3 Best Practice Cases Customer Relationship Management: Was kann die Immobilienwirtschaft von anderen Branchen lernen? Marc Herzog Christine Köhler

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1 63 3 Best Practice Cases Customer Relationship Management: Was kann die Immobilienwirtschaft von anderen Branchen lernen? Marc Herzog Christine Köhler

2 64 Grundlagen Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Die Immobilienwirtschaft aktuelle Herausforderungen Status quo CRM Kundenorientierung in der Immobilienwirtschaft Vergleich mit anderen Branchen der Blick über den Tellerrand Best Practice Cases Customer Relationship Management von anderen Branchen lernen Kundenorientierte Unternehmensführung Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur Personalmanagement und Mitarbeiterführung Kundenorientierte Systeme Informationserfassung und -verarbeitung Aufbau- und Ablauforganisation Kundenorientierte Prozesse Akquisition und Vertragsabschluss Leistungserbringung und Bestandskundenbetreuung Beschwerdemanagement und Kundenrückgewinnung Fazit Literaturverzeichnis Vom Vermietermarkt zum Mietermarkt Veränderung der Anbieterstruktur Veränderung der Mieterstruktur 1 Einleitung 1.1 Die Immobilienwirtschaft aktuelle Herausforderungen Wie viele der traditionellen deutschen Wirtschaftsbranchen war auch die Immobilienwirtschaft in den letzten Jahren gravierenden Veränderungen unterworfen. Der Vermietermarkt ist zu einem Mietermarkt geworden, welcher durch einen erhöhten Wettbewerbsdruck, hohe Fluktuationsraten und hohe Leerstandsquoten gekennzeichnet ist. Von der Anbieterseite betrachtet lässt sich dabei die anhaltende Internationalisierung der in Deutschland engagierten Immobilieneigentümer als eine der Hauptursachen für die veränderte Wettbewerbslage identifizieren. Die Immobilienwirtschaft befindet sich beschleunigt durch den Markteintritt hauptsächlich angelsächsischer Investoren in einer Konsolidierungsphase. Auf dem institutionellen Markt lässt sich jedoch auch ein gestiegenes Angebot aufgrund der Veräußerung von Firmenimmobilien im Zuge der Privatisierung öffentlicher Unternehmen oder im Rahmen sog. Corporate-Real-Estate-Programme beobachten [1]. Die fundamentalen Veränderungen des deutschen Immobilienmarktes können jedoch nicht ausschließlich auf eine veränderte Anbieterstruktur zurückgeführt werden. Vielmehr ist in den letzten Jahren auch auf Kundenseite eine Reihe von Problemen entstanden, welche zu einem erhöhten Druck auf die Vermieter und zu einer gestiegenen Verhandlungsmacht der Mieter beigetragen haben. So geht der anhaltende demografische Wandel der deutschen Gesellschaft mit steigenden Nutzeranforderungen an Gebäude, Standort und

3 Best Practice Cases Customer Relationship Management 65 Lage auf dem Markt für private Wohnimmobilien einher. Insbesondere den Bedürfnissen älterer Menschen muss hier gezielt Rechnung getragen werden. Vermieter sehen sich außerdem in zunehmendem Maße einer gut informierten Mieter-Klientel mit ausgeprägtem Anspruchsdenken und einer erhöhten Bereitschaft zur Auseinandersetzung gegenüber. Hinzu kommt eine erhöhte berufliche Mobilität in den jüngeren Generationen, welche eine Abnahme der Planungszeiträume zur Folge hat [2]. Auf dem institutionellen Markt führten in den letzten Jahren steigende Zinsen und eine sinkende Investitionstätigkeit zu einer Stagnation der Flächennachfrage. Abbildung 1 gibt nochmals einen Überblick über die aktuelle Marktsituation in der Immobilienbranche. Quelle: In Anlehnung an Rücker/Herzog/Jostock, 2000; Sperl, 2009 Abb. 1: Aktuelle Situation auf dem deutschen Immobilienmarkt Die Veränderung der Marktverhältnisse erfordert ein Umdenken bei den Immobilienunternehmen sowohl im privaten als auch im gewerblichen Bereich. Kundenorientierung wird zunehmend wichtig, um sich am Markt und gegen die Konkurrenz zu behaupten. Neben dem Ausbau des eigenen Marktanteils durch die Identifikation und Akquisition von Neukunden rückt auch die Ausschöpfung bestehender Kundenpotenziale durch die Erhöhung des Share of Wallet, d. h. des eigenen Anteils an den Gesamtausgaben eines Bestandskunden, verstärkt ins Zentrum des Interesses. Im Idealfall ergibt sich ein kontinuierlicher Kreislauf aus Akquisition und Kundenbetreuung und -entwicklung wie in Abbildung 2 dargestellt. In der Konsum- und Investitionsgüterindustrie wurde die Notwendigkeit eines aktiven Kundenbeziehungsmanagements vor dem Hintergrund reifer und komplexer Märkte bereits von einer großen Anzahl an Unternehmen erkannt. Das Verständnis dieses Begriffes reicht dabei von einem reinen Datenverarbeitungssystem bis hin zu einer umfassenden Unternehmensstrategie. Unter dem Begriff Customer Relationship Management wird in diesem Beitrag im Folgenden die konsequente Umsetzung der Vision eines markt- und kundenorientierten Unternehmens verstanden, welche durch die Etablierung entsprechender Tools, die Ausbildung und fortwährende Schulung der Mitarbeiter sowie das Denken in den Dimensionen von Kundenzufriedenheit, CRM als ganzheitliche Unternehmensstrategie Definition CRM

4 66 Grundlagen Quelle: Frontiers Management Consulting Abb. 2: Optimaler Prozess des Kundenbeziehungsmanagements Kundenloyalität und Kundenbindung zum Ausdruck kommt ([3] und siehe Beitrag A1 und A2). Mieter als Kunde 1.2 Status quo CRM Kundenorientierung in der Immobilienwirtschaft Die beschriebenen Entwicklungen am Immobilienmarkt machen deutlich: Im Mittelpunkt einer erfolgreichen Unternehmensstrategie sollte der Mieter mit seinen Bedürfnissen und Wünschen in Bezug auf die Immobilie stehen. Potenzielle Mieter sollten in Zukunft grundsätzlich nicht als Bewerber, sondern vielmehr als interessierte Kunden angesehen werden, deren Nachfrage nach Wohn- oder Gewerbefläche maßgeblich den Erfolg des Unternehmens bestimmt. Traditionell bedingt stellt die Mehrzahl der deutschen Immobilienanbieter jedoch auch heute noch das jeweilige Objekt ins Zentrum ihrer unternehmerischen Tätigkeit [4]. Der Schritt weg von einer durch kurzfristiges Denken geprägten Objektorientierung hin zu einer kundenorientierten und nachhaltigen Unternehmensstrategie wurde größtenteils noch nicht vollzogen.

5 Best Practice Cases Customer Relationship Management 67 Als eines der positiven Beispiele lässt sich in diesem Zusammenhang die IVG Immobilien AG (ehemals IVG Holding AG) anführen. Hier wurde die Notwendigkeit einer konsequenten Ausrichtung aller Prozesse auf eine exklusive und für den Unternehmenserfolg elementare Gruppe von Schlüsselkunden erkannt, um die zur Verfügung stehenden knappen Ressourcen optimal einzusetzen. Oberste Zielsetzung war es dabei, die Kundenbeziehungen zu diesen bestehenden oder neu zu akquirierenden Schlüsselkunden so auszubauen, dass eine standortübergreifende immobilienseitige Begleitung des Kunden im Sinne einer Immobilienpartnerschaft entsteht und damit eigenes Wachstum generiert und das Kundenpotenzial auf nationaler und internationaler Ebene nachhaltig ausgeschöpft werden konnte. Grundlage dieser Strategie bildete eine zweistufige Kundensegmentierung nach dem bestehenden Mietvolumen und nach dem Miet- und Expansionspotenzial (siehe Beitrag B7). Die systematische und strukturierte Aufbereitung der Kundenbasis bzw. der vorhandenen Kundeninformationen erfolgte anhand einer immobilienspezifischen Kundendatenbanklösung. Um Akzeptanz, Funktionalität und Erfolg des neuen Systems zu gewährleisten, erfolgte die Einführung anhand eines 7-Phasen- Konzepts, welches alle künftigen Nutzergruppen in den Entwicklungs- und Implementierungsprozess einband [5]. Strategisch fundierte Ansätze zur Erhöhung der Mieterbindung haben in der Branche Seltenheitswert. Bestätigt wird diese Einschätzung auch in der Eigensicht der Unternehmen, wie sich an den Ergebnissen der im Zeitraum von 2006 bis 2009 jährlich durchgeführten Erhebung CRM-Real-Estate-Monitor der Frontiers Management Consulting Unternehmensberatungsgesellschaft mbh und des Forschungscenters Betriebliche Immobilienwirtschaft, TU Darmstadt ablesen lässt. Dabei erscheint insbesondere auffällig, dass sich die aus den Ergebnissen gewonnenen Grundaussagen über die vier Jahre hinweg kaum verändert haben. Ein Entwicklungsprozess ist somit lediglich schwach erkennbar, die traditionell bodenständige Branche wirkt in Sachen Kundenorientierung unverändert ziel- und vor allem orientierungslos ([6] und siehe Beitrag B4 und B5). Kundenmanagement bei der IVG Immobilien AG Defizite in Sachen Kundenorientierung 1.3 Vergleich mit anderen Branchen der Blick über den Tellerrand Das statische Verhalten der Immobilienwirtschaft erscheint umso erstaunlicher in Anbetracht der Tatsache, dass eine große Anzahl der traditionellen deutschen Wirtschaftsbranchen in der Vergangenheit ähnlichen Veränderungen unterworfen war und den Schritt zur nachhaltigen, kundenorientierten Unternehmensstrategie durchaus bereits erfolgreich gegangen ist. So führten der gestiegene Wettbewerbsdruck und der Einfluss einer besser informierten und selbstbewussteren Kunden-Klientel zu einem Umdenken in der Finanzdienstleistungsindustrie. Heutige Beratungskonzepte basieren verstärkt auf der Wahrnehmung der Kunden als einzelne Persönlichkeiten mit heterogenen und sich über die Zeit verändernden Bedürfnissen [7]. In der Telekommunikationsbranche sorgte die Liberalisierung des Marktes für das Entstehen einer Vielzahl neuer Anbieter, starken Preisdruck und die Einführung immer neuer, auf spezifische Kundengruppen ausgerichteter, komplexer Tarife und Service- Wettbewerbsdruck

6 68 Grundlagen Mangelnde USP bei Airlines, Automobil- und Industriegüterherstellern Preisdruck im Einzelhandel Erfolgreiche Konzepte übertragen angebote. Die produktfokussierte Vertriebsstrategie wurde abgelöst durch eine starke Service- und somit auch Kundenfokussierung [8]. Für die europäischen Automobilhersteller wurde der Wandel von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt bereits Ende der 80er-Jahre ersichtlich. Das bestehende Überangebot und die gestiegene Wettbewerbsintensität lassen sich auch hier maßgeblich auf den Markteintritt ausländischer Anbieter zurückführen. Hinzu kommt eine technologische Pattsituation, da mittlerweile nahezu alle Automobilhersteller in der Lage sind, qualitativ hochwertige Produkte zu marktgerechten Preisen anzubieten [9]. Ein ähnliches Bild zeigt sich auch in der Airlines-Industrie, wo die hohen allgemeingültigen Qualitätsstandards und die leichte Imitierbarkeit von Leistungsinnovationen eine Differenzierung über das Produkt bzw. die Dienstleistung an sich kaum noch ermöglichen. Die Qualität der Kundenbeziehung rückt somit immer mehr in den Mittelpunkt [10]. Auch auf den Industriegütermärkten führen Sättigungstendenzen, verkürzte Produktlebenszyklen sowie die Kurzlebigkeit technologischer Vorsprünge zu einer verschärften Wettbewerbssituation. Aspekte der Kundenbindung gewinnen auch hier als Erfolgsfaktoren mehr und mehr an Bedeutung [11]. Trotz lediglich geringfügiger Gemeinsamkeiten mit dem Kerngeschäft und den gelebten Geschäftsmodellen der Immobilienbranche lohnt sich der Vergleich auch in Bezug auf den Einzelhandel. Hier sah sich insbesondere die Bekleidungs- und Lebensmittelindustrie seit Anfang des neuen Jahrtausends einem enormen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Dieser wurde in erster Linie durch das Drängen in den Markt von Discountern wie Aldi, Lidl, Kik oder Takko verursacht. Ein weiteres einschneidendes Ereignis stellte der Fall des Rabattgesetzes am 1. August 2001 dar. Die folgenden Jahre waren geprägt von anhaltenden Rabattschlachten, welche die Preiswürdigkeit der Unternehmen nachhaltig schädigten und zu einer nahezu vollständigen Fokussierung auf den Preis als Absatzargument führten [12]. Aufgrund der aktuellen Marktsituation ergibt sich heutzutage die fast schon zwingende Notwendigkeit, Kunden emotional und wertmäßig stark an das jeweilige Unternehmen bzw. die entsprechende Marke zu binden. Zielsetzung ist es hierbei in erster Linie, Umsatz- und Volumenwachstum durch die Vergrößerung des Share of Wallet bei bestehenden, rentablen Kunden zu generieren. Methoden und Programme des Kundenbindungsmanagements haben im Einzelhandel somit Hochkonjunktur. Der Blick über den Tellerrand zeigt: Erfolgreiche Konzepte zur Kundenbindung existieren bereits und werden von den unterschiedlichsten Unternehmen gelebt. Eine Übertragung dieser Konzepte auf die Immobilienwirtschaft sollte jedoch mit der nötigen Vorsicht und unter Berücksichtigung der wesentlichen Marktspezifika geschehen. Ein sinnvoller Schritt erscheint in diesem Zusammenhang eine separate Analyse verschiedener Teilaspekte des Customer Relationship Managements zur Identifikation von Best-Practice-Ansätzen, wie dies im weiteren Verlauf dieses Beitrags durchgeführt wird.

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