Unterlagen zur Balanced Scorecard o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger

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1 Unterlagen zur Balanced Scorecard o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger

2 Grundrichtungen strategischer Führung Porter Prahalat/Hamel Market based view Grundrichtungen Grundrichtungen strategischer strategischer Führung Führung Ressource based view Value based view Rappaport

3 Die Balanced Scorecard Wie sollen wir gegenüber unseren Sharholdern auftreten, um entscheidend Erfolg zu haben? Finanzen Welchen Geschäftsprozeß müssen wir beherrschen, um unsere Shareholder zufriden zu stellen? Interne Prozesse Meßgrößen Leistungsziele Initiativen Meßgrößen Leistungsziele Initiativen Vision Kunden Lernen und Wachstum Meßgrößen Leistungsziele Leistungsziele Initiativen Meßgrößen Initiativen Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu erreichen? Wie werden wir unsere Fähigkeit zum Wandel und zu Verbesserung aufrecht erhalten, um unsere Vision zu erreichen? Quelle: Kaplan, R.S./Norton, D.P: The Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S.9

4 Perspektiven der Balanced Scorecard Vision Wie sollen wir aus Kapital gebersicht dastehen? Finanzperspektive Wie sollen wir aus Kundensicht dastehen? Kundenperspektive Bei welchen Prozessen müssen wir hervorragendes leisten? Interne Geschäftsprozeßperspektive Wie können wir unsere Entwicklungsfähigkeit ausbauen? Lern- Perspektive

5 Aufbau einer Balanced Scorecard Strategie Perspektiven Erfolgsfaktoren Kennzahlen Leistungsziele strat. Initiativen Wir wollen durch Innovationen wachstum realisieren Finanzen Kunden schnelles Wachstum Kundenerwartungen erkennen u. erfüllen Umsatz wachstum Umsatz/Kund. Umsatzanteil Neukunden 20 % % Conjoint- Analysen Marktpenetrationsprogramm Prozesse kurze Entwicklungszeit % first to market Prod. 15 % Rapid Prototyping Lernen innovative Produkte entwick. Umsatzanteil neuer Prod. 25 % CAD-Konzept Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren Wie können diese gemessen werden? Wie hoch ist das notwendige Niveau? Welche Aktivitäten müssen ergiffen werden?

6 Zusammenhang zwischen Vision, Strategie und strat. n Vision Als Preffered Supplier unserer Kunden sollten wir zum Branchenführer werden. Das ist unser Auftrag. Finanzielle Perspektive Free-Cash-Flow Kapitalrendite Projektrentabilität Kunden-/Marktperspektive Strategie Leistung erbringen, die die Kundenwünsche überbieten Kundenzufriedenheit erreichen Kontinuierliche Verbesserungen Qualifizierte Mitarbeiter einsetzen ausgezeichnetes Preis-Leistungs-Verhält. Konfliktfreie, stabile Beziehungen Professioneller Verkaufsstab Interne Prozeßperspektive Kundenansprüchen entgegenkommen Qualitätssicherung schnelle Auftragsabwicklung Lern- und Wachstumsperspektive Kontinuierliche Verbesserungen Produkt- und Serviceinnovationen Empowerment der Mitarbeiter

7 Integration von Shareholder Value und Balanced Scorecard Top-Down Ableitung wertorientierter Kennzahlen GuV Kunden Bilanz Kennzahlen Cash Flow Shareholder Value Finanzen Vision Strategie Lernen Kennzahlen Kennzahlen Prozesse Kennzahlen Bottom-Up Performance-Messung für Strategien und Initiativen

8 Das Potentialrad für den Erfolg Leistung Preise Vertrieb/Lieferfähigkeit Zufriedenheit/Image Qualitative Kapazität Quantitative Kapazität Materialien Finanzen Motivation Können Wissen Lernen Effizienz Qualität Zuverlässigkeit/Liefertreue Flexibilität

9 Zur Balanced Scorecard I

10 Zur Balanced Scorecard II in Anlehnung an: Kaplan, R.S./Norton, D.P: The Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S.9

11 Zur Balanced Scorecard III Mögliche Ursache-Wirkungs-Kette

12 Zur Balanced Scorecard IV (Beispiel max.mobil) Finanzen ROI Invest Cash Flow Kunden/Markt Product Leadership Operative Prozesse Erfolg Kosten Operational Excellence Customer Intimacy Zeit Qualität Organisation Quelle: Pölzl, G.: Dynamik und Geschwindigkeit mit Controlling bewältigen, Österr. Controllertag,

13 Zur Balanced Scorecard V (Beispiel max.mobil) Unternehmenswert ROI ROI Wachstum Wachstum Investment Investment Free CF Free CF Kosten Kosten Erlöse Erlöse Maßnahmen im Kerngeschäft Kundengewinnung Kundenbindung Produkte/Services Pricing Infrastruktur Usage Usage Bestand Bestand Kunden Kunden Neu Neu Stratgische Maßnahmen Neue Geschäftsfelder Quelle: Pölzl, G.: Dynamik und Geschwindigkeit mit Controlling bewältigen, Österr. Controllertag,

14 Controlling-Prinzip (Beispiel max.mobil) Investment Investment ROI Free Free CF CF Unternehmenswert Unternehmenswert Wachstum Wachstum Shareholder Finanz- und Wachstumsziele Abschr. Abschr. Kosten Kosten Erlöse Erlöse Infrastr.. Infrastr.. Usage Usage Churn Churn Bestand Bestand Marktant. Marktant. Kunden Kunden Neu Neu M.Wachts. M.Wachts. Management- Informations- System Bereichs- Controlling Netztechnik IT-Systeme Marketing Systemtechnik Service Vertrieb - Finanzziele - Wachstumsziele - Interne und externe Qualitätsziele Führung und Support Quelle: Pölzl, G.: Dynamik und Geschwindigkeit mit Controlling bewältigen, Österr. Controllertag,

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