Karrieren und Karrieremanagement für die Generation Y

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Lucas Lorentz
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1 Karrieren und Karrieremanagement für die Generation Y Prof. Dr. Torsten Biemann IBeXchange 2014, DHBW Mannheim,

2 Generation Y in den Medien Generation Y: Mehr Leichtigkeit im Arbeitsleben Job, Gehalt, Aufstieg Die Generation Y stellt alles infrage (karriere.de,

3 Mögliche Wertänderungen als Grundlage für angepasste HR-Maßnahmen? Generationen: Baby Boomer ( ) Generation X (GenX; ) Generation Y (GenY; ) Studie zu veränderten Werten: Bedeutung extrinsischer Belohnung Ein Job mit hohem Status und Prestige Bedeutung intrinsischer Belohnung Ein Job, der Spaß macht Altruistische Motive Ein Job, der gut für das Gemeinwohl ist Freizeitorientierung Ein Job, in dem man viele Ferientage hat Twenge et al. (2010) 3

4 Arbeitsbezogene Wertvorstellungen haben sich kaum verändert Sehr wichtig ,85 3,83 3,76 Bedeutung intrinsischer Belohnung 3,30 3,27 3,23 Altruistische Motive 2,63 2,36 2,90 2,81 Bedeutung extrinsischer Belohnung 2,60 2,76 Freizeitorientierung Gar nicht wichtig 1 Baby Boomer GenX GenY Die Jugend von heute liebt den Luxus, hat schlechte Manieren und verachtet die Autorität. Sie widersprechen ihren Eltern, legen die Beine übereinander und tyrannisieren ihre Lehrer. (Sokrates zugeschrieben) Abbildung: Biemann/Weckmüller (2013), basierend auf Daten in Twenge et al. (2010): (Tabelle 1 ) 4

Evidenzbasiertes Personalmanagement (EBPM) Kaum Theorie-Praxis-Transfer im Personalmanagement Wurzeln in der evidenzbasierten Medizin : Grundsätze: Unternehmen ist ein unfertiger Prototyp

5 Evidenzbasiertes Personalmanagement (EBPM) Kaum Theorie-Praxis-Transfer im Personalmanagement Wurzeln in der evidenzbasierten Medizin : Grundsätze: Unternehmen ist ein unfertiger Prototyp Methoden und Ergebnisse aus der Wissenschaft Daten aus dem eigenen Unternehmen analysieren Erfahrung und interne Evidenz Beste externe Evidenz EBPM Erwartungen (potentieller) Mitarbeiter 5

6 Kennen Personaler Ergebnisse aus der Wissenschaft? Projekt in Kooperation mit der DGFP und Prof. Heiko Weckmüller (FOM) Befragung unter DGFP-Mitgliedern in 2013 (n = 189) Ergänzung durch Befragung von Studenten Fragebogen mit 19 Aussagen, die in der Personalpraxis wichtig sind und zu denen klare Forschungsergebnisse vorliegen. Antwortmöglichkeiten: richtig, falsch oder weiß nicht 6

7 Arbeitnehmer der Generation Y (nach ca geboren) haben grundlegend andere arbeitsbezogene Einstellungen und Wertvorstellungen als Arbeitnehmer der Vorgängergeneration (Generation X, zwischen ca und 1979 geboren). Prozent ,9 Stand in der Forschung 15, ,8 richtig falsch weiß nicht 7

8 Die Stabilität von Beschäftigungsverhältnissen (gemessen an der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit) hat sich in den letzten 20 Jahren kaum verändert. Prozent Stand in der Forschung 78, ,1 10,6 0 richtig falsch weiß nicht 8 8

9 Veränderung der Beschäftigungsdauer Jahre ,3 10,8 9,9 11,5 10,7 11,2 8,4 8,9 8,2 7,7 7, , Deutschland Frankreich Italien Spanien Großbritannien Dänemark Quelle: Statista Verteilung der Beschäftigungsdauer hat sich während der letzten 15 Jahre nicht wesentlich verändert. (Statistisches Bundesamt, Wirtschaft und Statistik, November 2012, S. 994) 9

10 Im Durchschnitt sind allgemeine Intelligenztests in der Personalauswahl sehr gut geeignet, um den späteren Berufserfolg zu prognostizieren. Prozent Stand in der Forschung , , richtig falsch weiß nicht 10

11 Geschlechtergemischte Teams zeigen bessere Leistungen als homogene Teams. Prozent ,8 Stand in der Forschung ,5 13,7 0 richtig falsch weiß nicht 11

12 Ursachen für Veränderungen im Karrieremanagement Veränderungen der Unternehmensumwelt Weniger junge Arbeitnehmer durch demographischen Wandel Technologische Entwicklungen Verlängerte Lebensarbeitszeit (Rente mit 67) Unternehmensgrenzen verschwimmen Veränderungen der Unternehmen flachere Organisationsstrukturen, Reorganisationen Kürzere Innovationszyklen durch Hierarchie und Stabilität geprägte Unternehmen werden seltener 12

13 Herausforderungen an das Karrieremanagement der Generation Y Flexiblere Ausgestaltung der Arbeitsverhältnisse Abnahme von Normalarbeitsverhältnissen Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort Änderung des Psychologischen Vertrags zwischen Mitarbeitern und Unternehmen? Psychologischer Vertrag: unausgesprochene gegenseitige Erwartungen von Arbeitnehmer und Arbeitgeber relational vs. transaktional Verschiebung der Karriereverantwortung vom Unternehmen auf den Mitarbeiter Frauen in Führungspositionen Führungsstile von Männern und Frauen sehr ähnlich Erhöhung nur langfristig umsetzbar 13

14 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! Kontakt: Prof. Dr. Torsten Biemann Universität Mannheim Lehrstuhl für Personalmanagement und Führung Tel.:

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