Kundenwissen ermöglichen und damit eine ganzheitlichen Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten (Marketing, Verkauf und Service) auf die Kundenprozesse gewährleisten. Ferner wird mit dem Customer Relationship Management eine systematische Anbahnung, Steuerung und Kontrolle individualisierter bzw. langfristig profitabler Kundenbeziehungen verfolgt. Ziel ist, die Kundenbindung sowie die Gesamtwirtschaftlichkeit von Unternehmen zu erhöhen. Bei der Implementierung einer CRM Strategie nimmt die Neuausrichtung des Angebotes und die Anpassung der unternehmensinternen Prozesse unter dem Gesichtspunkt der Kundenwertschöpfung eine wichtige Rolle ein (RAPP / DECKER 2000). Hierfür wird in der wissenschaftlichen Diskussion ein mehrphasiges Modell (vgl. Abbildung 1) vorgeschlagen. Grundlage für die Implementierung einer erfolgreichen CRM Strategie ist die Verbesserung der Kenntnisse über Kunden und Märkte sowie die Identifizierung der Kundenbedürfnisse und Bedarfspotentiale. Die Grundlage hierfür bildet die Durchführung einer Marktsegmentierung, deren konzeptionelle Basis im nachfolgenden Abschnitt dargestellt wird. Erkenntnisse, inwieweit Unternehmen im Agribusiness Customer Relationship Strategien implementiert haben bzw. zukünftig implementieren möchten, liegen nicht vor. Die Schließung dieser Forschungslücke ist sicherlich erforderlich. Eigene Erfahrungen zeigen, dass sich Unternehmen der Vorleistungsindustrien hiermit schwer tun, da wie bereits angeführt wenige Ansätze zur Marktsegmentierung vorliegen oder Strategien entwickelt wurden, die segmentspezifische Leistungsangebote mit einem nachhaltigen Differenzierungspotential hervorbringen. Customer Relationship Management Verbesserung der Kenntnisse über Kunden und Märkte Identifizierung der Kundenbedürfnisse und Bedarfspotentiale Entwicklung attraktiver Leistungsangebote Programme zur Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung Marktsegmentierung Abbildung 1: Das Phasenmodell des CRM (in Anlehnung an RAPP / DECKER 2000)

11 3 Marktsegmentierung im Agribusiness 8 3 Marktsegmentierung im Agribusiness 3.1 Aufgaben und Problemfelder der Marktsegmentierung Unternehmen werden auf Konsum- wie auch Industriegütermärkten mit unterschiedlichsten Kundenbedürfnissen und anforderungen konfrontiert. Diese heterogenen Anforderungen können zumeist nicht mit einem standardisierten Angebot bedient werden. Unter der Restriktion der Wirtschaftlichkeit stehen Unternehmen somit vor der Herausforderung, die Generalisierung ihres Angebots zu minimieren und die Individualisierung zu maximieren. Der Wandel von Verkäufer- in Käufermärkte macht deutlich, dass heute nicht die Produktion der limitierende Faktor ist, sondern dieser Faktor durch den Absatz substituiert wird (FRETER 1983: 16). Diese Veränderung bewirkt auch eine Umkehr der klassischen Planungsreihe von Unternehmen (BÖCKER / HELM 2003: 29), die Reihenfolge lautet heute Absatz Produktion Beschaffung. Darüber hinaus machen die bereits einleitend aufgeführten Treiber des wirtschaftlichen Wandels eine marktorientierte Unternehmensführung unabdingbar. Diese Unternehmensphilosophie beschreibt die konsequente Ausrichtung von Organisationen an den Erfordernissen ihrer Absatzmärkte und hat einen Wandel von einem undifferenzierten Massenmarketing hin zu einem kundenindividuellen Marketing bewirkt. Die Idealvorstellung ist dabei, mit einem kundenspezifischen Marketing die Anforderungen der einzelnen Nachfrager zu erfüllen. Diese Auffassung ist eng verbunden mit dem vorhergehend vorgestelltem Konzept des Customer Relationship Management. Dabei sind das Massenmarketing wie auch das kundenindividuelle Marketing Extrempositionen mit zumeist suboptimalen Ergebnissen (WALTER 2003). Das anonyme Massenmarketing hat bei geringen Kosten durch hohe Streuverluste eine geringe Wirksamkeit. Es versucht Größendegressionseffekte zu nutzen, verzichtet auf aufwendige Marketingmaßnahmen und setzt auf den Primat der aggressiven Preispolitik durch eine Kostenführerschaft (REUTTERER 2003). Das kundenindividuelle One-to-One Marketing hat das Ziel, durch eine gezielte Ansprache den Kundennutzen und letztendlich die Zahlungsbereitschaft zu erhöhen. Obgleich die rasante Entwicklung der Kommunikations- und Informationsmedien diese individuelle Ansprache ermöglichen, erfüllt sich die erwartete Kosten-Nutzen-Relation der Personalisierung durch eine geringe Preisbereitschaft der Kunden meist nicht (EBENDA). Die exponentiell zunehmende Komplexität und steigende Kosten setzen dem kundenindividuellen Marketing unter Rentabilitätsgesichtspunkten Grenzen. Zur Lösung dieses Dilemmas können segmentspezifische Strategien mit einem differenzierten Marketing die Vorteile beider Ansätze vereinen und die Nachteile eliminieren. Hierfür müssen Gesamtmärkte in intern homogene Teilmärkte mit gleichen Käuferstrukturen aufgeteilt werden. Alsdann können die heterogenen Kundenbedürfnisse durch segmentspezifische Leistungsangebote und Marketingprogramme bedient werden (BENKENSTEIN 2001: 51, BÄNSCH 1998: 88). Ziel ist, einen großen Übereinstimmungsgrad zwischen den angebotenen Marktleistungen und den heterogenen Erwartungen und Ansprüchen bestimmter Marktsegmente zu erlangen. Die Marktsegmentierung beschreibt also ein integriertes Konzept zur

12 3 Marktsegmentierung im Agribusiness 9 Markterfassung (Unterteilung des Gesamtmarkts in Teilmärkte) und der Marktbearbeitung (z. B. segmentspezifischer Marketingmix). Als Gegenposition zu einer Marktunifizierung (BÄNSCH 1998: 88), erlaubt sie aber gleichzeitig einen effizienten Einsatz von Marketing- Ressourcen. Die zentralen Problemfelder der Marktsegmentierung liegen in der Erklärung des Kaufverhaltens, der Informationsgewinnung sowie der Definition der idealen Marktsegmente und der Zuweisung von Kunden in die definierten Marktsegmente. In der wissenschaftlichen Diskussion werden die beiden letztgenannten Problemfelder der Markterfassung als Partionierungsund Diskriminanzproblem beschrieben (LILIEN / RANGASWAMY 2003: 84 ff., FRETER 1983, REUTERRER 2003). Ferner müssen Unternehmen entscheiden, ob alle Marktsegmente bearbeitet oder nur bestimmte Marktsegmente mit einer spezifischen Marketingstrategie angesprochen werden sollen (Aktionsseite der Marktsegmentierung, vgl. Abbildung 2). Im nachfolgenden sollen die zentralen Problemfelder der Marktsegmentierung in Bezug auf die Vorleistungsindustrie der Landwirtschaft näher diskutiert werden. Dabei beschränken sich die Ausführungen auf die Informationsseite (Markterfassung). Die Aktionsseite der Marktsegmentierung ist unternehmensspezifisch zu betrachten und findet an dieser Stelle keine Berücksichtigung. Grundsätzlich ergeben sich für Unternehmen nach einer Marktsegmentierung drei strategische Stoßrichtungen (SPECHT / FRITZ 2005: 457): Mit einem undifferenzierten Marketing können die unterschiedlichen Präferenzen ignoriert werden. Werden mehrere oder alle Segmente mit spezifischen Marketing-Konzeptionen bedient, kann von einem differenzierten Marketing gesprochen werden. Ein konzentriertes Marketing liegt vor, wenn nur die besonders interessanten Segmente bearbeitet werden. Marktsegmentierung Informationsseite: Markterfassung Aktionsseite: Marktbearbeitung Erklärungsmodell des Kaufverhaltens Auswahl von Segmenten Informationsgewinnung Informationsverarbeitung Segmentspezifischer Einsatz der Instrumente Diskriminanzproblem Partitionierungsproblem Abbildung 2: Komponenten der Marktsegmentierung (eigene Darstellung in Anlehnung an FRETER 1983: 14, REUTERRER 2003: 55)

13 3 Marktsegmentierung im Agribusiness Die zentralen Problemfelder der Marktsegmentierung Wie vorhergehend dargestellt, lassen sich die informationsorientierten Aufgabenstellungen der Marktsegmentierung in die Erklärung des Kaufverhaltens, die Informationsgewinnung sowie die Informationsverarbeitung einordnen. Die Erklärung des Kaufverhaltens landwirtschaftlicher Betriebe gestaltet sich als Schwierig, da das landwirtschaftliche Beschaffungsverhalten an der Grenze vom Investitions- und Konsumgütermarketing einzuordnen ist (ZIMMERMANN 2003: 45). KOOL ET AL. (1997) definieren zwei wesentliche Einflussfaktoren, die das Kaufverhalten erklären und vereinen in ihrem Modell die Theorien zum industriellen wie konsumentenorientieren Einkaufsverhalten (vgl. Abbildung 3). Die erklärenden Variablen sind zum einem einkaufsspezifische Merkmale, die sich zusammensetzen aus produktspezifischen Eigenschaften sowie marktspezifischen Charakteristika. Ferner begründen die individuellen Eigenschaften des Käufers das Einkaufsverhalten, diese Variable setzt sich zusammen aus betriebsstrukturellen Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmalen der Landwirte. KOOL ET AL. (1997: 303) konstatieren, dass die Modelle des Konsumentenverhaltens wesentlichen Einfluss auf das Einkaufsverhalten landwirtschaftlicher Betriebe haben: farmers are small enterprises having much in common with households. Einkaufsspezifische Merkmale Produktspezifische Marktspezifische Eigenschaften Charakteristika Kaufverhalten Betriebsstrukturelle Persönlichkeits- Eigenschaften merkmale Eigenschaften des Käufers Abbildung 3: Einflussfaktoren des landwirtschaftlichen Kaufverhaltens In dem nächsten Schritt der Marktsegmentierung ist zu klären, wie Informationen gewonnen werden können, die das Kaufverhalten landwirtschaftlicher Betriebe erklären (Entwicklung des Customer Knowledge Managements, vgl. Abschnitt 2). Hierfür stehen Unternehmen verschiedene Wege offen. Zu einem können die wichtigsten Basisdaten über die Zielgruppe aus den jährlich veröffentlichten Agrarstatistiken entnommen werden. Ferner können statistische Informationen aus der Marktforschung zu Produktionsverfahren, Umfang des Einsatzes bestimmter Technologien, Erwartungen an die Zulieferer usw. gewonnen werden (STRECKER ET AL. 1996: 244). Einige Unternehmen des Agribusiness führen alternativ eigene Vollerhebungen mittels Telefoninterviews durch oder lassen ihren Vertriebsaußendienst die relevanten Daten erheben.

14 3 Marktsegmentierung im Agribusiness 11 Sind die ersten beiden Bausteine der Informationsseite abgearbeitet, müssen die gewonnenen Informationen nachfolgend verarbeitet werden. Bei der Informationsverarbeitung stehen Unternehmen vor der Herausforderung, intern möglichst homogene und extern möglichst heterogene Segmente zu bilden (Partitionierungsproblem) und nachfolgend eine treffsichere und korrekte Zuordnung von aktuellen und potentiellen Kunden vorzunehmen (Diskriminanzproblem). Die Lösung des Partitionierungsproblems bildet die Basis für die Ableitung zielgruppenspezifischer Positionierungs- und Marktbearbeitungsstrategien (REUTTERER 2003). Dabei ist eine Zerlegung bzw. Trennung der Kundenbasis vorzunehmen, so dass Kunden mit ähnlichen Verhaltensmustern hinsichtlich ihres Informations- und Kaufverhaltens demselben Kundensegment angehören. Gleichzeitig muss sich dieses Segment gegenüber anderen Kundensegmenten jedoch deutlich abgrenzen. Zur Identifikation dieser Segmente sind geeignete Kriterien erforderlich. Geeignete Marktsegmentierungskriterien sind solche, die einen engen Bezug zum Kaufverhalten der betreffenden Nachfragegruppe haben (FRE- TER 1983, KLEINALTENKAMP / PLINKE 2002). Gleichzeitig sollen die Segmentierungskriterien messbar und direkt erfassbar sein. Diese Forderung steht jedoch im Widerspruch zu der zuvor formulierten Anforderung der Kaufverhaltensrelevanz. Dieser Konflikt bildet damit ein grundlegendes Problemfeld von Marktsegmentierungskonzepten (KLEINALTENKAMP / PLINKE 2002). FRETER (1983) stellt weitere Anforderungen an die Kriterien der Marktsegmentierung auf: sie sollen ferner eine Aussagefähigkeit über den Einsatz der Marketing-Instrumente erlauben, die Kriterien sollen die Zugänglichkeit der mit ihrer Hilfe abgegrenzten Segmente gewährleisten, sowie zeitlich stabil und wirtschaftlich sein. Die für die Zwecke der Marktsegmentierung zur Verfügung stehenden Kriterien unterscheiden sich hinsichtlich zweier Dimensionen (FRANK ET AL. 1972): zum einem, ob sie allgemein oder kaufspezifisch ausgerichtet sind, und zum anderen, wie die Merkmale erfasst werden können (direkt beobachtbar vs. ableitbare, komplexe Merkmale). Die erstgenannte Dimension ist eng verknüpft mit den Einflussfaktoren des landwirtschaftlichen Kaufverhaltens (vgl. Abbildung 3). Zu den direkt beobachtbaren, allgemeinen Attributen bei landwirtschaftlichen Betrieben zählen die Betriebs-, Bewirtschaftungs- sowie Erwerbsform (z. B. Ackerbau-, Futterbau- oder Veredelungsbetrieb, Haupt- oder Nebenerwerbsbetrieb), die Rechtsform, der geographische Standort, die Betriebsgröße und die sozioökonomischen Merkmale der Einkäufer (Alter, berufliche Qualifikation, Stellung im Betrieb). Die abgeleiteten, allgemeinen Merkmale versuchen die Betriebsphilosophie zu erfassen. Dazu gehören z. B. die unternehmerische Orientierung, zukünftige Zielsetzungen und Wachstumsziele, aber auch Persönlichkeitsmerkmale wie die Risikoneigung, die Innovationsfreudigkeit, das Informationsverhalten, der Entscheidungsstil usw.. Die direkt beobachtbaren, kaufspezifischen Merkmale setzen am vergangenheitsbezogenen Kaufverhalten der landwirtschaftlichen Unternehmen an, dazu zählen der Neu- oder Wiederholungskauf, die Abnahmemenge und häufigkeit sowie die Anwendungsbereiche der nachgefragten Güter. Die abgeleiteten, kaufspezifischen Merkmale sollen einen möglichst engen Bezug zum Beschaffungsverhalten der Nachfragergruppe haben (KLEINAL-

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