Prof. Dr. Claus W. Gerberich Führen nach dem St. Galler Management Modell

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1 Führen nach dem St. Galler Management Modell Die zunehmend globalen Märkte von heute sind einem immer stärkeren und schnelleren Wandel unterworfen und vernetzen sich. Klassische Branchengrenzen verschwinden. (siehe Alphabet Google von der Suchmaschine zum Automobil, Intelligentes Haus und Medizintechnik) Der stetige Wandel wird zum Begleiter des Managements. Dadurch steigen auch die Anforderungen an Führungskräfte, die sich mit Wachstumsthemen, härterem Wettbewerb aber auch erheblichem Kostendruck, technologischen und gesellschaftlichen Wandel auseinandersetzen müssen. In immer kürzeren Abständen müssen wegweisende Entscheidungen getroffen und insbesondere umgesetzt werden. Gerade in der Umsetzung tauchen immer wieder Schwächen auf, das St. Galler Management Modell integriert daher die Umsetzung. Das St. Galler Management Modell ist das führende Management Tool und wurde seit Prof. Ulrich ständig weiterentwickelt. Es eignet sich hervorragend, um den gestiegenen Anforderungen an das Management und die Führung zu begegnen und zieht die Menschen mit ein. Es schafft ein vernetztes zukunftsorientiertes Denken, Handeln und Entscheiden auf allen Unternehmensebenen. 1

2 Viele erfolgreiche Unternehmen sowohl etablierte Unternehmen als auch Start ups führen nach diesen Prinzipien. Zahlreiche Hidden Champions identifizieren sich mit dieser Philosophie. Komplexität und Dynamik in der aktuellen Situation Die Geschäfte wandeln sich. Die Produktprogramme und die Leistungsprogramme werden anspruchsvoller und Produkte allein werden durch integrierte Lösungen (Cyber-physische Systeme) ersetzt. Produkte schaffen nur einen kurzen Vorsprung und sind schnell austauschbar. Individuelle auf den Kunden zugeschnittene Lösungen jedoch nicht. Produkte und Service Leistungen verschmelzen zu integrierten Kundenlösungen. 2

3 Vernetztes Denken, Handeln und Entscheiden Das St. Galler Management Modell fördert das vernetzte Denken, Handeln und Entscheiden. Die einseitige isolierte Funktionssicht wird durch Handeln in kundenfocussierten Prozessen ersetzt. Dadurch rückt der Kunde und seine Anforderungen in den Vordergrund. Die Performance der Prozesse orientiert sich damit am Kundennutzen und nicht mehr an internen Funktionszielen. Die klassischen Unternehmensgrenzen verschwinden Nicht die einzelne Funktion wird optimiert sondern der gesamte Prozess. Das Denken in integrierten kundenfocussierten Prozessen sichert die permanente Ausrichtung auf den Markt und die Kundenwünsche und stellt sich den gewandelten Anforderungen der Kunden. Erfolgversprechende Strategien entwickeln und umsetzen Die strategische Ausrichtung des Unternehmens prägt die Kernprozesse, die Kernkompetenzen und die Führung des Unternehmens. Es sind nicht mehr die vorhandenen Strukturen, sondern der Weg von den Normen über die Strategie 3

4 zu den Prozessen und Strukturen. Die internen Strukturen müssen sich der gewandelten Strategie anpassen. Die Bausteine des integrierten strategischen Managements gehen von der strategischen Analyse über die strategischen Ziele zu den strategischen Maßnahmen und der strategischen Umsetzungssteuerung. Damit wird die erfolgreiche Strategieumsetzung abgesichert. Wertorientierte Prozesse und Kompetenzen Das Erreichen strategischer Ziele setzt das Beherrschen der Prozesse in Effizienz und Effektivität voraus. 4

5 Die Prozesslandkarte zeigt die Kernprozesse Innovationsprozess Sales und Marketing Prozess Auftragsabwicklungsprozess Customer Service Prozess Und deren Reifegrad in der Beherrschung und Verbesserung auf. In Ergänzung zu den Prozessen liegt der Focus auf den Kompetenzen des Unternehmens, um sich damit von anderen zu differenzieren und Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Basiskompetenzen müssen alle beherrschen, um im Markt tätig zu sein, Kernkompetenzen jedoch machen die Einzigartigkeit des Unternehmens aus, diese schaffen für den Kunden einen Zusatznutzen und erhöhen die Wettbewerbsfähigkeit. 5

6 Kernkompetenzen müssen erkannt und systematisch weiterentwickelt werden, damit können auch neue Märkte und Geschäfte erschlossen werden. Aktives Innovations- und Technologiemanagement Innovation ist der wichtigste Werttreiber für ein ertragsstarkes Wachstum, Innovation ist heute jedoch mehr als die reine Produktinnovation sondern muss insgesamt acht Felder der Innovation abdecken. Erst dann wird der Nutzen für den Kunden deutlich umfassender. Diese acht Felder der Innovation werden von den Unternehmen jedoch noch sehr unterschiedlich beherrscht. Je mehr es sich um weiche Faktoren dreht, umso weniger stark ist die Innovationsfähigkeit. 6

7 Wandel in den Geschäftsmodellen Wandlungsfähigkeit wird heute aber auch für das gesamte Geschäftsmodell gefordert. Geschäftsmodelle haben ebenso wie Produkte einen Lebenszyklus. Unternehmen die dies nicht erkennen, werden schnell vom Markt verschwinden. Im Rahmen von Industrie 4.0 sehen wir deutlich, dass bestehende Geschäftsmodelle verschwinden und neue Geschäftsmodelle entstehen. Daher ist es heute auch die Aufgabe sich mit dem Wandel von Geschäftsmodellen auseinanderzusetzen, denn alte Geschäftsmodelle sind für den Kunden nicht mehr attraktiv. 7

8 St. Galler Management Scorecard Für die integrierte Führung und Steuerung ist ein adäquates Führungsinstrument relevant. Allein die Ausrichtung auf finanzielle Größen reicht nicht aus, denn diese zeigen nicht die relevanten Stellhebel auf. Daher ist es wichtig die Vernetzung zwischen den Perspektiven herzustellen und ihre Ursache-Wirkungsketten zu denken und zu handeln. Die Scorecard fördert dieses vernetzte Denken und Handeln und focussiert sich auf die geeigneten Maßnahmen, um die Ziele zu erreichen. 8

9 Das Six Loop Concept ist ein integrierter Ansatz, um Ziele mit Kennzahlen und Maßnahmen zu verknüpfen, damit wird die Umsetzung der Strategie abgesichert. 9

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