Dem Partner auf die Finger klopfen

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1 SONDERHEFT HR-OUTSOURCING Service Level Agreements Dem Partner auf die Finger klopfen Nicht wenige Projekte bei der Auslagerung von Personalaufgaben gestalten sich schwierig, weil es zu ungenaue oder womöglich gar keine Service Level Agreements gibt. Diese definieren exakt die Leistungen und in welcher Qualität und wann sie umgesetzt werden müssen. H erbert Knorr, Personalleiter einer Spedition aus der Oberpfalz, rauft sich die Haare. In seinem Outsourcing-Projekt stimmt es hinten und vorne nicht. Stets ist er mit wechselnden Ansprechpartnern konfrontiert, und fest zugesicherte Vereinbarungen werden kaum eingehalten. In punkto Service müsste der Dienstleister eigentlich erneut auf die Schulbank, ärgert sich Knorr. Kein Einzelfall, blickt man auf die ersten Erfahrungen mit dem relativ jungen Geschäftsmodell Outsourcing zurück. Reihenweise ließen sich Personalleiter auf Anbieter ein, die ihnen zwar niedrigere Kosten und höhere Flexibilität versprachen, es dafür mit dem Service nicht so genau nahmen. Solche Naivität kommt einen teuer zu stehen und nicht nur das. Lässt die Qualität des Servicepartners zu wünschen übrig, warnt Thomas Faltin von der Unternehmensberatung Towers Perrin in Frankfurt am Main, schlage dies heftig aufs Image des Personalbereichs zurück. Wollte man sich durch Outsourcing als Business Partner etablieren, heißt es nun: Der hat ja schon Probleme mit seinem angestammten Geschäft. Wenn der Bauch entscheidet Dass die Personalabteilung beim Outsourcing allem Anschein nach mit einem Problemwust zu kämpfen hat, ist auf mehrere Ursachen zurückzuführen. Nach wie vor kommen Verträge durch das viel zitierte Bauchgefühl zustande, eine vor allem im Mittelstand weit verbreitete Praxis, die in der Chefetage vorgelebt und von der Linie 8 Sonderheft

2 unkritisch exekutiert wird. Zudem verhindert die vorherrschende Beratungsresistenz, dass Entscheidungsvorlagen objektiv auf ihre Erfolgsaussicht überprüft werden. Wer nicht recherchiere, welcher Anbieter überhaupt als seriöser Partner in Frage komme, dürfe sich nicht wundern, wenn das Projekt nicht zum erhofften Ziel führe, sagt Heinz Schick, Outsourcing-Experte der Münchener Experton Group. Was Konzerne allein aus Kostengründen besser machen, wird von mittelständischen Firmen oft missachtet. Schick, der zahlreiche Outsourcing-Projekte eingefädelt hat und als externer Ratgeber steuert, beruft sich auf Studien, denen zufolge die Kosten in 30 bis 40 Prozent der Projekte aus dem Ruder laufen. Marktforscher von Gartner erwarten sogar, dass ausufernde Kosten und inakzeptable Serviceleistungen bereits im Jahr 2009 jedes zweite Projekt in Mitleidenschaft ziehen werden. Um dies zu verhindern, bat etwa die ADP Employer Services GmbH aus Neu-Isenburg ihre Kunden um Verbesserungsvorschläge. Wir müssen die Kompetenz unserer Mitarbeiter sowie unsere Erreichbarkeit verbessern, forderte Direktor Oliver Zoll Ende Spielregeln schriftlich fixieren Mit schonungsloser Selbstkritik rennen Outsourcer wie ADP, TDS oder Hewlett- Packard (um nur die wichtigsten im mittelständisch geprägten deutschen Markt zu nennen) offene Türen bei den Personalern ein. Schließlich sind Dienstleistungen rund um die Personalarbeit von hoher Sensibilität. Sie müssen funktionieren, sonst drohen gravierende Folgen, sagt Bruno von Heyl, Personalleiter der EPM Assetis GmbH in Frankfurt am Main. Das auf Immobilienmanagement spezialisierte Unternehmen lagerte Anfang 2006 die Lohn- und Gehaltsbuchhaltung für seine 460 Mitarbeiter an die Bebit Informationstechnik GmbH in Mannheim aus. Doch mit welchen Mitteln halten sich Auftraggeber auf dem Laufenden, ob die Ser- vicequalität ihrer Outsourcing-Partner auch eingehalten wird? Erfahrenen Personalleitern zufolge sollte im Vertrag möglichst präzise formuliert werden, worauf sich der Kunde verlassen können muss. Gut beraten ist, wer Ansprüche an den Service konkret definiert und den Grad der Dienstleistungsqualität verbindlich festhält. Die besten Voraussetzungen, den Dienstleister mit eindeutigen Service Level Agreements (SLA) auf die Finger schauen zu können, haben Personaler, die ihr eigenes Terrain im Griff haben. Es geht nicht darum, dem Dienstleister lediglich Daten herüberzuschieben, stellt von Heyl klar. Schließlich könne Outsourcing nur funktionieren, wenn die Personalabteilung dem Dienstleister strukturiert zuarbeitet, damit dieser professionell reagieren kann. Kosten exakt beziffern Outsourcing ist vor allem eine Managementaufgabe, bestätigt Thomas Reuner, Analyst von IDC in Frankfurt. Wichtig sei vor der Auslagerung, Prozesse zu definieren und die eigenen Kosten exakt zu beziffern. Am einfachsten ist es, einem Dienstleister standardisierte Abläufe wie die Lohn- und Gehaltsabrechnung (Payroll Processing) zu überantworten, die über marktgängige Programme wie SAP HR, Loga oder Paisy sicher in Rechenzentren verarbeitet werden. Wer lediglich technische Abläufe wie das Daten-Hosting auslagere, für den seien quantitative SLA mit einfachen Qualitätskriterien wie Systemverfügbarkeit und Antwortzeiten ausreichend, sagt Patrick Leclerque, Outsourcing-Spezialist von Pierre Audoin Consultants (PAC) in München. Er beobachtet eine zunehmende Reife des Marktes sowie eine professionellere Ausgestaltung von SLA durch Dienstleister und ihre Kunden. SLA ließen sich leichter als komplexere Verträge festlegen und überwachen. Wird indes auch die Beratung der Mitarbeiter, etwa bei Krankmeldungen, Vertrags- und Versicherungsfragen ausgelagert, müssen neben technisch orientier- Sonderheft

3 SONDERHEFT HR-OUTSOURCING Service Level Agreements ten SLA freilich auch qualitative Servicevereinbarungen getroffen werden. Dafür setzt sich auch von Heyl von EPM Assetis mit Nachdruck ein: SLA sichern die Reaktionsgeschwindigkeit, aber auch die inhaltliche Professionalität der Dienstleistung. Nuancen von Zufriedensein Analysten wie die in Frankfurt ansässige TPI Euro Sourcing beobachten dabei eine zunehmende Nuancierung von SLA. Hatte man sich einst auf Systemverfügbarkeiten und Antwortzeiten konzentriert, werde inzwischen die Geschwindigkeit, mit der Probleme gelöst werden, in Messgrößen festgehalten, so TPI-Direktor Stefan Meixner. Legt ein Personalleiter wie von Heyl besonderen Wert auf die fachliche Kompetenz seines Dienstleisters, übermittelt der im Gegenzug Problemlösungs- Statistiken. Zeitnahes Reporting solcher Key Metrics (Schlüsselkennzahlen) ermöglicht also dem Auftraggeber zu erkennen, ob zum Beispiel folgende SLA eingehalten oder verfehlt wurden: 85 Prozent der Probleme werden bei der ersten Kontaktaufnahme gelöst, 96 Prozent innerhalb von fünf Arbeitstagen, 99 Prozent innerhalb von 20 Arbeitstagen. Solche SLA sollten Meixner zufolge mit Sanktionsmöglichkeiten verbunden werden. Wer die Vorgaben nicht einhält, etwa bei Nichterfüllung zeitgerechter und korrekter Bezahlung von Löhnen und Gehältern oder einem Minus bei Mitarbeiterzufriedenheit, wird quasi mit einer gelben Karte verwarnt. Diese wird bei fortwährender Erfüllung der SLA ( Performance ) wieder zurückgezogen. Kompliziert wird es, sollte der Dienstleister wegen eines einzelnen Problems für das Verfehlen gleich mehrerer SLA bestraft werden. Laut Meixner könnte etwa ein Problem in der Lohn- und Gehaltsbuchhaltung dazu führen, dass die SLA für Qualitätsstandard, für Antwort- und Problemlösezeiten sowie für die Mitarbeiterzufriedenheit verfehlt werden. SLA sollten den Dienstleister für ein Problem nur einmal bestrafen und zur Lösung Mit Service Level Agreements (SLA) auf der sicheren Seite Wer sich für Outsourcing entscheidet, sollte die Funktionskette aus Leistungsmessung, Reporting und Kontrolle vertraglich bindend durchsetzen und auch Konsequenzen einbeziehen: Zu welchen Zeiten, in welchem Umfang und welcher Qualität muss der Service-Partner eine definierte Leistung erbringen? Wie wird mangelhafter Service sanktioniert? Wie verständigen sich die Vertragsparteien im Falle unerwarteter Störungen und Konflikte? Wann ist ein Mediations- bzw. Schlichtungsverfahren angezeigt, um eine gütliche Einigung herbeizuführen? Wann sollten die Parteien Rechtsmittel ergreifen? Unter welchen Bedingungen ist der Ausstieg aus dem Vertragsverhältnis angezeigt? Was geschieht im Falle der Insolvenz oder der Übernahme einer Partei? (Quelle: Gertz) bewegen. Eine SLA-Methodik wie hier beschrieben gehört Meixner zufolge unbedingt in den Outsourcing-Vertrag und sollte von einem Contract Manager überwacht werden. Das Non plus ultra gibt es nicht Noch ist der Mittelstand von solchen Bedingungen weit entfernt. In vielen Unternehmen dürfte es kaum möglich sein, einen Mitarbeiter der Personalabteilung eigens für die Steuerung des Servicepartners abzustellen. Und wer Probleme in der Kooperation mit dem Servicepartner aus der Welt räumen will, muss dessen Leistung messen können, nicht zuletzt um zum Beispiel den Preis neu zu verhandeln. Lediglich zu beklagen, Outsourcing funktioniere nicht, reicht nicht aus. Vielen Personalern mangelt es an solchen Kontrollsystemen. Entscheidungsträgern ist es ein Dorn im Auge, dass es zwar zahlreiche Softwareprogramme gibt, die eine detaillierte zeitnahe Überwachung und Steuerung des Dienstleisters erlauben, jedoch völlig unerschwinglich sind. Dabei kann man schon mit kleinem Budget viel erreichen, sagt Peter Dommermuth, Vertriebsleiter der Softwarefirma Touchpaper GmbH aus Dreieich. Wer sich kein Information-Management-System erlauben könne, das hunderte SLA steuere und riesige Datenvolumen für die Geschäftsleitung verdichte, könne auch mit einem internen Helpdesk und sogar mit Excel beziehungsweise Outlook vieles bewirken. Info Ganz gleich, ob es sich um Payroll handelt oder die im Markt kaum anzutreffende Auslagerung von Recruiting- oder Trainingsaufgaben A und O einer für beide Seiten gewinnbringenden Partnerschaft ist eine funktionierende, verlässliche Schnittstelle zwischen Auftraggeber und seinem Dienstleister. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Studie von TDS und Dr. Geke & Associates. Mehr als die Hälfte der befragten 630 mittelständischen Personalleiter verwenden sich dafür. Auf einen Betreuer auf Seiten des Partners, der stets zu erreichen ist und durch Kompetenz überzeugt, wartet Personalleiter Knorr noch heute. Längst musste er zur Kenntnis nehmen, dass bei vielen HR- Outsourcern große Fluktuation herrscht und man deshalb bei der Dienstleistungsqualität Abstriche machen muss. Dies bestätigt Faltin von Towers Perrin: 30 Prozent Fluktuation ist in Deutschland keine Seltenheit. Jedoch würden sich die Dienstleister um eine nachhaltige Trendwende bemühen, indem sie beispielsweise Ausbildungs- oder Karrierewege für Mitarbeiter optimieren und in attraktivere Arbeitsbedingungen investieren. Anders als Knorr hat sich Bruno von Heyl vertraglich abgesichert. Uns steht dauerhaft ein fest definierter Spezialist zur Verfügung, sagt von Heyl selbstbewusst. Wer ihn hingegen mit ständig wechselnden Ansprechpartnern konfrontieren würde, wäre schnell unten durch und aus dem Geschäft heraus. Winfried Gertz, freier Journalist, München 10 Sonderheft

4 SONDERHEFT HR-OUTSOURCING STUDIE Da ist noch mehr drin Deutsche Firmen lagern bislang eher selten Teile der Personalarbeit an Dienstleister aus. Eine Studie unter Mittelständlern zeigt, was die Gründe dafür sind und welche Prozesse von den wenigen Outsourcing-Nutzern nach außen vergeben werden. P ersonalverantwortliche bekommen die Auswirkungen der anziehenden Konjunktur deutlich zu spüren: Die strategische Personalarbeit rückt wieder in den Vordergrund. Es gilt, neue Mitarbeiter einzustellen und dafür die besten Bewerber zu finden oder die Leistungsträger eng ans Unternehmen zu binden. Gleichzeitig bindet der administrative Aufwand bei der Personalarbeit jedoch viele Ressourcen in den Personalabteilungen. Erleichterung kann die Verlagerung von Aufgaben an einen externen Dienstleister verschaffen. Das am Markt verfügbare Spektrum der verlagerungsfähigen Aufgaben ist breit gefächert: Es reicht von der reinen Wartung der HR-Software über das Auslagern der Hardware und deren Betrieb bis hin zu kompletten Geschäftsprozessen (BPO, Business Process Outsourcing). Letzterem kommt dabei speziell im Personalbereich eine immer größere Rolle zu. So prognostizieren die Analysten von Gartner beim HR-BPO für das Jahr 2009 einen weltweiten Gesamtumsatz von 31 Milliarden Euro. Ein Beispiel für einen typischen outgesourcten Geschäftsprozess ist die Lohn- und Gehaltsabrechnung. Sie gehört inzwischen in Deutschland zu den am häufigsten ausgelagerten Personalaufgaben. Allerdings hat Personalarbeit in Deutschland einen traditionell hohen Stellenwert, was das zögerliche Outsourcing-Verhalten hierzulande im internationalen Vergleich erklärt. Doch wie stehen mittelständische Unternehmen zum Outsourcing, welche Erfahrungen haben sie damit gemacht, welche Zielsetzungen haben sie und welche aktuellen Trends zeichnen sich ab? Zu diesen Fragen hat der Geschäftsbereich HR Services & Solutions der TDS AG gemeinsam mit der HR-Unternehmensberatung Dr. Geke & Associates GmbH eine Studie über die Outsourcing-Aktivitäten im Personalbereich deutscher mittelständischer Unternehmen durchgeführt. Befragt wurden Personalleiter von rund 630 Betrieben mit bis zu 5000 Mitarbeitern. Die bekannte Unbekannte Immerhin 95 Prozent der befragten Personaler sagten, mit dem Thema Outsourcing von Personaldienstleistungen vertraut zu sein. Die Studie offenbart jedoch eine Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung von Outsourcing und der realen Praxis: So gaben nur 15 Prozent der Befragten bei der allgemeinen Frage nach den HR-BPO-Aktivitäten ihres Unternehmens an, bereits Dienstleistungen ausgelagert zu haben. Nach einzelnen Prozessen befragt, offenbart sich allerdings, dass fast 22 Prozent der Befragten sehr wohl bereits einzelne Prozesse extern vergeben haben. Womöglich ist die Inanspruchnahme einiger Dienstleistungen vielen Personalern so selbstverständlich geworden ist, dass sie gar nicht mehr als Outsourcing erkannt werden. Trotz der international guten Prognosen sagte die Mehrzahl der Befragten, dass HR-Outsourcing für ihr Unternehmen prinzipiell keine Option sei (über alle Betriebsgrößen hinweg im Durchschnitt 66 Prozent). Dabei förderte die Studie jedoch deutliche Unterschiede zwischen Unternehmen verschiedener Größe zutage: Am stärksten war die Ablehnung mit 77,3 Prozent bei kleinen Firmen mit bis Sonderheft

5 SONDERHEFT HR-OUTSOURCING Studie aufgaben. Ich bin davon überzeugt, dass diese Motive künftig einen größeren Stellenwert haben werden. Auch mit Blick auf die Branche gibt es große Unterschiede, was die Bereitschaft zum Personal-Outsourcing angeht. Vorreiter sind hier die Telekommunikations-, die IT- und die Medienbranche sowie der Öffentliche Dienst. Hier haben sich mittlerweile 40 Prozent der Umfrageteilnehmer intensiv mit dem Thema beschäftigt oder bereits Aufgaben ausgelagert. Bei Banken liegt dieser Wert sogar noch höher. In einer separaten Umfrage der TDS unter 113 Bankhäusern in Deutschland gaben 48,7 Prozent der Befragten an, bereits einen oder mehrere Prozesse des Personalwesens ausgelagert zu haben. Eindeutiger Favorit ist hier die Entgeltabrechnung, die bei rund 37 Prozent der befragten Banken bereits heute extern erbracht wird. Weitere 37 Prozent der Banken können sich vorstellen, die Lohn- und Gehaltsabrechnung künftig an einen externen Dienstleister auszulagern. Auch in andezu 100 Mitarbeitern ausgeprägt, am niedrigsten war der Wert bei Firmen mit 500 bis 1000 Mitarbeitern (58,2 Prozent). Andererseits haben bei dieser Gruppe knapp 42 Prozent die Vergabe von Aufgaben an einen Dienstleister erwogen oder bereits vorgenommen. Nach den Gründen für die Ablehnung gefragt, nannten rund 40 Prozent der Skeptiker Bedenken hinsichtlich Qualitätsverlusten (25 Prozent) oder der Kostenersparnis (15 Prozent). Das am häufigsten angeführte Kriterium gegen Outsourcing war jedoch die persönliche Überzeugung des Managements (50 Prozent der Nennungen). Bei den restlichen 10 Prozent galten Auslagerungen aus unternehmenspolitischen Gründen im Unternehmen als nicht durchsetzbar. Insgesamt waren somit in der Fraktion der Ablehner primär persönliche Überzeugungen ausschlaggebend. Potenziale nicht ausgeschöpft Mehr zum Thema Die vollständige Studie Aktueller Stand & Trends für wertorientierte Gestaltung der HR-Organisation kann kostenlos unter folgender Adresse heruntergeladen werden: Die Top-Themen des HR-Outsourcings Aufgabe Stellenausschreibung Personalmarketing Überfachliche Ausbildung Seminarorganisation Betriebsarzt/Gesundheitswesen Management d. Altersvorsorge Lohn- und Gehaltsabrechnung Reisemanagement 20,9% 25,9% 16,5% 23% 21,6% 23% 20,9% 24,5% 58% 59,4% 28,1% 32,6% 28,3% 30,4% 5,8% 10,9% Aus den vier Outsourcing-Feldern Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personalbetreuung und Entgeltabrechnung sind hier jeweils die zwei Top-Themen zusammenfassend aufgeführt. Berücksichtigt wurden die Antworten jener Befragungsteilnehmer, die bereits outsourcen oder es in Erwägung gezogen haben (23 Prozent aller Teilnehmer). Wird bereits extern erbracht Soll zukünftig extern erbracht werden Von den Personalverantwortlichen, die sich für Outsourcing interessieren oder es bereits praktizieren (23 Prozent aller Befragten), gaben rund zwei Drittel Kostensenkungen als Hauptargument an. Deutlich abgeschlagen landen die Fokussierung auf das Kerngeschäft (15,4 Prozent), der Zugriff auf das Wissen des Dienstleisters und die Qualitätsverbesserung (jeweils 7,7 Prozent) auf den nachfolgenden Plätzen. Thomas Eggert, Geschäftsführer der TDS HR Services & Solutions GmbH glaubt jedoch, dass sich die Verhältnisse hier künftig verschieben werden: Finanzielle Vorteile sind nur ein Aspekt wenngleich auch ein sehr wichtiger. HR-BPO bietet jedoch mehr, zum Beispiel eine verbesserte Qualität von Prozessen und Services sowie mehr Effizienz bei der Erledigung von Personalren Branchen ist die Entgeltabrechnung Spitzenreiter bei den Outsourcing- Projekten. Hitparade der Outsourcing- Kandidaten Abbildung Quelle: TDS-Trendpapier Outsourcing 2007 Im Umfeld der Dienstleistung Entgeltabrechnung liegt die Lohn- und Gehaltsabrechnung eindeutig vorn. 28 Prozent lassen sie bereits extern erbringen, weitere 30 Prozent wollen sie zukünftig vom Dienstleister erledigen lassen. Die Zeitwirtschaft sowie die Reisekostenabrechnung (Reisemanagement) liegen bei jeweils nur gut fünf Prozent. Im Bereich Personalentwicklung vergeben die Personaler am häufigsten die überfachliche Ausbildung von Azubis (21,6 Prozent) und die Seminarorganisation (20,9 Prozent) an externe Dienstleister. Auch bei denjenigen, die noch in der Planung fürs Outsourcing sind, liegen diese beiden Aufgaben an der Spitze. Bei den ausgelagerten Aufgaben im Bereich Personalbeschaffung liegt die Stellenaus- 12 Sonderheft

6 schreibung vorn (20,9 Prozent), gefolgt vom Personalmarketing (16,5 Prozent), der Bewerbervorauswahl (9,4 Prozent) und der Durchführung von Tests oder Assessment Centern (8,6 Prozent). Eindeutiger Favorit des Outsourcing-Feldes Personalbetreuung ist der Betriebsarzt beziehungsweise das Gesundheitsmanagement (58 Prozent). Auch das Management der Altersvorsorge (28,1 Prozent) und die Abwicklung der Lohn- und Gehaltsbuchhaltung (24,5 Prozent) sind Aufgaben, die man gerne nach außen vergibt. Mehr Auswahl macht die Wahl nicht leichter Zahlreiche Anbieter und die Vielzahl angebotener Services machen es Entscheidern schwer, einen klaren Überblick zu gewinnen. Für eine objektive Entscheidung wären meist so viele Informationen erforderlich, dass sie kaum von internen Ressourcen zusammengestellt werden können. Knapp 35 Prozent der befragten Personalverantwortlichen vertrauen daher auf Referenzen als Indikator für die Qualität eines Dienstleisters. Das am zweithäufigsten genannte Kriterium ist die HR- Fachkompetenz (knapp 30 Prozent). Auf den weiteren Plätzen folgen das Branchenwissen (14,4 Prozent), Preis- und Verrechnungsmodelle (5,9 Prozent) sowie das Innovationsvermögen (5,2 Prozent). Von großer Bedeutung für eine erfolgreiche Outsourcing-Partnerschaft ist auch die Betreuung. Über 52 Prozent der Befragten wünschen sich einen zentralen Ansprechpartner auf Seiten des Dienstleisters. Diese so genannten Key Accounter verkörpern dabei das Bedürfnis nach Konstanz und persönlicher Beziehung. Diesem Prinzip folgt auch der noch relativ junge Ansatz des Implant-Mitarbeiters, nach dem ein Angestellter des Dienstleisters als Voll- oder Teilzeitkraft in das Unternehmen des Kunden eingebunden wird. Diese Lösung, die sich vor allem für größere Unternehmen eignet, wird von 14,5 Prozent der Befragten befürwortet. Dagegen bevorzugt fast ein Viertel der Befragten themenbezogene Ansprechpartner, die aufgrund der spezifischen fachlichen Qualifikation oft schnellere und bessere Lösungen bei personalwirtschaftlichen Fragen anbieten können. Gerade bei größeren Outsourcing-Projekten stellt sich im Personalbereich die Frage nach dem Verbleib der eigenen internen Mitarbeiter. Um die Arbeit der Personalabteilung verstärkt auf wichtige, strategische Aufgaben zu fokussieren, wird häufig versucht, frei werdende Ressourcen für genau diese Aufgaben einzusetzen. Ist dies nicht möglich, bieten manche Dienstleister an, das frei werdende Personal, das bislang die Abrechnungen gemacht hat, zu übernehmen und als direkten Ansprechpartner für das auslagernde Unternehmen einzusetzen. Für diese Lösung spricht die persönliche Beziehung des Personals zum Unternehmen und vor allem das zusätzliche Know-how auch über die sich intern anschließenden Prozesse. Immerhin noch acht Prozent der Befragten entscheiden sich daher für diese Möglichkeit. Vorsichtige Annäherung Die Verlagerung von Personalaufgaben an einen externen Dienstleister scheint eine Überzeugungsfrage zu sein. Zwar ziehen immer mehr Verantwortliche im Mittelstand eine solche Option in ihre Überlegungen mit ein, die Mehrheit steht dem HR BPO jedoch noch skeptisch gegenüber. Der Begriff Outsourcing ist offenbar generell negativ besetzt. Auch zwischen den unterschiedlichen Branchen gibt es signifikante Unterschiede in der Bereitschaft, Aufgaben oder ganze Prozesse des Personalwesens auszulagern. Auffallend ist dabei, dass die meisten Betriebe keine klare Vorstellung davon haben oder sich nicht festlegen wollen, in welcher Form und Tiefe Outsourcing betrieben werden soll. Bei den Gründen, die für HR BPO sprechen, stehen für mittelständische Betriebe Kostenaspekte klar im Vordergrund. Kriterien wie die Konzentration aufs Kerngeschäft treten momentan noch deutlich dahinter zurück. Michael Erhard, freier Autor, München Sonderheft