Sonderdruck con energy unternehmenberatung gmbh & co.kg Szenariotechnik als Instrument der Strategieentwicklung

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1 Zeitschrift für Energie, Markt, Wettbewerb Nr. 2 April 2013 Sonderdruck 2 13 con energy unternehmenberatung gmbh & co.kg Szenariotechnik als Instrument der Strategieentwicklung VON DR. HEIKE HAHN UND MICHAEL PRINZ ISSN: ener gate Verlag, Essen

2 4 ORGA & IT Szenariotechnik als Instrument der Strategieentwicklung Die Energiewirtschaft ist seit Jahren von großen Veränderungen geprägt, und der Wandel dauert weiter an. Für die Zukunft ist etwa eine stärkere EU-weite Integration der Märkte und Prozesse bereits jetzt absehbar. Auch der zunehmende Wettbewerbsdruck und die Frage nach zukunftsfähigen Geschäftsmodellen beschreiben lediglich Teilaspekte der veränderten Situation. EVU sind mehr denn je gefordert, sich mit der durch hohe Ungewissheit geprägten Zukunft auseinanderzusetzen und neue Lösungen für ihr Geschäft in den kommenden Dekaden zu definieren. Hierbei kann die Szenariotechnik unterstützen: Sie ermöglicht, Zukunftsentwicklungen abzubilden und entsprechend frühzeitig alternative Handlungsoptionen aufzeigen zu können. VON DR. HEIKE HAHN UND MICHAEL PRINZ Immer schon hat es Wandel gegeben, die Vielfalt und Schnelligkeit von Veränderungen scheint im 21. Jahrhundert jedoch eine neue Dimension zu erreichen. In dieser beschleunigten Welt findet sich auch die Energiewirtschaft wieder und ist zunehmend mit dem daraus resultierenden Veränderungsdruck konfrontiert. Die Erfahrungen zeigen, dass viele der neuen Anforderungen bei Entscheidungen von strategischer Reichweite in Energieversorgungsunternehmen (EVU) teilweise nicht berücksichtigt werden (können). Dies berührt etwa regulatorische und marktbasierte Aspekte, aber Abb. 1 Viele Wettbewerber mit externem Geschäft Anzahl Anbieter Haushaltskunden Strom und auch technologische und gesellschaftliche Innovationen, die das Geschäftsmodell der EVU nachhaltig herausfordern. Die konsequente Auseinandersetzung mit diesen Faktoren ist allerdings zwingende Voraussetzung für die Unternehmen der Energiewirtschaft, um langfristig zukunftsfähig zu bleiben. Was bedeuten die Entwicklungen für die Erzeugung, das Portfoliomanagement, den Vertrieb oder das Netz? Dies sollen die folgenden zwei Beispiele verdeutlichen. Beispiel 1: Mehr Wettbewerb und neue Akteure Derzeit gibt es bundesweit rund Strom- und mehr als 850 anbieter. Davon sind etwa 55 Prozent bzw. 44 Prozent (auch) außerhalb ihres angestammten Versorgungsgebietes tätig. Von den genannten extern tätigen Anbietern haben (laut ener gate Vertriebsfokus Energie, August 2012) 224 Strom- und 144 anbieter kein eigenes Grundversorgungsgebiet (vgl. Abb. 1). gesamt ohne externes Geschäft mit externem Geschäft extern rein Öko Angebots - umfang Der versorgungsgebietsübergreifende und -unabhängige Wettbewerb im Kerngeschäft der Versorgungswirtschaft hat zweifellos zugenommen. Auch neue Akteure aus anderen Branchen treten als potenzielle Wettbewerber für angestammte EVU in den Markt ein. Diese besetzen Themen wie energienahe Dienstleistungen, aber auch innovative dezentrale Kraftwerkslösungen, beispielsweise Anbieter von Airborne Wind Turbinen für die Nutzung von Windenergie über Flugdrachen oder Betreiber von Stromspeichern und dezentralen Netzen, um nur einige Beispiele zu nennen. Beispiel 2: Veränderte Kundenbedürfnisse Die Entwicklung der Energiekunden in den kommenden zehn Jahren ist geprägt von einer Vielzahl an gesellschaftlichen, ökonomischen und technologischen Entwicklungen. Einerseits verändern der Trend zur Individualisierung, der demografische Wandel sowie eine steigende Zahl an Single-Haushalten das Bild des Kunden, welches zukünftig noch weniger als homogen zu bezeichnen ist. Andererseits vereint eine Vielzahl an Kunden nach wie vor die Suche nach dem möglichst günstigsten. Dies wird ergänzt durch den Wunsch nach sauberer und sicherer Energie. Autarkiebestrebungen (nicht nur einzelner Kunden, sondern ganzer Dörfer ) sind

3 ORGA & IT 5 heute schon festzustellen. Neue Techniken ermöglichen es, zukünftig als Prosumer zu agieren, nicht mehr nur als weitgehend unmündiger Leistungsempfänger. Die Skizzierung eines oder mehrerer zukünftiger Kundenbilder bewegt sich demnach in einem sehr heterogenen Spannungsfeld, wobei keineswegs Eindeutigkeit herrscht bezüglich der Gewichtung einzelner Aspekte. Natürlich werden Teilaspekte in vielen Unternehmen bereits berücksichtigt. Allerdings fehlt oftmals die gesamtheitliche Betrachtung aller relevanten Einflussfaktoren, so dass nur punktuell Zukunftsthemen in strategischen Prozessen berücksichtigt werden. In einem szenariobasierten Strategieprozess werden die verschiedenen Faktoren in Gänze betrachtet. Dafür wird gemeinsam ein Portfolio von Zukunftsbildern erstellt, das die Möglichkeit bietet, alternative Entwicklungen zu diskutieren und entsprechend zukunftsrobuste Handlungsoptionen abzuleiten. Schlüssige Handlungsoptionen Es empfiehlt sich, einen Szenarioprozess mit dem gesamten Führungsteam des Energieversorgers zu gestalten, gegebenenfalls ergänzt um Fachexperten, die zu den einzelnen Einflussfaktoren angehört werden sollen. Hier bietet sich die Chance, sich ein einheitliches Bild der wohl wahrscheinlichsten Zukunft der Energiewirtschaft (bzw. des Untersuchungsgegenstandes) zu machen, so dass im sich anschließenden Strategieprozess alle Führungskräfte dieselbe Richtung einschlagen und vor allem auch vertreten. Eine chinesische Weisheit findet auch hier Gültigkeit: Auch der längste Weg beginnt mit dem ersten Schritt. Mit der Szenariotechnik wird noch nicht unbedingt dieser erste Schritt definiert, aber auf jeden Fall die Richtung, in die dieser erfolgen muss. Bleibt diese Einigung aus, mag der Weg noch länger werden und möglicherweise auch auf Irrpfade führen. Damit ist in diesem Abb. 2 Vorgang nicht nur eine Chance zu sehen, sondern vielmehr ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die Erstellung von Szenarien teilt sich in verschiedene Phasen ein. Dabei hat sich ein Vorgehen in fünf Schritten bewährt. 1. Strukturierung der Einflussfaktoren Wie bereits angedeutet, gibt es eine Vielzahl von Faktoren, die auf die Energiewirtschaft einwirken. Im ersten Schritt sollen diese Faktoren gesammelt werden. Für eine bessere Strukturierung empfiehlt es sich, die so genannten Einflussfaktoren zu segmentieren. Hier bietet die STEEP-Methode einen geeigneten Ansatz. Danach Abb. 3 Politics Hoch Wirkungsstärke Niedrig STEEP-Methode zur Erfassung der Einflussfaktoren Identifikation von Schlüsselfaktoren (exemplarisch) Niedrig Society STEEP Technology Ecology Economy Energiebedarf Unsicherheit wird unterschieden nach Society, Technology, Economy, Ecology und Politics (Abb. 2). Es hat sich bewährt, an dieser Stelle (noch einmal) sicherzustellen, dass alle Beteiligten ein eindeutiges Verständnis von den Einflussfaktoren haben. 2. Identifikation von Schlüsselfaktoren Im zweiten Schritt werden die identifizierten Einflussfaktoren hinsichtlich ihrer Wirkungsstärke auf das zu betrachtende Themenfeld sowie der Sicherheit ihres Eintretens bewertet. Relevant für die weitere Betrachtung sind nur noch solche Einflussfaktoren, die sich durch eine hohe Wirkungsstärke und gleichzeitig ein hohes Maß an Unsicherheit auszeichnen (Abb. 3). Einflussfaktoren mit hoher Wirkungsstärke sind in der Lage, die Geschäftsgrundlage eines Energieversorgungsunternehmens oder eines definierten Bereichs grundlegend und nachhaltig zu verändern. Die unsicheren Faktoren sind zudem kaum vorausschaubar in ihrer zukünftigen Entwicklung. Sie sind von besonderem Interesse im Szenarioprozess, Infrastruktur Wettbewerb E -Mobility Konsumverhalten entwicklung Ausbau EE Kunde Erzeung Speicherentwicklung Energieautarkie Hoch

4 6 ORGA & IT da hier die Möglichkeit besteht, die Varianten ihrer zukünftigen Ausprägung zu betrachten. Faktoren mit hoher Wirkungsstärke und einem eher sicheren Zukunftsverlauf werden in der Szenarioerstellung nicht gesondert berücksichtigt, sollten jedoch im folgenden Strategieprozess nicht vergessen werden: Auch sie haben einen starken Einfluss auf das Geschäft. Unsichere Einflussfaktoren mit hoher Wirkungsstärke auf das Unternehmen bzw. das betrachtete Thema werden als Schlüsselfaktoren bezeichnet. So wurde etwa der Aspekt Energie-Autarkiebestrebung in den Szenario-Workshops der Conenergy Unternehmensberatung häufig als Schlüsselfaktor definiert. Wie sich diese Bestrebungen aber tatsächlich entwickeln, ist keineswegs sicher. Die Wirkung auf ein EVU kann bei Eintreten indes sehr hoch sein und weit reichende Konsequenzen für das gesamte Unternehmen haben. 3. Beschreibung der Alternativen durch Zukunftsprojektionen Für die Schlüsselfaktoren werden nun relevante und voneinander möglichst abgrenz Beschreibungen alternativer Zukunftsausprägungen formuliert. Diese werden als Zukunftsprojektionen bezeichnet: Kurze Beschreibungen über denk Entwicklungen der Schlüsselfaktoren in der Zukunft. Die Erfahrung in Projekten hat gezeigt, dass das Optimum zwischen Variantenreichtum der Zukunftsprojektionen sowie einem (noch) angemessenen Komplexitätsgrad bei drei bis fünf Projektionen liegt. Die Herausforderung liegt darin, die Zukunftsprojektionen einerseits hinreichend extrem zu gestalten, um die Abgrenzbarkeit sicherzustellen, andererseits müssen die Szenarien trotzdem mit einer realistischen Eintrittswahrscheinlichkeit in Einklang stehen (auch wenn diese gering sein mag). Bezogen auf das bereits erwähnte Beispiel Energie-Autarkiebestrebungen können sich denk Zukunftsprojektionen etwa in Abb. 4 Konsum - verhalten Nachhaltigkeit DL Autarkie Beschreibung der Alternativen durch Zukunftsprojektionen und deren Verknüpfung zu Szenarien (exemplarisch) Rückbau/ gleiche Ausbau/ gleiche Keine Än - derung / Versch - lechter - ung der 4. Verknüpfung von Zukunftsprojektionen zu Szenarien Ein Szenario ergibt sich aus der Verknüpfung der Projektionen. Dafür wird je eine Projektion pro Schlüsselfaktor ausgewählt. Bei zwölf Schlüsselfaktoren mit je drei bis fünf Projektionen gibt es offensichtlich mehrere Millionen Möglichkeiten von alternativen Szenarien. Die Conenergy Unternehmensberatung präferiert, expertenbasiert zunächst ein Referenzszenario auszuwählen: Hierfür werden jene Projektionen ausgewählt, die auf Basis von vorliegenden Trends als besonders wahrscheinlich betrachtet werden. Dabei sollte jedoch darauf geachtet werden, dass die ausgewählten Projektionen ein konsistentes, also in sich stimmiges, Zukunftsbild ergeben. Beispielsweise werden Aussagen zukünftiger Kundenverhalten, die starke Autarkiebestrebungen vorhersagen, nur dann realistisch sein, wenn gleichzeitig auch dem Stromspeicher positive Prognosen gestellt werden. Im Folgenden ist es möglich, weitere, alter- Infrastruktur Entwicklung Speicher Kein Durchbruch bruch dezentrale Stromspeicher bruch zentrale Strom - speicher bruch dez. Strom/ Wärmespeicher Ausbau Erneuer large small Large & small <20% E- Mobility Nur vereinzelt < Prognose Entspricht Prognose > Prognose Kunde G: Strom V:, Öl G: Strom, V: Öl G: V: Öl Strom Keine Veränderung einem Möglichkeitenraum von Autarke Energieversorgung setzt sich nicht durch bis hin zu Vollständig autark versorgte Insellösungen als Norm bewegen. Die Projektionen können sowohl qualitativ wie in dem genannten Beispiel als auch quantitativ beschrieben werden. Eine übliche, gut handhab Anzahl von Schlüsselfaktoren ist ca. zwölf. Die Projektionen werden von den Projektteilnehmern gemeinsam erarbeitet. Hierbei treten oftmals auch Alternativen zu Tage, die bisher noch nie diskutiert, geschweige denn von der Mehrheit wahrgenommen wurden. Erzeugung V: Atom, Kohle Kohle, V. Atom V: Kohle Atom G: Atom, V: Kohle Kontant: EE ent - wicklung Wett - bewerb Energie - bedarf e Service Gleiche Sells! Bleibt konstant Struktur / Diff. über konstant Nachhaltig um e jeden Gleiche! Sinkt um fallen Struktur / 5 % Differenz - ierung über Produkte e Autarkie Neue ist machbar, Steigt um steigen > Herr Anbieter Nachbar! / 5% 5% / Jahr Diff. über e steigen > 15% / Jahr Neue Anbieter / Diff. über Produkte Steigt stark über 5% native Zukunftsbilder zu entwickeln: Beispielsweise könnten ein Worst- Case- und ein Best-Case-Szenario erstellt werden oder es wird ein Set von Szenarien erstellt (vgl. Abb. 4). 5. Ableiten von Handlungsoptionen Wurde ein Referenzszenario identifiziert geht es nun um die Beantwortung der Frage nach dem Wie?. Es gilt, konkrete Handlungsoptionen zu identifizieren, um sich entsprechend der antizipierten Entwicklungen aufzustellen. Dazu kann es sinnvoll sein, sich zunächst die Chancen und Risiken, die sich aus dem Szenario für das Unternehmen ergeben, konkret zu benennen und unter Umständen einen Abgleich mit der aktuellen Strategie vorzunehmen: Wie gut sind wir derzeit auf dieses Szenario vorbereitet? Wo liegen unsere Stärken, wo liegen unsere Schwächen? Im Folgenden werden zunächst alle neuen Optionen wertungsfrei gesammelt und strukturiert festgehalten. Als Struktur können beispielsweise die Wertschöpfungsstufen wie Erzeugung, Handel, Vertrieb etc. dienen (Abb. 5). Im Anschluss müssen die teils sicher auch alternativen Optionen geprüft werden. Zum Beispiel

5 ORGA & IT 7 Abb. 5 Strukturierung bei der Ableitung von Handlungsoptionen (exemplarisch) Service Sells! Autarkie ist machbar, Herr Nachbar! Nachhaltig um jeden! bietet sich eine Beurteilung der Umsetzbarkeit bzw. des mit einer Umsetzung verbundenen Aufwands sowie des erzieln Effektes an. Wurden zuvor alternative Szenarien erstellt, können diese Schritte für das gesamte Szenarioportfolio durchgeführt werden. Zumindest ein Abgleich mit der eigenen Strategie sowie die Frage nach den Chancen und Risiken ist sicherlich lohnend. Darüber hinaus lassen sich auf Basis der Szenarien auch neue, mögliche Produkte und Geschäftsmodelle entwickeln, die einen zukünftigen Beitrag für das Unternehmen neben dem Kerngeschäft bieten. Fazit Netz Marketing Vertrieb Produkte Marke Tätigkeitsfelder Geschäftsmodell Gesamtstrategie Beschaffung Dienstleistungen Erzeugung F & E Kommunen Personal? In einer beschleunigten und gleichzeitig stetig komplexer werdenden Welt wird es für Energieversorgungsunternehmen immer bedeutsamer, Entwicklungen frühzeitig zu antizipieren und vorauseilend zu handeln. Die Szenariotechnik bietet ein Werkzeug zur bewussten Auseinandersetzung mit Veränderungspotenzialen und dem Ausloten von zukunftsrobusten Handlungsoptionen. Zahlreiche Branchen beschäftigen sich schon seit Jahren mit der Szenariotechnik. Dies kann auch für die Energiewirtschaft wichtige strategische IT Handlungsoptionen eröffnen. Auch die Energiewirtschaft sollte die sich aus der Szenariotechnik ergebenden Chancen nutzen und bereit sein, außerhalb der klassischen Geschäftsfelder zu denken und zu investieren. zur Person Dr. Heike Hahn Jahrgang 1968 Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Universität Dortmund Promotion im Bereich Marketing wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl Marketing der Universität Dortmund verschiedene, überwiegend leitende Funktionen im Marketing eines Telekommunikationsunternehmens seit Juni 2006 bei der con energy unternehmensberatung gmbh & co. kg seit Januar 2011 Bereichsleiterin Michael Prinz Jahrgang 1972 Studium der Elektrotechnik und des Wirtschaftsingenieurwesens seit 2001 con energy ag seit 2009 Geschäftsführer der con energy unternehmensberatung

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