Customer Relationship Management Kundenbeziehungsmanagement

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1 Privatuniversität der Kreativwirtschaft Mariazeller Straße St. Pölten Customer Relationship Management Kundenbeziehungsmanagement Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 1

2 1. Definition Hintergrund & Entstehung Ziele Aufgaben Kundengewinnung Kundenbindung Kundenrückgewinnung Grundlagen CRM Prozesse CRM Werkzeuge CRM Systeme Gespeicherte Daten Nutzen der Daten Einteilung der CRM Systeme Analytisches CRM Operatives CRM Kommunikatives CRM Kollaboratives CRM Modelle Modell nach Schlögel (Phasenmodell) Modell nach Link und Tiedtke (3 Ebenen Modell) Auswirkungen Chancen Risiken Literaturverzeichnis Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 2

3 1. Definition Der Ansatz der CRM hat sich mittlerweile fest in der Praxis etabliert. Bestehende Marketinggedanken und Ideen werden unter dem Aspekt der Kundenorientierung synergetisch vereint. {Hippner 2007 #21: 17} " Customer Relationship Management, kurz CRM (dt. Kundenbeziehungsmanagement), bezeichnet die konsequente Ausrichtung einer Unternehmung auf ihre Kunden und die systematische Gestaltung der Kundenbeziehungs Prozesse. Die dazu gehörende Dokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen ist ein wichtiger Baustein und ermöglicht ein vertieftes Beziehungsmarketing. In vielen Branchen. Mittels CRM werden diese Kundenbeziehungen gepflegt, was sich maßgeblich auf den Unternehmenserfolg auswirken kann." {Customer Relationship Management #18: 1} Oft wird das CRM auf seine technologische Komponente reduziert und mit CRM Systemen gleichgesetzt, welche ein Werkzeug des CRM sind und sich mit der Sammlung von Daten und deren Auswertung beschäftigen. Eine zu starke CRM System Orientierung birgt jedoch auch Gefahr das notwendige Rahmenbedingungen des Unternehmens nicht beachtet werden. {Hippner 2007 #21: 17} Nicht unwesentlich für den Unternehmenserfolg ist die richtige Wahrnehmung der Kundenbedürfnisse und die Reaktion des Unternehmens darauf. {Schulze 2002 #22: 1} Customer Realationship Management beschäftigt sich vor allem mit der strategischen Steuerung von Kundenbeziehungen. {Bruhn 2009 #19: 3} "Das CRM ist ein kundenorientierter Managementansatz, bei dem Informationssystem (CRM Systeme) das erforderliche Wissen zur Unterstützung der Frontoffice Prozesse im Marketing, Verkauf und Service sammeln, analysieren und integriert bereitstellen. Unternehmen verwenden das Wissen zur Verbesserung der Kundengewinnung, Kundenbindung, zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sowie zur Verbesserung der Interaktionsmöglichkeiten mit den Kunden." {Schulze 2002 #22: 15} Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 3

4 2. Hintergrund & Entstehung Der stetige Wandel von wirtschaftlichen und wettbewerblichen Bedingungen bedingt auch eine Veränderung von Marketingstrategien. {Bruhn 2009 #19: 1} Nicht unwesentlich für den Unternehmenserfolg ist die richtige Wahrnehmung der Kundenbedürfnisse und die Reaktion des Unternehmens darauf. {Schulze 2002 #22: 1} Bei der Entstehung des CRM hatten vor allem zwei unterschiedliche Trends aus den Wissenschaftsdisziplen Marketing und Wirschaftsinformatik besonderen Einfluss: einerseit der Wandel von Informationsmanagement zum Wissenmanagement und andererseits vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing. {Schulze 2002 #22: 8} {Schulze 2002 #22: 10} "Kundenansprachen und Kundenbindungen nehmen einen immer höheren Stellenwert ein, da die Gewinnung von Neukunden bis zu fünf Mal teurer sein kann als die Kundenbindung." {K. Bergmann 1998 #20: 105} Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 4

5 Der Begriff des CRM ist in der wirtschaft weit verbreitet und hat unterschiedlichste Auffasungen. Wobei sich jedoch Definitionen mit 3 unterschiedliche Schwerpunkte etabliert haben: Technologie Kunden Lebenszyklus Strategie {Tobias Defranceschi 2005 #23: 11} Technologie: Hierbei geht es vor allem um Softwarelösungen welche die Erfassung und Verwaltung von Kundendaten ermöglichen. Die technologische Lösung alleine bringt aber noch nicht die erwünschten Ergebnisse, weswegen hier schon einige Unternehmen viel Geld ausgegeben haben und trotzdem gescheitert sind. {Tobias Defranceschi 2005 #23: 11 12} Kunden Lebenszyklus: Der Blick auf den Kunden Lebenszyklus beschreibt die Möglichkeiten und Notwendigkeit eines Unternehmens mit seinen Kunden über den gesamten Kundenlebenszyklus zu interagieren und servicieren. {Tobias Defranceschi 2005 #23: 12} Strategie: Die Strategische Ausrichtung beschreibt CRM als eine Methode erfolgreich am Markt zu agieren und dadurch den Wert des Unternehmens zu steigern. CRM soll Beziehungen zu den Kunden organisieren um desen Zufriedenheit zu steigern, sie stärker an das Unternehmen zu binden um damit wieder höhere Profite zu erwirtschaften. Vor allem die Profitabiltät ist wichtig, denn Unternehem sind mit zufrieden Kunden alleine nicht überlebensfähig. {Tobias Defranceschi 2005 #23: 12} Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 5

6 3. Zielsetzung CRM "Grundziel des Managements von Geschäftsbeziehungen ist es, zu den wichtigsten Personen der Anspruchsgruppen eines Unternehmens oder einer Institution persönliche Beziehungen zu knüpfen und zu pflegen und für das Unternehmen erfolgswirksam zu nutzen. Auf die Kunden eines Unternehmens bedeutet dies die Knüpfung, Pflege und Nutzung persönlicher Beziehungen zu den wichtigen Personen im Kundenunternehmen. Die Knüpfung von Beziehungen zielt auf die Gewinnung neuer Kunden ab und die Pflege der Beziehung auf die Kundenbindung. Die erfolgswirksame Nutzung einer Beziehung äussert sich im wesentlichen im Tätigen von Geschäftsabschlüssen mit profitablen Kunden." {Schulze 2002 #22: 14} Zur Verbesserung der Kundenbeziehungen und Kundenbindung, zur Erhöhung der Marktreichweite und Erschliesen neuer Märkte können Unternhemen CRM einsetzen und durch Anpassungen der Geschäftsprozesse im Marketing, Vertrieb und Service in ihrem Unternehmen verankern. {Schulze 2002 #22: 1} Bei der Umsetzung von CRM ergeben sich neue Anforderungen an das Inforamtionsmanagement und die Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service. {Schulze 2002 #22: 1} Besonders in den letzten Jahren hat sich in der Marketingpraxis die Kundenorientierung als eine Ausprägung des Relationship Marketing zur Maxime der Marketingaktivitäten entwickelt. {Bruhn 2009 #19: 3} Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 6

7 {Hippner 2007 #21: 22} Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 7

8 4. Aufgaben CRM 4.1. Kundengewinnung Die Rolle des CRM bei der Kundengewinnung besteht darin, in der Datenbank gespeicherte Interessenten mit Mitteln des Direktmarketings beziehungsweise des persönlichen Verkaufs weiterhin anzusprechen und so als Kunden zu gewinnen. Durch Fortführung des Dialogs (direkte Kontakte, Einladungen, Gewinnspiele, Befragungen etc.) entsteht dabei zunächst ein immer klareres Bild über den potenziellen Kunden und seine Bedürfnisse. Hieraus kann auf das generelle Potenzial des Kunden, seine genauen Produktanforderungen und (in vielen Märkten sehr wichtig) auf den nächsten geplanten Produktkaufzeitpunkt geschlossen werden. Das individuelle Angebot ist dann zumindest in der Theorie in jeder Hinsicht maßgeschneidert. Mit CRM können auch und gerade in Volumenmärkten mit und mehr Kunden p. a. deutliche Akquisitionserfolge erzielt werden. {Customer Relationship Management #18: 1} 4.2. Kundenbindung Ein Unternehmen ruft in regelmäßigen Abständen seine Kunden an, es erkundigt sich, ob es in irgend einer Form etwas für seine Kunden tun kann: bei dieser Gelegenheit bietet das Unternehmen eventuell einen neuen Mehrwert an und gibt ihnen das Gefühl, dass man sich um sie kümmert {Customer Relationship Management #18: 1} Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 8

9 4.3. Kundenrückgewinnung Ehemalige Kunden können gezielt angesprochen werden und erhalten bspw. nach Behebung der Wechselgründe besondere Betreuung, usw. {Customer Relationship Management #18: 1} Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 9

10 5. Grundlagen CRM 5.1. Prozesse CRM Ausgehend von der Annahme, dass CRM ein Mittel für die Kommunikation im Kundenprozess ist, können drei Bereiche hervorgehoben werden, für welche CRM besonders relevant ist: Marketing, Verkauf und Service. Diese drei Geschäftsprozesse legen zugleich die unternehmensinternen und externen Organisationseinheiten (z. B. Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner, Unternehmensbereiche) fest, die vom CRM betroffen sind. Die Unterteilung dient auch der Strukturierung funktionaler Fragestellungen, z. B. wenn es darum geht, welche Funktionen insbesondere im operativen und analytischen CRM zur Verfügung stehen sollen. {Customer Relationship Management #18: 1} 5.2. Werkzeuge CRM CRM Systeme Eine speziell auf das Kundenbeziehungsmanagement zugeschnittene Software wird CRM System genannt. Das ist eine Datenbankanwendung, die eine strukturierte und gegebenenfalls automatisierte Erfassung sämtlicher Kundenkontakte und daten ermöglicht. Diese Daten unterstützen durch ihre permanente und umfassende Verfügbarkeit die Arbeit von Vertriebsmitarbeitern in vielen Hinsichten. In größeren Unternehmen werden die Daten des CRM Systems häufig in einem Data Warehouse für eine weitergehende manuelle oder automatische Auswertung mittels Data Mining oder OLAP (Online Analytic Processing) zur Verfügung gestellt. Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 10

11 Der Hauptteil der Kosten des Kundenbeziehungsmanagements entsteht allerdings nicht bei der Beschaffung der Software, sondern in der Pflege der Daten sowie der Planung und Durchführung von Aktionen. Dies sollte bei der Auswahl der Software Lösung beachtet werden. Auch die Anpassung der Software an die konkrete Aufgabenstellung im Unternehmen und die vorhandene Software Landschaft verursachen Kosten, die vorab kalkuliert werden sollten. CRM Systeme basieren überwiegend auf Standardsoftware Produkten. Solche Programme sind für typische Anforderungen in großer Vielfalt und in allen Preisklassen auf dem Markt verfügbar. CRM Lösungen für besondere Anforderungen werden hingegen meist als Individuallösung erstellt. Es gibt eine Vielzahl von Angeboten im kommerziellen Bereich, nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für den KMU Bereich. Ein Problem von CRM ist die riesige Datenmenge, die entsteht. Die Qualität der Daten wird schlechter. Ausweg ist ein Dirty CRM Ansatz, wo die Qualität der Daten nicht erste Priorität hat, beispielsweise wenn nur Mail Adressen ohne weitere Informationen bekannt sind und die Kundenbeziehung erst später entsteht. Viele Systeme versagen hier, weil Pflichtangaben oder analytische Aufgaben nicht durchführbar sind. Ein wichtiges Element von CRM ist Webcontrolling, also der Prozess zur Analyse, Optimierung und Kontrolle von Prozessen, betreffend alle Internet Aktivitäten eines Unternehmens. {Customer Relationship Management #18: 1} Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 11

12 Gespeicherte Daten Welche Daten gespeichert werden, ist u. a. abhängig von den konkreten Zielsetzungen des CRM und der Branche des Unternehmens. * Adresse und weitere Kontaktmöglichkeiten * komplette Kundenhistorie (Telefonate, Meetings, Briefkontakte, E Mails) * Angebote mit Bewertung der Realisierungschancen * Lost orders (verlorene Aufträge an den Wettbewerb mit Angabe der Verlustgründe) * laufende und abgeschlossene Aufträge * Kunde privat (Hobbys, Familie, Politik, Militär, Stammtisch, Studentenverbindung, ggf. Empfänglichkeiten, Vereine, Ess und Trinkgewohnheiten, schwache Punkte ) * Kunde finanziell (Einkommen, Vermögen, Schulden, Zahlungsmoral, Bonität, Versicherungen, Erbschaften) * Kunde steuerlich * Kunde gesundheitlich (Arzt, Krankenhausbesuche, Apotheken, Medikamente, Behandlungen) * Kunde Bildung (Schulen, Ausbildung, Zeugnisse, Abschlüsse) * Hinweise zu weiteren Datenbanken (Kreditinformation, Personalinformation, Vorstrafen, Beitreibungen). Hierbei handelt es sich teilweise um sehr persönliche Daten. Die Wahrung des Datenschutzes ist deswegen bei der Speicherung und Verarbeitung der Daten sowie bei der Gewährung von Zugriffsrechten unbedingt zu beachten. Das gilt uneingeschränkt auch dann, wenn im Geltungsbereich eines Datenschutzgesetzes erhobene Daten außerhalb des Geltungsbereichs dieses Datenschutzgesetzes verarbeitet werden. Wenn in der Beziehung zwischen Kunden und Mitarbeitern eine Leistungs und Verhaltenskontrolle der Mitarbeiter möglich ist, sind auch arbeitsrechtliche Bestimmungen zu berücksichtigen. Angesichts der Rechtslage ist häufig ein Verzicht auf die Speicherung und Verarbeitung sensibler Daten (z. B. personenbezogene Daten) der praktikabelste Weg, die Rechte der Menschen, denen diese Daten zugeordnet sind, zu respektieren. {Customer Relationship Management #18: 1} Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 12

13 Nutzen der Daten * Hohe Transparenz der Kundendaten für alle Mitarbeiter * Analysen sind einfach möglich * Welche Merkmale hat der einzelne Kunde? * Wie viel Umsatz und Kosten erzeugt der Kunde? * Wie loyal ist der Kunde? * Wie ist das Kaufverhalten des Kunden? * Wie ist das Zahlungsverhalten des Kunden? * Welche Präferenzen hat der Kunde? * Wie viel Personalisierung ist möglich (über die Anrede hinaus)? * Welche Informationen sind für Handlungsentscheidungen relevant? {Customer Relationship Management #18: 1} Einteilung der CRM Systeme Analytisches CRM Das analytische CRM führt, auf den im Data Warehouse System zusammengeführten Kunden und Transaktionsdaten, Analysen mittels Methoden der multivariaten Methoden und der Business Intelligence, wie Data Mining, aus. Im analytischen CRM kommt es darauf an, möglichst viel und alles Wichtige an Wissen aus den in den Kundendaten erhaltenen Informationen zu gewinnen. So lassen sich Abwanderungstendenzen und Betrugstatbestände, aber auch neue Zielgruppenmerkmale aus den Daten lesen. Durch das analytische CRM kann man Eigenschaften, Verhaltensweisen und Wertschöpfungspotenziale von Kunden besser erkennen und einschätzen. Die Schnittstelle zwischen dem analytischen und dem operativen CRM wird durch das Kampagnenmanagement gebildet. {Customer Relationship Management #18: 1} Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 13

14 Operatives CRM Im operativen CRM werden durch das analytische CRM gewonnene Informationen einer Verwendung zugeführt. Dies können z. B. sein: * Kundenbewertungen, wie z. B. ABC Analyse * Marktsegmentierung * Cross Selling, d. h. Erhöhung des Umsatzes pro Kunde durch Verkauf zusätzlicher Produkte * Nachfassen im Vertrieb * Entwicklung von Customer Self Services Systemen. Umgekehrt werden im operativen CRM die meisten Daten für die Auswertung im analytischen CRM gewonnen. Der Ablauf ist folgender: * Gewinnung erster Daten im operativen CRM (Henne Ei Problem) * Weiterverarbeitung und Auswertung der (operativen) Daten im analytischen CRM * Anstoß weiterer operativer Kampagnen * Gewinnung weiterer operativer Daten und Schluss des Kreislaufs / der Schleife. {Customer Relationship Management #18: 1} Kommunikatives CRM Das kommunikative CRM spricht die direkte Schnittstelle zum Kunden an, z. B. die Kundenkontaktpunkte. Durch das kommunikative CRM werden die verschiedenen Kommunikationskanäle für den Kundenkontakt bereitgestellt. Hierbei spricht man mittlerweile auch von Multichannel Management. Dieses soll die Verwaltung der Kommunikationskanäle und deren effiziente Nutzung sicherstellen. Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 14

15 Sehr bedeutungsvolle Kanäle der Kommunikation sind: * das Telefon: Callcenter (eingehend (inbound)/ausgehend (outbound)), Voice over IP das *Web: E Commerce, E Business wie E Shopping und die damit zwingend verbundenen Maßnahmen wie das Suchmaschinenmarketing, das virale Marketing, Newsletter Marketing etc. * Messaging: E Mail, Voic , SMS * klassisch: (Brief ) Post/Schreiben, Fax, Face to Face Kommunikation, d. h. die klassischen Direktmarketing Instrumente {Customer Relationship Management #18: 1} Kollaboratives CRM Kollaborativ oder Collaborative CRM bezieht sich darauf, dass CRM nicht nur innerhalb einer Organisationseinheit oder einer Unternehmung umgesetzt wird, sondern über Organisations und Unternehmensgrenzen hinaus. In der Praxis kann dies z. B. bedeuten, dass CRM nicht nur in der Außendienstvertriebsorganisation umgesetzt wird, sondern im gesamten Vertrieb. Hier müssen dann integrativ Konzepte gefunden werden für Pricing, Rabatte und Zielgruppenfokus, um die Kräfte zu bündeln und den Kunden gezielt und mit einheitlichen Zielsetzungen und klar abgegrenzten Verantwortlichkeiten anzusprechen. Hierzu gehört z. B. auch die Abgrenzung zwischen Neugeschäft und Servicegeschäft speziell bei Investitionsgütern. Kollaboratives CRM über die Unternehmensgrenzen hinaus bezieht in ein einheitliches CRM Konzept z. B. externe Lieferanten, externe Vertriebskanäle, externe Dienstleister, externe Logistikunternehmen mit ein. Durch die Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette können die Prozesskosten, der Medieneinsatz sowie die Prozessgeschwindigkeit noch weitreichender optimiert werden. Im Collaborative CRM wird ausgehend von Autoren an der Harvard Business School (Kracklauer/Mills/Seifert) auch eine mögliche Weiterentwicklung für das Category Management (Warengruppenmanagement) gesehen. So eröffnet das Collaborative CRM neue Wege für Industrie und Handel, gemeinsam entlang der Wertschöpfungskette Kundengewinnung, Kundenbindung und Kundenentwicklung über das reine Warengruppenmanagement hinaus zu betreiben. {Customer Relationship Management #18: 1} Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 15

16 6. Modelle 6.1. Modell nach Schögel (Das Phasenmodell) Schögel bietet ein Modell an, in dem die Bedeutung der Technologie zwar entsprechend berücksichtigt, jedoch nicht überbewertet wird, denn auch er betont den Charakter der Technologie als Mittel zum Zweck und nicht als Ziel selbst. Das Phasenmodell nach Schögel Das Modell geht von drei Phasen, Identifikation, Selektion und Interaktion, aus, welche sukzessive durchschritten werden, wobei es bei jeder einzelnen Phase zu einer Wechselwirkung mit der Komponente der IT Systeme kommt. Durch dieses Modell lassen sich alle Aktivitäten systematisieren und an der Unternehmensstrategie ausrichten. Es ist dabei zu beachten, dass Rückwirkungen von einer Phase auf die vorangehende Phase vorhanden sind. Erkenntnisse einer Phase können so zur Überarbeitung der Ergebnisse der vorherigen Phase führen. Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 16

17 1) Identifikation Anfänglich stellen Kunden für die meisten Unternehmen eine gewisse anonyme Größe dar. Um aber aktiv und kundenorientiert am Markt auftreten zu können ist Wissen über den Kunden unabdingbar. In der Phase der Identifikation werden daher Daten über Kunden (z.b. Kontaktinformationen, gekaufte Produkte,...), die Märkte (z.b. Konkurrenten, deren Produkte,...) und relevante Rahmenbedingungen (z.b. gesetzliche Vorgaben, kulturelle Gegebenheiten,...) gesammelt, wobei unterschiedliche Wege der Informationsgenerierung gegeneinander abgewogen werden. Es stehen dafür interne als auch externe Quellen zur Verfügung, welche unterschiedliche Möglichkeiten bieten: interne Quellen: Um die für das Unternehmen wichtigsten Daten über die eigenen Kunden zu erhalten, ist es naheliegend sie direkt von den Kunden zu erfragen bzw. sie bei ihnen abzufragen. Dies kann einerseits über die gekauften Produkte erfolgen, welche Aufschluss über die grundsätzlichen Aktivitäten und Interessen der Käufer liefern (Warenkorbanalyse, Aktivitätsanalyse). Eine Kombination mit Kundenkarten ermöglicht es zusätzlich, die Analyse bis auf den einzelnen Kunden herunterzubrechen und so personalisierte Informationen zu erhalten (Benutzeranalyse). Andererseits sind auch Gespräche mit Mitarbeitern in Verkaufsniederlassungen, im Aussendienst oder in Call Centern sehr aufschlussreich, da diese Mitarbeiter oft wertvolle Informationen über die Anliegen und Anforderungen der potentiellen und tatsächlichen Kunden besitzen. Auch eine explizite Kundenmarktforschung, welche etwa in Form von Fragebögen erfolgen kann, ist durchaus Quelle aufschlussreicher Informationen. externe Quellen: Sie dienen sowohl der qualitativen als auch quantitativen Verbesserung der Datenbasis. Über Listbroker oder Online Datenbanken können Adresslisten mit qualifizierten Merkmalen zugekauft oder Markt und Brancheninformationen über Segmentierungsmerkmale auf individuelle Kundenadressen übertragen werden. Lebensstil, Milieu oder breit angelegte Marktforschungen liefern zusätzliche Informationen. Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 17

18 Segmentierung: Schögel führt drei unterschiedliche Gruppen von Kriterien an, um die Kundengruppen nach spezifischen Problemen oder Bedürfnissen abzugrenzen und sie so differenziert, selektiv und rentabel zu bearbeiten: Sozioökonomische Kriterien Einteilung entsprechend sozialer Schicht, demographischer Eigenschaften (Position im Familienlebenszyklus) oder geographischen Kriterien. Diese Segmentierung reduziert zwar die Anonymität des Kunden, sagt aber relativ wenig über die tatsächlichen Kauf und Konsumgewohnheiten aus. Beobachtbares Kaufverhalten Die nach leistungs, kommunikations, preis und einkaufsstätten bezogenen Kriterien unterteilbaren Informationen bezüglich des beobachtbaren Kaufverhaltens lassen Rückschlüsse über die gegebenen Motive, Bedürfnisse und Einstellungen ziehen. Mit Hilfe moderner technologischer Mittel lassen sich diese Daten relativ einfach erheben, doch ist zu beachten, dass es sich hier um eine Vergangenheitsbetrachtung handelt, die nur Rückschlüsse auf das Verhalten bereits bestehende Kunden zulässt. Psychographische Segmentierungskriterien Diese Einteilung basiert meist auf kosten und zeitaufwändigen Marktforschungsprojekten. Sie lässt umfassendere Aussagen über Motive, Bedürfnisse und Einstellungen zu. Weiters führt Schögel Verfahren nach dem Kundenwert bzw. der Profitabilität (customer liftime value) an, welche den Kunden nach gegenwärtigen oder zukünftigen ökonomischen Größen sowie einem Ressourcenpotential charakterisieren. Unterstützend dazu erwähnt er Data Mining Methoden, welche versuchen noch unbekannte zielführende Zusammenhänge, Muster oder Trends aus Daten zu extrahieren. Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 18

19 2) Selektion Je nach Art der Leistungspalette und des Kundenstocks muss sich ein Anbieter überlegen, wie er seine Kundenakquisitions und Kundenbindungs maßnahmen durchführt. Schögel unterteilt die Kundenbeziehungen, differenziert nach Kundenwert und Kundenbedürfnissen, in eine externe und interne Perspektive: (Externe) Kundenperspektive: Aus dieser Perspektive ist der Aufbau einer differenzierten Kundenbeziehung dann lohnenswert, wenn Massen Marketing aufgrund zu unterschiedlicher Bedürfnisse nicht sinnvoll ist. (Interne) Unternehmensperspektive: Eine differenzierte Kundenbeziehung rentiert sich, wenn die Kunden unterschiedlich wertvoll sind und es daher profitabel ist trotz höherem Aufwand die Marketingaktivitäten auf eine begrenzte Anzahl von wertvollen Kunden zu konzentrieren. Diese beiden Perspektiven kombiniert führen zur Kundendifferenzierungsmatrix in der Kundwert und Kundenbedürfnisse einander gegenübergestellt werden. {Schögel M. / Schmidt I #26: 29 83} Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 19

20 Quadrant I: Eine Unterscheidung der Kunden ist weder nach ihren Bedürfnissen noch nach ihrem Wert möglich, daher scheint eine undifferenzierte Marktbearbeitung empfehlenswert. Quadrant II: Heterogene Bedürfnisse treffen hier mit homogenem Wert zusammen, daher ist eine Priorisierung der Kunden höchstens anhand der Bedürfnisse möglich. Wünschenswert wäre eine Migration in den vierten Quadranten, welche möglicherweise Ergebnis einer differenzierten Segmentierung sein könnte. Quadrant III: In diesem Quadranten sind gleiche Bedürfnisse gegeben, jedoch unterschiedlichen Kundenwert. Aufgrund der Homogenität der Bedürfnisse lässt sich nur schwierig eine differenzierte Kundenbeziehung aufbauen, daher ist eine Priorisierung anhand des Kundenwertes empfehlenswert. Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 20

21 Quadrant IV: Dies ist die optimiale Grundlage für ein Kundenbeziehungsmanagement, da hier individuelle Leistungen auf unterschiedliche Bedürfnisse treffen und eine fokusierte Bearbeitung der Kunden mit dem höchsten ROI (Return of Investment) möglich ist. Ziel der Selektionsphase ist es also die aktuellen und potentiellen Kunden gemäß ihrer Bedeutung für das Unternehmen und ihrer Bedürfnisse aufzuteilen und sie den beiden Perspektiven gegenüber zu stellen. Die Kundendifferenzierungsmatrix kann anschließend als Visualisierungsinstrument dienen, um die Kunden entsprechend ihrer Attraktivität zu selektieren. Ist dies erfolgt, können die Fragen beantwortet werden, ob "nur" die bestehenden Kunden bedient werden sollen, ob Kundenbeziehungen ausgebaut, teilweise vielleicht auch beendet, oder ob gar strategisch interessante Zielgruppen gezielt akquiriert werden sollen. Zu guter letzt gilt es, ein adäquates Niveau an personeller, technologischer und finanzieller Aufmerksamkeit entsprechend der jeweiligen Kundenattraktivität zu finden. Das bedeutet also, dass das Unternehmen das Maß des Kundenbeziehungsmanagements an die Bedürfnisse und den Wert des Kunden anpasst. {Schögel M. / Schmidt I #26: 29 83} Interaktion Das Ziel dieser Phase ist es, über den Verkaufsabschluss hinaus eine profitable Anbieter Kunden Beziehung aufzubauen. Es soll dabei aber nicht nur das Leistungsspektrum an die Anforderungen des Kunden ausgerichtet werden, sondern der Kunde soll Vertrauen zum Unternehmen aufbauen. Gezielte Aktivitäten mit klarem Mehrwert für den Kunden fördern diese Vertrauensbildung. Abhängig von der Position des Kundenprozesses im Buying Cycle können so zusätzliche Mehrwerte eruiert und in die Leistungserbringung integriert werden. Allerdings werden dafür Informationen über den Kunden benötigt, die zuerst gesammelt werden müssen. Es existiert somit eine Wirkungskette zwischen Mehrwert, Transaktion und Vertrauen: {Schögel M. / Schmidt I #26: 29 83} Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 21

22 Um Vertrauen beim Kunden zu erwecken muss ein gewisser Mehrwert geboten werden. Dabei kann durchaus auch auf Informationen von anderen Kunden im gleichen Kundensegment zurückgegriffen werden. Wichtig jedoch ist, dass die Mehrwerte umso zielgenauer generiert werden können je besser das Unternehmen über den Kunden bzw. sein Kundensegment bescheid weiß. Die benötigten Informationen erhält ein Unternehmen durch die Transaktionen mit dem Kunden. Es ist zwar möglich, über externe Quellen Daten zu beziehen42, zielgenauere Mehrwerte werden aber über direkte Informationen vom Kunden (entweder explizit als direkte Abfrage sowie gewählte Konfiguration des Kunden oder implizit über die Anpassung auf Basis von Kundenprofilen wie etwa Matching bzw. Collaborative Filtering) und zum Produkt generiert und dafür werden Transaktionen benötigt. Damit Kunden aber von einem Unternehmen kaufen, bedarf es Vertrauen in das Unternehmen und seine Produkte/Dienstleistungen. Der Kreis ist somit geschlossen, denn das Vertrauen wächst mit dem gebotenen Mehrwert, der wiederum die Häufigkeit der Transaktionen beeinflusst. Dem Zusammenspiel der Faktoren Mehrwert, Transaktion und Vertrauen kommt also eine wichtige Rolle zu, sodass die Wirkungskette über den Kundeprozess hinweg optimal durchlaufen wird. Wie die Wirkungskette konkret zu realisieren ist, hat jedes Unternehmen eigens für sich zu beantworten. Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 22

23 4) IT Systeme und Integration Die anfallenden Datenmengen lassen sich nur mit Hilfe von IT Systemen verwalten, über welche gleichzeitig auch die Steuerung der CRM Maßnahmen (etwa durch das Kampagnenmanagement) erfolgen kann. Diese Systeme unterstützen alle Beteiligten durch alle drei Phasen (Identifikation Selektion Interaktion) durch die Bereitstellung der relevanten Informationen und der notwendigen Instrumente. Mit Hilfe moderner technischer Geräte und Dienste (wie etwa Internet über Mobiltelephon) können so zu jeder Zeit, an (fast) jedem Ort und in der richtigen Menge Informationen abgerufen und eingespeist werden. Hier ist anzuführen, dass die anfängliche Lücke an standardisierter Software für diesen Bereich mehr und mehr geschlossen wurde. Wobei der Trend hin zu branchenspezifischer Standardsoftware geht, da diese auf die Eigenheiten und speziellen Anforderungen der unterschiedlicher Branchen Rücksicht nimmt.* Aufgrund der Bedeutung von CRM für Unternehmen sind CRM Systeme oftmals integraler Bestandteil der Applikationslandschaft. Für die zentrale Sicht auf den Kunden werden unterschiedlichste Datenquellen in einem CRM System zusammengeführt und bilden dann eine zentrale Sammelstelle der Daten in Form einer Datenbank. Lagen Informationen über Kunden früher in unterschiedlichsten Systemen verteilt, so können nun alle Mitarbeiter, die direkt oder indirekt mit dem Kunden in Kontakt stehen auf ein einziges System zugreifen, das für alle Zwecke (Erfassung, Analyse und Nutzung) einsetzbar ist. Dieser zentrale Zugang zu den relevanten Daten hat allerdings einen sozio kulturellen Aspekt: Im Kampf um Abschlussquoten und Provisionen sind Verkäufer untereinander in einem Konkurrenzverhältnis. Dies hat zu einer gängigen Ceschäftspraxis der Informationsvorenthaltung geführt, da jeder Verkäufer darauf bedacht ist, seine Kunden mehr an sich zu binden als an das Unternehmen. Da CRM aber auf Informationsteilung beruht, ist eine Veränderung der Einstellungen aller Mitarbeiter und ein Wechsel der Informationskultur notwendig. Wirtschaft & Recht Sommersemester 2010 Seite 23

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