Innovationscontrolling

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1 Innovationscontrolling

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5 Ertrag Woher kommt zukünftiger Profit? Heute Geschäft von Morgen Innovations Prozess Heutiges Geschäft Zeit

6 Innovationscontrolling vs. F&E Controlling Idee Selektion Vorentwicklung Entwicklung Markteinführung Verwertung Innovationscontrolling F&E Controlling

7 Controlling-Aspekte im Innovationsprozess Ideenmanagement Portfolio Management Business Case Management Ressourcen und Kapazitätsmanagement KPI Management Monitoring der Verwertungsphase

8 Portfolio Projekte vergleichbar machen

9 Nicht nur ein Portfolio! Quelle: Präsentation Dr. Schlosser, Fa. Wacker-Chemie, F&E-Controlling, Köln, Sep 2011

10 Business Case Management Kein Projektstart ohne Wirtschaftlichkeitsrechnung Vergleichbare Projekte -> einheitliche BC-Struktur Liefert Wirtschaftlichkeit und Ertragspotential als eines (von mehreren) Kriterien bei Portfolio-Entscheidungen Was passiert, wenn nichts passiert? Was sind die (monetären) Folgen eines Projektabbruchs?

11 Permanentes BC Management Klassisch - Keine Betrachtung des Business Case zwischen Projektstart und Projektende. Forderung - Permanentes Monitoring des Business Case und insbesondere seiner Annahmen. Einsparungen sind nur dann relevant zu erzielen, wenn Projekte rechtzeitig abgebrochen werden. Freisetzung von Kapazitäten für andere Projekte mit besserem Scoring. Business Cases müssen versioniert und einfach miteinander vergleichbar sein.

12 Business Case Management

13 Break-Even Analyse

14 Ressourcen- und Kapazitätsmanagement Quelle: Campana & Schott Realisierungsmanagement

15 Projekte und Organisation Bereich A Gesamt Bereich B Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Segment X Segment Y Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D Projekt E Projekt F Projekt G Grundlast

16 Warum ist das für Controlling relevant? Kapazitätsmanagement hat einen direkten Bezug zur mittelfristigen und strategischen Planung. Ressourcenmanagement ist die Grundlage für eine gleichmäßige Auslastung der Ressourcen. Vermeidung von Überlastung und Terminverzögerung Planungssicherheit durch Priorisierung

17 Kennzahlensysteme Quelle: Präsentation Prof. Dr. Leyendecker, FH Koblenz, F&E-Controlling, Köln, Sep 2011

18 F&E Performance messen Input Process Output Outcome Mitarbeiter, Ideen, Technologie, Geld Anzahl MA in F&E Investition Sachanl. Anzahl Ideen Weiterbildung Anteil F&E/Umsatz F&E - Tätigkeit Anzahl erreichte Meilensteine Meilensteintrend Projektabbrüche Sunk Cost Termintreue Kostentreue Anzahl Änderungen Quantitative Produkt, Patent, Wissen Kennzahlen Anzahl neue Produkte Anzahl Patente Beschwerden Produkt-Qualität Produktkosten Neue technische Verfahren Neue Kunden, Umsatz, Einsparung Umsatz mit neuen Produkten Barwert (NPV) Break-Even Marktanteile Neue Kunden Neue Geschäftsfelder Deckungsbeiträge

19 Qualitativ versus Quantitativ Quantitative Kennzahlen Projektbudget Erwarteter Umsatz NPV Break-Even Ressourcebedarf Projektstatus Anzahl Ideen Marktrisiken Technologierisiken Strategiebezug Qualitative Kennzahlen Von der Idee zur Marktreife

20 Ist versus Plan Stichtag Plan Ist 0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 Vergangenheit Zukunft

21 Earned Value Management Estimate at Completion Stichtag Planned Value Actual Cost 0 T1 T2 T3 T4 T5 Earned T6 Value T7 T8 T9 T10 Vergangenheit Zukunft

22 Zielgrößen und Strategieebenen Quelle: Präsentation Dr. Glöckner, Fa. Weidmüller, Köln, Sep 2011

23 Entscheidungen treffen. Strategie Meetings Strategischer Business Plan Scoring neuer Markt-, Kundensegmente oder Produktideen (Chance und Risiko) Strategische Innovationsfelder Ressourcen Allokation (Bucketing) Investment Prioritiäten Strategische Produkt Roadmap Management Meetings Business Planung & Reviews F&E Projekt Reviews Balanced Score Card Kapazitäts-Management Expense Management Eskalationen Adhoc Reviews Roadmap Meetings Kundeninputs Ressource Allokation Re-Priorisierung Strategisches Bucketing Portfolio-Management Team Meetings F&E (Marketing, Finance,..) Cross-funktionale Meetings Projektreviews.. auf der Basis von einheitlichen, qualitätsgesicherten Fakten

24 Anforderungen an eine IT-Lösung Zentrale Datenhaltung, zentrale Stammdaten. Einfach zu bedienen. Durch Fachabteilung anpassbar und pflegbar. Sicherheitskonzept. Möglichkeit der Versionierung. Automatisierte Datenanbindung an Vorsysteme (SAP FI, CO, PS,..).

25 Integration mit SAP SAP eine Datenquelle ist im industriellen Bereich das vorherrschende System. Datenextrakte sind insbesondere aus SAP PS,FI,CO, teilweise auch aus BW nötig. Datentransfers sollten vollautomatisch ablaufen (täglich, wöchentlich, monatlich). Rückführung von Daten nach SAP ist ebenfalls möglich. Die eingesetzte Technologie ist SAP-zertifiziert.

26 Der Beitrag des Innovationscontrollers Der Innovationscontroller ist Berater und Prozessbegleiter. Er stellt Transparenz sicher. Er bietet einen Rahmen um Projekte vergleichbar zu machen. Er sorgt mit Fingerspitzengefühl dafür, dass zum richtigen Zeitpunkt die Fakten als Entscheidungsbasis vorliegen.

27 Fazit Innovationscontrolling ist kaum vergleichbar zu anderen Controlling-Disziplinen. Es gibt kein Patentrezept: Innovationscontrolling muss spezifisch auf das Unternehmen ausgerichtet werden. Steuerung ja, aber Kontrolle nein. Kreativität fördern und ertragsstarke Produkte sicherstellen.

28 Weiterführende Literatur

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