VERGÜTUNG IM VERTRIEB

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1 VERGÜTUNG IM VERTRIEB SPEZIELL IM HANDEL VON MASCHINEN, FAHRZEUGEN, ETC. WIE SCHAFFE ICH ES, DEM RICHTIGEN MITARBEITER AUCH DAS RICHTIGE GEHALT ZU ZAHLEN?

2 [1] INHALTSVERZEICHNIS Einleitung... 2 Kapitel 1- Am Anfang steht das Ziel... 3 Kapitel 2- Wer tut was?... 4 Bestimmung der Kernaufgabe :... 4 Kapitel 3- Die Stelle ist in guten Händen, was nun?... 5 Kapitel 4- Generelle Struktur der Vergütung Der Klassiker : Die Brutto-Ertrags-Provision ( BEP ) Noch immer weit verbreitet : Die Umsatzprovision In Kombination gut geeignet : Die Stückprämie Provisionierung der Zukunft : Die Effizienz-Prämie Für die ganzheitliche Unternehmenssteuerung : Die Team-Prämie... 8 Kapitel 5- Was passt zu wem? Der Weg zum richtigen Modell... 9 Fazit Autorenprofil Impressum... 12

3 [2] Einleitung In den vergangenen Jahren hat sich gezeigt, dass die Anforderungen an Personal immer anspruchsvoller werden. Umso schwerer ist es, für seinen eigenen Betrieb qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Sobald man das Kunststück vollbracht, den richtigen Mann / die richtige Frau für die richtige Position zu finden, versteht es sich, dass der Mitarbeiter auch gerecht und leistungsangepasst entlohnt werden möchte. Hierbei möchte ich Ihnen verschiedene Wege aufzeigen, wie Sie zu Ihrem gewünschten Ziel kommen, sodass am Ende beide Parteien mit dem Ergebnis zufrieden sind. Am rechten Rand des E-Books habe ich Ihnen des Weiteren genügend Platz gelassen. Hier können Sie alles was Ihnen einfällt für sich notieren. Viel Spaß beim Lesen.

4 [3] Kapitel 1- Am Anfang steht das Ziel Ein nützliches Gehaltssystem unterstützt das Erreichen der unternehmerischen Ziele und motiviert zugleich den Verkäufer. Beide ziehen am gleichen Strang. Kennt der Unternehmer hingegen seine Ziele nicht oder hat er sie nicht kommuniziert, kann er seine Vertriebsmitarbeiter nicht zielorientiert führen und entlohnen. Damit fehlt die Grundlage für eine unternehmensindividuelle Vergütung. Und auch die Motivation des Mitarbeiters leidet. Der Unternehmer braucht also ein System in dem er seine jährlichen strategischen und operativen (Vertriebs-)Ziele mit Gehaltszahlungen unterlegen kann ohne jährlich das gesamte Entlohnungssystem über den Haufen zu werfen. Wie geht das am besten? Je nach betrieblicher Situation (z.b. Markteintritt, Wachstum, Krise), dem Führungsstil des Unternehmers (z.b. eher autoritär oder partizipativ) und den daraus abgeleiteten betrieblichen Zielen ergeben sich unterschiedliche Vergütungsmodelle. Allen gemeinsam ist, dass sie sich aus den gleichen Komponenten zusammensetzen, aber eben in unterschiedlicher Gewichtung. Diese Komponenten lassen sich wie folgt klassifizieren: Komponenten von Vergütungsmodellen Bemessungsgrundlage Kernaufgaben Qualitative Ziele Quantitative Ziele Auszahlungsart Barvergütung Naturalvergütung Zusatzleistungen Auszahlungstermin Monatlich Quartalsweise Jährlich / halbjährlich Risiko Festgehalt Variables Gehalt

5 [4] Kapitel 2- Wer tut was? Bestimmung der Kernaufgabe : Sobald die Unternehmensziele feststehen werden daraus die Kernaufgaben der jeweiligen Stellenbeschreibung abgeleitet. Für die Erfüllung dieser Kernaufgaben erhält der Verkäufer sein monatlich festes Gehalt. Die Kernaufgaben können sehr unterschiedlich sein. Deshalb teilt sich der Weg der Gehaltsfindung an dieser Stelle. Je nach Betriebsstruktur weichen diese Kernaufgaben nämlich voneinander ab. In einem Betrieb gehört z.b. die Bestellung des Wagens beim Hersteller zu den Kernaufgaben des Verkäufers, in einem anderen Betrieb gibt es dafür einen separaten Disponenten. Die Definition der Kernaufgaben ist also stark von der restlichen Betriebsorganisation abhängig und kann dazu führen, dass ein Verkäufer bewusst durch den Unternehmer gewollt einen Teil seines Gehaltes für Tätigkeiten bekommt, die in einem anderen Betrieb nicht zu den Aufgaben des Vertriebs gehören würden. Die Bemessung des Festgehaltes insgesamt richtet sich nach dem Verantwortungsumfang des Verkäufers sowie nach den regionalen Gegebenheiten und dem betrieblichen Gehaltsgefüge. Aber auch danach, ob mit der Zahlung des Festgehaltes alle Leistungen des Vertriebsmitarbeiters abgegolten sind.

6 [5] Kapitel 3- Die Stelle ist in guten Händen, was nun? Jetzt lassen sich mit dem Verkäufer Ziele vereinbaren. Der Zielvereinbarung mit dem Mitarbeiter ist dabei der Vorzug gegenüber einer reinen Zielvorgabe durch den Chef zu geben. Die Mitwirkung des Verkäufers an den Vertriebszielen erhöht sein Verständnis für die betrieblichen Belange und erhöht letztlich auch die Motivation. Üblicherweise werden mit dem Vertrieb quantitative Ziele vereinbart. Dies können Ziele hinsichtlich der Erreichung bestimmter Umsätze sein (Stück oder Euro) oder bezüglich Deckungsbeiträgen. Auch alle anderen durch den Verkäufer beeinflussbaren Werte lassen sich für quantitative Ziele heranziehen wie z.b. Erträge aus vermittelten Absatzfinanzierungen oder Versicherungen etc.. Nachdem diese Vertriebsparameter feststehen und mit Zielen belegt wurden kann auch die Höhe der Verprovisionierung dafür festgelegt werden. Bezogen auf den Fahrzeughandel könnte sie z.b. lauten 10% auf den Rohertrag. Dabei ist wichtig, dass die Ermittlung des Rohertrages für den Verkäufer transparent und jederzeit durch Einsichtnahme in das Warenwirtschaftssystem oder andere EDV-Programme (Buchhaltung, Statistiken etc.) nachvollziehbar ist. Über die quantitativen Ziele hinaus gibt es eine weitere Möglichkeit, den Verkäufer im Sinne der Firma zu führen und zu entlohnen. Es handelt sich dabei um die Vereinbarung qualitativer Ziele. Diese Ziele sind zwar messbar, haben aber nicht unmittelbaren Einfluss auf die Erfolgsrechnung des Unternehmens.

7 [6] Kapitel 4- Generelle Struktur der Vergütung Es gibt auch heute noch Firmen, die ihre Verkäufer ausschließlich mittels Festgehalt entlohnen. Diese Form der Vergütung hat immer noch ihre Berechtigung sofern sie zu den Zielen des Unternehmens passt. Dann ist sie zu bestimmten Zeiten und in bestimmten Situationen ein durchaus sinnvolles Instrument der Vertriebssteuerung. Zum Beispiel wenn ein neuer Vertriebsmitarbeiter als Seiteneinsteiger in das Unternehmen gekommen ist und Kundenstamm und Know-How erst noch aufbauen muss. In den anderen Fällen stellt sich die Frage: wie hoch soll die Erfolgsprovision für den Verkäufer sein? Richtiger aber würde sie lauten: welchen Erfolg = welche Ziele soll er denn überhaupt erreichen? Denn nach dem Grad seiner Zielerreichung bemisst sich die Höhe seiner variablen Vergütung Nachfolgend möchte ich Ihnen die gängigsten Vergütungsmodelle im Vertrieb kurz vorstellen, die strukturell sowohl fixes Gehalt, als auch variables Gehalt miteinander kombinieren. 4.1 Der Klassiker : Die Brutto-Ertrags-Provision ( BEP ) Die BEP hat das Ziel, den Verkäufer dazu zu motivieren, Objekte mit einem hohen Brutto Ertrag zu verkaufen. Der Rohertrag stellt hierbei die Berechnungsbasis dar. Die Provision des Verkäufers ist somit umso höher, je mehr Rohertrag der Verkäufer erwirtschaftet. Der Faktor gibt an, wie viel Prozent vom Rohertrag als Provision anfallen sollen. Nehmen Sie sich einen kurzen Moment Zeit und errechnen Sie sich, wie hoch die Provision Ihres Verkäufers ausfallen könnte:

8 [7] Verkäufer Umsatz pro Monat EUR - Wareneinsatz pro Monat EUR = Rohertrag pro Monat EUR x Faktor % = BEP pro Monat EUR + Festgehalt p. M. = Gesamtgehalt p. M. Erläuterung: Anhand des Rohertrags (auch Brutto-Ertrag genannt) errechnet sich die Provision des Verkäufers. Wie hoch der Faktor ist, der als Provision ausgezahlt wird, bleibt dem Unternehmer freigestellt. 4.2 Noch immer weit verbreitet : Die Umsatzprovision Der Verkäufer wird dazu motiviert, möglichst hohe Umsätze zu erzielen. Der variable Teil der Vergütung resultiert in diesem Modell anhand des Umsatzes, der erzielt wird Verkäufer Umsatz p. M. EUR x Faktor % = Umsatzprovision p. M. EUR + Festgehalt p. M. EUR = Gesamt Gehalt p. M. Erläuterung: Der Faktor kann hierbei wiederum frei gewählt werden. Beachten Sie: 10% des Umsatzes sind erheblich mehr, als es 10% des Rohertrages sind.

9 [8] 4.3 In Kombination gut geeignet : Die Stückprämie Der Anreiz für den Verkäufer liegt hierbei daran, dass er nicht darauf achtet, wie hoch der Rohertrag der verkauften Ware ist oder wie viel Umsatz er damit macht. Er konzentriert sich auf den Verkauf der Ware, unabhängig vom Preis Verkäufer Verkaufte Stück pro Monat EUR x Faktor % = Stückprämie p. M. EUR + Festgehalt p. M. EUR = Gesamt Gehalt p. M. EUR Erläuterung: Der Faktor berechnet sich an der Anzahl der verkauften Ware. 4.4 Provisionierung der Zukunft : Die Effizienz-Prämie Der Verkäufer wird für eine effiziente Marktbearbeitung entlohnt. Die Variablen hierbei sind nicht der Umsatz oder der Rohertrag, sondern individuelle Kennzahlen, die vom Betrieb selbst festgelegt werden, z.b: Anrufe bei Neukunden pro Tag Abschluss Quote Cross-Selling Quote 4.5 Für die ganzheitliche Unternehmenssteuerung : Die Team-Prämie Der Verkäufer wird angeregt, über seinen eigenen Geschäftsbereich hinaus zu denken und zu handeln. In einigen Branchen wieder IN : Das 100% - Festgehalt. Hierbei wird der Verkäufer darauf fixiert, volle Beratungsqualität beim Kunden zu leisten und wird nicht durch den Druck verkaufen zu müssen geleitet.

10 [9] Kapitel 5- Was passt zu wem? Der Weg zum richtigen Modell Grundsätzlich bietet sich immer eine Kombination von Gehaltsbausteinen an. Mit diesem sogenannten Cafeteria-System stellen Sie jedem Mitarbeiter genau sein Wunsch-Menü zusammen. Voraussetzung dafür ist, da Sie a) Den Wert der einzelnen Gänge des Menüs kennen u n d b) Wissen, wie teuer das Gesamt-Menü werden darf. Damit sind wir beim sogenannten Ziel-Jahresgehalt. Dabei handelt es sich um die Jahresgesamtvergütung, die der Funktion und dem Mitarbeiter entspricht. Jetzt gehen Sie her und teilen am besten gemeinsam mit dem Mitarbeiter dieses Jahresvolumen auf. Stellen Sie dabei folgende Fragen: 1. Wieviel Barvergütung hat der Mitarbeiter nötig, wie soll diese auf die 12 Monate verteilt werden? 2. Welche Ziele wurden vereinbart und mit welchen variablen Vergütungsmodellen sollen diese unterlegt werden? 3. Welche Sachvergütung soll integriert werden, z.b. Firmenwagen, private Handynutzung etc. 4. Welche Incentivierungen sind für den Mitarbeiter wirklich motivierend? Hilfreich ist es auch, sich den Mitarbeiter-Typ genauer anzuschauen. Auch im Vertrieb sind sicherheits-orientierte Menschen unterwegs. Sie bringen keinesfalls höhere Leistungen bei einer hohen variablen Vergütung. Vielmehr sind diese Typen mit Festgehalt und alternativen Gehaltsbestandteilen genauso erfolgreich. Anders herum gibt es Verkäufer-Typen, die mit einem Minimum an fixem Gehalt auskommen, da sie aus der maximalen Variabilisierung ihres Gehaltes ihre maximale Zufriedenheit generieren. Eine solchermaßen aufgebaute Gehaltsstruktur für den Vertrieb führt dazu, dass Verkäufer und Firma wissen, welches Jahresgehalt bei der Erreichung der Ziele ausgezahlt wird (Ziel- Jahresgehalt). Für den Mitarbeiter bedeutet dies Motivation, für den Unternehmer Planungssicherheit.

11 [10] Fazit Ein auf die betrieblichen Belange abgestimmtes, einfaches und transparentes Vergütungssystem für die Vertriebsmitarbeiter hilft bei der Unternehmenssteuerung. Unsere Erfahrung zeigt, dass Unternehmen, die sich mit diesem Thema aktiv auseinandersetzen die motivierten und erfolgreicheren Verkäufer haben. Am Ende steht die Detailarbeit mit der Klärung von Fragen wie z.b. nach der Berücksichtigung von Garantiefällen, der Verprovisionierung von Mietwagenverkäufen oder nach Cross-Selling-Provisionen. Ebenfalls zu berücksichtigen ist die Liquiditätslage des Unternehmens (wann ist der beste Zeitpunkt zur Auszahlung von Provisionen).

12 [11] Autorenprofil Edmund Cramer, geb Nach mittlerer Reife Beginn einer Bankausbildung mit 16 Jahren. Zuletzt Bereichsleiter und Prokurist einer Spezialbank im Firmenkreditgeschäft. Nach 21 Bankjahren, viel beruflicher und persönlicher Erfahrung sowie zahlreichen Seminaren ausgestiegen und selbständig gemacht. Bankkaufmann, Sparkassenbetriebswirt, BDVTzertifizierter Trainer und Berater, Certified- Rating-Advisor (BdRA), zertifizierter Coach (ebs). Seit 2003 geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Cramer Müller & Partner in Frankfurt am Main. Spezialisiert auf die Bereiche Unternehmensstrategie und entwicklung, Vertriebssteuerung und controlling mit dem Schwerpunkt Handel/Händlernetze, Filialisten und Verbundgruppen.

13 [12] Impressum Trotz sorgfältiger Recherche übernimmt der Autor keine Haftung für den Inhalt dieses Buches. Insbesondere übernimmt er keine Haftung für durch den Leser getroffene Entscheidungen. Alle Angaben in diesem Buch sind persönliche Meinungsäußerungen des Autors. Sie ersetzen keine rechtliche, steuerliche, finanzielle oder auch anders geartete individuelle Beratung. Kontaktdaten des Autors: Edmund Cramer Cramer & Müller Unternehmensberatung GmbH & Co. KG (cm&p) Schäfergasse Frankfurt am Main Telefon / Mail office@cramer-mueller-partner.de Entdecken Sie auf unserer Website, was wir sonst noch für Sie tun können: