Business Intelligence und plötzlich sind die Informationen da

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1 10 Beitrag Ralf Widdig, Sven Röttger* ) Business Intelligence und plötzlich sind die Informationen da Der lange Weg in die Fachbereiche Special field Information Systems () In vielen Business Intelligence (BI)-Projekten werden zunächst die Führungskräfte des oberen Managements mit den für sie notwendigen Auswertungen zur effizienteren und modernen Unternehmenssteuerung versorgt. Dabei wird regelmäßig die gesamte Bandbreite von Finanz- über Marketing- bis hin zu Produktionskennzahlen in einem Management Informations System (MIS) in Form von Cockpits und Dashboards in einer hohen Granularität zur Verfügung gestellt. * ) Ralf Widdig, Dipl.- Informatiker, Partner, Leiter Fachbereich Business & Management Consulting, BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ralf.widdig@ bdo.de * ) Sven Röttger, Dipl.- Betriebswirt, Manager, Fachbereich Business & Management Consulting, BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, sven.roettger@bdo.de Die Anforderungen und Wünsche einzelner Fachbereiche und Mitarbeiter an detaillierten, spezielleren Informationen werden häufig nicht mehr mit derselben Aufmerksamkeit des Managements verfolgt, wie der Aufbau des eigenen MIS. Häufig entwickeln sich daher in den Fachbereichen parallele Lösungen, die u.u. eigene Tools anschaffen, Kennzahlen und Datenquellen für sich definieren und Schnittstellen aufwendig entwickeln lassen. Es gilt, die Informationshoheit des Managements gezielt zu nutzen, um Informationen an die einzelnen Fachbereiche zu transferieren mit abgestimmten, anforderungsgerechten und definierten Kennzahlen! Wird eine einheitliche und verlässliche Datenbasis aufgebaut und genutzt, ist es leicht, einen Informationsstandard im Unternehmen einzuführen und langfristig zu etablieren. Die Lösung lässt sich mit Special field Information Systems () finden. Hierbei handelt es sich um fachspezifische Anwendungen, die nach den Anforderungen der jeweiligen Bereiche entwickelt werden. Grundlage des Konzepts ist eine sowohl für das MIS als auch für das geltende Datenbasis, in der alle benötigten Datenquellen konsolidiert und definiert werden. Die Informationssysteme bedienen sich dieser abgestimmten Daten. Darüber hinaus werden die im Umgang mit dem gewonnen Erfahrungen und Referenzen der Fachbereiche an das MIS und damit an das obere Management weitergegeben. Um zu verhindern, dass das MIS mit Informationen überflutet wird, sind flankierend qualitätssichernde Maßnahmen zu ergreifen. Fragen über Fragen Doch wie können BI-Instrumente noch effektiver zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung beitragen? Sollten die in nicht selten sehr aufwendigen BI-Projekten aufbereiteten Daten und Ansichten nicht auch den Fachbereichen eines Unternehmens zur Verfügung stehen? Warum sollten die Fachbereiche sich die für sie notwendigen Kennzahlen weiterhin in umfangreichen Tabellenkalkulationen aufbereiten, wenn die Daten dem Management bereits aufbereitet im Rahmen eines MIS zur Verfügung stehen? Der Aufbau eines wird in der Praxis häufig sowohl technisch als auch betriebswirtschaftlich unterschätzt. Regelmäßig werden komplexe Anwendungen für das Management entwickelt und in Häppchen zerlegt einzelnen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt. Oder es werden von den Fachbereichen getriebene Eigenentwicklungen umgesetzt, ohne dass diese Fast-Roll-Outs konzeptionell begleitet oder überwacht werden. Dass u.u. nicht korrekt aufgesetzte BI-Tools jedem Mitarbeiter die Möglichkeit bieten, den gesamten Datenbestand eines Unternehms zu analysieren und abzuziehen, haben viele Verantwortliche nicht im Fokus. Im ERP-Bereich sind Rollen- und Berechtigungskonzepte im Standard vertreten in BI-Umgebungen regelmäßig nicht. Darüber hinaus fallen Themen wie Ideen- und Know-how-Transfer, einheitliche Kennzahlenbetrachtung oder Einweisung der Mitarbeiter in die neuen Möglichkeiten meist unter den Tisch. Abb. 1: Stellenwert von BI-Lösungen zur Unternehmenssteuerung Welche Bedeutung nimmt die BI heute in Ihrem Unternehmen ein? (in %) Wie schätzen Sie die zukünftige Entwicklung von BI in Ihrem Unternehmen ein? (in %) sehr gering 7,0 2,6 gering 12,1 3,0 neutral 27,5 15,6 hoch 35,5 44,0 sehr hoch 12,1 29,8 nicht beurteilbar 5,8 5,0 Quelle: Umfrage BDO 2011: Business Intelligence Hype oder Mehrwert? Sieben wichtige Erfolgsfaktoren Von einem ganzheitlich aufgebauten MIS kommend, gilt es bei dem Aufbau kleinerer -Anwendungen einiges zu beachten. Selbstverständlich ist es vielfach gelebte Realität, dass häufig spezielle Anforderungen von Fachbereichen in Einzelprojekten umgesetzt werden, da das Management z.b. keinerlei Mehrwert in der Detailanalyse einer einzelnen Maschine sieht. Finanzierung im Mittelstand 02/2012

2 Beitrag 11 Abb. 2: MIS Management Information System könnten die im Vorfeld vom Management definierten Ansichten und Daten für den Fachbereich nicht ausreichen. Drill-Down Drill-Down MIS Management Information System FI/CO QS Datenintegration/Fachbereichsinformation/Verbesserungen Produktion DATA POOL Lager A Excel SQL ERP XML Web TXT Um auch die Fachbereiche erfolgreich mit in die neue BI-Welt zu integrieren, ist es daher unumgänglich, in den direkten Dialog mit den Empfängern zu treten. Die oft hochaggregierte Sicht des Managements muss in einem heruntergebrochen werden, da hier regelmäßig eine detailliertere Betrachtung der Kennzahlen benötigt wird. Wichtig ist jedoch, hier genaue Grenzen zu definieren, in denen sich die Fachbereiche bei den Anforderungen an ein bewegen können. Projekteergebnisse haben gezeigt, dass maximal ausgeprägte Analysewerkzeuge in den Fachbereichen eher für Verwirrung und Überforderung gesorgt haben, als dass sie den gewünschten Nutzen stiften. Hier gilt es zunächst mit einer minimalen Informationsdichte zu beginnen und kontinuierlich ein weiterzuentwickeln. 3. Basiswissen nutzen! 1. Das BI-Haus planen! Grundlegende Anforderung an ein erfolgreiches und zukunftsorientiertes BI-Konzept ist es, die Strukturen wie einen Hausbau zu planen. In einem frühen Stadium ist es hilfreich zunächst eine Vision zu formulieren, also die Idee des zukünftigen Umfangs des BI-Hauses zu skizzieren. Der Umfang des Gesamtprojekts wird somit bekannt und es fällt leichter, die betroffenen Bereiche zu identifizieren und in einem frühen Stadium konzeptionell aufeinander abzustimmen. Vergleicht man die unterschiedlichen (Fach-)Bereiche mit den Zimmern in einem BI-Haus, ist es sinnvoll die Anzahl sowie die gewünschte Größe in die Planung mit einzubeziehen einige Zimmer können in dem Haus kleiner ausfallen als andere. Grundsätzlich müssen die Räume nicht sofort bewohnbar bzw. vollständig eingerichtet sein; es ist ausreichend, wenn sie an die Infrastruktur des Hauses angeschlossen sind ein eigenes Treppenhaus macht i.d.r. wenig Sinn. In einem späteren Schritt können die Zimmer den jeweiligen Anforderungen entsprechend ausgestattet werden. Ohne erheblichen Aufwand ist es kaum möglich weitere Zimmer in das Haus zu integrieren der verfügbare Rahmen ist begrenzt. Überträgt man dieses Beispiel auf die Anforderungen eines BI-Konzepts, stellen die Zimmer die Special fields dar die Einrichtung die Anforderungen der Fachbereiche. Nicht alle Fachbereiche müssen dringend Stand heute die Unterstützung durch ein individuelles erfahren. Zur BI-Strategie gehört es aber, die BI-Landschaft so zu konzipieren, dass auch zukünftige Erweiterungen und Anpassungen möglich sind. Bei BI-Projekten fällt es immer wieder schwer, nicht von vorneherein berücksichtigte Fachbereiche sauber in bestehende BI- Struktur zu integrieren. Das Hauptproblem liegt hier in den Verbindungen der Datenquellen und in den Möglichkeiten der BI-Tools. Diese grundlegenden Überlegungen sind also Basis für das Fundament und den Aufbau des Hauses. 2. Fachbereiche integrieren! Werden die Fachbereiche bei der Entwicklung nicht vollständig involviert, kann davon ausgegangen werden, dass die -Anwendungen durch den Innovationsdrang der IT getrieben überfrachtet werden und der Blick auf das Wesentliche, nämlich die Informationserfordernisse der Mitarbeiter, verloren geht. Dient ein übergeordnetes MIS als Lieferant für eine -Umgebung, Die mit den Fachbereichen entwickelten Anforderungen an -Anwendungen sollten als Spiegel für das Management genutzt werden. Häufig zeigt sich, dass das Wissen der Basis im Management unterschätzt bzw. angeblich nicht ohne Weiteres genutzt werden kann. Moderne BI-Tools bieten hier die Möglichkeit, Anwendungen entsprechend schnell zu bearbeiten, Drill-Down-Möglichkeiten zu schaffen und Sichtweisen auf Kennzahlen gegenüberzustellen. So kann z.b. die Sichtweise des Fachbereichs auf eine Kennzahl dem Management mit zur Verfügung gestellt werden. Auf diese Weise kann der Fachbereich auch den Blickwinkel des Managements positiv beeinflussen, korrigieren oder neue Verfahren vorschlagen. Ein übergeordnetes Projektmanagement oder eine Qualitätssicherungsstelle kann zudem dazu beitragen, einen Kennzahlenwildwuchs zu unterdrücken und dem Management durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess gezielt Basiswissen zur Verfügung zu stellen. Abb. 3: Anteile von Nutzern bzw. geplantem Nutzerkreis Geplanter Nutzerkreis (ohne BI) Nutzer (BI bereits eingeführt) Unternehmensleitung Controlling 24,94 % 21,66 % 28,71 % 27,46 % Rechnungswesen 18,82 % 18,64 % Vertrieb 8,94 % 12,09 % IT 2,59 % 5,29 % Produktion 6,59 % 4,79 % Materialwirtschaft/ 7,29 % Quelle: Umfrage BDO 2011: Logistik 6,55 % Business Intelligence Hype oder Mehrwert? Sonstiges 2,12 % 3,53 % Wildwuchs verhindern! Häufig werden BI-Tools eingeführt, um die Listenlandkarten im Unternehmen auszudünnen. Das hohe Ziel lautet immer wieder den Excel-Wildwuchs einzudämmen. Das die neuen Werkzeuge sich stattdessen unkontrolliert im Unternehmen breitmachen können, wird vielen Verantwortlichen erst dann bewusst, wenn unzählige Anwendungen den schnellen Auf- 02/2012 Finanzierung im Mittelstand

3 12 Beitrag ruf des eigenen Cockpits behindern. Es gilt an dieser Stelle Strukturen und Freigabeprozesse zu definieren und auf deren konsequente Umsetzung zu achten. Durch spezielle Freigabeprozesse wird zum einen die Qualität der Anwendungen sichergestellt, zum anderen ein Schutz vor allzu großzügigem Erstellen von Anwendungen. Ähnlich wie die großen App-Stores sollten Anwendungen regelmäßig auf die Einhaltung z.b. von CI-Richtlinien und Kennzahlendefinitionen überwacht und erst nach eingehender Prüfung freigegeben werden. 5. Modularer Aufbau! Wichtig ist, neben den klassischen Themen wie Datenintegration, Designelemente und Benutzerfreundlichkeit, die Möglichkeit Anwendungen modular aufzubauen und stetig weiterzuentwickeln. Der modulare Aufbau ermöglicht es, eine MIS-Anwendung zu entwickeln, die dann als Lieferant für die speziellen Fachbereichsanwendungen dienen kann. Der Aufbau von -Umgebungen wird somit erleichtert, da die Daten bereits einheitlich und mit dem Management abgestimmt zur Verfügung stehen. In der Praxis zeigt sich häufig, dass die dem MIS zugehörigen Datenquellen für ein nicht ausreichen respektive Daten benötigt werden, die sich in bis dahin nicht integrierten Datenquellen befinden. Ein starrer Cube behindert eine Integration neuer Daten und Bereiche sowie die Weiterentwicklung bestehender MIS- oder -Landschaften. 6. Betreuung sicherstellen! Die BI-Anbieter versprechen durchgehend technische Unterstützung beim Aufbau und Betrieb einer BI-Landschaft. Je nach Ressourcen und technischem Grundverständnis der Beteiligten kann überlegt werden, ob es sich lohnt, auch Key-User des Fachbereichs im Umgang mit dem jeweiligen BI-Werkzeug zu schulen. Auf diese Weise können kleine Anpassungen und Erweiterungen durch den Fachbereich selbst durchgeführt werden selbstverständlich nach im Vorfeld abgesteckten Regeln. Das notwendige Know-how kann z.b. schon während des Projekts vom Dienstleiter auf die eigenen Mitarbeiter übertragen werden. 7. Kontinuierliche Weiterentwicklung! Ob groß aufgelegtes MIS oder spezielle -Anwendungen: Durch regelmäßige und offen kommunizierte Updates in Form von neuen Diagrammen, Tabellen, Landkarten oder auch fachlich fundierten Kennzahlen gelingt es den BI-Verantwortlichen die Attraktivität der Anwendungen regelmäßig zu steigern und die Begeisterung der Mitarbeiter auch über eine lange Zeit aurechtzuerhalten. Mitarbeiter sehen die Anwendungen dann als ein lebendes System, mit dem es sich lohnt zu arbeiten und sich auszutauschen. Einführungsstrategie Fünf Phasen führen zum Erfolg Für die Einführung von BI-Systemen hat sich ein aufeinander abgestimmtes Konzept bewährt, welches sich in den folgenden fünf Phasen wiederfindet: 1. Festlegung des Reportingumfangs Ob weit verzweigtes MIS oder auf Spezialgebiete angepasstes zu Beginn eines Projekts steht die genaue Festlegung des Umfangs. Das klingt leichter als es häufig umzusetzen Abb. 4: Fünf Phasen zum Erfolg Festlegung des Reportingumfangs Datenherkunft und Datenlogik ist ein Beispiel: Zum Projekt Kick Off ist es allen Beteiligten noch völlig klar, dass lediglich die Produktion analysiert werden soll. Bei genauer Betrachtung kommen plötzlich Personalkennzahlen zur Produktivitätsbetrachtung hinzu, es wird interessant, wie groß die Umschlagshäufigkeit im Lager für ein Produkt ist oder wie die geplante Produktion zur Ist-Auslastung steht. An diesem Punkt wird das Projektteam um Vertreter der Personalabteilung (Personalkennzahlen), des Lagers (Umschlagshäufigkeit) und Controllings (Planzahlen) erweitert. Diese zwangsläufigen Erweiterungen sollten sehr früh im Projekt umgesetzt werden, damit alle Beteiligten von Anfang an am Projekt teilnehmen. 2. Datenherkunft und Datenlogik Durch die Definition des Reportingumfangs wird klar, welche Daten benötigt werden und wer als möglicher Datenlieferant in Betracht gezogen wird. Mit einer einfachen Schnittstelle zum ERP-System ist es häufig nicht getan vielmehr müssen regelmäßig Schnittstellen zu diversen Subsystemen entwickelt und getestet werden. Nur so können die gewünschten Auswertungen erstellt werden. Ohne entsprechende Unterstützung der IT ist damit ein BI-Projekt für die Fachbereiche nicht mehr umsetzbar und spätestens an dieser Stelle eine weitere Abteilung im Projektteam. 3. Designkonzept Eine kleine, aber nicht unwichtige Phase ist die Definition des Designs. Berücksichtigt werden sollten CI-Vorgaben des Unternehmens, z.b. Schriftart, Farbgestaltung oder korrekte Verwendung des Unternehmenslogos. Die meisten BI-Tools bieten diverse Möglichkeiten bei der Gestaltung von Diagrammen, Tabellen oder Tachos an. Hier gilt es einen ausgewogenen, auf den Empfänger ausgerichteten Mix zu erstellen: Ist der Empfänger z.b. ein Tabellenliebhaber, werden ihn komplexe, farbenfrohe Diagramme nicht überzeugen. Misslingt die optische Umsetzung, besteht die Gefahr, dass das Tool nicht produktiv genutzt wird. 4. Umsetzung & Tests Designkonzept Umsetzung & Tests Go Live Stehen die benötigen Anforderungen fest, ist die Datenherkunft bekannt und das Designkonzept entwickelt, steht der Entwicklung der Oberflächen im BI-Tool nichts mehr im Wege. Finanzierung im Mittelstand 02/2012

4 Beitrag 13 Die ersten Kennzahlen sind bei den meisten Tools schnell abgebildet, ihre Richtigkeit und Aussagekraft jedoch noch nicht mit den Entscheidern abgestimmt. Hier sollten umfangreiche Tests durchgeführt werden. Insbesondere können Ergebnisse früherer Auswertungen als Basis für die Tests dienen, da diesen i.d.r. schon über Jahre hinweg vertraut wurde. Kontinuierliche Rückspiegelung erster Testergebnisse an die Projektbeteiligten und entsprechende Zwischenabnahmen sichern den Projekterfolg. 5. Go Live Die Projektbeteiligten sind idealerweise regelmäßig über den Projektverlauf informiert und durch diverse Tests mit der Anwendungen vertraut. Die Übergabe von der Entwicklung in die Produktivumgebung ist somit recht leicht. Anders kann es mit nicht von Anfang an involvierten Empfängern aussehen: Bei ihnen trifft man häufig auf Ablehnung und sogar Angst um den eigenen Arbeitsplatz, da die neuen Möglichkeiten, die das Projekt geschaffen hat, schneller, effektiver und sicherer Daten zur Verfügung stellen als es der Mitarbeiter evtl. früher konnte. Mit begleitenden Schulungen, offener Kommunikation und der Gewissheit, dass das eigene Fachwissen berücksichtigt wird, können Befürchtungen abgebaut und Begeisterung geweckt werden. Fazit Die Aufgabe, das Management mit Kennzahlen und Datenfakten zu versorgen, wird in der Regel mit einer hohen Management Attention verfolgt. Es sollte jedoch von den BI-Verantwortlichen nicht verpasst werden, auch die für einzelne Fachbereiche oder spezielle Fragestellungen entwickelten Anwendungen konzeptionell zu begleiten, in das Gesamtsystem einzufügen und Regeln für den produktiven Betrieb aufzustellen. Hierzu gehören insbesondere die grundlegende Planung der BI-Architektur sowie die Integration der beteiligten Fachbereiche, die ihr Detailwissen einbringen. Wie das MIS sollten sich die auf die speziellen Anforderungen der Fachbereiche ausgelegten Anwendungen abgestimmter Datenquellen bedienen. Dadurch wird allen Beteiligten eine einheitliche Sicht auf mal hoch, mal niedrig aggregierte Kennzahlen des Unternehmens ermöglicht. Dem oberen Management wird somit im Rahmen des MIS ein innovatives Steuerungsinstrument zur Verfügung gestellt, welches durch den stetigen Know-how-Transfer der Mitarbeiter kontinuierlich angereichert wird. Auf diese Weise gelingt es, ein qualitativ hochwertiges Unternehmensreporting aufzubauen, welches flexibel an neue Anforderungen angepasst werden kann. 02/2012 Finanzierung im Mittelstand

5 wer in einem unternehmen welche informationen bekommt, ist nicht eine frage des führungsstils. sondern eine aufgabe für business intelligence. Die Masse an verfügbaren Informationen macht es zunehmend schwieriger, need to know klar zu definieren. Wo ist die Grenze zu ziehen zwischen notwendigen und überflüssigen, zwischen allgemeinen und vertraulichen Daten? Wie müssen die Fachabteilungen eines Unternehmens ihre Daten erfassen und strukturieren und welche sollen sie in welcher Form weitergeben, damit Entscheidungen zügig getroffen werden können? Möchten Sie wissen, wie aus vielen Datenblättern Business Intelligence wird? Dann rufen Sie Ralf Widdig oder Sven Röttger an beide helfen Ihnen gern. BDO: Führende mittelständische Gesellschaft für Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Dienstleistungen, Steuerberatung und wirtschaftsrechtliche Beratung sowie Advisory Services Rund Mitarbeiter 25 Standorte Internationales Netzwerk: ca Mitarbeiter in 135 Ländern Die einzige der weltweit tätigen Accountant- Gruppen mit europäischer Tradition. BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Berliner Allee Düsseldorf Telefon: BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Aktiengesellschaft deutschen Rechts, ist Mitglied von BDO International Limited, einer britischen Gesellschaft mit beschränkter Nachschusspflicht, und gehört zum internationalen BDO Netzwerk voneinander unabhängiger Mitgliedsfirmen. BDO ist der Markenname für das BDO Netzwerk und für jede der BDO Mitgliedsfirmen.