Der Prozess der Leistungsbewertung

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1 Der Prozess der Leistungsbewertung Wie effizient ist ihre Organisation? Ein gut "designter" und korrekt ausgeführter Prozess der Leistungsbewertung ermutigt die Mitarbeiter zur Zielerfüllung, informiert über Leistungsanreize und unterstützt die Mitarbeiterentwicklung. Die Ergebnisse einer Studie von APQC s Open Standard Benchmarking in 2 legen nahe, dass die meisten Organisationen sich dieser Vorteile bewusst sind, Denn nahezu alle Umfrageteilenehmer führen auf allen Organisationsstufen formelle Prozesse zur Leistungsbewertung mit Mitarbeitern durch. Die Ergebnisse dieser APQC Umfrage zeigen jedoch, dass die Effizienz des Prozesses der in vielen Organisationen verbessert werden könnte. Organisationen die zu den n bei der Leistungsmessung gehören, benötigen 2 Tage weniger für die Durchführung der Leistungsbewertung, ihre Zykluszeit (Prozesszeit vom Beginn bis zum Ende der Leistungsrevue) für Reviews von Senior Managern/Geschäftsleitung als die Performer und gar 5 Tage zu n. Noch größer ist der Unterschied zwischen Top und performern nämlich 25 Tage weniger für das mittlere / Spezialisten. Auf der untersten Ebene bei Arbeiter und n sind es 11 Tage weniger als bei Organisationen, die auf dem -Level Performern (siehe Abbildung 1). Durch Selbst-Service und geteilte Service Leistungen wenden die unter anderem zwei Methoden an, mit denen sie die Zykluszeiten reduzieren. Zykluszeit für den Prozess der Leistungsbewertung Tage (N=77) (N=79) (N=75) Abbildung 1

2 Ein Vergleich von Organisationen, die den Prozess der Leistungsbewertung auf Selbst Service Prozess umgestellt haben, zeigt, dass damit die Durchführungszeit des Prozesses der Leistungsbewertung erheblich kürzer ist als bei Organisationen, die diese Möglichkeit nicht wahrnehmen. In der Mitarbeiterumfrage von APQC wurden die Teilnehmer nach dem Prozentsatz ihrer Leistungsund Mitarbeiterbeziehungsprozesse, welche via dem geteilten Service Modell geliefert wurden, gefragt. Organisationen, welche sich auf dem -Niveau bewegen und den Selbst-Service benutzen, brauchen 17,5 Tage weniger für Reviews für das oberste 29 Tage weniger für das mittlere / Spezialisten und 21 Tage weniger für die operativen Arbeiter / als Organisationen, die keinen Selbst-Service nutzen (Abbildung 2 and Abbildung 3). Zykluszeit der Leistungsbewertung Mit Selbst-Service Nutzung Tage , (N=38) (N=39) (N=38) Abbildung 2

3 Leistungsbewertungszykluszeit Ohne Selbst-Service in Nutzung Tage (N=38) (N=39) (N=36) Abbildung 3 Die Zykluszeit für die Leistungsbewertung kann ebenso reduziert werden indem die Personalabteilung zum Teil den Selbst Service verwendet für Leistungs- und Mitarbeiterbeziehungsprozesse. Organisationen auf dem -Niveau, welche mehr als 25% der geteilte Services in Gebrauch haben, benötigen 15,5 Tage weniger für Reviews des oberen s/der Geschäftsleitung, 21 Tage weniger für das mittlere /Spezialisten und 21 Tage weniger für die operative als Organisationen die weniger als 25% der geteilte Services benutzen. (Abbildung 4 und Abbildung 5).

4 Leistungsbewertungszykluszeit- bei Nutzung von geteilten Services für mehr als 25% der Leistungs- und Mitarbeiterbeziehungsprozesse Tage ,5 14,5 43, ,5 38,5 2 5 (N=16) (N=16) (N=16) Abbildung 4 Leistungsbewertungszykluszeit-bei Nutzung von geteilten Services für bis zu 25% der Leistungs- und Mitarbeiterbeziehungsprozesse , ,5 (N=56) (N=58) (N=54) Abbildung 5

5 Mit einem Selbst-Service Ansatz werden Leistungsbewertungstätigkeiten von der HR-Abteilung zu Managern oder Mitarbeitern übergeben. Es wird Zeit durch automatisierte Technologien gespart. Diese Zeiteinsparung ermöglicht es wiederum Managern und Mitarbeitern diese Aufgaben zu initiieren. So können Mitarbeiter schnell Berichte für Feedback generieren und aussenden; Manager können sehr leicht Leistungsbewertung Reports erstellen und Gehaltserhöhungen berechnen und mitteilen. In geteilten Service Modellen sind einzelne Aspekte des Prozesses der Leistungsbewertung konsolidiert. Diese werden von einer zentralen Funktion innerhalb des Unternehmens verwaltet. Durch die Eliminierung von redundanten Tätigkeiten, die Automatisierung von Transaktionen und die Bearbeitung von anspruchsvollen Aufgaben durch Experten, wird Zeit gespart. Viele Unternehmen sind sich der Vorteile dieser Modelle bewusst und derzeit noch bei der Umsetzung der Prozesse in ihre eigenen Leistungsbewertung und Mitarbeiterbeziehung. Die Antworten auf die Mitarbeiter-Umfrage von APQC zeigen allerdings, dass immer noch 6% der Organisationen keinen Selbst-Service in Prozessen der Leistungs- und Mitarbeiterbeziehung nutzen und rund 5 % keine geteilte Services, um diese Prozesse zu bedienen. (Abbildung 6 und Abbildung7) Gebrauch von Selbst-Service in den Leitungsbewertung und Mitarbeiterbeziehung 38,93% 61,7% Ja Nein N=339 Abbildung 6

6 Gebrauch von geteilte Service in der Leitungsbewertung- und Mitarbeiterbeziehung 48,57% 51,43% Ja Nein N=14 Abbildung 7 Organisationen ohne Selbst-Service und/oder geteilte Service sollten eine Anpassung ihrer Prozesse zu den obigen Leistungsbewertung-Liefermethodiken in Betracht ziehen. Die Ergebnisse der APQC Umfrage zeigen ebenso, dass Organisationen, die Selbst-Service und/oder geteilte Service nutzen, um Prozesse der Leistungs- und Mitarbeiterreview zu verwalten, weniger Geld ausgeben pro Mitarbeiter für diese Prozesse im Vergleich zu Unternehmen, die diese Methoden nicht anwenden (Abbildung 8). Gesamtkosten der Prozesse Leistungsbewertung und Mitarbeiterbeziehung pro Mitarbeiter N s Alle Organisationen, alle Liefermethoden ,26 Organisationen, die den Selbst-Service benutzen 51 81,37 Organisationen, die den geteilte-service benutzen um mehr als 25% damit zu liefern 25 69,26 Abbildung 8 (1 US-Dollar =, Euro (Stand ))

7 Über das Das wurde von Prof. Dr. Matthias Schmieder gegründet, der im Hauptberuf Hochschullehrer an der Fachhochschule Köln ist. Er lehrt und forscht in den Bereichen Unternehmensführung, Controlling und Change-. Er verfügt über langjährige praktische Erfahrung als Geschäftsführer in der Führung von Unternehmen. In den letzten zehn Jahren hat er viele Verbesserungsprojekte in Unternehmen durchgeführt. Im Mittelpunkt stand dabei neben Benchmarking, die Einführung von Lean, Six Sigma sowie Prozessoptimierung. Das Team um Prof. Schmieder hat in diesen Bereichen langjährige Trainings- bzw. Beratungserfahrung. Das ist Teil des INeKO, Institut an der Universität zu Köln, daher hat die Vertraulichkeit der Daten der Kunden besondere Bedeutung. Wichtig ist ebenso die Objektivität und Neutralität. hat sich auf das Benchmarking von europäischen Unternehmen spezialisiert. Wir kooperieren mit dem wohl besten Datenbank-Betreiber dem American Productivity and Quality Center (APQC). Dank dieser exklusiven Zusammenarbeit mit APQC, das global zu den führenden Forschungsorganisationen im Bereich Benchmarking und Best Practice für Leistungsanalytik, Prozessoptimierung und Wissensmanagement gehört, können nun endlich auch deutsche Unternehmen die APQC-Datenbank für Vergleichsanalysen nutzen. Über diese Kooperation haben wir APQC Zugang zur weltweit umfassendste Benchmark-Datenbank mit über 8. Teilnehmern aus verschiedenen Branchen auf der ganzen Welt. Eine Beispielliste von Open Standards Research Teilnehmer kann online unter: angesehen werden.

8 Über APQC APQC wurde im Jahr 1977 und ist ein Mitglied-basierter Non-Profit-Dienstleister, der rund 5 Organisationen weltweit in allen Branchen bedient. Als eine international anerkannte Organisation für Prozess-und Performance-Verbesserung, hilft APQC Organisationen sich an rasch wechselnde Umgebungen anzupassen, neue und bessere Arbeitsweisen aufzubauen sowie in einem hart umkämpften Markt bestehen zu können. APQC konzentriert sich auf Benchmarking und Metriken, Best Practices, Wissensmanagement, Leistungsverbesserung sowie eine berufliche (Weiter-) Entwicklung. Mit über 8. Teilnehmern aus verschiedenen Branchen auf der ganzen Welt wurde APQC s Open Standards Research zur weltweit führenden Datenbank für Benchmarks und Best Practices. Heute arbeitet APQC zusammen mit dem mit Organisationen in allen Branchen, um praktische, kostengünstige Lösungen für Qualitäts-und Prozessverbesserung zu finden. Kontaktinformationen INeKO Institut an der Universität zu Köln Gottfried-Hagen-Str Köln Tel: Fax: Mail:

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