Themen Customer Relationship Management Status Quo im Agribusiness Kundenzufriedenheit im Agrarhandel unter der Lupe Nach der Messe ist vor der Messe

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1 Themen Customer Relationship Management Status Quo im Agribusiness Kundenzufriedenheit im Agrarhandel unter der Lupe Nach der Messe ist vor der Messe

2 Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, in Ihren Händen halten Sie die erste Ausgabe von agrifood.kompakt für das Agribusiness, in welcher wir die Ergebnisse einiger für Sie interessanter Studien auf den Punkt gebracht haben. Kundenbeziehungsmanagement kaum ein anderes Thema wurde in den vergangenen Jahren in Wissenschaft und Praxis intensiver diskutiert. Wie Unternehmen im Agribusiness zu dieser Unternehmensstrategie stehen und welche Möglichkeiten genutzt werden können, um ein aktives Kundenbeziehungsmanagement im Agribusiness zu realisieren, erfahren Sie ab S. 3. Der genossenschaftliche und private Agrarhandel leidet unter Kundenschwund, denn die Zahl der landwirtschaftlichen Betriebe nimmt stetig ab. Um die überlebenden großen Zukunftsbetriebe als Kunden zu gewinnen und zu halten, müssen sich die Landhändler individuell um jeden Landwirt bemühen. Welche Strategie dabei erfolgreich ist, lesen Sie ab Seite 10. Messen und Ausstellungen locken immer wieder viele Landwirte und sind für das Agribusiness ein wichtiger Marktplatz. Doch mit welcher Strategie wird ein Messeaufritt wirklich erfolgreich? Welche Anforderungen haben Landwirte an Aussteller und Messestände? Eine aktuelle Befragung gibt ab Seite 15 Antworten zu diesen Fragen! Das Team der Agrifood Consulting wünscht Ihnen eine spannende Lektüre! Dr. Julian Voss Inhalt 1. Customer Relationship Management Status Quo im Agribusiness Kundenzufriedenheit im Agrarhandel unter der Lupe Nach der Messe ist vor der Messe

3 Achim Spiller Julian Voss Customer Relationship Management Status Quo im Agribusiness Wer in dem schrumpfenden Markt Landwirtschaft unter sich verschärfenden Marktbedingungen etwas verkaufen will, muss sich in erster Linie um die Kunden und ihre individuellen Bedürfnisse kümmern. Dazu ist ein systematisches Kundenbeziehungsmanagement (CRM = Customer Relationship Management) unumgänglich. Der Knackpunkt ist die Sammlung und Auswertung von Wissen über Kunden. CRM ist eine unternehmensweite, kundenorientierte Managementstrategie. Durch Analyse, Planung und Kontrolle der Kundenbeziehungen sollen diese neu bzw. erneut aufgebaut werden und stabil bleiben, besser noch: stetig intensiver werden. Dabei ist es wichtig, besonders profitable Kunden zu identifizieren und diese mit speziellen Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepten zu binden. Ebenso müssen nicht profitable Kunden erkannt und diese Geschäftsbeziehungen entweder verbessert oder beendet werden. Um diese Ziele erreichen zu könnnen, kommt der Sammlung und Auswertung von Wissen über Kunden eine zentrale Bedeutung zu (analytisches CRM), es ist das Fundament für erfolgreiches Kundenbindungsmanagement. Beim analytischen CRM werden in einer zentralen Unternehmensdatenbank relevante Kundeninformationen (Stammdaten, Kundenhistorien, Aktionsdaten, Marktforschungsergebnisse) gesammelt und systematisch ausgewertet. Doch wo kommen die Kundendaten her? Im Direktvertrieb in der Landwirtschaft ist die Sammlung von Kundendaten über klar formulierte Datenerhebungsstrategien durch Vertriebs- und Servicemitarbeiter sowie unternehmensinterne Abteilungen (Rechnungswesen) möglich. So kann beispielsweise hinterlegt werden, welche Produktpräferenzen Kunden (z. B. Preis- vs. Qualitätsorientierung) haben, welche Kommunikationswege genutzt werden oder ob Finanzierungsangebote notwendig sind. Mitarbeiter sollten durch Incentives (bspw. einen Customer-Knowledge-Award ) motiviert werden, die notwendigen Kundendaten zu sammeln und aktuell zu halten. Sicherlich ist die Stärkung des Wissens über Kunden zeit- und arbeitsintensiv. Diese Investition rechnet sich jedoch schnell. Mitarbeiter müssen motiviert werden, die notwendigen Kundendaten zu sammeln.

4 Die Handelsstufen im Agribusiness arbeiten häufig gegen- statt miteinander. Viel schwieriger gestaltet sich die Kundendatensammlung für Unternehmen, die ihre Produkte über Handelspartner verkaufen. Hier fungieren die Handelsstufen oftmals als Information-Gatekeeper und halten Kundenwissen zurück. Kooperative Modelle der Zusammenarbeit wie sie bspw. im Lebensmitteleinzelhandel zwischen Herstellern und Handel im Rahmen des Category-Managements bereits seit Jahren praktiziert werden lassen sich im Agribusiness nur selten finden. Vielmehr arbeiten die Handelsstufen eher gegeneinander, zum Nachteil einer größeren Kundenorientierung. Doch auch für Unternehmen mit einem indirekten Vertrieb können vielfältige Kundenkontaktpunkte (z. B. Messen, Response auf Kommunikationskampagnen, Kundenclubs) und Datenquellen (bspw. Direktzahlungen der EU an landwirtschaftliche Betriebe) identifiziert werden, die die Sammlung von Kundenwissen für ein erfolgreiches Beziehungsmanagement erlauben. Überall dort, wo im Marketing, Vertrieb oder Service direkte Kundenkontakte bestehen, setzt das operative CRM an. Es soll Mitarbeiter beim Umgang mit Kunden unterstützen, etwa Vertriebsmitarbeiter bei der Besuchsvorbereitung oder Call-Center im direkten Gespräch mit Kunden. Das operative CRM greift auf die Erkenntnisse des analytischen CRM zurück, z. B. Informationen über die Wirtschaftlichkeit eines Kunden, und stellt im Gegenzug die in direkten Kundenkontakten gesammelten Informationen dem analytischen CRM zur Verfügung. Das kommunikative CRM beinhaltet schließlich das Management aller Kommunikationskanäle, mit denen Kunden erreicht werden können, z. B. Telefon, , Kundendienst, Messen usw. Das Unternehmen soll dadurch gegenüber seinen Kunden einheitlich erscheinen ( One-Face-to-the-Customer ) und vor allem die profitablen Geschäftsbeziehungen erhalten und stärken können. Ein Blick hinter die Kulissen Die schöne Theorie muss in den betrieblichen Alltag aufgenommen werden. Das alles nützt wenig, solange es schöne Theorie bleibt und nicht in den betrieblichen Alltag und das unternehmerische Verständnis aufgenommen wird. Um einen Einblick in den Status quo und in die Umsetzung von CRM-Strategien in den Vorleistungsindustrien der Landwirtschaft zu bekommen, hat die Agrifood Consulting gemeinsam mit der Georg-August-Universität Göttingen 143 Unternehmen im deutschen Agribusiness befragt. In der Stichprobe sind kleine und mittelgroße Unternehmen sowie Konzerne aus allen Produktbereichen des Agribusiness vertreten. Die Ergebnisse der Auswertung sind nicht repräsentativ, erlauben aber einen interessanten und aussagekräftigen Blick in die CRM-Praxis im Agribusiness. Die Grundlage für CRM fehlt Abbildung 1 zeigt, dass die befragten Unternehmen den Stellenwert eines systematischen Kundenbeziehungsmanagements erkannt haben und diesem eine hohe Relevanz beimessen.

5 Ein strategisches KBM ist für unser Unternehmen zu teuer Uns fehlen die Ressourcen, um uns mit dem Thema KBM zu beschäftigen Zukünftig werden wir dem Thema KBM eine höhere Bedeutung beimessen als in der Vergangenheit Unser bisheriges KMB kann als erfolgreich eingestuft werden -0, -0,1 0, 0,0 Abbildung 1: Strategische Relevanz des CRM (Quelle: Eigene Erhebung; KBM = Kundenbeziehungsmanagement) In der Vergangenheit haben wir bereits vielfältige Maßnahmen ergriffen, um unser KBM auszubauen 0,1 KBM ist bei uns ein Top-Management-Thema 0,0 KBM bietet unserem Unternehmen nur wenig Vorteile -1, KBM ist ein zentraler Bestandteil unserer Unternehmensstratgie 1,0-1,5-1,0-0,5 0 0,5 1,0 1,5 Die Befragungsteilnehmer wurden gebeten, sowohl Wichtigkeit von Kundeninformationen für individuelles Marketing als auch deren Erfassungsgrad zu bewerten. Zunächst sind die Grundinformationen von Kunden (Adresse, Kontaktdetails) in den Unternehmen weitgehend vollständig erfasst. Selbiges gilt bedingt auch für historische Verkaufsdaten. Diese Informationen lassen es aber nicht zu, besonders interessante bzw. uninteressante Kundensegmente zu identifizieren oder individualisierte Kundenbeziehungen aufzubauen. Die hierfür notwendigen Daten (bspw. individuelle Kundenzufriedenheit, betriebsstrukturelle Daten, Informationen zum Kaufverhalten) werden von den Befragungsteilnehmern zwar als wichtig eingestuft, sind aber nicht vollständig erfasst. Fehlende oder unzureichende Erhebungsstrategien und die bereits aufgezeigten Probleme in mehrstufigen Absatzkanälen verhindern das Sammeln der Kundendaten. Dementsprechend fehlt die Grundlage für das analytische CRM, dem Fundament jeder CRM-Strategie. Umso erstaunlicher ist, dass immerhin 63 % der Befragten ihr Kundenwissen insgesamt als gut oder sehr gut einstufen. Die Statements in Abbildung 2 machen deutlich, dass erhebliche Differenzen zwischen der Erhebung, Bewertung und Qualität der Kundendaten bestehen. Name und Adresse der Kunden reichen für eine sinnvolle Segmentierung nicht aus. Zur Durchführung von Marktsegmentierungen verfügen wir über ausreichende Kundeninformationen. Wir wissen genügend über unsere Kunden, um einen strategischen Vertrieb zur realisieren. 0,11 0,1 Abbildung 2: Kundenwissen in den Unternehmen (Quelle: Eigene Erhebung) Unseren Außendienst leiten wir an, Kundeninformationen systematisch zu erfassen. 0, In unserem Unternehmen werden Kundendaten ständig aktualisiert. 0, In der Vergangenheit haben wir große Anstrengungen unternommen, um unser Wissen über Kunden zu verbessern. 0,1 Wir haben eine Datenerhebungsstrategie, um relevante Informationen über unsere Kunden zu sammeln. -0,0 Gute Kenntnisse über Kunden sind ein wichtiges Ziel für uns. 1, -0,5 0 0,5 1,0 1,5

6 Häufig fehlt der Mut, sich von unprofitablen Geschäftsbeziehungen zu trennen. Ein weiterer wesentlicher Aspekt des CRM, nämlich die Konzentration auf profitable Geschäftsbeziehungen, findet in der unternehmerischen Praxis überwiegend keine Anwendung. 55 % der befragten Unternehmen geben an, mit ihren Marketing- und Vertriebsaktivitäten besonders interessante Kundensegmente zu bevorzugen. Eine fast ebenso große Gruppe versucht, gezielt Lieferantenanteile bei ertragsstarken Kunden zu erhöhen (42 %). Gleichzeitig fehlt vielen Probanden jedoch der Mut, Geschäftsbeziehungen zu weniger deckungsbeitragsstarken oder gar unprofitablen Kunden zu beenden. Immerhin entwickeln 54 % der Unternehmen verschiedene Leistungsangebote für unterschiedliche Kundensegmente. Segmentspezifische Marketing- und Vertriebsstrategien haben dagegen eine geringere Bedeutung, obwohl 75 % der befragten Unternehmen angeben, Kundenbeziehungsmanagement sei ein wesentlicher Bestandteil ihrer Strategie Wunschdenken statt Wirklichkeit? Kundensegmentierung nicht üblich Wichtig für ein erfolgreiches CRM ist die Bildung von Kundengruppen und die Heranziehung entsprechender Kriterien. Die Segmentierung von Kunden nach betriebsstrukturellen Merkmalen, historischen und erwarteten Umsätzen oder dem Kundenpotenzial wird in der Praxis überwiegend nicht angewendet. Dieses Ergebnis war zu erwarten. Die hierfür relevanten Kundendaten liegen in den Unternehmen schlichtweg nicht vor. So bleibt den Unternehmen keine andere Wahl, als Kundengruppen nach geographischen Kriterien zu bilden eine Segmentierungsmethode, die ein systematisches Kundenportfoliomanagement nicht erlaubt. Abbildung 3: Segmentierung der Kunden (Quelle: Eigene Erhebung) Wir segmentieren die Gesamtheit unserer Kunden nach geografischen Kriterien (z. B. regionale Verkaufsgebiete) 0,... betriebsstruktuellen Merkmalen 0,0... historischen Umsätzen/Kaufhäufigkeiten -0,1... zukünftig erwarteten Umsätzen/Kaufhäufigkeiten -0,1... psychografischen Kriterien -0,... dem beobachteten Einkaufsverhalten -0,1... ihrem Informationsverhalten -0, -1,0-0,5 0 0,5 1,0 In den befragten Unternehmen werden außerdem überwiegend Wege der Massenkommunikation angewendet. Instrumente, die individuelle Geschäftsbeziehungen ermöglichen (bspw. digitale Newsletter mit individuellen Angeboten, Geburtstagsgrüße für wichtige Kunden oder Kundenclubs), werden

7 selten genutzt. Dagegen beschränkt sich die Mehrheit auf breit angelegte Kundenveranstaltungen (z. B. Produktvorführungen) oder auf den massenweisen Versand von Produktkatalogen und -informationen und akzeptiert damit kostenintensive Streuverluste. Bei den meisten Unternehmen fehlt schließlich auch die technische Ausrüstung für ein übergreifendes Informationssystem, um relevante Kundendaten, z. B. über Vertrieb, Kundendienst und Rechungswesen, zu erfassen. Der massenweise Versand von Informationen birgt enorme Streuverluste. Mit CRM zum Erfolg auch für Sie! Sie möchten Ihr Unternehmen auf dem Gebiet des Kundenbeziehungsmanagements voranbringen, wissen aber nicht wie? Ganz einfach: Sie ordnen sich einer der vier CRM-Erfolgsgruppen zu und machen sich die Strategieempfehlungen zu Eigen. Die CRM-Skeptiker Ausgangssituation: Kundenbeziehungsmanagement ist in Ihrem Unternehmen ein zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und wird als Top- Management-Thema behandelt. Dennoch schätzen Sie die Erfolgsaussichten eines systematischen Kundenbeziehungsmanagements für Ihr Unternehmen zurückhaltend ein. Gründe hierfür sind bspw. fehlende Kundendaten, nichtkooperative Handelspartner oder eine unzureichende IT-Unterstützung. Insgesamt fehlt den (vielfältigen) CRM-Maßnahmen in Ihrem Unternehmen die strategische Orientierung und Priorisierung. Bei der Entwicklung eines Kundenwertmodells ist externe Unterstützung hilfreich. Empfehlung: Es gibt keinen Grund zur Skepsis! Ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement beschert erwiesenermaßen auch ökonomischen Erfolg. Also anpacken: Finanzielle Ressourcen bereitstellen, Softwarelösungen für Kundendaten anschaffen sowie umfangreiches Wissen über die Kunden anlegen und ständig aktualisieren. Dieses soll dazu dienen, profitable Kundengruppen zu identifizieren und mit individuellen Leistungen zu binden. Außerdem darf der Mut nicht fehlen, sich von unprofitablen Geschäftsbeziehungen zu trennen. Entwickeln Sie hierfür ein einfaches, aber effektives Kundenwertmodell gerne mit externer Unterstützung. Die CRM-Profis Ausgangssituation: In Ihrem Unternehmen ist Kundenbeziehungsmanagement ein zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und wird als Top-Management-Thema behandelt. Bereits heute setzen Sie vielfältige Maßnahmen ein, um das unternehmensweite Kundenbeziehungsmanagement voranzutreiben. Sie halten ein umfangreiches und aktuelles Wissen über Kunden vor. Ausreichende Ressourcen ermöglichen diese systematische Erfassung. Im Ergebnis erhalten bei Ihnen profitable Geschäftsbeziehungen eine hohe Priorität. insgesamt werden die Geschäftsbeziehungen individuell betreut. Die CRM-Profis zeichnen sich durch individuelle Kundenbetreuung aus.

8 Umfangreiches Kundenwissen lässt sich auf vielfältige Weise nutzen. Empfehlung: Weiter so! Wichtig ist, dass Sie Ihr Kundenwissen über alle Funktionsbereiche ständig aktualisieren und mit Hilfe von entsprechenden Softwarelösungen organisieren. Definieren Sie klar, was Sie über Ihre Kunden wissen wollen und wer diese Informationen wann einholt. Finden Sie außerdem den Mut, sich von unprofitablen Geschäftsbeziehungen zu trennen. Last but not least sollten Sie die Kundendaten in Ihrem Unternehmen nutzen, um kundennutzenstiftende Produktbündel zu entwickeln. Die CRM-Ablehner Ausgangssituation: Bei Ihnen hat das Thema Kundenbeziehungsmanagement einen geringen Stellenwert und ist kein zentraler Bestandteil der strategischen Ausrichtung. So wurden bei Ihnen bisher kaum Maßnahmen ergriffen u. a. aufgrund fehlender personeller Kapazitäten um das CRM voranzutreiben. Ihnen fehlen also wichtige Kundendaten, Sie können profitable Geschäftsbeziehungen nicht identifizieren und priorisieren. Ihre Kunden(-gruppen) warten vergeblich auf (segmentspezifische) Leistungsangebote und werden nur über anonyme Kommunikationsmaßnahmen nach dem Gießkannenprinzip bedient. Sind Sie sicher, dass Ihre besten Kunden nicht bei erster Gelegenheit abwandern? Empfehlung: Die Bedeutung eines professionellen Kundenbeziehungsmanagements für den Erfolg eines Unternehmens steht außer Frage. Wenn Sie für Ihr Unternehmen trotzdem Bedenken haben, beginnen Sie zunächst damit, CRM zu einem prioritären Thema zu machen. Die wichtigste zu klärende Frage ist: Sind Sie sicher, dass Ihre besten Kunden nicht bei nächster Gelegenheit zur Konkurrenz abwandern? Wenn Sie nicht sicher sind (wer die besten Kunden sind und ob sie abwandern), ist CRM der richtige Weg, um nicht im härter werdenden Wettbewerb unterzugehen. Dieser Findungsprozess sollte von einem neutralen, unternehmensfremden Projektmanager begleitet werden, um nicht in der eigenen Suppe zu kochen. Die CRM-Underperformer Ausgangssituation: Sie sind das Thema Kundenbeziehungsmanagement, welches in Ihrem Unternehmen einen hohen Stellenwert hat und von der Geschäftsführung aktiv vorangetrieben wird, aus IT-Sicht angegangen und verfügen nun über eine gute CRM-Software. Jedoch können Sie die Software nicht erfolgreich nutzen, da Kundenwissen und Datenerhebungsstrategien zur unternehmensweiten Erfassung fehlen. Außerdem sind nicht alle Unternehmensprozesse auf CRM ausgerichtet. Daneben behindern zu geringe finanzielle Ressourcen die Umsetzung weiterer CRM-Maßnahmen in Ihrem Haus. Empfehlung: Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement

9 sind in Ihrem Unternehmen gegeben starten Sie durch! Wichtig ist vor allem, dass Sie alle Informationen über Ihre Kunden mit Hilfe von (vorhandener) Software erfassen und ständig aktualisieren. Legen Sie fest, was Sie über Ihre Kunden wissen müssen und wer diese Informationen wann einholt. Sparen Sie nicht an nötigen finanziellen Mitteln und personeller Ausstattung, um Ihr CRM alle Unternehmensbereiche durchdringen zu lassen. Ein externer Coach sollte Sie bei diesem Prozess begleiten. Eine passende Softwarelösung ist Voraussetzung für ein erfolgreiches CRM. Fazit: Ein systematisches Kundenbeziehungsmanagement wird auch für Unternehmen im Agribusiness immer relevanter. Die Studienergebnisse zeigen jedoch hinsichtlich vieler Aspekte einen akuten Handlungsbedarf in der Agrarindustrie. Unternehmen mit einem erfolgreichen CRM heben sich hervor, indem sie alle Unternehmensprozesse aus Kundensicht betrachten und auf die Kunden ausrichten. sich umfangreiches und aktuelles Wissen über ihre Kunden verschaffen. ihren Vertriebsfokus auf die Bindung bestehender Kunden setzen. ihre profitablen Kunden individuell ansprechen und individuelle Leistungsbündel anbieten. ihre Kundenbeziehungen mit Hilfe von geeigneten Softwarelösungen managen.

10 Achim Spiller Julian Voss Kundenzufriedenheit im Agrarhandel unter der Lupe Der wirtschaftliche Druck auf den Agrarhandel nimmt seit Jahren zu. Der genossenschaftliche und private Agrarhandel leidet unter Kundenschwund, denn die Zahl der landwirtschaftlichen Betriebe nimmt stetig ab. Um die überlebenden großen Zukunftsbetriebe als Kunden zu gewinnen und zu halten, müssen sich die Landhändler individuell um jeden Landwirt bemühen. Der wirtschaftliche Druck auf den Agrarhandel spitzt sich zu: seit 2002 sind die Ausgaben der landwirtschaftlichen Betriebe für Vorleistungen um nur 4,6 % angestiegen und damit real gesunken. Ursache für die Umsatzsteigerungen sind nicht positive mengenmäßige Veränderungen, sondern ausschließlich höhere Energiekosten sowie wachsende Ausgaben für Dünge- und Bodenverbesserungsmittel. Ein Übriges bewirken die zunehmend volatilen Märkte auf der Absatzseite. Viele Zentral- und Primärgenossenschaften im Agrarhandel kämpfen zudem mit hohen Kosten, strukturellen Problemen und bürokratischen Organisationen, die eine marktorientierte Unternehmensführung erschweren. In Folge dessen haben die Genossenschaften hinsichtlich ihrer absoluten Anzahl und ihrer Mitgliederstärke stark abgenommen, die Umsatzrenditen der genossenschaftlichen Großhandelsunternehmen sind meist unterdurchschnittlich. Genossenschaftliche Anbieter dominieren den Markt für Betriebsmittel. Dennoch: Jede zweite Einheit landwirtschaftlicher Betriebsmittel wird heute nach Angaben des Deutschen Raiffeisenverbands von genossenschaftlichen Landhändlern vermarktet, die damit eine dominierende Marktstellung besitzen. Gleichwohl agieren in vielen Regionen private Landhändler deutlich flexibler, besetzen profitable Marktnischen und sind damit erfolgreicher als die genossenschaftlich organisierten Wettbewerber. Zahlreiche Fusionen in jüngster Vergangenheit zeigen jedoch, dass sich auch der private Agrarhandel den skizzierten Herausforderungen stellen muss. Der Kunde gehört in den Unternehmensmittelpunkt 10 Wie muss sich der genossenschaftliche Landhandel zukünftig ausrichten, um seine Kunden langfristig (freiwillig) an sich zu binden und um die dominierende Stellung im Markt zu behaupten? In der betriebswirtschaftlichen Diskussion

11 ist es fast unbestritten, dass diejenigen Unternehmen überdurchschnittlich erfolgreich sind, die ihre Aktivitäten strikt an den Kundenanforderungen ausrichten, um den Kundennutzen zu erhöhen. Hierdurch wird ein kompetitiver Vorteil aufgebaut, indem Marktanforderungen besser erfüllt werden als vom Wettbewerb und Kunden somit länger an Unternehmen gebunden werden. Neue Kunden zu gewinnen ist wesentlich teurer als alte Kunden zu halten. Zweifelsfrei sind Kundenbindungsmaßnahmen für Unternehmen mit finanziellem Aufwand verbunden. Langfristig führen diese jedoch zu positiven Effekten. Unterschiedliche Studienergebnisse zeigen, dass die Neukundengewinnung etwa fünf bis sieben Mal teurer ist als die Bindung bestehender Kunden. Somit sind die Kosten für die Akquisition von Kunden deutlich höher als die Kosten für Kundenbindungsmaßnahmen. Ist die Qualität der Geschäftsbeziehung hervorragend, so kaufen die Kunden häufiger und mehr ein, z. B. durch spontane Entscheidungen. Allein die Verlängerung der Geschäftsbeziehung trägt zu Absatzsteigerungen bei. Darüber hinaus sind loyale, gebundene Kunden gegenüber leichten Preissteigerungen unsensibel, da ein Anbieterwechsel mit Unsicherheit und Wechselkosten verbunden wäre. Sie reagieren auch toleranter gegenüber kleineren bzw. vorübergehenden Störungen der Beziehungsqualität. Ihre Beschwerde- und Auskunftsbereitschaft nimmt zu, sodass Unternehmen an ihren Schwachstellen arbeiten können. Freiwillig gebundene Kunden sprechen zudem Empfehlungen aus und tragen dadurch aktiv zur Neukundengewinnung bei. Diese Mund-zu-Mund-Werbung hat im Gegensatz zu den klassischen Instrumenten der Akquise eine hohe Glaubwürdigkeit und in der Landwirtschaft hohe Erfolgsaussichten. Im Informationsprozess landwirtschaftlicher Betriebsleiter haben Berufskollegen eine besondere Bedeutung. Empfehlungen von Mund-zu- Mund sind von großem Wert für Unternehmen. Der feine Unterschied: gebunden oder verbunden Die Art der Bindung zwischen Kunden und Unternehmen hat entscheidenden Einfluss auf die Stabilität der Geschäftsbeziehung und mögliche Effekte der Kundenbindung wie bspw. das Weiterempfehlungsverhalten. Dabei ist zu beachten, auf welchen Faktoren die Beziehung begründet ist und ob die Bindung auf freiwilliger oder unfreiwilliger Basis erfolgt. Einen Überblick gibt dazu die nachfolgende Tabelle. Hart Bindungsfaktoren Situativ Juristisch Technisch-funktional Ökonomisch Erläuterung Anzahl alternativer Anbieter, räumliche Entfernung zwischen den Unternehmensstandorten Verträge (z. B. über Getreidelieferungen oder Serviceleistungen für Maschinen) Eine Leistung bedingt gleichzeitig andere Leistungen desselben Anbieters (z. B. bei finanziellen Engpässen Betriebsmittel gegen Verpfändung der erwarteten Ernte) Preisniveau des Anbieters im Vergleich zu den Wettbewerbern Tabelle 1: Bindungsfaktoren (Quelle: Eigene Darstellung) 11

12 Tabelle 1: Bindungsfaktoren (Fortsetzung von Seite 11) (Quelle: Eigene Darstellung) Weich Bindungsfaktoren Vertrauen Commitment/ Lokalpatriotismus Involvement/ Identifikation Loyalität/Geschäftsbeziehungsorientierung Kundenzufriedenheit Erläuterung Mindert das wahrgenommene Risiko eines Handels, Zuverlässigkeit, Integrität Freiwillige Bindung unabhängig vom ökonomischen Kalkül, die eine langfristige Beziehung bewirkt Bereitschaft, sich für den Anbieter zu engagieren und sich intensiv mit ihm auseinander zu setzen Treue gegenüber einem Anbieter führt zu einer angeregten Handelsbeziehung Ergebnis eines Vergleiches zwischen erbrachten Leistungen und Erwartungen (basierend auf bisherigen Erfahrungen) Zukunftsbetriebe sagen ihre Meinung Welche dieser Einflussgrößen sind für landwirtschaftliche Betriebsleiter von Bedeutung? Zur Klärung dieser Fragestellung wurden 500 Kunden einer Raiffeisen-Zentrale befragt, die hauptsächlich größere zukunftsorientierte Gemischt-, Ackerbau- und Veredelungsbetriebe bewirtschaften. Diese Kundengruppe ist für Agrarhandelsunternehmen von großer strategischer Bedeutung, insofern geben die Ergebnisse einen interessanten Einblick in die Marktsituation. Mittels eines statistischen Verfahrens der Regressionsanalyse wurde die Bedeutung der oben beschriebenen Faktoren auf die Kundenbindung und das Weiterempfehlungsverhalten ermittelt. Die technisch-funktionalen sowie die juristischen Komponenten sind dabei nicht berücksichtigt worden. Abbildung 1: Einflussgrößen auf die Kundenbindung (Quelle: Eigene Darstellung) Einflussstärke Kundenzufriedenheit +++ Loyalität/Geschäftsbeziehungsorientierung ++ Commitment/ Lokalpatriotismus + Involvement/ Identifikation + Kundenbindung Vertrauen + Einkaufsalternativen Ökonomische Bindung/ Preisvorteile Die wichtigste Erklärungsgröße für die Kundenbindung ist die allgemeine Kundenzufriedenheit. Die starke Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und

13 der Kundenbindung weist auf die hohe Bedeutung freiwilliger Bindungsfaktoren hin. Für Agrarhandelsunternehmen ist damit ein aktives Management der Kundenzufriedenheit von wesentlicher Bedeutung. Zufriedene Kunden kommen immer wieder und empfehlen das Unternehmen weiter. Die zweitwichtigste Erklärungsgröße ist die Loyalität bzw. Geschäftsbeziehungsorientierung. Gemeint ist damit die generelle Bereitschaft, eine langfristige Geschäftsbeziehung mit einem Landhandelsunternehmen einzugehen und dem Anbieter treu zu bleiben. Die drittwichtigste Einflussgröße auf die Kundenbindung ist das Vertrauen in die Genossenschaft und deren Mitarbeiter. Die befragten Landwirte sind bestrebt, das wahrgenommene Risiko von Geschäftsbeziehungen zu minimieren und messen der Integrität des Agrarhandelsunternehmens eine hohe Bedeutung bei. Dementsprechend ist der Landhandel aufgefordert, ein systematisches Vertrauensmanagement zu realisieren. Sicherheit, Zuverlässigkeit und Konstanz müssen in der Geschäftsbeziehung mit Landwirten aktiv gelebt werden. Von etwas geringerer Bedeutung zur Erklärung der Kundenbindung ist das Involvement bzw. die Identifikation sowie das Commitment bzw. der Lokalpatriotismus. Bei der langfristigen Anbieterauswahl hat der Wille, regionale Wertschöpfungsketten unabhängig vom ökonomischen Kalkül zu unterstützen, einen ebenso geringen Einfluss wie die Identifikation mit dem Agrarhandelsunternehmen. Die Verbindung von Anteilseigner- und Kundenschaft, wie es in Genossenschaften praktiziert wird, führt also nicht zweifelsfrei zu einer höheren Bindung. Allein die genossenschaftliche Idee reicht für eine langfristige Bindung nicht aus. Preisniveau hat keinen Einfluss auf die Bindung Die situative Bindung aufgrund unzureichender Einkaufsalternativen ist für die Kundenbindung von geringerer Bedeutung. Da es sich hierbei um eine regionalspezifische Variable handelt, die bundesweit durchaus variiert, ist sie auch von geringer allgemeiner Aussagekraft. Unabhängig davon sollten Agrarhandelsunternehmen bei ihren Kunden keinen Verdacht auf monopolistisches Verhalten aufkommen lassen. Die Wahrnehmung des Preisniveaus (im Vergleich zum Wettbewerb) bzw. die Preiszufriedenheit haben keinen signifikanten Einfluss auf die Bindung. Damit kann die These, Landwirte könnten nur aufgrund vorteilhafter Konditionen gebunden werden, auf Basis der vorliegenden Befragung verworfen werden. Von weitaus größerer Bedeutung sind ökonomische Faktoren allerdings für das Weiterempfehlungsverhalten (siehe Abbildung 2, Seite 14). Darüber hinaus wird die Mund-zu-Mund-Werbung begünstigt durch Kundenbindung sowie Kundenzufriedenheit, Involvement bzw. Identifikation und Vertrauen. Dieses Ergebnis unterstreicht, dass eine professionelle Kundenbindung für Kunden empfehlen ihren Agrarhandelsunternehmen durch positive Empfehlungen zu neuen Kunden Landhändler weiter, wenn führt. Um diese Potenziale abschöpfen zu können, ist ein systematisches Preismanagement von hoher Bedeutung. Kunden empfehlen den Landhändler nur zufrieden sind. sie mit den Preisen dann weiter, wenn sie mit dessen Preisen zufrieden sind. 13

14 Abbildung 2: Einflussgrößen auf das Weiterempfehlungsverhalten (Quelle: Eigene Darstellung) Ökonomische Bindung/ Preisvorteile Kundenbindung Einflussstärke Involvement/ Identifikation Vertrauen Kundenzufriedenheit Commitment/ Lokalpatriotismus Informationen gibt es bei der Agrifood Consulting GmbH im Internet unter oder unter Tel Ihr Ansprechpartner für das Agribusiness ist Dr. Julian Voss, Loyalität/Geschäftsbeziehungsorientierung Einkaufsalternativen Weiterempfehlung Analyse der Kundenzufriedenheit als Schlüssel zum Erfolg KLE: Das Beratungsprojekt für Kundenbindung in der Landund Ernährungswirtschaft. Unabhängig von der Organisationsform müssen sich Agrarhandelsunternehmen dem Strukturwandel stellen, wollen sie ihre Marktposition absichern. Ein systematisches Kundenbindungsmanagement ist dabei von hoher strategischer Relevanz. Die Intensität der Kundenbindung kann, wie aus der Befragung hervorgeht, neben der Zufriedenheit auch über das Vertrauen gestärkt werden. Insofern ist für die Landhändler ein gezieltes Kundenzufriedenheitswie auch ein Vertrauensmanagement von großer Bedeutung. Grundvoraussetzung hierfür ist eine flexible Zusammenarbeit und intensive Kommunikation mit den landwirtschaftlichen Zukunftskunden. Um die Situation des eigenen Unternehmens zu beurteilen, müssen diese Kunden zu Wort kommen und ihre Zufriedenheit bzw. ihren Unmut äußern können. An dieser Stelle setzt das Beratungsprojekt KLE (Kundenzufriedenheit in der Land- und Ernährungswirtschaft) der Universität Göttingen in Zusammenarbeit mit der Agrifood Consulting an. KLE ist ein innovatives Konzept, das preiswerte Kundenzufriedenheitsanalysen ermöglicht und besonders aussagekräftig ist. Es ermittelt die individuellen Erfolgsfaktoren und Schwachstellen von Agrarhandelsunternehmen und vergleicht diese systematisch und anonym mit den Leistungen anderer Wettbewerber. Die Ergebnisse der KLE-Untersuchungen geben Agrarhandelsunternehmen Ansatzpunkte sowohl für die Verbesserung der Kundenzufriedenheit als auch für ein systematisches Vertrauensmanagement. 14

15 Achim Spiller Julian Voss Nach der Messe ist vor der Messe Messeauftritte benötigen eine gründliche Vor- und Nachbereitung, nur dann lohnen sich diese Marketingausgaben für Unternehmen wirklich. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einem kundenorientierten Konzept, welches die Erwartungen ihrer Wunschbesucher an den Messeauftritt erfüllt. Doch wie sehen die Erwartungen von Landwirten an Aussteller auf Fachmessen aus? Zur Klärung dieser Frage hat die Agrifood Consulting gemeinsam mit der Georg-August-Universität Göttingen landwirtschaftliche Betriebsleiter zum Thema Messebesuche befragt. Wie sehen die Erwartungen von Landwirten an die Aussteller auf Fachmessen aus? Mit der Untersuchung wurden Landwirte erreicht (insgesamt wurden 297 Interviews durchgeführt), die überdurchschnittlich große Betriebe bewirtschaften: 62 % der Befragungsteilnehmer weisen Betriebsgrößen von 800 ha und mehr aus. Der regionale Fokus liegt in den neuen Bundesländern (Sachsen: 48 %, Thüringen: 27 %, Sachsen-Anhalt: 19 %). Insofern liefert die Studie für Unternehmen im Agribusiness besonders aussagekräftige Ergebnisse, da die Stichprobe viele TOP-Kunden beinhaltet. Ihre Anforderungen an die Gestaltung eines Messeauftrittes zu kennen ist von großem Wert. Messebesucher wissen, was sie wollen Die Befragungsergebnisse unterstreichen zunächst, dass Landwirte auf Messeständen etwas geboten bekommen wollen. Aussteller punkten dabei weniger mit außergewöhnlichen Ständen, sondern vielmehr mit einem attraktiven Messeprogramm. Produktvorführungen, Diskussionsrunden oder Expertengespräche treffen den Nerv der Zukunftslandwirte. Freundliches und aufmerksames Standpersonal, welches Stammkunden eine exklusive Behandlung bietet, attraktive Messeangebote und die Möglichkeit, Produkte auf dem Messestand kaufen zu können, sind weitere Kernanforderungen. Daneben erwarten die Betriebsleiter, dass sich Aussteller genügend Zeit nehmen, um bei Bedarf ausführlich zu beraten. Dabei möchten Landwirte auch ohne vorherige Terminvereinbarung auf dem Messestand kompetente Gesprächspartner antreffen. Grundsätzlich gilt: Weniger Standdesign, mehr Messeprogramm. 15

16 Konkrete Ziele berücksichtigen Die Messebesucher wollen neue Produkte und Branchentrends erleben können. Landwirte verfolgen mit ihrem Messebesuch konkrete Ziele und sie erwarten, dass sich die Aussteller mit ihren Auftritten an diesen ausrichten. Was ist also zu beachten? Die Studienergebnisse zeigen (vgl. Abbildung 1), dass sich Betriebsleiter bei Ausstellungen über Produktneuheiten informieren, ihren Wissenshorizont erweitern und aktuelle Markttrends erkennen möchten. Landwirte sehen den Hauptzweck ihres Messebesuchs also darin, Informationen über Innovationen und aktuelle Branchentrends zu bekommen. Diese sollten für die Besucher auf den ersten Blick erkennbar und, wenn möglich, erlebbar sein. Standgestaltung, Exponate und Rahmenprogramm müssen sich daran orientieren. Landwirte möchten die Produktneuheiten anfassen und ausprobieren können, egal ob neue Feld- oder Stalltechnik, Softwarelösungen, Futtermittel oder Saatgut. Diskussionsrunden mit Wissenschaftlern oder erfahrenen Berufskollegen (Meinungsführern) tragen dazu bei, dass Landwirte den Nutzen neuer Produkte besser verstehen und durch den Messebesuch ihren Wissenshorizont erweitern können. Daneben steht für die befragten Betriebsleiter bei Messebesuchen das Kommunikative und Gesellige im Vordergrund: Gespräche mit Berufskollegen oder Geschäftspartnern und der Austausch über Produkterfahrungen sind für Landwirte wichtige Punkte. Messestände sollten diese Kommunikation in ungezwungener Atmosphäre erlauben: Sitzgelegenheiten und kleine Snacks laden zum Verweilen ein. Schließlich tragen kleine Gimmicks ein attraktives Gewinnspiel oder ein abendliches Stand-In dazu bei, dass Landwirte ihren Messebesuch als Abwechslung vom Berufsalltag erleben und einfach Spaß haben. Die Befragung zeigt auch, dass die Besucher nicht prioritär daran interessiert sind, direkt auf der Messe konkrete Verkaufsabschlüsse zu tätigen. Es gilt also: Attraktive Messeangebote sind erwünscht, aufdringliche Verkaufsgespräche weniger. Dieses sollten die Aussteller respektieren und die Verträge zunächst in der Schublade lassen. Abbildung 1: Ziele des Messebesuches (Quelle: Eigene Erhebung) Welche Ziele haben Sie sich für Ihren Messebesuch gesetzt? Ich möchte mich über Produktneuheiten informieren.... mich weiterbilden und meinen Wissenshorizont erweitern.... aktuelle Markttrends erkennen.... mich mit Berufskollegen austauschen.... einfach Spaß haben!... eine Abwechlsung vom Berufsalltag bekommen. 1, 1,1 1,1 1,0 0, 0,1... meine bestehenden Geschäftskontakte pflegen.... Ausstellern ü. meine Erfahrungen m. ihren Prod. berichten.... anstehende Kaufentscheidungen vorbereiten.... neue Geschäftskontakte erschließen. 0, 0, 0, 0,... auf der Messe direkt Kaufverträge abschließen. -0,0 16-0,5 0 0,5 1,0 1,5

17 Auf welche Gruppe zielen Sie ab? Mit Hilfe einer Clusteranalyse wurden die Teilnehmer der Befragung in Gruppen eingeteilt, die sich hinsichtlich ihrer Ziele und Einstellungen bezüglich des Messebesuches stark ähneln. Im Ergebnis wurden drei Zielgruppen identifiziert: die Business-Besucher (machen 50,8 % der Landwirte aus), die Freizeitbesucher (27,3 %) und die Experten (21,9 %). Für die Aussteller ist es wichtig, im Vorfeld einer Messe festzulegen, welche Besucherziele sie ansprechen wollen. Damit machen sie sich für bestimmte Besuchertypen interessant und erhöhen die Chance, dass diese den Stand besuchen, erheblich. Auswahl Messestand Infos im Voraus Auswahl Messestand direkt vor Ort Abbildung 2: Typologien der Messebesucher (Quelle: Eigene Darstellung) Anforderungen an die Aussteller Messevorbereitung Messeziel Spaß & Abwechslung Cluster 1 (50,8%) Business-Besucher Cluster 2 (27,3%) Freizeit-Besucher Cluster 3 (21,9%) Experten Messeziel Geschäft Messeziel Wissen (Produkte, Markt) Abbildung 2 zeigt insgesamt drei Besuchergruppen, die sich in Bezug auf die Auswahl der Messestände im Vorfeld und vor Ort, Anforderungen an die Aussteller, Messevorbereitung und die Messeziele Spaß & Abwechslung, Geschäft sowie Wissen möglichst stark voneinander unterscheiden. Business-Besucher Die Business-Besucher sind im Vergleich zu den anderen Gruppen eher älter und kommen hauptsächlich von Ackerbaubetrieben. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie mit ihren Standbesuchen häufig eine bestehende Geschäftsbeziehung pflegen und nicht so sehr an Spaß und Abwechslung bzw. neuem Wissen über Produkte und Märkte interessiert sind. Dabei suchen sie die Stände auch ohne vorherige Terminabsprache auf und erwarten, dass die Aussteller sich genügend Zeit für Gespräche und Beratung nehmen. Ansonsten hat diese Gruppe die geringsten Ansprüche an eine attraktive Standgestaltung, freundliche Begrüßung oder Kaufmöglichkeiten direkt auf der Messe. Die Aussteller sollten für diese Besucher die Möglichkeit eines zurückgezogenen Gesprächs bieten. Wichtig: Kompetente Ansprechpartner und Zeit für Gespräche. 17

18 Um sich über die Aussteller und Messeangebote im Vorfeld zu informieren, nutzen die Business-Besucher am häufigsten von den drei Gruppen Artikel in der Fachpresse, die Webseiten der Messe oder Verbandsmitteilungen. Die Webangebote der Aussteller werden von den Business-Besuchern im Vergleich zu den anderen Gruppen am wenigsten als Informationsquelle genutzt. Um diese interessante Zielgruppe im Vorfeld von Messen erreichen zu können, müssen Austeller eine aktive Presse- und Verbandsarbeit realisieren. Gleichzeitig sollte das Ergebnis als Herausforderung verstanden werden, die Attraktivität der eigenen Webseite auch in Bezug auf Messeauftritte zu professionalisieren. Freizeitbesucher Wichtig: Spaß und Abwechslung vom Berufsalltag. Die Gruppe der Freizeitbesucher macht 27 % der Stichprobe aus und vereint die eher jüngeren Messebesucher, also die Hofnachfolger. Diese strategisch wichtige Zielgruppe sucht auf Messen vor allem Spaß sowie Abwechslung vom Berufsalltag. Die Freizeitbesucher informieren sich vorab kaum über die Aussteller und ihre Stände, Unternehmen werden vielmehr spontan besucht, wenn die Messestände spannend und attraktiv erscheinen. Sind sie erst einmal am Stand, möchten sie sich auch über Produktneuheiten und Markttrends informieren und suchen den geschäftlichen Kontakt zum Aussteller. Die Freizeitbesucher erwarten, dass das Standpersonal freundlich ist und genügend Zeit für Gespräche sowie eine kompetente Beratung hat. Für die Aussteller ist es zunächst einmal schwierig, die Freizeitbesucher an den eigenen Stand zu locken. Mit einem jungen Standprogramm, attraktiven Give-Aways, zuvorkommenden Hostessen sowie Produktneuheiten zum Anfassen und Ausprobieren kann jedoch die Aufmerksamkeit dieser strategisch wichtigen Zielgruppe gewonnen und der Grundstein für eine zukunftsorientierte Geschäftsbeziehung gelegt werden. Experten Wichtig: Persönliche Vorabinformation per Post oder Die Experten stellen mit 22 % die kleinste der drei Besuchergruppen. Sie können die Situation ihres eigenen Betriebes realistisch und klar einschätzen (positiv oder negativ), weil sie den landwirtschaftlichen Markt und seine Besonderheiten aus eigener Erfahrung gut kennen. Sie nutzen vor einem Messebesuch zugeschickte Unternehmensinformationen und schriftliche Einladungen und suchen diese Stände dann gezielt auf. Aktive Informationssuche über die Webseiten der Aussteller, die Fachpresse oder Verbandsmitteilungen betreiben die Experten aber kaum. Sie haben von allen Besuchern die höchsten Ansprüche an die Aussteller und erwarten kompetentes und freundliches Personal, welches sich auch ohne vorher vereinbarten Termin genügend Zeit für ein Gespräch nimmt. Außerdem möchten sie die Möglichkeit haben, Produkte direkt auf dem Messestand beziehen zu können. Das wichtigste Messeziel dieser Gruppe ist die Information über Produktneuheiten

19 und Markttrends. Um sie an einem Messestand begrüßen zu können, ist eine persönliche Vorabinformation per Post oder notwendig. Am Stand müssen sie unbedingt einen praxiserfahrenen Ansprechpartner mit Stallgeruch antreffen, mit dem sie in Ruhe ein Gespräch führen und bei Bedarf auch ein Geschäft abschließen können. Auf attraktive Hostessen oder glänzende Anzugträger legen sie wenig Wert. Wenn der Stand zusätzlich mit Give-Aways, dezenter Musik und attraktiven Produktvorführungen für ein wenig Abwechslung vom Berufsalltag sorgt, sind die Experten rundum zufrieden. Fazit Messen und Ausstellungen sind für Unternehmen sehr zeit-, ressourcen- und kostenintensiv. Um einen wirklich erfolgreichen Messeauftritt hinzulegen, sollten sich Austeller viel intensiver mit den Anforderungen ihrer Zielgruppen auseinandersetzen. Die vorgestellten Ergebnisse zeigen, dass Landwirte spezielle Erwartungen an Aussteller und Messestände haben. Diese sind einfach zu erfüllen! Die Studienergebnisse geben wichtige Hinweise für Standgestaltung, Rahmenprogramm, Exponate und das Personal damit der Messeauftritt tatsächlich erfolgreich wird! Die Erwartungen der Landwirte an einen Messebesuch sind einfach zu erfüllen. 19

20 AGRIFOOD CONSULTING GMBH SPILLER, ZÜHLSDORF + VOSS Die AGRIFOOD CONSULTING GMBH - SPILLER, ZÜHLSDORF + VOSS ist eine Unternehmensberatung mit dem Themenfokus Marketing, Vertrieb und Marktforschung in der Agrar- und Ernährungswirtschaft. Wir sind ein Spin-off des Lehrstuhls für Lebensmittel- und Agrarmarketing an der Universität Göttingen. Im Agribusiness liegt unser Schwerpunkt bei den Themen Marktforschung, Kundenbeziehungsmanagement, Marketing- und Vertriebsmanagement sowie Kundenzufriedenheit. Im Bereich Foodmarketing sind unsere Tätigkeitsschwerpunkte Regionalmarketing, Direktvermarktung, Bio-Lebensmittel, Lebensmittelspezialitäten, Lebensmittelhandwerk, Lebensmitteleinzelhandel, Gastronomie, Markenführung und strategische Positionierung, Verbraucherstudien sowie Kundenzufriedenheit und -bindung. Prof. Dr. Achim Spiller ist Inhaber des Lehrstuhls Marketing für Lebensmittel und Agrarprodukte an der Georg-August Universität Göttingen. Sein Forschungs- und Lehrgebiet ist der für Deutschland innovativen Studienrichtung Agribusiness zuzuordnen, in der die gesamte Wertschöpfungskette der Lebensmittelwirtschaft von der Landwirtschaft bis zum Lebensmitteleinzelhandel im Vordergrund steht. Mail: Tel Dr. Anke Zühlsdorf hat zum Thema Kampagnenorientierte Öffentlichkeitsarbeit promoviert. Neben der wissenschaftlichen Beschäftigung mit dem Marketing hat sie praktisches Know-how als Projektleiterin in der Marketingabteilung eines namhaften Umweltverbandes erworben. Seit 1998 berät sie Produktions- und Handelsunternehmen sowie Institutionen in Marketing- und Strategiefragen. Sie leitet das Kompetenzfeld Foodmarketing. Mail: Tel Dr. Julian Voss verfügt über eine jahrelange Beratungserfahrung bei Unternehmen in den Vorleistungsindustrien der Landwirtschaft und leitet das Kompetenzfeld Agribusiness. Neben seiner Tätigkeit bei der Agrifood Consulting GmbH ist Dr. Voss Dozent an verschiedenen wissenschaftlichen Institutionen (bspw. Private Fachhochschule Göttingen, Georg-August Universität Göttingen) in den Themenbereichen Marketing, Vertrieb und Marktforschung. Mail: Tel Spiller, Zühlsdorf + Voss Agrifood Consulting GmbH Weender Landstraße Göttingen Tel.: Fax: Mail:

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