Projektmanagement 2015

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1 Trendpapier Projektmanagement 2015 Globale Governance lokale Performance Eine Publikation der Lünendonk GmbH in Zusammenarbeit mit

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3 Inhaltsverzeichnis VORWORT Till H. Balser, Tiba Managementberatung GmbH... 4 VORWORT Jörg Hossenfelder, Lünendonk GmbH... 6 AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN, OPTIONEN UND TRENDFAKTOREN IM PM THESE 1: Global einheitliche Standards und Zertifizierung im PM s teigern die Unternehmens- und Projekteffizienz THESE 2: Projektmanagement wird treibendes Element für Unternehmenserfolg THESE 3: Projekt-Profit-Units Controlling mit Fokus auf Earned-Va lu e THESE 4: Ganzheitliches PM wird Erfolgsfaktor bei kritischen TTM-Projekten THESE 5: Systemprojekte und Projekt-Engineering werden zunehmen THESE 6: Project Emplo yability wird Schlüs s elfaktor THESE 7: Zunehmend vertikale Integration von PM-Tools in IT-Landschaften BEST PRACTICE Verankerung eines globalen Projektmanagement-Systems in Organisation und Unternehmenskultur CONCLUSIO PM 2015: Ganzheitliches PM ist Treiber von Unternehmenserfolg GLOSSAR ABBILDUNGSVERZEICHNIS QUELLENVERZEICHNIS UNTERNEHMENSPROFILE Tiba Managementberatung GmbH Lünendonk GmbH

4 Vo rw o rt Till H. Bals er, Tiba Managementberatung GmbH Den Trend zur internationalen Standardisierung von Projektmanagement (PM) können wir mittlerweile bei allen großen Unternehmen feststellen. Zum einen zwingt die Globalisierung der Märkte schlichtweg dazu, PM-Prozesse, -Methoden und -Strukturen weltweit zu vereinheitlichen, damit Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern und an unterschiedlichen Standorten gemeinsam an einem Projekt arbeiten können. Zum anderen muss jedes international agierende Unternehmen sein Projektportfolio global steuern, um einen Überblick darüber zu haben, was im Unternehmen geschieht. Till H. Balser, Inhaber und Geschäftsführer der Tiba Managementberatung GmbH und Tiba LLC, Firmengründer und Miteigentümer der Tiba Software Center GmbH Think global, act local dieser oft zitierte Spruch klingt zwar gut, aber mal im Ernst: Was sagt er wirklich aus? Man könnte ihn auch umdrehen: Think local, act global klingt genauso gut, und gibt nach unserer langjährigen Beratungserfahrung das Projektgeschäft besser wieder und macht zumindest für das Projektgeschäft mehr Sinn: Denke über dein Geschäft vor Ort nach, finde heraus, was deine Kunden vor Ort brauchen, welche Projekte sich daraus ergeben, richte aber deine Prozesse global aus; einerseits, um bei der Bewältigung des lokalen Projektes die lokale Unit von den einheitlich und global vorgedachten Projektmanagement-Prozessen profitieren zu lassen, und andererseits, um die Lessons learned aus dem lokalen Projekt global dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Wer international eine höhere Wertschöpfung erzielen möchte, muss also für ein einheitliches Projektmanagement und für Transparenz im Projektportfolio sorgen. Mit der Umsetzung dieser Anforderungen entstehen neue Wertmaßstäbe und Key-Performance-Indikatoren für die Qualifikation von Projektteams, für die Standardisierung der PM-Methodik, für den Einsatz der richtigen PM-Software, sowie für die Optimierung zur effizienten PM-Organisation. Angesichts dieser PM-Anforderungen misst Tiba den Trend zur zukünftigen Projektmanagement-Intelligenz in globalen Unternehmen sehr viel Bedeutung zu und setzt auf die Weiterentwicklung der dahinterliegenden Beratungs- und Trainingsleistungen. Im Zeichen dieser Entwicklung stellen wir nicht nur unseren diesjährigen Kundentag unter das Motto globale Governance lokale Performance, son- 4

5 dern haben uns mit der Herausgabe dieses Trendpapiers zusätzlich für eine grundlegende, systematische Auseinandersetzung mit diesem Thema entschlossen. Mit ausgewählten Kunden diskutieren wir, welche Herausforderungen sie als international agierende Unternehmen bei der Einführung von einheitlichen PM-Standards unter gleichzeitiger Kontrolle der Projektperformance haben. Dabei interessiert insbesondere, welche Erkenntnisse sie hinsichtlich Organisation, Standards, Prozessen, Know-how, Methoden und Tools im Projektmanagement gewinnen konnten. Zusammen mit weitreichenden Rechercheergebnissen, die wir mit unserem Herausgeber Lünendonk zusammengetragen haben, gehen sie in dieses Trendpapier ein. Die Erkenntnisse dieser systematischen Erarbeitung des Themas globale Governance lokale Performance möchten wir Ihnen nicht länger vorenthalten. Wir wünschen Ihnen viel Spaß bei der Lektüre! Ihr Till H. Balser Inhaber und Geschäftsführer, Tiba Managementberatung GmbH 5

6 Vo rw o rt Jörg Hossenfelder, Lünendonk GmbH Jörg Hossenfelder, Geschäftsführender Gesellschafter, Lünendonk GmbH Liebe Leserin, lieber Leser, vor Ihnen liegt das erste Trendpapier globale Governance lokale Performance, welches wir gemeinsam mit der Tiba Managementberatung GmbH realisiert haben. Hierin werden nicht nur moderne Ansätze der Beratungsdisziplin Projektmanagement, sondern auch zukünftige Trends aufgezeigt. Ziel dieser Publikation ist weder der akademische noch der betriebswirtschaftliche Exkurs. Vielmehr geht es um eine fundierte, leicht verständliche Einführung verbunden mit der Darstellung von Trends in der Disziplin Projektmanagement. Das Besondere an diesem Trendpapier ist unter anderem, dass es auch globale Entwicklungen über die Landesgrenzen hinaus berücksichtigt. Hier kommt dieser Beratungsdisziplin eine besondere Bedeutung zu. Nachdem Großunternehmen und Konzerne in den zurückliegenden Jahren zunehmend im Ausland produzieren, zieht es im Zuge der Globalisierung auch mittelständische Unternehmen ins Ausland. Dabei geht es nicht nur um Kostenvorteile (z.b. Lohnkosten, Energiekosten), sondern auch um den Gewinn neuer Absatzmärkte. Hier stellt sich für die Unternehmer die Frage: Wie kann ich in einem anderen Land unter Berücksichtigung der dortigen Kultur, der gesetzlichen Regelungen und anderer Barrieren die gewohnte Qualität und Effizienz beibehalten? Das Marktforschungsunternehmen Lünendonk hat die Rubrik Projektmanagement bereits vor zehn Jahren auf Wunsch einiger Beratungsunternehmen als eigenständiges Element in die Lünendonk - Studie Führende Managementberatungen in Deutschland aufgenommen. Zu Recht, denn in der zurückliegenden Dekade hat die Bedeutung des Projektmanagements kontinuierlich zugenommen. Im Vergleich zum Vorjahr ist diese Disziplin signifikant gewachsen und stellt innerhalb des Portfolios deutscher Beratungshäuser mit im Durchschnitt 8,4 Prozent die drittgrößte Beratungsleistung nach Organisations-/Prozessberatung und Strategieberatung dar. 6

7 Bei der Analyse des Beratungsmarktes interessiert grundsätzlich neben der Leistungsart und der Kundenbranche natürlich das Einsatz- und Anwendungsgebiet. Und hier zeigt sich, dass den höchsten Anteil am jeweiligen Umsatz im Durchschnitt das Thema Effizienzsteigerung (10,4%) innehat. Auch dies spricht für das Thema Projektmanagement. Die intelligenten, globalen Leistungen und Trends, mit denen sich dieses Trendpapier beschäftigt, bedürfen langjähriger Expertise in unterschiedlichen Regionen der Welt. Die Tiba Managementberatung GmbH zählt mit ihrer Erfahrung zu den führenden Adressen für die Gestaltung erfolgreichen Projektmanagements. Jörg Hossenfelder Geschäftsführender Gesellschafter, Lünendonk GmbH 7

8 Aktuelle Herausforderungen, Optionen und Trendfaktoren im PM 2011 Abbildung 1: Trends und Strategieoptionen 1 Der Wirtschaftstrend zu verstärkter internationaler Vernetzung, Kooperation und Arbeitsteilung auf allen Ebenen (innerhalb und unternehmesübergreifend) nimmt in den letzten Jahren deutlich zu (Aerospace, Automotive, Chemie, IT, Pharma u.a.) und wird sich nach aktuell vorliegenden Studien weiter beschleunigen. Neben dem Trendthema Globalisierung werden die Verlagerung hin zur Dienstleistungsgesellschaft sowie die permanente Weiterqualifizierung für Unternehmen immer wichtiger und sichtbarer. In Konzernen wird auf diese Trends bereits durch die organisatorische Ausrichtung und Kompetenzsteigerung für globale Kooperationen, die Ausrichtung auf zunehmende Projektwirtschaft sowie die zunehmende Nutzung von Synergien im Unternehmensverbund reagiert. Hier sind bedingt durch die Unternehmensgrößen die strategischen Arbeitsschwerpunkte eher intern gelagert. Mittelständische Unternehmen müssen sich zudem, um im Markt weiterhin erfolgreich agieren zu können, verstärkt auf Geschäftschancen in globalen Märkten ausrichten. 8

9 Diese werden zunehmend weltweit vor Ort mit geeigneten Partnern im Rahmen von Kooperationen als Projektgeschäft realisiert. Als Folge entstehen als Strategieoptionen neue Wertschöpfungsketten, oder bestehende werden modifiziert (Vertiefung oder Zerlegung). Unternehmen werden global verteilte Wertschöpfungsketten verstärkt zentral steuern (Synonym hierfür: Systemkopf Deutschland BDI 2008). Projektmanagement ist vor allem ein effizientes und bewährtes Werkzeug zur wirksamen Umsetzung von Innovationen und organisationsbedingter Komplexität. Es unterstützt die Einführung neuer Strategieelemente (Produkte, Organisationsstrukturen und -elementen, Unternehmenskulturen, etc.) und sichert deren nachhaltige Umsetzung im Unternehmen bis hin zum globalen Unternehmensverbund. Gerade in der globalen Anwendung wird es zunehmend wichtig, PM-Organisationsstrukturen auf Effizienz hin auszurichten. Der in diesem Papier von Tiba vorgestellte Ansatz globale Governance unterstützt diese Forderung durch die Elemente Standardisierung und global einheitliche Qualifizierung von Projektbeteiligten. Für global agierende Unternehmen wird eine strategisch-operative Ausrichtung hin zu einem weltweit effizienten Wertschöpfungsketten- und Projekt- Management zunehmend wichtig, um in den kommenden Jahren im globalen Wettbewerb erfolgreich agieren zu können. Die Berücksichtigung unterschiedlicher Kulturen und Gegebenheiten lässt dabei Freiraum für lokale Gegebenheiten und Esprit in Projekten und fördert damit auch Motivation und Dynamik der beteiligten Teams. In diesem Zusammenhang betrachtet Lünendonk in Zusammenarbeit mit Tiba in diesem Papier die Herausforderungen, mit denen Unternehmen sich aktuell konfrontiert sehen. Auch deren markt- und leistungsgerechte Organisation mit dem Fokus auf ganzheitlichem Projektmanagement wird analysiert. Daraus entwickelt Lünendonk aktuelle Trendthesen zum Projektmanagement. Folgende Faktoren sind Grundlage für die im nachfolgenden getroffenen Annahmen: Unternehmen müssen sich zukünftig verstärkt schnell auf aktuelle Chancen in globalen Märkten ausrichten. Projektgeschäfte werden bis zu 50 Prozent der Umsätze ausmachen. Die globale Zusammenarbeit in Projekt-Kooperations-Geschäften wird zunehmen und wegen hoher Geschwindigkeit und Dynamik komplexer werden. Gerade für mittelständische Unternehmen besteht hier die Chance, über Projektkooperationen auch am Markt für Großunternehmen teilzuhaben. Projektmanagement wird neben dem Linienmanagement zu einem Steuerungsinstrument für Unternehmen und muss ordentlich integriert und professionalisiert werden. Projektleiter mit hoher Kompetenz sind im Mittelstand ein Schlüssel für den Projekterfolg. Unternehmen benötigen für den Aufbau oder professionellen Ausbau von ganzheitlicher PM-Kompetenz externe Unterstützung. Beratungsleistungen werden in Konzernen zunehmend durch Inhouse-Consultants übernommen Beratungsunternehmen fokussieren sich hier verstärkt auf Umsetzungs-Support, Ausbildung sowie Service-Leistungen. 9

10 Geographic Scope Domestic Global Organisation Duration Permanent Temporary Theory of Project Organisation Theory of Organisation Trend Theory of Global Projects Theory of the Multinational Enterprise Abbildung 2: Global Projects als Zukunftsthema 2 Die Umsetzung dieser aus den Trendfaktoren abgeleiteten Handlungsempfehlungen sind strategisch wichtige Entwicklungselemente für die PM-Organisation in Unternehmen hin zu einem höheren PM- Reifegrad und gesteigerter Unternehmenseffizienz. Das bedeutet auch: Projektmanagement wird im globalen Kontext zunehmend erfolgsentscheidend. Als jüngere Disziplin befasst sich beispielsweise das Fachgebiet Theory of Global Projects mit den speziellen Anforderungen und Trends im globalen und komplexen Umfeld. Nach den Ergebnissen jüngster Studien (IPMA, GPM) sind dabei in internationalen Projekten vor allem die Faktoren optimale, zielklare Kommunikation und einheitliche PM-Standards wesentlich für den Erfolg. Daneben sind die bereits im Allgemeinen und lokal sehr gut angewendeten PM-Felder, Organisations- Standards, Methoden und Software-Tools wichtig. Eine Notwendigkeit zur Weiterentwicklung im PM wird vor allem in den Bereichen Multi-Projekt- Management und im Ausbau der Soft-Skill-Kompetenzen der Projektleiter und -mitarbeiter bestehen. Die Entwicklung eines eigenen Arbeitsgebiets Global Project Management hat begonnen und ist Zukunftsthema. Als Management-Disziplin wird Global PM auf derselben Ebene wie etwa Supply Chain Management angesiedelt sein und ähnlichen Einfluss auf die strategische Ausrichtung von Unternehmen und Organisationen haben. 10

11 Unternehmen, die sich rechtzeitig und gut ausgerichtet diesen Zukunftsthemen im Projektmanagement widmen, ihre Strukturen darauf hin ausrichten sowie sich Top-down bei der Einführung und aktiven Ausgestaltung der damit verbundenen funktionalen wie die Unternehmenskultur bestimmenden Elemente engagieren, werden den Anschluss nicht verlieren. Dabei werden diese Unternehmen ganz im Sinne von globaler Governance die Führung für diese unternehmensweite Ausrichtung übernehmen und so in der Unternehmensorganisation und -effizienz richtungsweisend bleiben oder werden. Tiba als weltweit operierendes PM-Beratungsunternehmen hat in Zusammenarbeit mit Lünendonk folgende wichtige Trendannahmen für das Projektmanagement für die kommenden fünf Jahre erarbeitet. Die Thesen beziehen sich auf Projektmanagement im globalen Kontext, auf der Basis aktuell vorliegender Markttrenddaten und Studien sowie fokussiert auf operative Umsetzung in Organisationen. TRENDTHESEN PROJEKTMANAGEMENT Global einheitliche Standards und Zertifizierung im PM steigern die Unternehmens- und Projekteffizienz. 2. Unternehmen mit funktionierender Projektlandschaft und stabilen Prozessen werden sich vom Wettbewerb absetzen PM wird zum durchgängig gelebten Management-Tool. 3. Die quantitative Messung des Projektnutzens gewinnt an Bedeutung Projekte werden zunehmend Profit-Units. 4. Ganzheitliches PM wird zum Erfolgsfaktor bei kritischen TTM-Projekten. 5. Produktübergreifende Systemprojekte lösen produktbezogene Projekte ab und erfordern optimiertes Ressourcenmanagement. 6. Project Employability wird zum Erfolgsfaktor und Projektleiter mit hoher Kompetenz werden zunehmend Ergebnisverantwortung übernehmen. 7. PM-Prozesse und -Tools werden zunehmend vertikal in bestehende ERP-Landschaften integriert. Im Folgenden werden diese sieben Thesen vertieft. 11

12 These 1: Global einheitliche Standards und Zertifizierung im PM steigern die Unternehmens- und Projekteffizienz Grad der PM-Standardisierung und -Zertifizierung Globale Standards KVP Regionale Standards Kontrolle PM-Umfang Uneinheitliche Standards Messung Portfolio-Management Programm-Management Projekt-Management STAND 2010 Viele international agierende Unternehmen beschäftigen sich heute mit der Entwicklung oder Realisierung eines standardisierten PM-Konzeptes und mit der einheitlichen Ausbildung ihrer Projektmitarbei- Standardisierung PM-Reifegradverbesserung Abbildung 3: PM-Standardisierung und -Zertifizierung in drei Dimensionen 3 Der Grad der Standardisierung und Harmonisierung von PM-Prozessen wird in global agierenden Unternehmen erfolgsentscheidend. Neben externen PM- Standards werden sich branchenspezifische PM- Standards und Best Practices etablieren (bspw. für Aerospace, Automotive). Unternehmenszertifizierungen werden zunehmend Personenzertifizierungen ergänzen. Es wird sich derjenige PM-Standard durchsetzen, welcher global einheitliche Zertifizierungsformate bietet sowie bei Personen- sowie Unternehmenszertifizierung aufeinander abgestimmte Modelle und Inhalte berücksichtigt. 12

13 ter. Der Stellenwert von PM im Unternehmen steigt, und das nicht nur bei Unternehmen in projektorientierten Branchen wie der Auftragsfertigung, in Unternehmen mit Projektgeschäft oder in den F&Eintensiven Branchen. Für die Übernahme eines externen Standards stehen nur einige der ganz großen Player in der Gestaltung von PM im Vordergrund der Auswahl bei Unternehmen. Die Entscheidung, welcher externer PM-Standard global herangezogen werden soll, fällt gerade in Deutschland und den skandinavischen Ländern durch die unterschiedliche Fokussierung nicht immer leicht und wird gerade bei der Ausbildung immer noch den lokalen Einheiten überlassen. Die Herausforderung liegt beispielsweise in der Stärke der IPMA hinsichtlich eines karriereorientierten und sehr umfassenden PM-Qualifizierungsansatzes gegenüber der Stärke der PMI mit einem weltweit einheitlichen Prüfungssystem. In vielen Unternehmen existieren daher PMI, IPMA oder PRINCE2 nebeneinander, speziell, wenn es um die Ausbildung und Zertifizierung der Mitarbeiter geht. Auch wenn die Studie der IPMA (GPMF Global Project Management Framework, 2010) zeigt, dass einheitliches Management der vier Faktoren Kommunikation, Risiko, Human Resources und Integration hohe Bedeutung in allen Standards hat, sind alle drei Standards so verschieden etwa in Prozessen und Begrifflichkeiten, dass Zusammenarbeit in Projekten mühsam und abstimmungsaufwändig ist. ENTWICKLUNG BIS 2015 Der Anteil an global verteilter Projektarbeit mit wesentlichem Beitrag am Unternehmenserfolg wird weiter wachsen und auch in mittelständischen Unternehmen von aktuell circa 35 Prozent bis 2015 auf deutlich über 50 Prozent steigen in Folge werden internationale Projektarbeit und der Bedarf nach vereinheitlichenden Standards zunehmen. Auch in der Entwicklung von internationalen PM- Standards gibt es Bewegung: Mit der ISO A Guide for Project Management" wird bis circa 2012 ein von allen relevanten Verbänden unterstützter Standard für Prozesse herausgegeben. Dieser ist als Rahmenwerk zu verstehen, aus dem Unternehmen weltweit ihre eigenen Methoden ableiten können eine Vereinheitlichung auf hohem Abstraktionsniveau. Neben der Homogenisierung der drei PM-Standards werden sich weitere branchenspezifische Standards und Best Practices für spezielle PM- Einsatzgebiete entwickeln und etablieren und das Time-to-Market in den Unternehmen unterstützen. In global verteilten Projekten werden einheitliche PM-Module als geltende Standards eingesetzt, die von den regionalen PM-Spezifika abweichen können beziehungsweise diese ergänzen. So kann der PM- Prozess Qualitätssicherung mit einem international einheitlichen Verfahren durchgeführt und protokolliert werden. Die Folgeinformationen und -maßnahmen sind genormt und können so gut verdichtet werden. Auch die Bedeutung von Zertifizierungen wird weiter zunehmen: Bei den Personenzertifizierungen wird das Testat, wie heute in Amerika (PMI) oder England (PRINCE2 ), als Qualitätsmerkmal eine große Rolle im Auswahlprozess bei Mitarbeitern für Projektarbeit spielen. 13

14 These 2: Projektmanagement wird treibendes Element für Unternehmens erfolg Unternehmensleitung Programmmanagement Beschaffung Produktion Verkauf Produktgruppe 1 Projektgruppe 1 Produktgruppe 2 Projektgruppe 2 Produktgruppe 3 Projektgruppe 3 Markt- & Entwicklungsimpulse Innovationsmanagement & Koordination von Komplexität Abbildung 4: Projekt-Linien-Matrixorganisation. Projektmanagement ergänzt General Management 4 Unternehmen mit PM als zusätzlich zur Linienorganisation durchgängig gelebtem Management-Tool können die steigende Änderungsdynamik im schwierigen Wettbewerbsumfeld erfolgreicher bewältigen. Gut ausgebildete Mitarbeiter und eine effektive PM- Prozesslandschaft (ganzheitliches PM inklusive einheitlichem Prozesshandbuch) werden wichtiger. STAND 2010 Der Anteil von Unternehmen mit PM-orientierter Organisation und adäquaten Karrieremodellen ist bei projektorientierten Unternehmen (Anlagenbau, Bau, IT-Unternehmen etc.) hoch (über 50 Prozent); meist mit unternehmensspezifischem PM-Standard. Im Mittelstand ist die Ausprägung eher gering (30 40 Prozent), jedoch besteht hier kurz- bis mittelfristig der größte Entwicklungsbedarf. 14

15 In mittelständischen Unternehmen wird der Anteil an Umsätzen, die über Projektgeschäfte generiert werden, deutlich zunehmen im Schnitt auf über 50 Prozent. Sind bis heute vor allem das Produktmanagement oder Produktgruppen die Business Units treibenden Kräfte in Unternehmen, so wird der Umfeldtrend Projektgeschäfte verstärkt zu funktionalisierten Organisationseinheiten Projektmanagement und mittelfristig zu PM-Matrix-Organisationen führen, die das General Management ergänzen. PM als Managementdisziplin ist sehr gut organisiert und homogenisiert. Wesentliche Elemente wie PM- Handbuch und standardisierte Ausbildungen (Zertifizierung) sind verbreitet und erleichtern durch ihren normativen Einfluss die unternehmenseinheitliche Einführung und effiziente Anwendung. Ein Vergleich der Entwicklung des Einflusses von PM wie im Qualitätsmanagement liegt nahe. Wird wie in projektgetriebenen Unternehmen PM als Organisationsform akzeptiert und ganzheitlich integriert, so erwarten vor allem Konzerne und über 50 Prozent der mittelständischen Unternehmen deutliche Vorteile. ENTWICKLUNG BIS 2015 Konzerne und projektorientierte Unternehmen werden ihren PM-Standard schnell weiter ausbauen im globalen Umfeld wird die Fokussierung auf möglichst einen Standard notwendig. Durchgängige Karrieremodelle für Projektleiter geben Nachwuchskräften Perspektiven und festigen die Bindung von High-Potentials an das Unternehmen. Einheitliche Qualifizierung durch Zertifizierung nach den definierten PM-Standards stellt das geforderte Qualitätsniveau und die Einsetzbarkeit auch im globalen Kontext sicher. Mittelständische Unternehmen werden aufgrund einer individuell wahrgenommen Effizienzproblematik in stetig komplexeren Projekten eine organisatorische Ausrichtung hin zur Projektorganisation starten. Die Ausrichtungsbegleitung durch PM- Berater wird dabei weiter zunehmen. Projektleiter mit hoher General-Management-Kompetenz werden im Mittelstand zu einem Engpassfaktor und daher dringend gesucht. 15

16 These 3: Projekt-Profit-Units Controlling mit Fokus auf Earned-Va lue Business Unit n Project Unit n Inputs Activities Outputs Short term results Mid term results Long term results Area of internal influence Area of external influence Standard Project Controlling Earned Value Project Controlling Efficiency Effectiveness Abbildung 5: Project-Profit-Units. Projektcontrolling und Beitrag für langfristige Ergebnisse 5 Projektcontrolling, das auf klassische Projektinhalte (z.b. Zeit, Kosten, Qualität) ausgerichtet ist, wird in Zukunft verstärkt die mit den Projektzielen verbundenen qualitativen wie quantitativen Nutzen (Earned Values) überwachen. Dabei werden kurz-, mittelund langfristige Perspektiven vorausschauend und rückblickend eingenommen. Projektnutzen wie auch Effektivität können so gesteigert werden. In Unternehmen mit bereits vorhandener hoher Projektorientierung werden Optimierungen, die zu zusätzlichen Wettbewerbsvorteilen führen, nur durch konsequente Verbesserungen an PM-Detailelementen erreicht. 16

17 STAND 2010 Projektorientierte Unternehmen haben meist bereits ein integriertes Ergebniscontrolling mit Projektbezug bei anderen Firmen ist der Integrationsstand hier eher gering. Projektbezogene Key-Performance- Indicators (KPIs) in der Balanced Scorecard sind eher bei Unternehmen mit stark Time-to-Market -orientierten Projekten zu finden, da PM-Kenngrößen dort erfolgsbestimmend sind. Im Mittelstand ist das Projektcontrolling im Sinne einer Nachkalkulation des Ertragsmehrwerts von Projekten im Fokus der Geschäftsführung, es steuert deutlich den Projekterfolg. Projektcontrolling konzentriert sich aktuell im Wesentlichen auf die Dimensionen Zeit (Termin) und Qualität (Ergebniserreichung) sowie je nach PM- Organisationsgrad auch intensiv auf Kosten (Einhaltung von Aufwandschätzungen). Eine Projektbewertung hinsichtlich nachhaltig erzieltem Einfluss auf den Ertrag findet vor allem im Mittelstand statt. PM-Controlling mit Fokus auf earned value wird bei erhöhten Ergebnisanteilen durch Projekte mittelfristig verstärkt notwendig. ENTWICKLUNG BIS 2015 Bei projektorientierten Unternehmen wird sich parallel zur Integration der PM-Prozesse in die ERP- Landschaft das PM-Controlling weiter entwickeln. Mittelständische Unternehmen werden hier mittelfristig eher mit Add-On-Reporting-Lösungen arbeiten der Fokus liegt aber weiter klar auf dem Geschäftswertbeitrag. Value-Driven-Project-Management (n. Kerzner) auf Basis des Ansatzes Earned-Value-Management wird sich adäquat zur Organisationsveränderung hin zum projektorientierten Unternehmen durchsetzen. Die notwendigen Kennzahlen liefert ein integriertes PM-Controlling, das die notwendigen KPIs aus Best Cases definiert und in das bestehende Balanced- Scorecard-Konzept integriert. Project-Profit-Units mit entscheidungskompetenten Linienmitarbeitern werden mittelfristig zunehmend Treiber von Geschäftserfolgen in Unternehmen wie es heute die Business-Units sind. Unternehmen mit hohem PM-Reifegrad können weitere Optimierungen nur durch klassische Methoden wie KVP oder Process-Reengineering auf Detailebene erreichen. Hier liegen die Potenziale aber dennoch im unteren zweistelligen Prozentbereich. 17

18 These 4: Ganzheitliches PM wird Erfolgs faktor bei kritis chen TTM-Projekten Belastung durch sequentiell ablaufende Projekte Projekt 1 Projekt n Projekte / Zeit Belastung durch parallel ablaufende Projekte Ganzheitliches PM Kumulierte Belastung Projekt 1 Projekt n,m,o,... Projekte / Zeit PM-Reifegrad Projektabwicklungsfähigkeit Abbildung 6: Ganzheitliches PM und Grad der Projektabwicklungsfähigkeit 6 Bei kritischen Time-to-Market-Projekten wird ganzheitliches Vorgehen erfolgsbestimmend. Wer Synergieeffekte aus dem ausgewogenem Zusammenspiel zwischen Organisation, Methode, Software und vor allem Mensch (siehe Tiba Achsenkreuz) zunehmend fördert, wird effizienter. STAND 2010 Die Ausprägung auf den Achsen Methoden und Software sind im aktuell gelebten Projektmanagement in Großunternehmen auf gutem bis sehr gutem Stand (Studien GPM, Haufe). Die Integration von PM auf den Achsen Organisation und Mensch hängt 18

19 vom Unternehmenstyp ab. Bei projektorientierten Unternehmen ist die Integration gut, bei anderen deutlich geringer. Gerade im Mittelstand besteht Entwicklungsbedarf. Die Zunahme an TTM-Projektarbeit in Unternehmen, bedingt durch allgemein schnellere Innovationszyklen sowie durch die Notwendigkeit, Geschäftschancen global wie regional schnell wahrzunehmen, erfordert eine ganzheitlich gelebte PM- Kultur. Eine ausgewogene Integration des PM in das Unternehmen bietet Potenzial für Klarheit und eindeutige Prozesse. Der PM-Prozess wird schneller und wirksamer. Über 50 Prozent der mittelständischen Unternehmen wollen aktuell in den Ausbau ihrer PM-Organisation investieren. ENTWICKLUNG 2015 Die aktuellen Entwicklungen in den PM-Standards (ISO 21500), in der Initiative ProStepiViP im Bereich CPM sowie der generellen Entwicklung und Akzeptanz von Projektwirtschaft lassen ab etwa 2012 eine Entwicklungstendenz zu ganzheitlichem Projektmanagement erwarten. Wie der Mittelstand in der organisatorischen Umsetzung reagieren wird, hängt von den Offerten der Beratungs- und Software-Anbieter für PM-Lösungen ab. Abgestimmte PM-Methoden unterstützen anwendungsbezogen und werden bei über zwei Dritteln der Projekte durchgängig genutzt. Die Qualität der Projektarbeit nimmt mittelfristig weiter zu. Beim Einsatz von PM-Software werden vor allem Standards genutzt, die durchgängig verlässliche Aussagen für projektrelevante KPIs schaffen. Durch die Integration in ERP-Landschaften nehmen Geschwindigkeit und Effektivität der Projektarbeit zu. Für die Beteiligten im PM ist individuell und kulturell stimmige, zielklare Kommunikation wichtig. Diese erzeugt die notwendige Motivation und verantwortliche Beteiligung der richtige Mitarbeiter im Projekt verbessert die Gesamtperformance. 19

20 interdisziplinäres Vorgehen unterstützt den ganzheitlichen PM-Ansatz Strategische Ebene Integrationsebene Operative Ebene Stake- holder- Management Globale Kulturen Kostenmanagement Softskills Team- Entwicklung Teambildung Hardskills Programm- Management Multi- PM Task- Planung Grundlagen Erfolgsfaktoren Arbeitswissenschaft Prakt. PM Ausreichend entwickelt Entwicklungspotenzial Abbildung 7: Interdisziplinäre Fähigkeiten ergänzen Kompetenzen ganzheitlich agierender Projektmanager 7 PM wird verstärkt zum interdisziplinären Vorgehensmodell: Change Management und Leadership- Ansätze müssen zur Bewältigung der zunehmenden Anpassungsgeschwindigkeit an Märkte integriert werden. STAND 2010 Interdisziplinäre Kompetenzen wie Change Management und Leadership (kulturübergreifend) werden vor allem in Projekten mit Veränderungshintergrund benötigt. Hier unterstützen sie Organisations- Transformationsprozesse, die beispielsweise Folge eines Business-Reengineering-Projekts sind, und 20

21 werden zum Beispiel durch das Stakeholder- Management teilweise abgedeckt. Interdisziplinäre Kompetenzen werden aktuell noch eher zu den so genannten Soft Skills gezählt und im PM teilweise systematisch geschult. Hierin besonders kompetente Projektleiter wechseln karrierebedingt oft in leitende Linienfunktionen und stehen in Folge für anspruchsvolle Projekte nicht in ausreichendem Maß zur Verfügung. Sie machen oft weiterführende Karriere in Geschäftsleitungspositionen und fehlen dann als Projektleiter. Leadership von Projektleitern mit Einfluss auf Linienmitarbeiter wird projektbezogen akzeptiert, soll aber Linienmanager nur bedingt einschränken. Veränderungskompetenzen z.b. in Bezug auf Vereinheitlichung von unterschiedlich gelebten PM-Kulturen werden in Projekten oft benötigt, sind aber wenig professionell geschult. Auf der Ebene der grundlegenden PM-Methoden ist nach aktueller GPM-Studie (2009) das Projektmanagement in Unternehmen und bei den Experten weitest möglich ausgereizt und wird gut genutzt. ENTWICKLUNG 2015 Eine Zunahme an Projekten führt zu stetigem Wandel in Organisationen, der durch Veränderungs- und Leadership-Kompetenzen der Projektleiter bewältigt werden muss. Institute, die Projektmanager ausbilden, werden verstärkt Weiterbildung in den oben genannten Kompetenzbereichen anbieten. Die Wirtschaft gerade der Mittelstand wird höheren Bedarf an umfassend kompetenten Projektleitern haben. Zunehmend gefordert werden von Projektmitarbeitern auch interdisziplinäre Kompetenzen: 1. Ressourcen-Management 2. Stakeholder-Management 3. Konfliktmanagement 4. Störungs- und Krisenmanagement 5. Mitarbeitermotivation Entwicklungs- und Handlungsbedarf wird eher in den Soft-Skills im Bereich von Veränderungskompetenzen gesehen. Im Einsatz von Projektmanagement sind folgende Faktoren trendbestimmend: 1. Zunahme an notwendigen Innovationen 2. Zunahme an Kollaborationen mit unterschiedlichen Kulturen 3. Hoher Druck auf die Projektbeteiligten durch Ergebniszwang (Projekterfolg = Ertragssteigerung) Projekte müssen in Zukunft verstärkt konkreten Ergebnisbeitrag bringen und das in heterogenen Umgebungen unter hohem Zeitdruck, gekoppelt mit Ressourcenknappheit. 21

22 These 5: Systemprojekte und Projekt- Engineering werden zunehmen Hoch Prozessstruktur Netzstruktur Marktorientierung Zunehmende Bedeutung von Standards PMBoK Guide PM-Standard Gering Gering Mittel Hoch Projektkomplexität Projektaufgabe Projektprozess PM-Modul Abbildung 8: Steigende Projektkomplexität erfordert zunehmende Nutzung von PM-Standards 8 Die Komplexität in Projekten nimmt weiter zu. Produkt- und standortübergreifende Systemprojekte erfordern neue Methoden. Simultaneous-Engineering- (SE) und Multi-Ressource-Management-Ansätze werden zunehmend in das PM integriert. STAND 2010 PM wird als Werkzeug für die Umsetzung von Innovationen sowie zur Bewältigung von Komplexität eingesetzt. 22

23 Prinzipiell wird die Komplexität im klassischen PM aktuell durch klare Projektstruktur, modularem Aufbau und stringentes Vorgehen beispielsweise in Multi-Systemprojekten reduziert. Einige Anbieter von PM-Beratungsdienstleistungen haben sich zusätzlich auch auf System Dynamics spezialisiert und bieten im Rahmen von PM Simulationen an, die beispielsweise mögliche Entwicklungsszenarien aufzeigen. In der Produktentwicklung wird zur Bewältigung von Time-to-Market bereits erfolgreich mit dem SE- Ansatz gearbeitet. PM als Koordinierungs- und Steuerungswerkzeug ist in diesen Bereichen als koordinierende, übergeordnete Instanz für das Entwicklungsmanagement in Anwendung. Bedingt durch zunehmend global-kollaborative Entwicklungsprojekte in Verbindung mit der Forderung nach Wirtschaftlichkeit und Effektivität, steigt gleichermaßen die Komplexität in diesen Projekten an. Ein erster Ansatz, zentrale Elemente des SE in das PM zu integrieren, um die zunehmende Komplexität zu bewältigen, ist die Standardisierung von PM-Modulen und der PM-Schnittstellen. Simultaneous-Projekt-Engineering zerlegt ein multinationales/komplexes Projekt möglichst in Standard -Module und definiert dazu die Kommunikationskanäle, die für die einzelnen, global verteilten, einzelnen Projekte den notwendigen In- und Output liefern. ENTWICKLUNG BIS 2015 Übertragen auf Systemprojekte bedeutet dies, dass Projekte in Zukunft verstärkt eine Engineering- Phase durchlaufen müssen. PM-Module und entsprechende Kommunikationsschnittstellen werden im Vorfeld komplexer Projekte anforderungsspezifisch kombiniert, damit die Ergebnisse der jeweiligen Projektbeteiligten (Teilprojekt, Prozess) im Projektverlauf möglichst verlustfrei zusammenpassen. Die Anwendung von PM-Modulen wird durch Standardisierung vereinfacht. Kaskadierendes PM verkettet nach spezifischem Projektablauf notwendige Standard-PM-Module und verteilt diese sinnvoll auf mehrere Beteiligten. In Systemprojekten können so schnell Ergebnisse aus Teilprojekten auf mehrere Folgeprojekte übertragen werden. Sie sorgen so für kaskadenartigen Informationsfluss und Projektablauf. Über so genannte Ampelsysteme können in Verbindung mit Projekt-KPIs können schnell PM-Segmente gefunden werden, bei denen Handlungsbedarf besteht. Die Verkettung von Standard-Modulen in Kombination mit KPI-Monitoring erleichtert die Bewältigung von Komplexität durch Abstraktion und Verdichtung. Aktuell sind Trends zur Entwicklung von einfach anwendbarer Software für das Management von Systemprojekten aus dem Bereich Multi-Projekt- Management ableitbar. Die Simulation von Ablaufs- bzw. Entwicklungsszenarien wird in komplexen Projekten weiterhin Expertenaufgabe sein, die von externen, darauf spezialisierten PM-Beratungen oder erfahrenen Projektmanagern durchgeführt wird. 23

24 dabei wird zukunftsorientiertes Human Resource Management wichtiger Transparentes, zukunftsorientiertes PM-Ressourcenmanagement wird durch die Integration von PM-IT- Tools mit Human-Resource (HR)-Management- Tools sichergestellt. Der Staffing-Prozess (Mitarbeitersuche und -zuordnung) für Projekte insbesondere bei global verteilten Projekten wird effektiver sowie effizienter. STAND 2010 HR-Systeme können Informationen zur Verfügbarkeit und zu den Kompetenzen projektrelevanter Mitarbeiter liefern genutzt wird diese Funktionalität hauptsächlich von Personaldienstleistern oder stark projektorientierten Unternehmen. Die für die erfolgreiche Besetzung von Projekten mit den richtigen Mitarbeitern notwendigen Anforderungsprofile für Projektleiter und -mitarbeiter bleiben im Mittelstand am häufigsten ungenutzt. In noch nicht einmal der Hälfte der Projekte finden die genannten Profile Beachtung. Die Verteilung und Nutzung von für die Projektarbeit relevantem Wissen über PM-Wissensmanagement wird nur zu 48 Prozent genutzt. Die Verteilung von projektrelevantem Wissen als strategisch wichtiges Element wird noch wenig über koordinierte Kommunikation gesteuert. Auch Projekt-Audits, die zu einem Zuwachs an projektrelevantem Wissen und Verbesserungen führen, werden nur zu 41 Prozent durchgeführt. Die Vermittlung von Projektmanagement-Standard-Wissen erfolgt in mittelständischen Unternehmen noch wenig systematisch koordiniert. ENTWICKLUNG 2015 Unternehmen, die die Integration von projektrelevanten Informationen wie Verfügbarkeit und Skills der Mitarbeiter vorantreiben, werden insbesondere in globalen Projekten schneller effizientere Teams bilden. Das flexible und schnelle Staffing von geeigneten und qualifizierten Mitarbeitern (intern wie extern) wird aufgrund der Dynamisierung der Projekte immer wichtiger. Durch eine Integration der PM-Anforderungsprofile für die benötigten Ressourcen in geeignete HR- Systeme können die bestmöglich geeigneten Mitarbeiter schneller zugeordnet werden. Schlüsselfaktor wird die Qualifizierung und Zertifizierung nach PM-Standards sein. Diese elementaren Skills erleichtern die Auswahl der Mitarbeiter. Externe Anbieter von Projektpersonal werden zunehmend in Projekte integriert der Trend aus der Produktentwicklung (Entwickler auf Zeit) wird sich für die Projektarbeit fortsetzen. Im Mittelstand wird die Unterstützung durch externe Personaldienstleister für Projektpersonal deutlich zunehmen. PM- Experten werden in einer Übergangsphase das notwendige Standard-Wissen mitbringen und vermitteln. Professionell ausgebildete und umfassend kompetente Mitarbeiter auf Zeit helfen dem Mittelstand, den Anschluss in globalen Geschäften zu halten und effizient zu arbeiten. 24

25 Thes e 6: Project Employability wird Schlüsselfaktor Linienmitarbeiter werden zunehmend in mehreren Projekten eingesetzt die Employabiltity muss gesteigert werden. Steigerung der Projekt-Employability durch... PM- Qualifizierung durch Zertifizierung Systematische PM- Weiterbildung der Mitarbeiter Permanente Integration der Mitarbeiter in Projektarbeit Projektkultur als Teil der Unternehmenskultur Abbildung 9: Vier Faktoren steigern die Projekt-Employability 9 Project Employability wird Erfolgsfaktor möglichst einheitlich im PM qualifizierte Mitarbeiter aus Linienfunktionen werden gestärkt und möglichst flexibel in den Unternehmenserfolg steigernde Projekte eingesetzt. Die einheitliche Zertifizierung auf PM-Standards sichert hohes quantitatives wie qualitatives Potenzial in Unternehmen und erleichtert zudem die Auftragsvergabe an Externe. STAND 2010 Eine Ausbildung nach PM-Standards haben gerade im Mittelstand nur circa 16 Prozent der Mitarbeiter. Projekte werden mit unternehmensspezifischen Hilfsmitteln gesteuert. Projektleiter leiten im Schnitt drei bis fünf Projekte gleichzeitig meist parallel zu Linienaufgaben. Die subjektiv wahrgenommene Belastung wird gerade im Mittelstand als hoch eingestuft. 25

26 Projekte benötigen in Zukunft verstärkt Unterstützung durch Linienmitarbeiter (Einkauf, IT, Kalkulation u.a.). Im Mittelstand arbeiten bis zu 80 Prozent aller Mitarbeiter pro Jahr in einem oder mehreren Projekten mit. Etwa 60 Prozent der projektorientierten Unternehmen halten eine Weiterbildung ihrer Mitarbeiter im Projektmanagement für zunehmend wichtig. ENTWICKLUNG BIS 2015 Unternehmen werden weiter in die Weiterbildung investieren meist in Grundlagen- und Methodenkompetenzen im PM. Dies kann durch systematische Schulung/Zertifizierung sichergestellt werden, was auch über 60 Prozent der Unternehmen unterstützen und konkret umsetzen wollen. Dabei werden elearning-plattformen zunehmend wichtiger, da diese die Weiterbildungskosten gering halten und die Aktualisierung von Änderungen durch zentrale Datenpflege und Verteilung effizient unterstützen. Unternehmen mit einem möglichst durchgängig und einheitlich ausgebildeten Projektmitarbeiter-Stamm werden erfolgreicher am Markt agieren, da effizienzmindernde Einflüsse wie unterschiedlicher Wissenstand oder Methodenverwendung weitestgehend reduziert sind. In projektorientierten Unternehmen wird die Geschwindigkeit der Projektumsetzung auch dadurch erhöht, dass die bisherige vermittelnde Funktion des Projektleiters durch die systematische und permanente Integration von Linienmitarbeitern in Projektarbeit abgebaut werden kann. Projektkultur wird zum Bestandteil der Unternehmenskultur. Linienmitarbeiter, die in Projekten ständig mitarbeiten, werden zunehmend PM-Grundkompetenzen haben, um in wechselnden Umfeldern effizient tätig sein zu können. Die Eigenverantwortung und Selbstorganisationskompetenzen werden zunehmen. Auch die Integration externer Projektmitarbeiter erfolgt durch das Qualitätsmerkmal PM-Zertifikat zuverlässiger hier wird die Selektion verstärkt über den im Unternehmen definierten Standard erfolgen. Insgesamt wird die Einsetzbarkeit und Verfügbarkeit von Mitarbeitern für Projektarbeit deutlich zunehmen. 26

27 Soft Skills für Projektleiter und -teams werden im globalen Projekten wichtiger Cross-cultural collaboration 43% Global communication techniques 30% Global team leadership 26% Conflict resolution capabilities 26% Nennungen in Prozent Global communication strategies 26% Global project structures 26% Organisational support (e.g. PMOs) 21% 0% 20% 40% 60% Abbildung 10: Wichtige Erfolgsfaktoren im internationalen PM 10 Parallel zur Zunahme an technischer Komplexität in globalen Projekten werden die Anforderungen an interkulturelle sowie kommunikationspsychologische Kompetenzen für die Projektleiter sowie -beteiligten steigen. Projekte mit hohem Potenzial an vorhandenen Soft Skills der Beteiligten verlaufen in der Regel mit weniger Problemen. STAND 2010 Die Qualifizierung von Projektmitarbeitern basiert vor allem auf PM-Methodenwissen Weiterbildung im interkulturellen oder individual-psychologischen Bereich ist noch gering ausgeprägt. 27

28 Eine durch die IPMA erstellte aktuelle Studie zeigt als wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Projektarbeit im internationalen Kontext vor allem ausgeprägte interkulturelle und kommunikations-psychologische Kompetenzen der Projektmitarbeiter auf (siehe Abbildung 10). ENTWICKLUNG 2015 Durch die Zunahme an internationaler Zusammenarbeit und dem betriebswirtschaftlichen Ergebniszwang von Projekten (Value-Driven-Project-Management) werden Unternehmen mit gut geschulten Mitarbeitern im Bereich interkultureller sowie individualpsychologische Kompetenzen in der Team- wie Projektarbeit effizienter sein. Reibungsverluste durch Kommunikationsschwierigkeiten oder Missverständnisse in Motivationsfaktoren werden weniger. Ausbildungen für Projektleiter etwa in Coaching, länderspezifischer Kultur oder Kommunikationspsychologie werden zunehmend Standard in der PM- Ausbildung werden. Im Team-Management geht der Trend zur Zunahme der Individualisierung der Projektmitarbeit mehr Freiraum für die Projektmitglieder erfordert mehr Kompetenz und Verantwortungsübernahme der einzelnen Mitglieder, der Teams und der Projektverantwortlichen für das Ergebnis und die Selbstorganisation. PMOs (Project Management Offices) schaffen vermehrt die organisatorische Basis und Möglichkeiten für Selbstorganisation durch Bereitstellung von Standards und die Durchführung von Reportings und Audits. 28

29 These 7: Zunehmend vertikale Integration von PM-Tools in IT-Landschaften Enterprise A CPM-SCOPE Processes Enterprise B Control of project plan Roles Information i Culture Methods Language Control of project plan Reference model for Collaboration Abbildung 11: Referenz-Modell Collaborative PM 11 Die vertikale Integration von PM-IT-Tools in bestehende ERP-Landschaften nimmt zu und unterstützt ganzheitliche, projektorientierte Unternehmenssteuerung (Ziele, Termine, Kosten, Qualität, Ertrag und Effizienz). STAND 2010 PM-Informations- und -Planungssysteme werden häufig zentral von Projektleitern und PMOs eingesetzt. Eine Integration von PM-Software in ERP- Landschaften und -Prozessmodelle bieten große Anbieter wie z.b. SAP und Oracle an. 29

30 Eine der wichtigsten aktuellen technischen Herausforderungen im Management von global aufgesetzten Projekten ist aus dem Zusammenspiel von PM und Produktentwicklung entstanden. In der Initiative ProStepiViP arbeiteten über zehn der bekanntesten Großunternehmen von 2004 bis 2009 an einer Standardisierung für Collaborative PM mit Schwerpunkt auf verteilter Produktentwicklung. Das Referenzmodell wird, ähnlich Advanced Planning Organisation (APO) im Supply Chain Management (SCM) und Product Development Process (PDP) im Collaborative Product Development (CPD), mittelfristig greifen und über Softwarelösungen abgebildet. Eine umgesetzte Lösung ist aktuell nicht bekannt. In der Praxis überwiegen aktuell modulare und individualisierte Lösungen wie etwa MS Project in Kombination mit MS Sharepoint. Diese sind dabei flexibel, praktikabel und kostengünstig. ERP-Lösungsanbieter wie SAP legen ihren Schwerpunkt aktuell auf modulare PM-Systeme ein Anwenderschwerpunkt ist dabei neben dem Projekt- Tracking das Thema integriertes Termin- und Ressourcenmanagement. Hier werden in die ERP- Landschaft integrierte Lösungen angeboten. ENTWICKLUNG 2015 Nach Bestätigung des PM-Standards ISO ab 2012 durch die Anwender kann sich auch ein Collaborative Project Management (CPM)-Ansatz weiterentwickeln. Mittelfristig werden Software-Lösungen mit dem Fokus CPM entstehen und das Management insbesondere von komplexen und global verteilten Projekten übersichtlicher gestalten helfen. Die Lösungsanbieter treiben die Entwicklung von integrativen Lösungen voran. Anwender von PM- Lösungen werden davon durch höhere Akkuranz der projektrelevanten Daten und einfachere Integration in lokale Systeme profitieren. Neben den PM-Daten Termine und Ressourcen werden mittelfristig Kosten und Erfahrungswissen über CPM-Ansätze global verwaltet und gesteuert. Als Werkzeug für agiles internationales Projektmanagement werden CPM-Systeme eine wichtige Rolle spielen. 30

31 Best Practice Verankerung eines globalen Projektmanagement-Systems in Organisation und Unternehmenskultur Bei einem global agierenden Zulieferer von Bremsund Steuersystemen für Nutzfahrzeuge wird gezeigt, welche anspruchsvollen Herausforderungen im Projektumfeld existierten und wie mittels eines gesamtheitlichen, integrierten Vorgehens der Projektbeteiligten und der Tiba-Berater ein standardisiertes PM nachhaltig unternehmensweit verankert werden konnte. Das Produktspektrum des Zulieferers umfasst neben dem kompletten Bremssystem Lösungen rund um den Antriebsstrang und einen umfassenden After- Sales-Service. Mit Produktions-, Vertriebs- und Servicestandorten ist der Kunde in über 20 Ländern global vertreten. Mit circa Mitarbeitern erwirtschaftete er 2008 einen Umsatz von knapp einer Milliarde Euro. Das Projekt startete mit einem geringen Projektreifegrad, die Projektkultur war wenig ausgeprägt. Es dominierte eine starke Linienorientierung. Weiterhin existierten keine standardisierten Prozesse/Tools im PM, im Projektportfolio war keine strategische Ausrichtung zu erkennen. Zusätzlich stellten die Tiba-Berater eine sehr umständliche Bottom-up-Konsolidierung der Projektberichte fest. Das führte in Managementrunden zu mangelhaften Informationen zu den Projektstati. Als Ergebnis war eine Intransparenz von Projekten und Programmen zu verzeichnen. Die Gefahr für verspätete Projektentscheidungen war gegeben. Als weitere Herausforderungen wurden die fehlenden Rollenprofile und Qualifizierungsmöglichkeiten der Projektmitarbeiter identifiziert. Projektrollen waren weder eindeutig definiert noch innerhalb des Unternehmens kommuniziert. Projektmanager hatten daher wenig Einflussmöglichkeiten, ihre Projekte effizient zu steuern und Teams zu führen. Seitens des Personalmanagements gab es keine (Karriere-) Entwicklungsmöglichkeiten für Projektmanager. Die Zielsetzung war eindeutig ein globales PM- System sollte durch alle Hierarchieebenen den Rahmen für erfolgreiche Projektarbeit bilden. Die Schwächen in den globalen PM-Unternehmensstandards, in der Projektkultur sowie im Projektportfolio sollten behoben und die Effizienz in der Projektarbeit signifikant gesteigert werden. Allen Beteiligten war klar, dass die Herausforderungen für eine erfolgreiche Veränderung des globalen Projektmanagements enorm waren. Auch hinsichtlich der Zielsetzung, wie dieses Organisations- und Changeprojekt umgesetzt werden sollte, herrschte Einigkeit: Ein harmonisiertes PM 31

32 basiert auf einem international angewandten PM- Standard. Mittels einer stringenten Projektorganisation unter Einbeziehung aller relevanten Beteiligten (Key Stakeholder) wurde der Grundstein für die erfolgreiche Umsetzung gelegt. Zu Beginn wurde ein einheitlicher Projektabwicklungsprozess mit definierten Meilensteinen erstellt. Der Projekt-Lebenszyklus stellte den Masterplan für alle im Kundenunternehmen zukünftig abzuwickelnden Projekte dar. Die Projekte wurden in drei Gruppen aufgeteilt: Produktentwicklungs-, Investitions- und Geschäftsoptimierungsprojekte. Der Fokus wurde 2008 wurde auf Produktentwicklungsprojekte gelegt. Mit dem Projekt-Lebenszyklus -Prozess folgte eine Synchronisierung der Produktentwicklungsprozesse mit den Kernprozessen des Unternehmens. Für unternehmensübergreifende Projekte wurde der PMI - Standard in die nun bestehende Prozesslandschaft integriert. Diese komplette Prozesslandschaft beschrieb die Initiierung, Planung, Durchführung, Reporting und Controlling sowie das Beenden von internen bis hin zu globalen Projekten im Unternehmen. Die Prozessstandardisierung unterstützte die abteilungsübergreifende Teamarbeit durch transparente und klare Schnittstellen. Produktentwicklungsprozesse Projekt- Lebenszyklus Initiierung Vorbereitung Konzeption Durchführung Definition Planung Phasenziele Gates PM Unterstützungsprozesse Set-up Teamführung Kernprozesse: Vertrieb Preisfindung Entwicklung Analyse A-Konzept B-Konzept Logistik Abbildung 12: Integrierte Prozesslandschaft Synchronisierung von Projekt-, Produktentstehungs- und Geschäftsprozessen 12 32

33 Die Ergebnisse waren: Weltweit Anwendung des PMs für alle Projekttypen Fokussierung auf Produktentwicklung im Jahr 2008 Stärkung der funktionsübergreifenden Teamarbeit Einheitliche Prozesse und Methoden Implementierung eines PM-Tools. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war eine Projektorganisation, die die Anforderungen des Projektmanagements auf der einen Seite und die der Linienorganisation auf der anderen Seite aufnahm und umsetzte. Dies beinhaltete die Integration aller beteiligten Hierarchiestufen in den Entscheidungsfindungsprozess, klare Verantwortlichkeiten sowie klare Konfliktregelungen zwischen Projektteam und Linienorganisation. Eine detaillierte Rollenbeschreibung trug entscheidend zur Akzeptanz der Projektorganisation bei. Die Erfolgsfaktoren von Produktentwicklungsprojekten waren die klare Kundenorientierung und abgegrenzte Verantwortlichkeiten innerhalb des Projektteams. Diese Arbeitsweise wurde ebenso auf Sub-Projektebene heruntergebrochen und erfolgreich angewandt. Die notwendige Transparenz auf Projekt-, Programm- und Geschäftsführungsebene wurde durch standardisierte und vor allem anwendungsfreundliche Dokumentvorlagen sichergestellt. Klare PM-Prozesse und -Methoden liefern einen exzellenten Überblick der PM-Aktivitäten für die Projektmanager. Dazu zählen ein strukturierter PM- Ansatz basierend auf PMI und Projekt-Lebenszyklus, detaillierte Statusberichte zu den Aktivitäten in jeder Projektphase, detaillierte Beschreibungen zu PM-Arbeitspaketen mit definierten Ergebnissen sowie klare Arbeitsanweisungen zu den einzelnen PM-Methoden. Abbildung 13: Vollintegriertes PM-System in Unternehmens-IT 13 33