ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen
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- Heike Hauer
- vor 8 Jahren
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1 ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Experience nr.56 april 2013 ScrumButs Scrum ohne Wenn und Aber Scrum kann die Effizienz der Entwicklung signifikant steigern. Die Erfolgsfaktoren liegen innerhalb und ausserhalb der Teams.
2 ScrumBuTS Scrum ohne Wenn und Aber Scrum kann die Effizienz der Entwicklung signifikant steigern. Die Erfolgsfaktoren liegen innerhalb und ausserhalb der Teams. Obwohl Scrum theoretisch sehr einfach ist, stellt die erfolgreiche Umsetzung eine Herausforderung dar. Objektiv messen lässt sich der Reifegrad unter anderem anhand sogenannter Scrum- Buts. Die notwendigen Verbesserungen betreffen meist sowohl die Prozessadaption als auch das Verständnis der Rollen innerhalb und ausserhalb des Teams. Von André Horisberger und Bruno HeuFElder Scrum wird heute in praktisch allen Branchen unabhängig von der Grösse der Organisation erfolgreich eingesetzt. Die Vorteile, welche die agile Softwareentwicklung im Vergleich mit den herkömmlichen, phasenorientierten Modellen bietet, sind denn auch vielfältig: Eine markant verbesserte Produktqualität, eine viel kürzere Time-to-Market, eine wesentlich höhere Transparenz und eine grössere Kundenähe durch die stärkere Einbeziehung der Auftraggeber adressieren zentrale Herausforderungen jedes Unternehmens, das sich im nationalen und globalen Wettbewerb durchsetzen will. des etablierten kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu optimieren. Auf der anderen Seite stehen Anpassungen, die sich im Projekt oder im Unternehmen ohne Verbesserungsabsicht in der Alltagspraxis einbürgern. Speziell im zweiten Fall wird die durch die agile Methode erwartete Verbesserung von Performance und Qualität oft nicht erreicht. In grösseren Projekten entsteht zudem häufig das Bedürfnis nach zusätzlichen Rollen und Artefakten sowie nach einem Rahmen, der eine bessere Einbettung in die Organisation ermöglicht. In diesem Fall sollte nicht von ScrumButs gesprochen werden. Es sind Erweiterungen zu Scrum für grosse Organisationen. Gleichzeitig mit dem Erfolg der agilen Softwareentwicklung mehren sich seit einiger Zeit aber auch Misserfolgsmeldungen. Dank der Einführung von Scrum kann zwar beispielsweise eine viel höhere Transparenz in den Projekten geschaffen werden. Gleichzeitig erhöhen sich aber die Kosten. In diesem Zusammenhang hat sich der Begriff der ScrumButs etabliert. Damit sind eindeutig identifizierbare Defizite bei der konkreten Umsetzung von Scrum gemeint, die verhindern, dass Scrum sein ganzes Potenzial entfalten kann. Sie entstehen in der Regel dann, wenn einzelne in der Methode definierte Aspekte verändert oder ganz weggelassen werden. Grundsätzlich muss zwischen zwei unterschiedlichen Ursachen von Scrum- Buts unterschieden werden. Auf der einen Seite stehen Adaptionen, die vorgenommen werden, um Scrum im Rahmen Typische Beispiele für ScrumButs sind: Der Product Owner, der Projektleiter, der Linien-Manager oder der Scrum Master setzt dem Entwicklungsteam Vorgaben zur Arbeitsaufwandschätzung, zur Arbeitsaufteilung, zu Entscheidungen der technischen Umsetzung, oder er ändert die Prioritäten während des Sprints, statt diesem die Verantwortung zu überlassen. Die Entwicklung von weiteren Features bekommt Vorrang vor der Qualitätssicherung der noch offenen Features (die sogenannte Definition of Done wird nicht eingehalten). Das Entwicklungsteam übernimmt die Verantwortung für die Umsetzung und die Qualität der Lieferung nicht selbst sondern erwartet, vom Product Owner, vom Scrum Master oder vom Projektleiter gesteuert zu werden. Solche ScrumButs führen typischerweise zu einer mangelhaften Qualität der Soft- In Scrum verschieben sich die Kompetenzen und Verantwortungen gegenüber einer traditionellen Projektorganisation entscheidend. Insbesondere wird von den Entwicklern viel mehr Eigenverantwortung gefordert und die Vorgesetzten müssen einen Führungsstil finden, bei dem Motivation und Befähigung anstelle von Kontrolle im Zentrum stehen.
3 ScrumBuTS ware, einer niedrigen Performance des ner Scrum Master oder Coach in der Entwicklungsteams und zur Verzögerung Lage, mit den Entwicklungsteams schritt- der Lieferungen. Tatsächlich lassen sich weise in der Praxis zu erarbeiten, was ihre viele Rückschläge im Verlauf einer Scrum- Scrum-Pflichten und -Verantwortungen Einführung auf solche typischen Mängel in ihrem Arbeitsalltag konkret bedeuten. bei der Methoden-Implementierung zu- Den Anfang des Verbesserungsprozesses rückführen. Wenn beispielsweise Abstri- markiert in der Regel eine Analyse des che bei der Qualität gemacht werden, weil Ist-Zustands, anhand derer Defizite iden- neue Features als dringlicher eingestuft tifiziert und gemeinsam mit allen Betei- werden, wächst automatisch eine techni- ligten die notwendigen Massnahmen sche Schuld (Technical Debt), die früher mittels einer Nutzen-Aufwand-Priorisie- oder später mit Zinsen zurückbezahlt wer- rung in einer Roadmap festgelegt wer- den muss. den. Ein ScrumBut, der häufig zum Misserfolg Ein besonderes Augenmerk gilt im führt, betrifft das nicht den agilen Metho- Scrum-Umfeld der Qualität. Für eine den angepasste Rollenverständnis der Be- optimale Qualität müssen Strukturen teiligten. In Scrum verschieben sich die geschaffen werden, die verhindern, dass Kompetenzen und Verantwortungen ge- die Tests die schnellen Entwicklungszy- lich der Kompetenzen und Verantwor- und die Qualität der fertiggestellten Kom- genüber einer traditionellen Projektorga- klen in Scrum ausbremsen. Dazu gehö- tungen von Project Manager, Product ponenten steigt messbar an. nisation entscheidend. Insbesondere wird ren eine grösstmögliche Automatisie- Owner, Entwickler und Scrum Master. von den Entwicklern viel mehr Eigenver- rung und ein klar strukturiertes, einheit- antwortung gefordert und die Vorgesetz- liches Testmanagement. Um die Abläufe in den Griff zu bekom- Beispiel 2: ten müssen einen Führungsstil finden, bei men, wird ein externer Spezialist als einführung eines Tools deckt dem Motivation und Befähigung anstelle Scrum Master beigezogen. Seine Aufgabe organisatorische Defizite auf von Kontrolle im Zentrum stehen. Beispiel 1: besteht neben der Überprüfung der ein- Kontinuierliche VerbeSSerung zelnen Vorgehensweisen vor allem auch In einer produktspezifischen Softwareent- Diese grundlegende Veränderung im von Qualität und Lieferfähigkeit darin, die Kommunikation zwischen wicklungsabteilung eines Technologie- Mindset der Beteiligten kann durch den den Beteiligten zu verbessern und das konzerns treten nach der Einführung von in Scrum festgelegten, kontinuierlichen Ein Medizinaltechnikunternehmen stellt Change Management im Rollenver- Scrum diverse Hindernisse auf, welche die Verbesserungsprozess nachhaltig veran- einige Monate nach der Einführung von ständnis der Beteiligten zu unterstützen. Abläufe stören und so verhindern, dass kert werden. Die Erfahrung zeigt, dass Scrum fest, dass die Verbesserungen in der Dafür stellt er unter anderem die Schnitt- die agile Entwicklung ihr Verbesserungs- dies am besten gelingt, wenn externe Ex- Qualität der Softwarekomponenten und stellen zwischen den Beteiligten sowie potenzial voll ausspielen kann. Das Un- perten eine Organisation auf diesem Weg in der Lieferfähigkeit der Entwick- ihre Kompetenzen und Pflichten klar. ternehmen entscheidet sich, anstelle der begleiten. Sie sind unabhängig von der lungsteams nicht im erwarteten Umfang Um die Verbesserungen laufend voran- bisher verwendeten Excel-Überwachung unternehmensinternen Politik und ver- eingetreten sind. Vielmehr haben sich zutreiben und langfristig zu verankern, ein spezialisiertes Tracking-Tool einzu- fügen über eine breite Erfahrung aus vie- mit der Zeit diverse Probleme angehäuft, stellt der Scrum Master zudem sicher, führen. Es soll mithelfen, die Abläufe und len ähnlichen Konstellationen. Dadurch weil unter anderem durch den Druck zur dass der kontinuierliche Verbesserungs- Verantwortlichkeiten klarer zu strukturie- können sie sicherstellen, dass sowohl schnellen Fertigstellung von Features die prozess von Scrum in jedem Entwick- ren und zu vereinheitlichen sowie die alle methodischen Defizite im Scrum- Qualität vernachlässigt wurde. Diese ne- lungszyklus sauber angewendet wird. Kommunikation zwischen den Beteilig- Prozess identifiziert und eliminiert wer- gative Entwicklung wird durch das in der ten zu verbessern. denn als auch ein problematisches Rol- früher praktizierten, phasenorientierten Bereits nach wenigen Monaten zeigen lenverständnis einzelner Beteiligter mit Entwicklung geprägte Verhalten der ein- sich markante Fortschritte. Die von den Für die Evaluation und Implementation diesen gemeinsam erkannt und korri- zelnen Beteiligten zusätzlich begünstigt. Entwicklern eingegangenen Lieferzusa- werden externe Scrum-Spezialisten hin- giert werden kann. So ist etwa ein exter- Es kommt zu Missverständnissen bezüg- gen werden immer besser eingehalten zugezogen. Diese führen nicht nur das
4 ScrumBuTS Softwarewerkzeug erfolgreich ein, sondern identifizieren dank ihrer Erfahrung im Verlauf des Projekts auch verschiedene organisatorische Defizite. Dazu gehören insbesondere auch Missverständnisse in den Verantwortlichkeiten und Pflichten der einzelnen Scrum-Rollen. Die im Rahmen der Softwareeinführung durch die externen Experten identifizierten Mängel zeigen dem Technologiekonzern, wo konkreter Handlungsbedarf besteht. Das Unternehmen kann diese Bereiche jetzt gezielt angehen. Schwächen in der Organisation zutage. So fehlt unter anderem ein übergreifendes Testmanagement, das in allen Entwicklungsteams konsistent angewendet wird, der Testdatenbestand wird nicht zentral gepflegt und auch die Fehlerrapportierung erfolgt nicht einheitlich. Dazu kommt, dass ein relativ grosser Teil der Tests noch manuell durchgeführt wird, wodurch das Testing Mühe hat, mit den schnellen Scrum-Zyklen mitzuhalten. Ein Ziel der Verbesserungen sollte darum eine weitgehende Testautomatisierung sein. Beispiel 3: Nachhaltige VerbeSSerung des Scrum-Testings Ein Hersteller von Standardsoftware erkennt Verbesserungspotenzial im Testmanagement seiner seit mehr als einem Jahr nach Scrum arbeitenden Entwicklungsteams. Zwischen den Beteiligten herrscht Unklarheit bezüglich der Teststrategien, der Prozesse und des Vorgehens. Die Verantwortlichen erkennen, dass dieser Zustand mittel- und langfristig ein ernsthaftes Risiko für die Qualität der Produkte darstellt. Aus der Analyse leiten die Scrum-Spezialisten verschiedene Massnahmenpakete in den Bereichen Testmanagement, Prozesse, Testdaten, Zeitmanagement und Mitarbeitende-Skills ab. Dabei werden insbesondere auch der Aufwand und der Nutzen jeder einzelnen Massnahme bewertet. In einem Workshop werden die Ergebnisse der Analyse und die daraus abgeleiteten Verbesserungsvorschläge mit allen Beteiligten diskutiert und gemeinsam priorisiert. So ist sichergestellt, dass die beschlossenen Verbesserungen in der Organisation nachhaltig umgesetzt werden. Ein besonderes Augenmerk gilt im Scrum-Umfeld der Qualität. Für eine optimale Qualität müssen Strukturen geschaffen werden, die verhindern, dass die Tests die schnellen Entwicklungszyklen in Scrum ausbremsen. Dazu gehören eine grösstmögliche Automatisierung und ein klar strukturiertes, einheitliches Testmanagement. Um eine unvoreingenommene und gründliche Analyse der ganzen Testing- Organisation sicherzustellen, werden externe Spezialisten hinzugezogen. Diese zeichnen sich nicht nur durch eine sehr breite Erfahrung im erfolgreichen Aufbau eines Testmanagements im Scrum-Umfeld aus, sondern können als Externe auch die Defizite offen benennen. Für die Erhebung des Ist-Zustandes werden strukturierte Interviews mit Vertretern aller Anspruchsgruppen durchgeführt. Diese fördern eine Reihe von ERNI Innovation in Process and Technology André Horisberger Beratertätigkeit: Business Analyse, Project Management und Process Improvement Bruno HeuFElder Beratertätigkeit: Scrum Master, Agile Coach, Agile Project Management
5 enables & delivers ImpreSSum Herausgeber ERNI Management Services AG Zürich Bern Baar Lausanne ERNI (Deutschland) GmbH, München ERNI (Slovakia) s.r.o., Bratislava ERNI Consulting España S.L.U., Barcelona ERNI Development Center Philippines Inc., Manila Redaktion Adela Novotná, ERNI (Slovakia) s.r.o. Tel leserservice@erni.ch Lektorat Daniel Meierhans, inhalte.ch GmbH, Zürich Ruedi Häuptli, Sprachagentur Bahia, Salvador BR Konzept/Layout Dieter Nafzger, Katarína Beinrohrová Produktion von Ah Druck AG, Sarnen Auflage Expl. dt., 2500 Expl. en. Erscheint quartalsweise ISSN Copyright 2013 by ERNI Management Services AG Alle Rechte vorbehalten.
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