Vorlesung zum Strategischen Management

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1 I. Veranstaltungsinhalte und Ziele Strategisches Management befasst sich mit den Einflussfaktoren, die den grundlegenden Charakter und Erfolg ganzer Unternehmen oder einer der multifunktionalen Unternehmenskomponenten entscheidend bestimmen. Wenn wir uns mit strategischem Management auseinandersetzen, beschäftigen wir uns mit den Funktionen und Möglichkeiten des Top- und Middle-Managements. Der Erfolg von Unternehmen(steilen) wird entscheidend von der Umwelt bestimmt, in der ein Unternehmen agiert, aber auch von den Ressourcen determiniert, über die das Unternehmen verfügt. Unternehmensumwelt und unternehmenseigene Ressourcen gilt es zu analysieren. Es geht um Wettbewerbsstrategien, aber auch die Entwicklung von Unternehmensstrategien. Marktplätze werden heute von einer Vielzahl verschiedener Faktoren wie zum Beispiel Kunden, Wettbewerbern, Technologie oder zunehmender Globalisierung beeinflusst. Um in ihrem jeweiligen Wettbewerbsumfeld überleben zu können, müssen Unternehmen ihr Verhalten und die Beziehung zu den entscheidenden Kunden kontinuierlich überdenken und anpassen. Ziel dieser Veranstaltung ist es deshalb, die Bestimmungsfaktoren des Unternehmens- und Branchenerfolges zu verstehen. Die Veranstaltung fokussiert auf die Frage, welche Entscheidungen ein Unternehmen treffen sollte, um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Wettbewerbern zu realisieren. Sollte das Unternehmen in einen neuen Markt eintreten? Sollte es die Preise senken oder erhöhen? Sollte das Unternehmen sich diversifizieren, integrieren? Wie werden die Wettbewerber auf diese Entscheidungen reagieren? Wie werden diese Entscheidungen vom Umfeld des Unternehmens beeinflusst? In diesem Zusammenhang wird Strategisches Management als Disziplin als Grundlage gesehen. Entsprechend werden intensiv die theoretischen Grundlagen gelegt und die stattfindenden Entwicklungen und Diskussionen des Feldes nachgezeichnet. Gleichzeitig wird der Anwendungsbezug in Kurzfallstudien und Diskussionen aktueller Probleme der Unternehmenswelt verdeutlicht. II. Teilnahmevoraussetzung Eine Teilnahme an diesem Kurs ist nur für diejenigen Studierenden möglich, die ihr Bachelorstudium bereits abgeschlossen haben! Bitte melden Sie sich für diese Veranstaltung bei Frau Thomsen an. III. Beginn der Veranstaltung Montag, 6. April

2 IV. Kursverlauf: Einführung in das Strategische Management (6. und 27. April 2009): Strategisches Management im Überblick Geschichte des Strategischen Managements London/New York: Routledge, 2005: Welge, M. K. & Al-Laham, A. (2002): Strategisches Management, 4. Auflage, Wiesbaden: Gabler: 2002: Grundlegende strategische Orientierung (4. Mai 2009) Impulsreferat 1: Gillenkirch, R. M. und Velthuis, L. J.: Zielsyteme, in: Köhler, R., Küpper, H.-U. und Pfingsten, A. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 6. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2007: Sp sowie Werder, A. v.: Corporate Governance, in: Köhler, R., Küpper, H.-U. und Pfingsten, A. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 6. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2007: Sp (Referat: Ben Brandes) Der Prozess des strategischen Managements Unternehmerische Ziele und Visionen Shareholder Value versus Stakeholder Value Orientierung Gillenkirch, R. M. und Velthuis, L. J.: Zielsyteme, in: Köhler, R., Küpper, H.-U. und Pfingsten, A. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 6. Aufl., Stuttgart: Schäffer- Poeschel, 2007: Sp Royer, S., Waterhouse, J., Brown, K. and Festing. M.: Employee Voice and Strategic Competitive Advantage in International Modern Public Corporations an Economic Perspective, in: European Management Journal Vol. 26, No. 4, 2008: Welge, M. K. and Al-Laham, A. (2002): Strategisches Management, 4. Auflage, Wiesbaden: Gabler: 2002:

3 Werder, A. v.: Corporate Governance, in: Köhler, R., Küpper, H.-U. und Pfingsten, A. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 6. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2007: Sp Theoretische Denkrichtungen im Strategischen Management (11. Mai 2009) Mintzbergs Schools of Strategic Management Einflussreiche ökonomische Ansätze des Strategischen Managements im Überblick London/New York: Routledge, 2005: Industrieökonomik (18. Mai 2009) Impulsreferat 2: Porter, M. E.: The Five Competitive Forces that Shape Strategy, in: Harvard Business Review, January 2008: (Referat: Viola Dolleck) Industrieökonomische Strömungen Porter, M. E.: The Five Competitive Forces that Shape Strategy, in: Harvard Business Review, January 2008: London/New York: Routledge, 2005: Welge, M. K. and Al-Laham, A. (2002): Strategisches Management, 4. Auflage, Wiesbaden: Gabler: 2002: Instrumente der Umweltanalyse (25. Mai 2009) Analyse der Makro-Umwelt Branchenanalyse Analyse strategischer Gruppen Konkurrentenanalyse 3

4 Porter, M. E.: The Five Competitive Forces that Shape Strategy, in: Harvard Business Review, Januar 2008: London/New York: Routledge, 2005: Welge, M. K. and Al-Laham, A. (2002): Strategisches Management, 4. Auflage, Wiesbaden: Gabler: 2002: Pfingstmontag - Keine Veranstaltung (1. Juni 2009) Der Resource-based View und Dynamic Capailities View (8. Juni 2009) Impulsreferat 3: Barney, J. B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Management 17 (1), 1991: (Referat: Jesper Fox) Impulsreferat 4: Teece, D. J., Pisano, G. and Shuen, A.: Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: Strategic Management Journal 18 (7), 1997: (Referat: Lena Svensson) Der Resource-based View Der Dynamic Capabilities View Barney, J. B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Management 17 (1), 1991: London/New York: Routledge, 2005: Teece, D. J., Pisano, G. and Shuen, A.: Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: Strategic Management Journal 18 (7), 1997:

5 Instrumente der Unternehmensanalyse (15. Juni 2009) Impulsreferat 5a: Burgelman, R. A. and Siegel, R. E.: Cutting the Strategy Diamond in High- Technology Ventures, in: California Management Review 50 (3), 2008: (Referat: Tibor Böttcher) Impulsreferat 5b: Cammet, M.: Development and the Changing Dynamics of Global Production: Global value chains and local clusters in apparel manufacturing, in: Competition & Change, 10 (1), 2006: (Referat: Matthias Ciesler) Instrumente der Unternehmensanalyse Ermittlung von Stärken und Schwächen Ressourcenanalyse Wertketten-Analyse Burgelman, R. A. and Siegel, R. E.: Cutting the Strategy Diamond in High-Technology Ventures, in: California Management Review 50 (3), 2008: Cammet, M.: Development and the Changing Dynamics of Global Production: Global value chains and local clusters in apparel manufacturing, in: Competition & Change, 10 (1), 2006: Welge, M. K. and Al-Laham, A. (2002): Strategisches Management, 4. Auflage, Wiesbaden: Gabler: 2002: Gastvortrag zur Unternehmensanalyse (22. Juni 2009) Gastvortrag: Die Wertkette des Modeunternehmens Bon A Parte Referent: Alexander Weih, Geschäftsführer von Bon A Parte, Ikast, Dänemark) Corporate Social Responsibility and Competitive Advantage (29. Juni 2009) Impulsreferat 6a: Porter, M. E. and Kramer, M. R.: Strategy and Society. The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, in: Harvard Business Review, December 2006: (Referat: Katharina Kaesehage) Impulsreferat 6b: Morsing, M. and Schultz, M.: Corporate Social Responisbility Communication: Stakeholder information, response and involvement strategies, in: Business Ethics: A European Review, 15 (4), 2006: (Referat: Björn Pörksen) 5

6 Strategisches Management und Corporate Social Responsibility Morsing, M. and Schultz, M.: Corporate Social Responisbility Communication: Stakeholder information, response and involvement strategies, in: Business Ethics: A European Review, 15 (4), 2006: Porter, M. E. and Kramer, M. R.: Strategy and Society. The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, in: Harvard Business Review, December 2006: Wertschöpfungsorganisation und Wettbewerbsvorteile (6. Juli 2009) Impulsreferat 7: Dyer, J. H. & Singh, H.: The Relational View: Cooperative Strategies and Sources of Interorganizational Competitive Advantage, in: Academy of Management Review 23 (4), 1998: (Referat: Elena Jovanovska) Impulsreferat 8: Lavie, D.: The Competitive Advantage of Interconnected Firms: An Extension of the Resource-based View, Academy of Management Review 31 (3), 2006: (Referat: Anette Kristensen) Fallbeispiel Automobilbranche Dietl, H. M., Royer, S. and Stratmann, U.: Wertschöpfungsorganisation und Differenzierungsdilemma in der Automobilindustrie, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF) (forthcoming). Dietl, H. M., Royer, S. and Stratmann, U.: Value Creation Architectures and Competitive Advantage: Lessons from the European Automobile Industry, in: California Management Review 2009 (forthcoming). Dyer, J. H. and Singh, H.: The Relational View: Cooperative Strategies and Sources of Interorganizational Competitive Advantage, in: Academy of Management Review 23 (4), 1998: Lavie, D.: The Competitive Advantage of Interconnected Firms: An Extension of the Resource-based View, Academy of Management Review 31 (3), 2006: Royer, S. and Stratmann, U.: Value Net Organisation and Strategic Competitive Advantage: The case of value net design in car repair and maintenance services in Europe, in: Festing, M. and Royer, S. (Eds.): Current Issues in International Human Resource Management and 6

7 Strategy Research, Schriftenreihe Internationale Personal- und Strategieforschung, Band 1, München, Mering: Hampp Verlag, 2008: Strategisches Management und Technologischer Wettbewerb (13. Juli 2009) Impulsreferat 9: Lieberman, M. B. & Montgomery, D. B.: First Mover (Dis)Advantages: Retrospective and Link with the Resource-based View, in: Strategic Management Journal 9, 1998: (Referat: Yulia Gogoleva) Impulsreferat 10: Pisano, G. P. & Teece, D. J.: How to Capture Value from Innovation: Shaping Intellectual Property and Industry Architecture, in: California Management Review 50 (1), 2007: (Referat: Niels Eilhauer) F&E: Größenparadox Patentrennen Netzwerkeffekte, Lock-in und Kompatibilitäten Standardisierung Dietl, H. M. & Royer, S. (2003): Indirekte Netzwerkeffekte und Wertschöpfungsorganisation. Eine Untersuchung der transaktionskostentheoretischen Effizienz und strategischer Wettbewerbsvorteile am Beispiel der Videospielbranche, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre (ZfB), 73 (4), 2003: Dietl, H. M., Franck, E. & Royer, S.: Strategische Wettbewerbsvorteile und Wertschöpfungsorganisation in zwei- und mehrseitigen Dienstleistungsmärkten, in: Zeitschrift Führung + Organisation (ZfO) Vol. 77, No.5, 2008: Lieberman, M. B. & Montgomery, D. B.: First-Mover Advantages, in: Strategic Management Journal, 9, 1988, S Lieberman, M. B. & Montgomery, D. B.: First Mover (Dis)Advantages: Retrospective and Link with the Resource-based View, in: Strategic Management Journal 9, 1998, S

8 Strategieauswahl (20. Juli 2009) Wettbewerbsstrategie Unternehmensstrategie Besanko, D.; Dranove, D.; Shanley, M. und Schaefer, S.: The Economics of Strategy, New York u.a.: Wiley, 2004: Harreld, J. B.; O Reilly III, C. A. and Tushman, M. L.: Dynamic Capabilities at IBM: Driving Strategy into Action, in: California Management review 49 (4), 2007: Benotung: Die erzielte Gesamtnote geht als Teilnote in das Modul Strategisches Management (Vertiefungsbereich General Management) ein, das zusätzlich die Fallstudienübung zum Strategischen Management umfasst. Das Modul umfasst entsprechend eine Vorlesung und eine Fallstudienübung. Die Vorlesung Strategisches Management vermittelt den Studierenden die theoretischen Grundlagen und gängigen Konzepte des strategischen Managements (u.a. Konzepte zur Umwelt- und Unternehmensanalyse). Neben der Vorlesung als traditioneller Veranstaltungsform werden in einem Vertiefungsseminar, das in Form einer Fallstudienübung zum Strategischen Management stattfindet, verschiedene Fallstudien zu den Themenfeldern diskutiert, um die Möglichkeiten der Anwendung der theoretischen Konzepte vor dem Hintergrund realer (oder realitätsnaher) Fälle zu erproben. Die Prüfung im Modul Strategisches Management besteht aus der mündlichen Mitarbeit sowie der Vorbereitung und Präsentation eines Impulsreferats im Laufe der Vorlesung sowie der Vorbereitung auf die Fallstudiendiskussionen und die Teilnahme an diesen sowie die Erstellung einer Fallstudienpräsentation in der Übung. Für das Modul werden 9 CP vergeben. Der Arbeitsaufwand der Studierenden umfasst insgesamt 270 Stunden. Diese setzen sich zusammen aus 195 Stunden Arbeitsaufwand für die Studierenden (Vor- und Nachbereitung der Vorlesung sowie insbesondere der Vorbereitung der Fallstudiendiskussion und der Fallstudienpräsentation, Vorbereitung der Impulsreferate). Die Vorlesung umfasst 3 SWS (= 4 CP), das Vertiefungsseminar in Form der Fallstudienübung 2 SWS (= 5 CP). Damit beläuft sich die Anwesenheitszeit in den Veranstaltungen auf 75 Stunden. 8