Hybride Produkte neue Märkte durch die Kopplung von Produkten und Dienstleistungen erschließen

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1 Hybride Produkte neue Märkte durch die Kopplung von Produkten und Dienstleistungen erschließen Dr. Sandra Scheermesser Aachen, 13. Juni 2007 Seite 1

2 Vom Kostenfaktor über den Sparfaktor zum Gewinnfaktor 75 Prozentuale Anteile der Sektoren in Deutschland an der Gesamtzahl der Erwerbstätigen Primär-Sektor Sekundär- Sektor Tertiär-Sektor Jean Fourastié (* ) Französischer Soziologe Hohe Produktivitätssteigerungen im Primär- und Sekundärsektor durch Technisierung. Lohnniveau und Konsum steigen Sättigung der Märkte Steigende Nachfrage nach Dienstleistungen Im Zuge der Tertiarisierung haben Produzenten des Primär- und Sekundärsektors ihre Sachleitungen mit Dienstleistungen kombiniert, um Alleinstellungsmerkmale zu erzielen/wahren. Seite 2

3 Die Potenziale des Wachstums liegen im Dienstleistungsangebot auch für den Maschinenbau Wachstum in fünf Jahren in der Werkzeugmaschinenindustrie 12% 11% 10% 13 9% 8% 7% Service im Maschinenbau ,3 % der Umsatzrendite wird durch Maschinenverkauf erzielt 8-10 % der Umsatzrendite wird durch Produkt begleitenden Dienstleistungen erzielt 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 1,6 5 75% von befragten Führungskräften schätzen Service als erfolgskritischen Faktor ein Produktion Dienstleistung Angestrebte Dienstleistung Wachstum im Zeitraum 2000 bis 2005 Quellen: Fraunhofer IPT (2006) Studie Service im Maschinenbau, Statistisches Bundesamt (2006) VDMA (2006) Seite 3

4 Dienstleistungen versprechen Umsatzwachstum - dabei werden Serviceumsatzziele nur unscharf definiert Umsatzwachstum durch Dienstleistung im Maschinenbau Serviceumsatzziele existieren zu 45 % nicht oder nur teilweise 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Potenzial bei 1 2 erfolgreichen 3 Untenehmen Existieren in Ihrem Unternehmen Ziele zum Serviceumsatz? ja 55% teilweise 20% nein 25% Quelle: Gebauer (2006): Servicestrategien für die Industrie Quelle: Fraunhofer IPT (2006): Studie Service im Maschinenbau Seite 4

5 Sinneswahrnehmung der Qualität von Dienstleistungen Produktmerkmale lassen sich fühlen, sehen, hören, schmecken und riechen. Mit welchen Sinnen nimmt man die Qualität einer Dienstleistung wahr? Eine Dienstleistung ist immateriell und intangibel. Seite 5

6 Zeitpunkt der Erfahrung einer Dienstleistung Die Dienstleistung erfährt und bewertet der Kunde erst im Prozess der Erbringung dieser Leistung - und ist selbst Teil dieses Prozesses. Dienstleitungen sind von einem hohen Grad an Integrativität (Einbindung des externen Faktors Dienstleistungs Dienstleistungs-Empf Empfänger nger ) gekennzeichnet. Seite 6

7 Merkmale von Dienstleistungen (DL) in Abgrenzung zu Sachleistungen (SL) SL Individualität Immaterialität DL Integrativität Auf Grund der Immaterialität der Dienstleistung fehlt dem Kunden eine Referenz zur Bewertung des Werts der angebotenen Leistung. Auf Grund des individuellen Zuschnitts einer Dienstleistung fehlt dem Kunden eine Referenz zum Vergleich alternativer Angebote. Auf Grund der Integrativität fehlt dem Kunden eine Referenz zur Bewertung der Aufwände, die er neben den Kosten zu tragen hat. Die genannten Charakteristika sind für Dienst- und Sachleistungen konträr r ausgeprägt. gt. Seite 7

8 Agenda Einführung Hybrider Produzent, möchten Sie das werden? Einflussfaktoren auf die Qualität von Hybriden Produkten Wie Sie Hybride Produkte zielgerichtet anbieten Zusammenfassung Seite 8

9 Hybride Produkte sind Wegweiser für produzierende Unternehmen DL DL DL DL P DL P DL DL P DL DL DL DL Produktbezogene DL: Physisches Produkt als Fokus Leistungssystem: Systematische Kombination von DL um Kernprodukt Hybrides Produkt: Fulfillment/maßgeschneiderte Dienstleistung als Fokus Unabhängige, ngige, einzelne Dienstleistungen als Nebenprodukte Dienstleistungen als umfassende Ergänzungen zum eigentlichen Produkt Physisches Produkt nur noch Teil einer Gesamtdienstleistung P: Produkt; DL: Dienstleistung Seite 9

10 Hybrides Produkt vs. hybride Dienstleistung Hybrider Produzent: Ein Unternehmen dessen Produkt sich gleichberechtigt aus Sach- und Dienstleistungen zusammensetzt. Hybrides Produkt: Ein hybrides Produkt wurde ausgehend von der Sachleistung entwickelt. Hybride Dienstleitung: Eine hybride Dienstleistung wurde ausgehend von der Dienstleistung entwickelt. Die Unterscheidung von hybridem Produkt vs. hybrider Dienstleistung ist sekundär. Entscheidend ist die gleichberechtigte Anpreisung der Sach- und Dienstleistung. Seite 10

11 Die Motivation für eine Veränderung zum hybriden Produzenten ist vielfältig und bringt neue Aufgaben mit sich Kunden- Strategie Vorsprung- Strategie Aufhol- Strategie Herausforderungen durch Hybride Produkte Individueller Zuschnitt auf Kundenbedarf Kooperationen mit Kunden Kundenbindung erhöhen hen Bedarf nach Alleinstellungs- merkmalen Erschließung neuer Märkte Umsatzeinbruch unrentables Kerngeschäft Ineffizienz etablierter Methoden Integration von Kundenprozessen in eigene Wertschöpfung Flexible Anpassung von Leistungssystemen an sich ändernde Bedarfe Kunden- Zufriedenheit steigern Wettbewerbs- veränderung Unsystematisches Vorgehen bei DL-Angebot Seite 11

12 Die Herausforderung in der Vermarktung hybrider Produkte Der Preis für eine Dienstleistung wird in der Akquisephase festgelegt. Der Kunde erfährt die Dienstleistung aber erst später und kann sie daher erst später bewerten. Der Kunde bewertet deshalb primär das greifbare Produkt und ist nur noch bedingt bereit, für (intangible) Dienstleistungen Geld zu bezahlen. Wie kann das Augenmerk des Kunden auf den Wert/ Nutzen der Dienstleistung innerhalb des hybriden Leistungsbündels gelenkt werden? Seite 12

13 Agenda Einführung Hybrider Produzent, möchten Sie das werden? Einflussfaktoren auf die Qualität von Hybriden Produkten Wie Sie Hybride Produkte zielgerichtet anbieten Zusammenfassung Seite 13

14 Percieved Quality Die vom Kunden erlebte Qualität zählt Perceived Quality Qualität an sich ist noch kein Erfolg. Sie muss für die Zielkunden auch wahrnehmbar sein und schließlich tatsächlich wahrgenommen werden. Bild: RHIEM Die wahrgenommene Qualität t als Ergebniswert ist für f den Wiederkauf relevant. In der Akquisephase eines hybriden Produkts kann nur ein Teil des Produktes objektiv bewertet werden. Die Qualität t des Dienstleistungsteils kann nur glaubhaft versprochen werden. Seite 14

15 Spannungsfeld der Qualität hybrider Produkte Empfundene Qualität der Dienstleistung Qualität von Hybriden Produkten Empfundene Qualität der Sachleistung Image Marke Seite 15

16 Wie entsteht die wahrgenommene Qualität der Sachleistung? Einflussfaktoren? Erwartetes Produkt Wahrgen. Produkt Kunde Bild: RHIEM Kundengerichtete Kommunikation Produkt-Erstellung Umsetzung der wahrgenommenen Kundenerwartungen in Spezifikationen Wahrgenommene Kundenerwartungen Hersteller Seite 16

17 Einflussfaktoren auf die wahrgenommenen Qualität der Sachleistung Einflussfaktoren? Erwartetes Produkt Wahrgen. Produkt Kunde Funktionserfüllung Kundengerichtete Kommunikation Produkt-Erstellung Umsetzung der wahrgenommenen Kundenerwartungen in Spezifikationen Wahrgenommene Kundenerwartungen Hersteller Zuverlässigkeit Langlebigkeit Sinneseindrücke Preis Es bleibt zu untersuchen, welche dieser Einflussfaktoren in der Akquisephase von Bedeutung sind und wie sie beeinflusst werden können. Seite 17

18 Wie entsteht die wahrgenommene Dienstleistungs-Qualität? Kunde Erwartete DL Wahrgenommene DL Einflussfaktoren? Bild: RHIEM Dienstleister DL-Erstellung Umsetzung der wahrgenommenen Kundenerwartungen in Spezifikationen Wahrgenommene Kundenerwartungen Kundengerichtete Kommunikation Seite 18

19 Einflussfaktoren auf die wahrgenommene Dienstleistungs-Qualität Kunde Erwartete DL Wahrgenommene DL Einflussfaktoren? Annehmlichkeit des Umfelds Zuverlässigkeit Dienstleister DL-Erstellung Umsetzung der wahrgenommenen Kundenerwartungen in Spezifikationen Wahrgenommene Kundenerwartungen Kundengerichtete Kommunikation Reaktionsfähigkeit Leistungskompetenz Einfühlungsvermögen Preis Welche von diesen Faktoren können in der Akquisephase beeinflusst werden? Seite 19

20 Spannungsfeld der Qualität hybrider Produkte Empfundene Qualität der Dienstleistung Qualität von Hybriden Produkten Empfundene Qualität der Sachleistung Marke/ Image Marke Image und Luxusmarken Zusammenhang? Relation von funktionalem Nutzen und Preis rational häufig nicht erklärbar Funktionieren als Identifikationsmedium. Markenvervielfältigung ltigung Sortimentsausdehnung innerhalb der angestammten Kompetenz Der eigentliche Wert einer Luxusmarke ist ihr Image, das sie auf ihren Besitzer wirft. Seite 20

21 Potenzialdimension vs. Prozessdimension Umfeld-Annehmlichkeit Zuverlässigkeit (Dienstleistung) Reaktionsfähigkeit Leistungskompetenz Einfühlungsverm hlungsvermögen gen Funktionserfüllung Zuverlässigkeit (Produkt) Langlebigkeit Sinneseindrücke Schlüssige Außendarstellung Ausgeprägte gte Markenwerte Fokussierte Kundengruppe Branchenfokus Innovationskraft Preis Potenzialdimensionen: Die potenziellen Kunden bewerten die Qualität des hybriden Produkts primär an Hand des tangiblen Produkts bzw. den in der Akquisephase erkennbaren Leistungs-Elementen der versprochenen Dienstleistung. Prozessdimensionen: Die tatsächliche Ausprägung dieser Dimension wird erst im Laufe der Nutzung ersichtlich. Der Qualität von Potenzialdimensionen kommt bei der Vermarktung hybrider Produkte besondere Bedeutung zu. Dabei sind viele Dimensionen sowohl für Sach- als auch Dienstleistung relevant. Seite 21

22 Agenda Einführung Hybrider Produzent, möchten Sie das werden? Einflussfaktoren auf die Qualität von Hybriden Produkten Wie Sie Hybride Produkte zielgerichtet anbieten Zusammenfassung Seite 22

23 Schrittweise Vorgehensweise zur Erfüllung der Potenzialdimensionen Antizipative Kundenbedarfsanalyse 1 Diversifikation der Organisation 2 Wert-Verständnis beim Kunden schaffen 3 Preisgestaltung unter Berücksichtigung des Wertempfindens 4 Seite 23

24 Ziel: Latente Bedarfe des Kunden erkennen und vorwegnehmen Antizipative Kundenbedarfsanalyse 1 Beitrag zu Potenzial- dimensionen: Leistungskompetenz Ausgeprägte Markenwerte Innovationskraft Antizipative Kundenbedarfsanalyse: Sich tiefer in die Lage des Kunden hineinversetzen, Ungelöste Probleme des Kunden erkennen, Die eigenen Leistungen auf die latenten Bedarfe ausrichten, Den Kunden somit zu begeistern und Alleinstellungsmerkmale ggü. Wettbewerbern aufzubauen. Quelle: Dissertation Peter Lorenzi, 2003 Seite 24

25 Methodische Unterstützung für Schritt 1; Beispiel Means End Analyse Terminaler Wert Instrumenteller Wert Psychosozialer Nutzen Funktionaler Nutzen Abstrakte Eigenschaft Konkrete Eigenschaft Vertrauen Sich gut aufgehoben fühlen Wissen, an wen man sich wenden muss Derjenige weiß Bescheid Eindeutige Verantwortlichkeit Ein fester Ansprechpartner Der Anbieter kennt die Werte, die er beim Kunden mit den Eigenschaften seines Angebots anspricht. Seite 25

26 Ziel: Leistungen fakturierbar machen Diversifikation der Organisation 2 Beitrag zu Potenzial- dimensionen: Leistungskompetenz Ausgeprägte Markenwerte Schlüssige Außendarstellung Fokussierte Kundengruppe Branchenfokus Erweitert ein Unternehmen seine bislang angebotene Sachleistung um eine (eigenständige) Dienstleistung, ist der Kunde nicht ohne Weiteres bereit, dafür Geld zu bezahlen Untergliederung der Organisation in Einheiten, die jeweils auf Komponenten des hybriden Leistungsbündels zugeschnitten sind Basierend auf den antizipierten Kundenbedarfen kann die Organisation untergliedert werden. Darstellung der intern meist bereits vorhandenen Gliederung der Organisation nach Außen, um bestimmte Leistungen fakturierbar zu machen. Seite 26

27 Fallbeispiel hybrider Produzent: Fa. RHIEM (Druck, Services und Intermedia) Lieferantennetzwerk Papier/Folie/Farbe/Werkzeuge Hardware/Software/Lizenzen CD&DVD-Replikatoren/Distributoren Druck Produktion (Print & Blister) Sourcing (Rohmaterial) Intermedia Systemlösungen (z.b. PPS, ecommerce, Kunden-Portale) Services Auftragsabwicklung Projektmanagement Sourcing, Lagerung Konfektion, Distribution Einzelne Leistungen oder hybrides Leistungsbündel ndel Einzelne Leistungen lassen sich gut vermarkten. Anspruchsvoll ist die Vermarktung der DL im Rahmen eines hybriden Leistungsbündels. ndels. Seite 27

28 Ziel: Der Kunde soll selber den Wert einer Leistung erkennen Wert-Verständnis beim Kunden schaffen 3 Beitrag zu Potenzial- dimensionen: Umfeld- Annehmlichkeit Reaktionsfähigkeit Leistungskompetenz Einfühlungsvermögen Ein großer Teil unseres Handelns wird von Sorgen und Ängsten geprägt Der potenzielle Kunde muss dazu gebracht werden, seine Bedenken gegenüber einer Annahme der angebotenen Leistungen zu artikulieren. Anschließend können gemeinsame Ziele und Maßnahmen erarbeitet werden, um diese Bedenken auszuräumen. Der potenzielle Kunde erhält damit die wertvollste aller Leistungen: Das Ausräumen umen seiner Sorgen. Zudem konnte der Anbieter die Wertvorstellung des Kunden erfassen. Seite 28

29 Methodische Unterstützung für Schritt 3 W SB SB SB SB W Schritt 1: Sammeln von Sorgen und Bedenken des Kunden (offen oder verdeckt) KP W W Vision Schritt 2: Erarbeiten von Ursachen-Wirkungs- Verkettungen (mit Hilfe von TOC Werkzeugen) Zielebene 1 SB: Sorgen & Bedenken W: Wurzel KP: Kernprobleme Zielebene x Projekte/Maßnahmen Schritt 3: Formulierung von Zielen und Maßnahmen zur Eliminierung der Kernprobleme. TOC: Theory of Constraints Im Ergebnis stehen Aufgaben und Verantwortungen zum Ausräumen umen der Bedenken des Kunden. Letzte Determinante ist der Preis. Seite 29

30 Ziel: Das Wertempfinden des Kunden treffen Preisgestaltung unter Berücksichtigung des Wertempfindens 4 geringer Preis für die Leistung viel Leistung für den Preis Wert ist hohe Qualität für den Preis Beitrag zu Potenzial- dimensionen: Einfühlungsvermögen Preis der Gegen- wert für Aufwände Seite 30

31 Vier Wege unterschiedlichen Wert-Empfindens geringer Preis für die Leistung hohe Qualität für den Preis Wert ist viel Leistung für den Preis der Gegen- wert für Aufwände Fragen zur Ermittlung des Wert-Empfindens: Welchen Mehrwert bietet die Leistung? Bei welchem Preis ist die Leistung für den Kunden ökonomisch akzeptabel? In welchem Kontext fragt der Kunde die Leistung an? Besitzt der Kunde Expertenwissen zur Leistung? Wie zahlungskräftig ist der Kunde? Quelle: Zeithaml, Services Marketing, 2006 Es muss das Ziel sein, das Wert-Empfinden des potenziellen Kunden zu erkennen und auf dieser Basis ein geeignetes Angebot zu unterbreiten Seite 31

32 Herausforderungen gängiger Preisfindungs-Strategien für Dienstleistungen Wettbewerbsorientierung Kann für kleine Firmen Existenz-gefährdend sein Reflektion des Kunden-Nutzens schwierig Kostenorientierung Output-Preis für Sachleistung vs. Input-Preis für DL Berücksichtigung des Wert-Empfindens schwierig Bild: corbis Bedarfsorientierung Anpassung des monetären Preises an nonmonetäre Aspekte erforderlich Allen Preisfindungs-Strategien liegt die gemeinsame Herausforderung zu Grunde, den vom Kunden empfundenen Wert der Dienstleistung im Preis zu reflektieren Seite 32

33 Agenda Einführung Hybrider Produzent, möchten Sie das werden? Einflussfaktoren auf die Qualität von Hybriden Produkten Wie Sie Hybride Produkte zielgerichtet anbieten Zusammenfassung Seite 33

34 Zusammenfassung Den Kunde verstehen Dem Kunden die Produkte und das Unternehmen verständlich machen Das Wertempfinden des Kunden berücksichtigen Dem Kunden einen (Mehr)-Wert bieten Bild: corbis Potenzialdimensionen in messbare Ergebnisse wandeln!! Seite 34