4 /13. Customer Relationship Management

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1 4 /13 Customer Relationship Management Weitere Themen: Webstudie 2013 Process Consulting Internet & Social Media Day Kundenservicequalität Energieeffizienz IT-Kooperationen Mitarbeiter-Steckbrief Lifestyle

2 Editorial & Inhalt Erfolgsfaktoren CRM Erfolgsfaktoren CRM Titelbild: istockphoto.com Editorial und Inhalt Liebe Leserin, lieber Leser, bereits des Öfteren haben wir uns in der aspect mit dem Thema Customer Relationship Management beschäftigt. Dieses Thema bewegt nicht nur die Energiebranche seit Jahren, sondern steht auch heute wieder bei vielen unserer Kunden auf dem Prüfstand zur Optimierung. Denn CRM ist eine Vertriebsphilosophie und nicht nur auf ein IT-Tool zu reduzieren. Lesen Sie dazu unseren Artikel zu den Erfolgsfaktoren des CRM und einen Artikel, den wir zusammen mit der GISA zu Add-ons für SAP IS-U geschrieben haben. Des Weiteren finden Sie in diesem Heft Fotos von den Pokalübergaben im Rahmen der Webstudie 2013, Informationen zum Social Media Day mit unseren Kunden am 07. November 2013 in Köln, Information zur Kundenbindung durch Servicequalität und vieles mehr. Schreiben Sie mir Ihre Meinung zu unserer aktuellen aspect, gerne per unter Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen Schwerpunktthema: Erfolgsfaktoren CRM Schwerpunktthema: Kann I-SU auch CRM? Webstudie 2013 Process Consulting Internet & Social Media Day Kundenservicequalität Energieeffizienz IT-Kooperationen Mitarbeiter-Steckbrief Lifestyle Karsten Knechtel - Geschäftsführer - Die aktuelle aspect im Überblick: Sergey Nivens - Fotolia.com zentilia - Fotolia.com Für Vertrieb, Marketing und Service im EVU ist CRM ein Dauerthema, das oft in umfangreichen IT- Projekten bearbeitet wird. Dabei wird häufig übersehen, dass eine funktionierende IT nur ein Baustein auf dem Weg zu einem effektiven Customer Relationship Management ist. Zahlreiche Energieversorger haben bereits Erfahrungen mit CRM Lösungen gesammelt. Dabei ist die Hälfte dieser Unternehmen mit ihrem CRM unzufrieden. Die Gründe sind vielfältig. Sie reichen von der unklaren Definition von Zielsetzungen, Anforderungen und somit Entscheidungsvoraussetzungen bis hin zu einer mangelhaften Einbindung der Mitarbeiter aus Vertrieb und Service [1]. Im Fokus steht zu sehr die Auswahl des IT- Systems. Dabei sollte gerade CRM nicht als IT-, sondern als ganzheitliches Business-Projekt behandelt werden, bei dem die IT nur einen Baustein darstellt. Als Startpunkt für CRM sollte sich das EVU fragen, wann, wie und über welche Kanäle es seine Kunden mit welcher Botschaft kontaktieren will. Das Aufstellen dieser Kundenkontaktstrecke schafft Klarheit, was CRM als Thema im Unternehmen leisten soll und welche Veränderungen für die Zielerreichung notwendig sind. Die Kontaktstrecke muss dann in Geschäftsprozesse übersetzt werden, welche die Außenkontakte zum Kunden nach innen ins Unternehmen abbilden und durch entsprechende Abläufe möglich machen: Wie interagieren die Bereiche? Wo gibt es Kontrollen, Entscheidungen und Freigaben? Verfolgen alle dieselben Ziele? Welche Schnittstellen gibt es und wie verlaufen Übergaben? Um diese Prozesse effektiv leben zu können, müssen in der Regel sowohl Organisation als auch IT angepasst werden. Im Falle der Organisation beinhaltet dies z.b. folgende Punkte: Wer soll die Aufgaben erledigen? Wie verändert sich die Kapazitätsbelastung? Wie sollten Teams und Abteilungen strukturiert werden? Welche Bedeutung hat die Bestandskundenpflege im Vergleich zur Akquise? Welche Qualifikationen brauchen die Mitarbeiter? Bei der IT-Lösung geht es darum, die definierten Geschäftsprozesse und damit die Kundenkontaktstrecke systemtechnisch abzubilden und so die Organisation in die Lage zu versetzen, ihre Aufgaben operativ zu erledigen. Vor der Implementierung sollte sich das EVU auch hier viele Fragen stellen, z.b.: Welche Software deckt die Anforderungen am besten ab? Wie wägt man die Vorund Nachteile unterschiedlicher Anbieter ab? Wie interagiert die Software mit der restlichen IT-Landschaft? Den ganzheitlichen CRM-Angang betrachtet Process Consulting als notwendig und zwar unabhängig vom individuellen Ausgangspunkt des Unternehmens sei es z.b. der generelle Aufbau eines CRM, eine vertriebliche oder eine organisatorische Veränderung, die Neueinführung oder ein Versionswechsel der IT. Process Consulting zeichnet sich auch durch seine neutrale Perspektive aus: Wir agieren bewusst nicht als IT-Beratung, unterstützen unabhängig vom jeweiligen IT-System und vertreten zu 100% die Interessen des EVU. Unsere langjährigen Erfahrungen haben wir in einer CRM- Checkliste (ca. 50 Fragen) zusammengefasst. Mit dem Fragenkatalog sollten sich Versorger auseinandersetzen, die die vertrieblichen und serviceorientierten Möglichkeiten ihres Customer Relationship Managements besser ausschöpfen möchten. Interessierte Energieunternehmen unterstützen wir gerne bei der Bearbeitung ihrer Checkliste. Autor: Michael Hubel [1] Gartner, Butler Group, Universität Siegen und eigene Erfahrungen 2 aspect 4 / 2013 aspect 4 /

3 Kann IS-U auch CRM? Kann IS-U auch CRM? Kann IS-U auch CRM? Kundenbindung und -rückgewinnung sind für Energieunternehmen das Gebot der Stunde. Doch die Anschaffung einer eigenständigen CRM-Software kann teuer und aufwändig sein. Ein Beispiel aus der SAP Landschaft zeigt, dass es Alternativen zur gängigen IT-Lösung SAP IS-U + SAP CRM gibt. Process Consulting und GISA verbindet seit mehr als 10 Jahren eine partnerschaftliche und kooperative Zusammenarbeit mit langjähriger, gemeinsamer Projekterfahrung. Die GISA GmbH verfügt im Bereich der Energiewirtschaft über exzellentes Branchenwissen und langjährige Erfahrung. Seit 20 Jahren steht der IT-Dienstleister Unternehmen aus der Energiewirtschaft bei der Einführung, Optimierung und Weiterentwicklung von IT-Systemen zu Seite. Die GISA verfügt dabei über weitreichende Expertisen im SAP, ebenso wie im Non-SAP-Bereich. Die branchenspezifische Softwarelösung SAP IS-U ist heute bei vielen Versorgern Deutschlands im Einsatz. Sie hat sich bewährt für die Verwaltung von Kundenstammdaten, Abrechnung von Energiedienstleistungen bzw. Netznutzungsentgelten, Gerätemanagement, Instandhaltung und Betrieb, Verkaufsabwicklung und Kundenservice. Diese Standardfunktionalitäten im IS-U werden von vielen Stadtwerken geschätzt. Die Versorger verschieben ihren Fokus aber zunehmend von der reinen Abrechnung zum echten Kundenmanagement. Notwendige Zusatzfunktionen wie Kampagnenmanagement, Tarifierung oder Beschwerdemanagement bündelt SAP in seinem eigenständigen CRM. Dessen Anschaffung kann teuer und kompliziert werden. Denn neben SAP IS-U wird mit SAP CRM ein zweites Vollsystem aufgebaut. Das bedeutet nicht nur, dass Schnittstellen miteinander harmonisiert werden müssen, sondern auch, dass in beiden Systemen teilweise dieselben Funktionalitäten und Daten aufgebaut und gepflegt werden. Vor diesem Hintergrund kann ein Stadtwerk hinterfragen, ob SAP CRM das individuell passende Tool für sein Kundenmanagement ist oder ob es mit dieser umfassenden Lösung nicht übers Ziel hinausschießt. Gerade kleinere und mittlere Stadtwerke müssen sich zwar sehr wohl mit der Thematik Kundenbindung und -rückgewinnung auseinandersetzen. Oft fehlt ihnen dafür aber schlicht die IT- Landschaft und umfangreiche Neuinvestitionen würden eine große Herausforderung darstellen. Doch wie könnte eine Alternative aussehen? Mit dieser Frage hat sich die GISA beschäftigt. Das Unternehmen betreut etwa 40 Kunden aus dem EVU-Umfeld, darunter auch kleine und mittelgroße Stadtwerke. Vermehrt wurde hier in der letzten Zeit nach einer kostengünstigen CRM-Alternative gesucht. Dabei hat die GISA festgestellt, dass viele Voraussetzungen für Customer Relationship Management schon im IS-U angelegt sind. Auf diese Erkenntnis haben die Software-Entwickler aufgebaut und den Erweiterungsbaukasten gisa.is-u PLUS für das IS-U entworfen. Der Baukasten besteht aus Add-ons, die einfach zu installieren und direkt in das IS-U integriert sind. Mithilfe der Add-ons kann das IS-U viel mehr als nur Energieabrechnungen. Es bietet nun die Möglichkeiten für ein integriertes Kampagnenmanagement, Beschwerdemanagement, Tarifierung und weitere, oft nachgefragte oder vom Gesetzgeber verlangte, Funktionalitäten. Anstelle eines Parallelsystems SAP CRM entsteht mithilfe des Add-on gisa.kampagnenmanagement ein ins IS-U integriertes CRM. Folgende Funktionen sind hier nutzbar: Erweiterung von Standardobjekten im IS-U (z.b. Geschäftspartner) um Marketingmerkmale, Selektion von Zielgruppen Erstellung, Terminierung und Starten von Marketing- Kampagnen mit Hilfe des Kontakt-Managements Erfolgsmessung über automatisierte Kontaktauswertung, inklusive grafischer Aufbereitung vorhandene flexible Druckausgabe für die weitere Verarbeitung, z.b. oder postalischer Versand (Word- Integration) sind möglich Intelligente Analyse mit automatisierter Erfolgsmessung über Kundenkontakte Erfassung von Kundenrückmeldungen im SAP IS-U gisa. Kampagnen- Management Kundenansprache mit Kundenanschreiben Definition der Zielgruppe, der Kampagne und der Erfolgskriterien Generierung und Durchführung der Marketing- Kampagne Basis: Klassifizierung der Geschäftspartnerdaten Die Modularität trägt den Forderungen nach geringer Komplexität und niedrigen Kosten Rechnung. Denn jedes Add-on konzentriert sich auf Kernfunktionalitäten, erspart doppelte Stammdatenhaltung und zusätzliche Schnittstel- Sergey Nivens - Fotolia.com len. Das gisa.kampagnenmanagement kann schnell eingeführt werden und erfordert nur geringen Schulungsaufwand. Die Bedienung ist einfach alle Funktionalitäten fügen sich in die vertraute Oberfläche des SAP CIC ein. Für SAP-treue Energieversorger gibt es also die gute Nachricht, dass es auch Alternativen zu SAP CRM gibt. Auf welchem Weg das EVU sein Kundenmanagement in der IT abbilden will, kann es daher individuell entscheiden. Das gisa.kampagnenmanagement ist nur ein Baustein aus dem Modulsystem für Stadtwerke und Versorgungsunternehmen. Die Lösungen und Add-Ons erweitern den SAP-Standard um Funktionalitäten, die Prozesse optimieren und Anwendern die Arbeit erleichtern. Autoren: Michael Hubel / Process Consulting GmbH Lars Bunzel / GISA GmbH Short-News: Process Management Consulting GmbH erneut strategischer Lieferant bei der RWE AG Auch im Jahr 2013 hat Process Consulting wieder das Vertrauen der RWE AG mit der Bestätigung des Status Strategischer Lieferant für Managementberatungsleistungen seitens des Konzerneinkaufs erhalten. 4 aspect 4 / 2013 aspect 4/

4 Webstudie 2013 Webstudie 2013 Pokalübergaben Webstudie 2013 Bei den Pokalübergabeterminen wurden den Verantwortlichen der jeweiligen Energieversorgungsunternehmen die detaillierten Ergebnisse ihres Unternehmens präsentiert. Das Feedback der Ansprechpartner aus den teilnehmenden Unternehmen zu Themen der Webstudie ist für uns wertvoll. In der Diskussion ergeben sich interessante und innovative Perspektiven für die Weiterentwicklung der Webseiten und die stete Ausrichtung der Webstudie an aktuellen Themen und Bedürfnissen der Verbraucher. Denn der Onlineauftritt, unterstützt durch die Social Media Plattformen, ist für alle Unternehmen die Plattform, mit der sie sowohl Bestandskunden wie auch potenzielle Neukunden mit aktuellen Informationen versorgen können. 2. Platz Gasversorger 3. Platz Stromversorger: Stadtwerke Düsseldorf AG Von links nach rechts: Dr. Erhard Becker (Marketing, Stadtwerke Düsseldorf AG), Doris Dreßler (Unternehmenskommunikation, Stadtwerke Düsseldorf AG); Martin Kaster (Projektleiter Webstudie, Process Consulting GmbH) 3. Platz Gasversorger E.ON Vertrieb Deutschland GmbH 1. Platz Stromversorger & 1. Platz Gasversorger: Stadtwerke BOCHUM GMBH Von links nach rechts: Ingo Adam (Marketingleiter, Stadtwerke Bochum GmbH), Daphne Wittkamp (Marketing, Stadtwerke Bochum GmbH), Martin Kaster (Projektleiter Webstudie, Process Consulting GmbH), Christian Mark (Marketing, Stadtwerke Bochum GmbH), Kai Krischnak, (Pressesprecher, Stadtwerke Bochum GmbH), Nils Janßen (Marketing, Stadtwerke Bochum GmbH) Von links nach rechts: Karsten Knechtel (Geschäftsführer, Process Consulting GmbH), Rainer Skünak (E.ON, Markenkommunikation/Marketing), Mirko Ravens (E.ON, Leiter Online), Michael Paul (E.ON, Leiter Marketing Marktforschung) 2. Platz Stromversorger Stadtwerke Herne AG Von links nach rechts: Andreas Meise (Marketingleiter, Stadtwerke Herne AG), Hartmut Conrad (Verantwortlicher Webauftritt, Stadtwerke Herne AG), Martin Kaster (Projektleiter Webstudie, Process Consulting GmbH) Aufsteiger des Jahres 2013: Emscher Lippe Energie GmbH Von links nach rechts: Regina Niehaves (Teamleiterin Kundenservice Emscher Lippe Energie GmbH), Martin Kaster (Projektleiter Webstudie, Process Consulting GmbH) Autor: Martin Kaster 6 aspect 4/ 2013 aspect 4/

5 Process Consuting Internet & Social Media Day Kundenservicequalität 8 aspect 4/ 2013 Internet & Social Media für Energieversorger Ein Rückblick Am 07. November 2013 fand im Kölner Mercure-Hotel ein Branchentreffen rund um das Thema Internet und Social Media für Energieversorger statt. Angeboten wurde die Veranstaltung von der Process Management Consulting GmbH. Für die Veranstaltung konnten sowohl brancheninterne, als auch branchenfremde Referenten gewonnen werden, um Vorträge und Diskussionen zu diesem aktuellen Umfeld zu initiieren. So ging es unter anderem am Beispiel der SWB Energie und Wasser Bonn Rhein-Sieg GmbH darum, wie ein Versorger heute das Thema aktiv bespielt. Des Weiteren wurden zahlreiche Potenziale in den Bereichen Barrierefreiheit, der Darstellung auf mobilen Webseiten und im Online-Sales-Bereich dargestellt. Um das Thema ganzheitlich zu betrachten, stand natürlich der Kunde bei den Vorträgen im Mittelpunkt. Explizit wurde dargestellt, wie man die Aufgabe aus Kundensicht betrachten kann und wer dieser Kunde im Social Media- Umfeld eigentlich ist Digitalicus. Abschließend wurden Fragen aufgeworfen, diskutiert und grob vorstrukturiert. Grundsätzliche Punkte wie Muss man bei Facebook und Co. als EVU präsent sein? und wenn, Was bedeutet das für die Organisation und die Prozesse im Kundenservice? wurden genauso angesprochen wie Kann man über diesen Kanal auch B2B- Kunden besser einbinden?. Die meisten Antworten gingen dabei in die Richtung, dass jedes Unternehmen die spezifische Situation betrachten und bewerten muss. Im Nachgang heißt es also für die meisten Teilnehmer, diese Fragen für sich und sein Unternehmen zu strukturieren und soweit wie möglich zu beantworten. In einem Kreis von fünfzehn Unternehmen der Branche mit insgesamt dreißig Teilnehmern war ein gutes Umfeld zum Diskutieren und Netzwerken gegeben. Dies machte auch einen entscheidenden Vorteil zu einer reinen Vortragsveranstaltung aus. Ein interessantes Thema wurde in einem angenehmen Rahmen angeboten und die Teilnehmer selbst haben ihre Fragen platzieren und sich mit Kollegen austauschen können. Abschließend bedankt sich die Process Management Consulting GmbH bei den Referenten, die entscheidend zu einer gelungenen Veranstaltung beigetragen haben. Das Feedback, welches wir als Veranstalter dazu bekommen haben, motiviert uns, solche oder ähnliche Veranstaltungen zukünftig wieder durchzuführen. Autor: Reinhard Höfer Kundenbindung durch Servicequalität Neukundenakquise und Kundenbindung sind wichtige umsatzbestimmende Faktoren für den Unternehmenserfolg. Viele Energieversorger haben bereits eine ausgefeilte Akquisestrategie, Kundenbindung wird dagegen noch nicht bei allen intensiv betrieben. Dabei ist Kundenbindung in der Regel effizienter als Neukundenakquise. Kundenbindung entsteht zu einem erheblichen Teil durch die vom Kunden erlebte Servicequalität. Diese kann nicht nur im Vertrieb während der Akquisephase gestaltet werden, einen wesentlichen Beitrag leisten die nachgelagerten Prozesse im Kundenservice. Die Vorteile der Kundenbindung durch eine hervorragende Servicequalität liegen auf der Hand. Die Preissensitivität der Kunden nimmt ab, es lassen sich daher bis zu einem gewissen Maße höhere Preise erzielen. Auf der Kostenseite sind positive Effekte durch die Senkung der Fluktuations- und Fehlerkosten spürbar. Die zu Beginn notwendigen Ausgaben für die Qualitätssicherung, z.b. für Monitoring, Schulungsmaßnahmen oder eine Anpassung der Geschäftsprozesse werden in der Regel durch die Umsatzsteigerungen und Kostensenkungspotenziale überkompensiert. Was exzellenter Service ist, bestimmen die Kunden. Sie gleichen die erlebte Servicequalität mit ihren Erwartungen ab. Erfüllte Erwartungen empfinden Kunden als guten Service. Werden die Erwartungen übertroffen, bewerten sie den Service als exzellent. Wird der Service jedoch als nicht ausreichend bewertet, kann dies das Verhältnis zum Kunden nachhaltig schädigen. Eine ganzheitliche Betrachtung der Servicequalität umfasst nachfolgend beschriebene Aspekte: Servicekultur implementieren Das gesamte Unternehmen muss eine eindeutige Servicekultur leben. Kunden spüren, ob ein Unternehmen kundenorientiert ist oder ob sie nur Mittel zum Zweck sind. In allen Servicesituationen erleben Kunden durch die innere Haltung der Mitarbeiter, ob sie im Fokus der Serviceprozesse stehen. Diese grundsätzliche Einstellung geht im Tagesgeschäft schnell verloren, daher ist es wichtig, immer wieder die Kundenperspektive einzunehmen, das eigene Handeln aus Kundensicht zu bewerten und sich die Frage zu stellen: Welchen Zusatznutzen bieten wir den Kunden? Energieversorger, die eine ausgeprägte Servicekultur verinnerlichen, haben einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil, denn eine innere Haltung kann man nicht kopieren, der Service unterstreicht damit die Individualität des Versorgers. Es reicht jedoch nicht wohlklingende Leitbilder zu formulieren. Die Mitarbeiterbenötigen direkt umsetzbare praktikable Ansätze. Servicezuverlässigkeit stärken Guter Service muss zuverlässig und auf hohem Niveau durch das gesamte Kundenverhältnis reproduzierbar sein. Es ist wichtig alle Kundenprozesse und die gesamte Kundenkommunikation auf die Einhaltung zuvor festgelegter Standards zu prüfen. Wie kann eine gleichbleibend hohe Servicequalität sichergestellt werden? Werden die Kundenbedürfnisse schnell und zuverlässig erfüllt? Wie oft muss ein Kunde nachfragen, um sein Anliegen erledigt zu wissen? Mitarbeiter qualifizieren Die Qualifikation der Mitarbeiter umfasst sowohl Fachkenntnis, wodurch eine solide Beratung ermöglicht wird, als auch Soft-Skills im persönlichen Umgang mit Kunden. Wird der Wunsch des Kunden richtig erfasst und beantwortet? Haben die Mitarbeiter die notwendigen Befugnisse, um die Anliegen der Kunden final abzuschließen? Sind die Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt ausreichend geschult? Beschwerden analysieren Beschwerden bieten gute Hinweise auf verbesserungswürdige Prozesse und dienen der stetigen Optimierung der eigenen Leistungen. Sie enthalten oft wichtige Informationen über kritische Punkte wie z.b. lange Wartezeiten oder unverständlich formulierte Kundenanschreiben. Informationen aus Kundenbeschwerden sind in der Regel ausreichend vorhanden, durch eine regelmäßige, gezielte Auswertung kann dieses Potenzial gehoben werden. Fazit Sowohl Neukundenakquise als auch Kundenbindung haben eine große Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Die Potenziale der Kundenbindung liegen jedoch häufig noch brach. Kundenbindung steht in engem Zusammenhang mit guter Servicequalität. Um ein exzellentes Serviceerlebnis zu bieten, müssen die Kundenserviceprozesse noch stärker auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten werden. Eine ausgeprägte Servicekultur lässt sich nicht von heute auf morgen umsetzen, sie erfolgt Schritt für Schritt. Autorin: Andrea Menen aspect 4 /

6 Energieeffizienz Energieeffizienz Verhaltensorientierte Ansätze zur Steigerung der Energieeffizienz Kann ein Energieversorger seine Kunden zum Energiesparen bewegen? Die EU-Energieeffizienzrichtlinie (EU-EnEff-RL) sieht eine jährliche Einsparung von 1,5% des durchschnittlichen Endenergieabsatzes vor. Mitgliedsstaaten der Europäischen Union haben bis Mitte 2014 Zeit, diese Richtlinie in nationales Recht umzusetzen. Eine mögliche Ausgestaltung sieht vor, die Energieversorger für die Erreichung der Einsparziele in die Pflicht zu nehmen. Energieversorgungsunternehmen sollten sich daher frühzeitig mit der Umsetzung dieser Regelung beschäftigen. Ein sinnvoller Ansatz aus Lieferantensicht ist der Einbezug des Kunden. Um Energie einzusparen, sollten Versorger an der Motivation des Verbrauchers ansetzen. Sie müssen ihn dazu bringen, sich mit seinem Energieverbrauch auseinanderzusetzen und darüber hinaus ein Bewusstsein für Energieeinsparungen schaffen.. Ein denkbares Szenario liefert eine verhaltenswissenschaftliche Studie aus Japan, die die Einflüsse von ökonomischen und psychologischen Faktoren auf das Energieverbrauchsverhalten untersucht. Darin wurden einer zufälligen Auswahl von 236 Haushalten zwei Anreizmöglichkeiten zur Reduzierung des Energieverbrauches geboten. Einerseits geschah dies in Form einer finanziellen Incentivierung und andererseits durch einen Verbrauchsvergleich in Bezug auf eine ähnliche Verbrauchergruppe. GELD SPAREN UMWELT RETTEN GEMEINSCHAFT FEEDBACK WISSEN 1. Stufe: Soll ich Energie sparen? Ökonomische Faktoren 2. Stufe: Wie viel Energie soll ich sparen? Psychologische Faktoren Psychologische Faktoren Icons: Erhan Ergin - Fotolia.com 10 aspect 4/ 2013 Um die möglichen Effekte dieser Anreize auf das Verhalten der Endverbraucher zu beleuchten, kann auf die Theorie des geplanten Verhaltens zurückgegriffen werden. Diese besagt, dass Einstellungen und subjektive Normen die Grundlage für ein intendiertes Verhalten sind. Einstellungen beinhalten z.b. die Absicht, Geld zu sparen oder die Umwelt zu retten, wobei subjektive Normen sich aus sozialen Erwartungen und dem Druck der Gemeinschaft ergeben. Ein Verhalten wird, laut Theorie, dann ausgeführt, wenn die Person es selbst als positiv bewertet und wenn sie glaubt, dass eine andere für sie bedeutsame Person, das Verhalten ebenfalls positiv bewertet. Eine wichtige Komponente ist somit die Wahrnehmung der Erwartung anderer. Ein dritter Aspekt ist die sogenannte wahrgenommene Verhaltenskontrolle, die spezifische Barrieren beschreibt, die das Energieeinsparverhalten beeinträchtigen können. Dazu zählen unter anderem mangelndes Wissen und Zeit sowie ein erhöhter Monitoring- und Kontrollaufwand des eigenen Haushaltes und seines Verhaltens bezüglich des Energiekonsums. Ziel sollte es somit sein, die Faktoren, die dem Energieeinsparverhalten entgegenstehen zu minimieren und die subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit der Handlungen des Verbrauchers zu erhöhen. Wie kann Verhalten nun vorhergesagt bzw. zum Positiven hin beeinflusst werden? Dazu muss man als erstes die Motivationen der Konsumenten verstehen, welche sie zum Energiesparen veranlassen. Die Absicht des Endverbrauchers, die Umwelt zu retten, hat letztendlich nur einen relativ geringen Einfluss auf den Energieverbrauch. Ein Grund dafür ist z.b. eine begrenzte Ausdauer in der Umsetzung der guten Absichten. Eine damit verbundene Verhaltensänderung ist daher unwahrscheinlich. Deshalb müssen in die Analyse weitere Faktoren mit einbezogen werden, die das Verhalten zur Senkung des Energieverbrauchs beeinflussen. PRODUKT Energieeffizienzprodukte Energieberatung Last-und zeitvariable Tarife mit entsprechender Incentivierung Die Ergebnisse der japanischen Studie zeigen, dass sowohl ökonomische als auch psychologische Faktoren einen positiven Einfluss auf die Entscheidung haben, Energie einzusparen. Dabei haben psychologische Effekte, in Form von sozialen Normen, einen deutlichen Einfluss auf den Endverbraucher. Speziell die sozialpsychologische Komponente des vergleichenden Feedbacks, also ein Verbrauchsvergleich, sollte mit in die Gleichung einbezogen werden. Aussagen, wie Ihre Nachbarn sparen gerade XX% an Energie, über das Energiesparverhalten von Personen im direkten Umfeld, also der unmittelbare Konkurrenzgedanke, bewirkt einen signifikant reduzierten Energieverbrauch von bis zu 2%. Mit anderen Worten, Geld ist für die meisten Konsumenten relativ unbedeutend im Vergleich zu der Tatsache, besser zu sein als andere und diese zu übertreffen. Es lässt sich schlussfolgern, dass sozialer Druck die Neigung zum Energiesparen erhöht. Die Untersuchungen ergaben weiterhin, dass monetäre Incentivierungen in Verbindung mit psychologischen Faktoren Einfluss auf die Entscheidung haben, ob Energie eingespart werden soll. Den stärksten Effekt erzielte allerdings eine Kombination aus einem finanziellen Anreiz mit vergleichendem Feedback. Darüber hinaus wurde herausgestellt, dass ausschließlich psychologische Faktoren die Entscheidung beeinflussen, wie viel Energie eingespart werden soll. Viele weitere Studien haben andere Anreize zum Energiesparen, wie Informationsbereitstellung, öffentliche Kampagnen, das Festlegen von Zielen und Belohnung, untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass einzelne Maßnahmen nur einen sehr geringen Effekt auf das Energiesparverhalten haben. Die Kombination von ökonomischen und psychologischen Faktoren hat einen deutlich höheren Effekt. Die Ausführung ökologisch orientierter Verhaltensweisen kann somit als «psychologisch moralischer» oder als «finanziell nutzenmaximierender» Aspekt bzw. als Kombination dieser Elemente konzipiert werden. Ein Beispiel zur Erreichung der Effizienzziele könnte das Angebot von Energieeffizienzdienstleistungen in Form von Energieberatung oder dem Monitoring durch Smart Meter sein, um ineffiziente Haushaltsgeräte auszutauschen. Dennoch können in diesem Beispiel die beschriebenen Ansätze wie die Kommunikation mit Hilfe von psychologischen Ansätzen oder der Visualisierung des eige- PREIS PROMOTION PLACEMENT Kommunikation und Ansprache ökonomischer und psychologischer Faktoren Auswahl der Kanäle zur Kundenansprache und zum Vertrieb der Produkte Zielgruppenanalyse nen Lastprofils im Vergleich zum direkten Umfeld hinzugezogen werden, um nachhaltig das Unternehmensimage und die Kundenbindung zu erhöhen. EVU sollten deshalb bei ihren strategischen Überlegungen nicht nur die technische Umsetzung der Energieeffizienz betrachten, sondern auch eine kommunikationsorientierte Parallelstrategie mit entsprechenden, innovativen Tarifen und Maßnahmen entwickeln. Die Anwendung von Verhaltenslehren hilft Unternehmen dabei, die Energieeffizienzrichtlinie umzusetzen. Process Consulting kann EVU bei der notwendigen Anpassung des Marketing-Mixes unterstützen. Die Entwicklung von Energieeffizienzprodukten, von speziellen Tarifen mit Incentivierungen, Kommunikationsstrategien zur Ansprache von psychologischen Faktoren sowie der Auswahl der Kommunikationskanäle zur Kundenansprache und dem Vertrieb der Produkte stehen dabei im Vordergrund. Autor: Jens Nagel aspect 4/

7 IT-Kooperationen IT-Kooperationen IT-Kooperationen die Veränderung richtig managen Kooperationen verfolgen generell den Zweck, Win-Win-Situationen herzustellen, und werden daher in den verschiedensten Bereichen geschlossen. Speziell IT-Kooperationen werden oftmals als gute Gelegenheit gesehen, Skaleneffekte und Synergien selbst zwischen Wettbewerbern zu erzielen. Wir möchten Ihnen anhand eines Beispiels aus unseren Erfahrungen darstellen, auf was Sie neben dem rein inhaltlichen Vorgehen achten sollten, wenn Sie mit einem Kooperationspartner gemeinsame Strukturen schaffen möchten, um best of both worlds zu vereinen. Anhand eines groben Phasenplans kann das gesamte Vorgehen beispielhaft strukturiert werden. Foto: everythingpossible - Fotolia.com Changemanagement Vorphase initiierung planung umsetzung Quelle: glenfis; ITIl V3 Service lifestyle & isotec aspect 4 / 2013 Strategische Zielsetzung formulieren Diagnose des Vorhabens Ggf. geeignete Partner identifizieren und bewerten Synergien quantifizieren Verhandlungen aufnehmen Ggf. rechtl. Rahmenbedingungen prüfen Pro/Contra-Analyse Rahmenbedingungen Handlungsfelder identifizieren Kommunikations- und Umsetzungsstrategie festlegen Handlungsfelder Kooperationsvorhaben können sich an vier Phasen orientieren. Wie in allen organisationsrelevanten Projekten sollte eine fundierte Analysephase der eigentlichen Umsetzung vorangestellt werden. Vorphase Interne Auswirkungen richtig einschätzen Ziele: In der Vorphase ist es wichtig, messbare Ziele zu formulieren, die durch die Kooperation erreicht werden sollen. Vier-Schritte-Diagnose des Vorhabens: Quantitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs (Anzahl betroffene Mitarbeiter, Organigramm-Analyse, Abstrahleffekte, Absehbare Reaktionen intern und extern) Qualitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs (Was soll sich eigentlich ändern und wie gravierend ist das?, Mitarbeiterperspektive einnehmen) Abbildung: Phasenplan zur umsetzung von kooperationsvorhaben 12 Darstellung der Handlungsfelder in gegenseitigen Abhängigkeiten Operationalisierung anstehender Maßnahmen Ableitung und Priorisierung von Maßnahmen Sicherstellung Tagesgeschäft Personalplanung Umsetzungsroadmap Umsetzung von Maßnahmen in der Organisation im Prozessmanagement im Datenmanagement im Kundenmanagement bei Personalveränderungen Durchführung von Teambuilding-Maßnahmen Integration abgeschlossen Analyse der Vorerfahrungen Ihres Unternehmens mit Veränderungen sowie der bestehenden Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit (Selbstvertrauen oder Altlasten?) Bestimmung des Veränderungstyps den Sie planen und seiner Besonderheiten (Struktur oder Kultur?) Gerade bei der Planung intensiver Kooperationen ist es wichtig zu erkennen, wann Veränderungen im Unternehmen eine kritische Masse erreichen. Wurde in letzter Zeit häufiger umstrukturiert, wird es immer schwieriger, die Mitarbeiter zu motivieren. Vorphase Den Partner richtig einschätzen Partnerwahl: Anhand der vorher gesetzten Ziele kann eine Gewichtung der Auswahlkriterien (z.b. fachliche Kompetenz, persönliche Chemie, ergänzende Arbeitsbereiche, gleiche Arbeitsgebiete ) abgeleitet werden, um den richtigen Partner für das eigene Vorhaben identifizieren zu können. Synergien quantifizieren: Die erwarteten Erfolge der ge- planten Kooperation müssen quantifiziert werden, um das tatsächliche Potenzial und damit auch die Zielerreichung messen zu können. Des Weiteren ist es wichtig, bereits im Vorfeld, während der Verhandlungen mit einem potenziellen Partner die Verantwortungs- und Zuständigkeitsbereiche zu planen und potenzielle Risiken durch Shareholder und Stakeholder einzukalkulieren. Daneben ist von den Kooperationsteilnehmern, durch eine Rechtsberatung, zu prüfen, ob die Kooperation gegen ein Wettbewerbsverbot verstößt. Nachdem die Rahmenbedingungen geklärt sind, kann man die potenziellen Partner mit einer Pro/Contra-Analyse bewerten. Anhand dieser kann die Geschäftsführung schließlich eine Entscheidung zur Zusammenarbeit mit einem Partner fällen. INITIIERUNGSPHASE HANDLUNGSFELDER IDENTIFIZIEREN Bei einem IT-Kooperationsprojekt geht es in der Regel um die gemeinsame Verwendung eines IT-Systems, dessen Wartung, Instandhaltung, Administration und ggf. auch Customizings. Daraus könnten sich z.b. folgende Handlungsfelder ableiten lassen: Organisationsund IT-Strukturen, Prozesse, Kundenmanagement in der Übergangsphase. 13 Für die Initiierung erfolgreicher Veränderungsprozesse sind zwei Fähigkeiten besonders wichtig: Zum einen die Fähigkeit, Leidensdruck in den Handlungsfeldern aufzubauen, um Veränderungsbereitschaft zu schaffen, zum anderen die Fähigkeit, diesen Leidensdruck in einen sinnvollen und überzeugenden Lösungsweg zu kanalisieren, der gegangen werden kann und muss. Der angebotene Lösungsweg sollte außerdem nicht nur Handlungsfelder und Ziele beschreiben, sondern einer konkreten Umsetzungsstrategie zugrunde liegen, die den Fahrplan vorgibt. Dieser muss voll und ganz von der obersten Führungsebene beider Unternehmen getragen und propagiert werden. Für sie ist es jedoch besonders schwer, einen Handlungsdruck bei guten Vorjahresergebnissen zu erzeugen. Hier müssen die Gründe für das Vorhaben den Mitarbeitern aufwendig vermittelt werden. Stehen einzelne Führungskräfte nicht hinter dem Vorhaben, kann dies dessen erfolgreiche Umsetzung stark gefährden. Hierbei muss auch beachtet werden, dass sich aus den neu geschaffenen Strukturen keine Probleme ergeben, indem einer der Wettbewerber eine bevorzugte Behandlung durch die IT erhält. INITIIERUNGSPHASE KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE Ein wichtiger Bereich für Veränderungen in der Organisation ist die Kommunikationsstrategie. Wenn der Typus aspect 4/

8 IT-Kooperationen Mitarbeiter-Steckbrief der Veränderung klar ist, können die Auswirkungen für die Mitarbeiter dargestellt (z.b. in einer Vier-Feld-Matrix) und der potenzielle Widerstand anhand der zu erwartenden Emotionen der Mitarbeiter eingeordnet werden. Unser Beispiel der IT-Kooperation mit der organisatorischen und strukturellen Verschmelzung der IT-Bereiche zweier Unternehmen zeichnet sich durch eine hohe Bedrohlichkeit für die Mitarbeiter aus. Sie sehen ihren Arbeitsplatz gefährdet. Des Weiteren müssen sie durch die gefühlte Neuschaffung ihres Unternehmensbereiches ihr Verhalten und ihre Einstellung überdenken. Die Auswirkungen auf die Kommunikationsstrategie lassen sich daraus ableiten, dass sich Mitarbeiter bei einer hohen Bedrohlichkeit aktiv um Informationen bemühen, wohingegen Sie bei einer niedrigen Bedrohung aktiv kommunizieren müssen. In unserem Beispiel stellt sich des Weiteren den Mitarbeitern die Frage, wer als Gewinner und wer als Verlierer aus der Kooperation herausgehen wird. Auch die Bezeichnung der Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Schutzmauern, die anderen bauen Windmühlen Kooperation als Merger of Equals, um die Besten aus beiden Unternehmen zu gewinnen, kann dieser Angst nicht den Wind aus den Segeln nehmen. Die Frage nach dem Besseren ist damit noch nicht beantwortet und sorgt für Unruhe bei Managern und Mitarbeitern. Ein Problem des Managements besteht darin, dass es in den ersten Wochen auf viele Fragen der Mitarbeiter selbst noch keine Antwort hat. Dies offen zu sagen und einen Termin zu nennen, wann die Antwort gegeben werden kann, ist ein wichtiger, jedoch meist nicht selbstverständlicher erster Schritt, um etwas Ruhe in die Thematik zu bringen. Denn eine bewährte Regel lautet: Prozesskommunikation, wo (noch) keine inhaltliche Kommunikation möglich ist. Zu deutsch: Wenn die drängenden inhaltlichen Fragen (noch) nicht beantwortet werden können (= Inhalte), erklären Sie wenigstens, wann und wie sie beantwortet werden (= Prozess). Das Wichtigste bei einem Merger sind neben einem klaren strategischen Konzept schnelle Entscheidungen und entschlossenes Handeln. Strukturen müssen schnell geschaffen werden, auch wenn im Detail eventuell an der einen oder anderen Stelle nachzubessern ist. Schnelles Handeln begünstigt zwar Fehlentscheidungen, bietet jedoch auch mehr Zeit, sie wieder zu korrigieren. Dabei muss immer auch darauf geachtet werden, dass keines der beiden Unternehmen zum Verlierer wird. Denn sonst packen die besten Mitarbeiter des Verlierers unverzüglich die Koffer. Planungsphase Priorisierung der Aufgaben Organisatorische und personelle Themen stehen zu Beginn im Vordergrund. Kombinieren Sie das klassische Wasserfallmodell des Projektmanagements auf Ebene der Handlungsfelder und der priorisierten Maßnahmen mit einer agilen Ausprägung der Maßnahmensteuerung in den einzelnen Handlungsfeldern. Das schafft frühzeitig die Einbindung der Mitarbeiter, wodurch sich diese schneller mit dem Vorhaben identifizieren können. In diesem Zusammenhang ist es außerdem wichtig, die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Handlungsfeldern zu erkennen und entsprechend in die Planung einfließen zu lassen. DIE UMSETZUNGSPHASE DAS EIGENTLICHE PROJEKT Binden Sie die neuen Organisationseinheiten in die Planung ihrer betroffenen Teilprojekte mit ein. Planen Sie für die Umsetzung der Maßnahmen ausreichend Tests und bleiben Sie flexibel genug, um auf auftretende Probleme schnell und unbürokratisch reagieren zu können. Nach der organisatorischen und personellen Umstrukturierung können Team-Events dabei helfen, die Personen beider Ursprungsunternehmen zusammenzu schweißen. Beachten Sie hierbei jedoch, dass strukturell geschaffene Probleme nicht durch einen persönlichen Zusammenhalt überwunden werden können. Begleiten Sie den gesamten Umstrukturierungsprozess auch in der Umsetzungsphase mit einem sinnvollen Changemanagement, das durch die Geschäftsführung beider Unternehmen vorangetrieben wird. Führen Sie ein Changecontrolling ein! Das schafft Transparenz und zeigt Führungskräften und Mitarbeitern, dass das Vorhaben wirklich ernst gemeint ist. Process Management Consulting kann auf jahrelange Erfahrung in Veränderungsprojekten zurückgreifen. Von der strategischen Ebene bis zur Operationalisierung der Handlungsfelder können wir Referenzen vorweisen. In unserer nächsten Ausgabe lesen Sie, was bei IT-Kooperationen aus fachlicher Sicht beachtet werden sollte. Autor: Michael Schulze Wie ist Ihr Name? Oliver Hoffmann WO SIND SIE GEBOREN? In Vechta (Niedersachsen) Was war Ihr Berufswunsch als Kind? Feuerwehrmann WELCHE Ausbildung haben Sie gemacht? Ich habe einen Bachelor in International Business and Management und einen Master im Veränderungsmanagement Seit WANN sind Sie bei Process Consulting? Seit Dezember 2010 Was machen Sie in Ihrer freizeit? Ich verbringe viel Zeit mit meinen Freunden, fahre gerne Inline- Skates und habe eine Slack-Line Was Gefällt Ihnen An Sich Besonders? Ich habe fast immer gute Laune Ihr schönstes Erlebnis in letzter Zeit? Meine Cousine hat in der Toscana geheiratet WIE KÖNNEN SIE AM BESTEN ENTSPANNEN? Alleine zuhause WAS WÄRE IHRE HENKERSMAHLZEIT? Rouladen von Oma mit Rotkohl und Kartoffeln WO ZAPPEN SIE BEIM FERNSEHEN WEG? Bei Mitten im Leben Was Ist Ihre Lieblingsserie? Homeland WAS BRAUCHT MAN FÜR EINEN PERFEKTEN URLAUB? Freunde und Spaß Welche bekannte Persönlichkeit würden Sie gerne einmal treffen? Harald Lesch SCHENKEN SIE UNS EINE LEBENSWEISHEIT? Gib deinem Leben die Hand und lass dich überraschen, wohin es mit dir geht. WAS TREIBT SIE AN? Neue Herausforderungen Was ist Ihre Lieblings- Website? Spiegel Online DREI FAKTOREN FÜR EIN ERFOLGREICHES PROJEKT? Struktur, Diversität, Austausch WELCHEN REIZ HAT FÜR SIE DIE ENERGIEWIRTSCHAFT? Der Wandel, in dem sich die Branche befindet DREI GEDANKEN ZU PROCESS CONSULTING? Dynamisch, eigenverantwortlich, qualitätsgetrieben El Gaucho - Fotolia.com 14 aspect 4 / 2013 aspect 4 /

9 Lifestyle Die Schwierigkeit mit der Achtsamkeit November, Dezember, Weihnachten, Sylvester, das Jahr ist rum und wo ist es geblieben? Viele von uns haben das Gefühl, dass die Zeit nur noch so an uns vorbeifliegt. Da kommt ein Begriff ins Spiel, der sich wunderbar anhört: entschleunigen. Ich denke mir: Das mache ich ab sofort, jeden Tag, ein kleinwenig! Ja, aber wie entschleunige ich überhaupt, wann am Tag und wie lange? Eine weit verbreitete Methode in der Forschung, der Medizin und der Meditation ist die Anleitung zur Achtsamkeit. Ganz entscheidend ist die Wahrnehmung des aktuellen Momentes, des Jetzt. Was denke, mache oder fühle ich gerade? Was meint, dass ich mich bewusst mit der Gegenwart auseinandersetze und mir jeden Tag zwischen den Aufgaben kleine Inseln suche, während derer ich durch einfache Übungen meine Achtsamkeit schärfe. Die Aufgaben fühlen sich anfangs komisch an: Man soll die Aufmerksamkeit auf Lücken zwischen Dingen lenken, bewusst atmen und den Körper konzentriert erforschen, z.b. wie es dem kleinen Finger geht? Ja, genau. Denn regelmäßig praktiziert, fördert Achtsamkeit die seelische Gesundheit und Lebensfreude, wie der Darmstädter Psychiater Dr. Michael Huppertz sagt. Der Mediziner empfiehlt mindestens zehn Minuten Praxis täglich. Denn wenige Momente am Tag machen zufriedener im Beruf und können sogar einem Burnout vorbeugen. Warum Achtsamkeitstraining so wirksam ist, untersucht an der Universität Gießen Diplompsychologe Dr. Ulrich Ott, einer der führenden Meditationsforscher Deutschlands. Seine Erklärung: Die Achtsamkeit schiebe sich wie ein Puffer zwischen Reiz und Reaktion und verändere so Verhaltensweisen. Wir sind nicht mehr wie Roboter Geschehnissen ausgeliefert, sondern können bewusst angemessen reagieren, sagt er. Besser noch: Achtsamkeitspraxis hilft, das Leben mit mehr Wohlwollen, Humor und Liebe zu betrachten. Dass auch gesunde Menschen von den Techniken profitieren, belegen Studien. Schon bei kleinem Aufwand bessert sich die Konzentrationsfähigkeit, so Prof. Dr. Tobias Esch, Mediziner und Gesundheitsforscher an der Hochschule Coburg. Die Lebensqualität steigt, die Gefahr einer Depression geht zurück. Trainieren Menschen ihre Achtsamkeit regelmäßig, so Esch, sind sogar strukturelle Veränderungen im Gehirn zu beobachten. Die Gedächtnisfunktion z.b. verbessert sich und wir sind besser in der Lage, Neues zu lernen. Es ist sinnvoller, oft und kurz, als lange und selten zu üben. Man soll seine Gefühle wahrnehmen, ohne zu bewerten oder daran festzuhalten. Nicht weiter darüber nachdenken, sondern den Fokus auf das Üben legen. Und wenn es nicht sofort mit der ausschließlichen Konzentration auf die Übung klappt, die Gedanken parallel zu anderen Dingen abschweifen, ist das kein Problem! Auch das ist Teil der Achtsamkeitsübung. Damit anzufangen ist ganz einfach. Sie brauchen einen Platz, an dem Sie keiner stört. Sie benötigen kein Equipment und üben können Sie in jeder Körperhaltung: im Stehen, Sitzen, Hocken, Liegen. Die Position sollte jedoch so angenehm sein, dass sie ein paar Minuten in dieser verharren können. Die Übungen sollen bewirken in sich hinein zu hören, zu beobachten und als Ziel unter anderem zu entschleunigen. Es gibt reichlich Literatur und Trainingsprogramme für das Erlernen der Achtsamkeit im Internet. und natürlich wie könnte es anders sein - eine Achtsamkeit App. Die Vorweihnachtszeit ist vielleicht ein guter Zeitpunkt, damit anzufangen! Autorin: Claudia Holzkämper RFSole - fotolia.de HERAUSGEBER: Process Management Consulting GmbH Müllerstraße München Tel.: +49(0) aspect 4/13 zwölfter Jahrgang Erscheinungsweise: vierteljährlich

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