Bedeutung und Einsatz von. SAP Business Workflow in der Schweiz

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1 Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Bern Arbeitsbericht Nr. 108 Bedeutung und Einsatz von SAP Business Workflow in der Schweiz Martin Meyer, Frank Wimmer Bern, 1998 Die Arbeitsberichte des Institutes für Wirtschaftsinformatik stellen Teilergebnisse aus laufenden Forschungsarbeiten dar; sie besitzen Charakter von Werkstattberichten, Preprints, u.ä. und dienen der wissenschaftlichen Diskussion; Kritik zum Inhalt ist daher erwünscht und jederzeit willkommen. Alle Rechte liegen bei den Autoren. Institutsadresse: Engehaldenstrasse 8, 3012 Bern, Schweiz Tel.: ++41 (0) Fax: ++41 (0)

2 Inhaltsverzeichnis 1 EINLEITUNG PROBLEMSTELLUNG ZIELSETZUNGEN AUFBAU DER ARBEIT 3 2 GRUNDLAGEN WORKFLOW-MANAGEMENT SAP BUSINESS WORKFLOW (KURZDARSTELLUNG) 6 3 DESIGN DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG ERHEBUNGSINSTRUMENT STICHPROBE UND ADRESSATEN DURCHFÜHRUNGSZEITRAUM UND RÜCKLAUFQUOTE AUFBAU DER UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE 9 4 DESKRIPTIVE DARSTELLUNG DER UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE CHARAKTERISIERUNG DER STICHPROBE BEURTEILUNG VON WORKFLOW-MANAGEMENT EINSATZ VON SAP BUSINESS WORKFLOW BEDEUTUNG VON SAP BUSINESS WORKFLOW 27 5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK 35 ABBILDUNGSVERZEICHNIS 37 LITERATURVERZEICHNIS 38 ANHANG 41 I

3 Einleitung 1 Einleitung 1.1 Problemstellung Immer mehr Unternehmen versuchen ihre Wettbewerbschancen zu verbessern, indem sie ihre Organisationsstruktur flexibel und prozessorientiert gestalten. Während in der traditionellen Organisationstheorie vorwiegend die Aufbauorganisation betrachtet wurde, ist heute ein Trend in Richtung Prozessorganisation erkennbar. 1 Der Fokus liegt somit auf der Prozessorientierung eines Unternehmens. In Anlehnung an der Chandler zugeschriebenen Aussage "structure follows strategy" wird auch von "process follows strategy" gesprochen. 2 Aktuelle Management-Konzepte, wie z.b. Business Process Reengineering (BPR), Total Quality Management (TQM) oder Lean Management, dienten in den letzten Jahren als Katalysatoren für den Wandel zu einer Prozessorganisation. Dieser Paradigmenwechsel in der Organisationsgestaltung führt auch zu fundamental veränderten Anforderungen an die Umsetzung betrieblicher Prozesse in den Informationssystemen eines Unternehmens. 3 Es stellt sich die Frage, wie einzelne Geschäftsprozesse ausreichend durch Informationstechnologien unterstützt werden können. Als Lösung für dieses Problem bietet sich der Einsatz von Workflow-Management-Systemen (WfMS) an. Diese Systemklasse stellt eine geeignete Technologie dar, um betriebliche Prozesse in den Informationssystemen eines Unternehmens umzusetzen. 4 Obwohl das Konzept des Workflow-Managements und die dazugehörenden Technologien inzwischen in Wissenschaft und Praxis eine hohe Akzeptanz erreicht haben 5, präsentiert sich das Umfeld von Workflow-Management auch heute noch sehr intransparent. Wesentliche Gründe hierfür sind: Vgl. Nippa/Picot (1995), S. 14 ff. Vgl. Osterloh/Frost (1996), S. 7. Vgl. Österle (1996). Vgl. Becker/Vogler (1997), S. 2. Vgl. Becker/Vogler (1997), S. 2. 1

4 Einleitung Unübersichtliche Anbietermärkte: 6 Der schnelle Fortschritt der zugrundeliegenden Technologien und neue Anforderungen an WfMS, welche aufgrund erster praktischer Erfahrungen entstehen, führen zu neuen Produkten und zu neuen Anbietern. Etikettenschwindel: Das Konzept des Workflow-Managements hat sich als Schlagwort der 90er Jahre etabliert und wird für unterschiedlichste (Werbe-)Zwecke missbraucht. 7 Vorbehalte gegenüber Informationstechnologien: Neuen Informationstechnologien wird immer mit einer gewissen Portion an Skepsis entgegengetreten. Ängste wie Arbeitsplatzoder Statusverlust unter den Anwendern können zu einer ablehnenden Grundeinstellung gegenüber informationstechnologischen Neuerungen führen. 1.2 Zielsetzungen Diese Arbeit versucht, bestehende Marktstudien 8, Untersuchungen 9 und Erfahrungsberichte 10 zu ergänzen und Aufschluss darüber zu geben, welche Bedeutung Workflow-Management in Schweizer Unternehmen besitzt bzw. welches Potential sich hinter dem Workflow-Konzept verbirgt. Ausserdem wird ermittelt, wie die immer wieder behaupteten Vor- und Nachteile von WfMS von (potentiellen) Anwendern eingeschätzt werden. Die vorliegende Untersuchung hat vorwiegend deskriptiven Charakter. Als Untersuchungsobjekt wird exemplarisch die Workflow-Komponente des R/3-Systems gewählt. Für die Wahl dieses Werkzeuges sprechen mehrere Gründe: Jedes R/3-System besitzt durch SAP Business Workflow (SAP BWF) automatisch ein integriertes WfMS, da dieses Werkzeug als Teil des Basissystems mit ausgeliefert wird. Folglich sind keine neuen Investitionen in herkömmliche WfMS notwendig. Synergieeffekte können genutzt werden, Schnittstellenprobleme entfallen Vgl. Endl et al. (1997), S. 1. Vgl. dazu auch Zöller (1998), S. 4. Vgl. Erdl/Schönecker (1993); Derungs/Vogler/Österle (1995); Weiß/Krcmar (1996); Endl et al. (1997); Petrovic/Altenhofen (1998). Vgl. Chroust/Bergsmann (1995). Vgl. Galler/Scheer/Peter (1995); Meyer/Pfahrer (1997). 2

5 Einleitung In der Schweiz sind bisher (Stand: Ende 1997) 619 R/3-Installationen realisiert worden. Dadurch existiert ein umfassendes Potential für einen möglichen Einsatz von SAP BWF. Die aus dieser Untersuchung gewonnen Erfahrungen können zu neuen Erkenntnissen für den Einsatz von WfMS führen. Die vom Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Bern durchgeführten Untersuchungen und Studien über verschiedene Aspekte des R/3-Systems 11 werden fortgeführt bzw. ergänzt und erweitert. 1.3 Aufbau der Arbeit Der zweite Kapitel enthält einen kurzen Überblick über die Grundlagen des Workflow- Managements sowie eine Kurzdarstellung von SAP BWF. Kapitel drei beschreibt das Untersuchungsdesign der Befragung. Das vierte Kapitel enthält als zentraler Bestandteil dieser Arbeit eine Darstellung der wichtigsten Ergebnisse der empirischen Untersuchung. Im fünften Kapitel werden die Resultate der Untersuchung zusammengefasst und kritisch bewertet. 11 Vgl. z.b. Knolmayer/Portner/von Arb (1995); Gerber/Knolmayer (1996); Flury (1996); Strebi (1996); Knolmayer/von Arb/Zimmerli (1997); Meyer (1997); Meyer/Pfahrer (1997); von Arb (1997). 3

6 Grundlagen 2 Grundlagen 2.1 Workflow-Management Weder die wissenschaftliche Literatur noch die Praxis besitzen ein einheitliches Begriffsverständnis von Workflow-Management. 12 Deshalb werden an dieser Stelle die wichtigsten Begriffe, welche für das weitere Verständnis notwendig sind, kurz definiert. Ein Workflow (engl. für Arbeits- oder Leistungsfluss) bezeichnet eine Abfolge der einzelnen Aktivitäten, welche zur Erledigung eines Geschäftsprozesses notwendig sind. Er ist eine ausführbare Beschreibung eines Geschäftsprozesses. Aktivitäten sind miteinander verbunden und werden von Aufgabenträgern (Sachbearbeiter, Arbeitsgruppen, Applikationen oder Transaktionen) nach festen Regeln ausgeführt. Sie sind in sich geschlossene Verrichtungseinheiten in einem Workflowablauf und setzen sich aus einzelnen Arbeitsschritten zusammen. Arbeitsschritte sind entweder IT-unterstützt oder können manuell ausgeführt werden. 13 Es kann festgestellt werden, dass der Begriff Workflow vorgezogen wird, wenn Informationssysteme betrachtet werden, während Prozess eher in rein betriebswirtschaftlich-fachlichen Zusammenhängen verwendet wird. Deshalb erscheint es sinnvoll, auf betriebswirtschaftlicher Ebene von Geschäftsprozessen bzw. von Prozessen und auf DV-Ebene von Workflows zu sprechen. Beiden Begriffen ist jedoch gemeinsam, dass sie ein Netz aus logisch verbundenen Aktivitäten darstellen, die durch ein bestimmtes Ereignis ausgelöst werden und aus einem Input einen bestimmten Output erzeugen. 14 Workflow-Management ist derjenige Bestandteil des Prozessmanagements, der die technikorientierte Planung, die Realisierung, den Betrieb, die Optimierung und die Kontrolle der Prozesse zum Gegenstand hat. 15 Daraus lässt sich folgende Definition ableiten: Workflow Vgl. z.b. Karagiannis (1994), S. 109; Galler/Scheer (1995), S. 21; Picot/Rohrbach (1995), S. 28; Rothenbacher (1995), S. 39; Hässig/Arnold (1996), S. 99; Wenzel (1997), S. 33. Vgl. Vogler (1996), S Vgl. Maurer (1996), S. 3 f. Vgl. Maurer (1996), S. 5. 4

7 Grundlagen Management und die entsprechenden Technologien zielen auf ein formalisiertes, DVgestütztes Management von Geschäftsprozessen ab. Grundsätzlich ist Workflow-Management auch ohne IKS-Systeme 16 möglich, in der Praxis spielen diese jedoch eine zentrale Rolle. 17 Im Sinne eines umfassenden Management-Zyklus beinhaltet Workflow-Management die Aufgaben Geschäftsprozessmodellierung, Definition bzw. Spezifikation von Workflows 18, Steuerung von Workflow-Instanzen 19, Überwachung und Analyse der Geschäftsprozesse (Prozessmonitoring) und Integration des Informationssystems 20. Rechnergestützte Systeme, mit denen Workflow-Management operativ ausgeführt wird, werden auch als Workflow-Management-Systeme (WfMS) bezeichnet. WfMS steuern den Arbeitsfluss zwischen den beteiligten Stellen, koordinieren die Aufgaben zwischen den einzelnen Mitarbeitern, ermöglichen eine Zusammenarbeit nach genau definierten Regeln und Methoden, stellen automatisch Applikationen für die Aufgabenausführung zur Verfügung und protokollieren alle Transaktionen. Ein WfMS besteht aus den Grundkomponenten Entwicklungs- und Laufzeitumgebung (Buildbzw. Runtime). Die Entwicklungsumgebung dient der Modellierung und Implementierung von Workflow-Definitionen. In den meisten Fällen geschieht dies in Form einer grafischen Beschreibungssprache, die mit Hilfe eines entsprechenden Grafikeditors eine direkte Modellierung der Workflow-Definitionen am System erlaubt. Die Laufzeitumgebung steuert die Ausführung der im System erfassten Prozessabläufe. Dies beinhaltet sowohl die Prozesssteuerung als auch die Verwaltung der Arbeitslisten der Mitarbeiter, die Aktivierung und Steuerung der Applikationen sowie die Verwaltung der Dokumente und Informationen. WfMS eignen sich besonders für Routineprozesse mit strukturierten Aufgaben, welche eine hohe Wiederholrate aufweisen. Deshalb werden WfMS bis anhin vor allem in Unternehmen IKS-Systeme = Informations- und Kommunikationssysteme. Vgl. Maurer (1996), S. 5. Hierunter wird die Überführung der Geschäftsprozessmodelle in ablauffähige Workflows verstanden. Ergebnisse der Spezifikation sind Workflow-Typen oder Workflow-Definitionen. Workflow-Instanzen sind konkrete Ausprägungen von Workflow-Definitionen zur Laufzeit [vgl. Becker/Vogler (1997), S. 4]. Vgl. Vogler (1996), S

8 Grundlagen eingesetzt, welche über stark standardisierte Geschäftsabläufe verfügen. Als Beispiele können Banken, Versicherungen oder Öffentliche Verwaltungen genannt werden. Als eine spezielle Systemklasse innerhalb von CSCW-Anwendungen 21 unterstützen WfMS primär zeitlich und räumlich getrennt arbeitende Gruppenmitglieder. Es handelt sich hierbei nicht um echte Teams, sondern um Gruppen, deren gemeinsames Ziel in der Bearbeitung eines Geschäftsprozesses liegt. 22 Im Gegensatz dazu werden passive Systeme, die synchrones Arbeiten an Einzelaufgaben unterstützen, als Workgroup-Computing (Groupware) bezeichnet SAP Business Workflow (Kurzdarstellung) Die SAP AG stellt mit der Workflowkomponente SAP BWF erstmalig in Release 3.0 des Systems R/3 ein Werkzeug zur Verfügung, welches eine durchgängige elektronische Bearbeitung betriebswirtschaftlicher Vorgänge ermöglicht. 24 Dadurch kann der kundenspezifische Ablauf von Geschäftsprozessen anwendungs- und arbeitsplatzübergreifend koordiniert werden. WfMS können verwendungsorientiert, technischorientiert oder herkunftsorientiert klassifiziert werden. SAP BWF lässt sich in diesem Zusammenhang im Hinblick auf seine Herkunft einordnen: Ursprungsquelle für diese Workflowkomponente ist das R/3-System. SAP BWF zählt somit zu den "derivativen" 25 WfMS. Diese Klasse von Systemen zeichnet sich durch stark standardisierte Arbeitsabläufe aus, welche konstante Aufgaben beinhalten und welche in hohen Fallzahlen auftreten. 26 Grundsätzlich ist SAP BWF dreiteilig aufgebaut: Es umfasst eine Definitions- oder Entwicklungsumgebung, ein Laufzeitsystem und ein Informationssystem. In der Entwicklungsumgebung existieren Komponenten zur Implementierung einer Workflow-Definition (grafischer CSCW: Computer Supported Cooperative Work. Vgl. dazu z.b. Teufel (1996). Vgl. Morschheuser (1997), S. 11. Vgl. Loos (1996), S. 2. Vgl. SAP (1996); SAP (1997). Weiß/Krcmar (1996), S. 507 f. Vgl. Erdl/Schönecker (1993), S. 18; Weiß/Krcmar (1996), S

9 Grundlagen Editor) und zur Beschreibung von Aufgaben, mit der Möglichkeit, diese an Personen zu adressieren. Auch Objekttypen mit dazugehörigen Methoden, Attributen und Ereignissen können an dieser Stelle definiert werden. Teile des Laufzeitsystems sind der Workflow- Manager, welcher zur Steuerung und Koordination des Workflow-Ablaufs benötigt wird, sowie der Workitem-Manager, welcher die einzelnen Arbeitsschritte ausführt und die Terminüberwachung vornimmt. Zahlreiche Test- und Diagnosewerkzeuge, die ein leistungsfähiges Prozessmonitoring und -controlling erlauben, werden von SAP als Informationssystem bezeichnet. Der integrierte Eingangskorb, welcher die wichtigste Schnittstelle eines Sachbearbeiters für seine tägliche Arbeit darstellt, gehört ebenfalls zum Informationssystem. Komponenten Definitionswerkzeuge Laufzeitsystem Informationssystem Workflow-Definition (Workflow Editor) Implementierung von Workflow-Abläufen Aufgaben-Definition Objekttyp-Definition Rollen-Definition Flexible Ereigniserzeugung Workflow-Manager Workflow-Steuerung und Workflow-Koordination Workitem-Manager Abwicklung der Ausführung einzelner Arbeitsschritte (Workitems) Zuordnung zu Bearbeitern Terminüberwachung Protokollierung Ereignis-Manager Intergrierter Eingangskorb Benutzerschnittstelle Verwaltung der Worklist und der Mail-Dokumente eines Benutzers Retrieval Analyse Statistik Abb. 2-1: Komponenten von SAP Business Workflow Vgl. SAP (1997), Thema: SAP Business Workflow. 7

10 Design der empirischen Untersuchung 3 Design der empirischen Untersuchung 3.1 Erhebungsinstrument Die Ermittlung des Einsatzstandes und die Beurteilung einer Technologie impliziert, dass konkret auf ein kurzes Zeitintervall Bezug genommen wird. Die Untersuchungsmethode muss daher eine rasche Erhebung ermöglichen. Deshalb wurde als Untersuchungsmethode die schriftliche Befragung gewählt und auf eine Beobachtung oder eine Dokumentenanalyse verzichtet. Der im Anhang beigefügte Fragebogen weist vier Hauptteile auf: Der erste Teil enthält allgemeine Angaben zum Unternehmen. Der zweite Teil beschäftigt sich ganz generell mit dem Konzept des Workflow-Managements. Der dritte und vierte Teil des Fragebogens umfasst Fragen zum Einsatz und zur Bedeutung von SAP BWF. Um eine möglichst hohe Akzeptanz und eine damit verbundene hohe Rücklaufquote des Fragebogens zu erhalten, wurden u.a. folgende Massnahmen getroffen: Die Fragen wurden kurz und einfach formuliert. Es wurden vorwiegend geschlossene Fragen verwendet. Der Fragebogen wurde übersichtlich auf vier Seiten konzipiert. Neben dem Begleitbrief und dem Fragebogen wurde jeweils ein pauschalfrankierter Rückumschlag beigelegt. Die Untersuchungsergebnisse werden kostenlos zur Verfügung gestellt. 3.2 Stichprobe und Adressaten Ausgehend vom bestehenden Adressmaterial und Ergebnissen früherer empirischer Untersuchungen 28 wurden 204 Fragebögen an Personen verschickt, welche in leitender Funktion in R/3-Projekten in Schweizer Unternehmen tätig sind. Um einen möglichst grossen Rücklauf sicherzustellen, wurden die Ansprechpartner persönlich angeschrieben. Auf eine Vollerhebung musste aufgrund fehlenden Adressmaterials verzichtet werden. 28 Vgl. Knolmayer/Portner/von Arb (1995); Knolmayer/von Arb/Zimmerli (1997). 8

11 Design der empirischen Untersuchung 3.3 Durchführungszeitraum und Rücklaufquote Die empirische Untersuchung wurde im Zeitraum Ende November 1997 bis Mitte Januar 1998 durchgeführt. Ende November wurden die Fragebögen versandt. Dem Fragebogen lag ein Begleitschreiben bei, in welchem die Adressaten gebeten wurden, an der Untersuchung teilzunehmen und den ausgefüllten Fragebogen bis zum 21. Dezember 1997 zu retournieren. Da die Durchführung der Untersuchung in die Weihnachtszeit fiel, wurden die Adressaten nach Ablauf der Einsendefrist anfangs Januar 1998 erneut angeschrieben und noch einmal gebeten, den Fragebogen bis spätestens zum 15. Januar 1998 zurückzusenden. Per 15. Januar wurde die Erhebungsphase abgeschlossen. Von den 204 zugestellten Fragebögen wurden 90 zurückgesandt. Davon waren 76 auswertbar, was einer tatsächlich realisierten Rücklaufquote etwas mehr als 37% entspricht. 3.4 Aufbau der Untersuchungsergebnisse Die Untersuchungsergebnisse werden im nachfolgenden Kapitel dargestellt und gliedern sich in vier Abschnitte: In Abschnitt 4.1 werden die Charakteristika der untersuchten Unternehmen aufgelistet. Abschnitt 4.2 widmet sich der generellen Einschätzung von Workflow- Management und von WfMS. Die Frage, in welchen Bereichen SAP BWF tatsächlich zum Einsatz gelangt, wird in Abschnitt 4.3 behandelt. Im letzten Abschnitt 4.4 wird die Bedeutung SAP BWF aufgezeigt. 9

12 4 Deskriptive Darstellung der Untersuchungsergebnisse 4.1 Charakterisierung der Stichprobe Unternehmensgrösse Zur Bestimmung der Unternehmensgrösse wurde als Messgrösse die Anzahl der Mitarbeiter herangezogen. 96% aller Unternehmen, welche an der Untersuchung mitgewirkt haben, beschäftigten zum 15. Januar oder mehr Mitarbeiter (vgl. Abb. 4-1). Dieses Resultat bestätigt die Ergebnisse der 1997 durchgeführten Untersuchung. 29 Mitarbeiterstruktur (n=76) Anzahl Nennungen > 1000 Abb. 4-1: Mitarbeiterstruktur der untersuchten Unternehmen Branchenzugehörigkeit Darüber hinaus wurde zu Beginn die Branchenzugehörigkeit der Unternehmen untersucht. Es zeigt sich, dass der grösste Teil (35%) der untersuchten Unternehmen aus dem Industriesektor stammen (vgl. Abb. 4-2). Innerhalb dieses Sektors sind die Maschinenindustrie mit einem Anteil von 11% und die Chemie/Pharma mit 9% am stärksten vertreten. Diese Ergebnisse fallen im Vergleich zur SAP-Studie von 1997 recht ähnlich aus Vgl. Knolmayer/von Arb/Zimmerli (1997), S. 7. Vgl. Knolmayer/von Arb/Zimmerli (1997), S. 9 f. 10

13 Dienstleistungsbetriebe stellen mit einem Anteil von 21% die zweitgrösste Anwendergruppe dar. Innerhalb dieses Bereichs sind die Versicherungen (7%) und die Banken (5%) am stärksten vertreten. Die restlichen Branchen bilden zusammen einen Anteil von 44%. Branchenzugehörigkeit (n=76) Andere 20% Maschinenbau 11% Chemie / Pharma 9% Transport / Verkehr 5% Nahrungsmittel 7% Elektrotechnik 5% Übrige Industrie 8% Elektrizität / Wasser 7% Übrige Dienstleistungen 4% Öff. Verwaltung 4% Informatik 1% Versicherungen 7% Banken 5% Handel 7% Industriesektor Dienstleistungssektor Handel Übrige Branchen Abb. 4-2: Branchenstruktur der untersuchten Unternehmen 11

14 4.1.3 Herkunftsbereiche der Antwortenden Die fachlichen Verantwortungsgebiete der Experten, welche die Fragebögen ausgefüllt haben, können klar zugeteilt werden. Diese Untersuchung widerspiegelt zur Hälfte die Meinung von Verantwortlichen des Informatikbereichs ("Leiter Informatik") und zu einem Fünftel jene von Mitarbeitern, welche Beratungs- und Koordinationsfunktionen (z.b. Mitglieder eines SAP Competence Centers) wahrnehmen. Projektverantwortliche sind mit 15% vertreten, Verantwortliche aus dem Finanz- und Controllingbereich mit 10%. Die Rubrik Andere setzt sich aus Mitgliedern der Geschäftsleitung und aus Verantwortlichen der Organisation oder dem Logistikbereich zusammen. Generell lässt sich festhalten, dass die antwortenden Fachkräfte einem Mix entsprechen, wie es für Informatikprojekte typisch ist. Herkunftsbereiche der Antwortenden (n=67) Andere 7% Projekt 15% Beratung 19% Finanzen / Controlling 10% Inf ormatik 49% Abb. 4-3: Herkunftsbereiche der Antwortenden 12

15 4.2 Beurteilung von Workflow-Management Zeitpunkt und Notwendigkeit einer Diskussion um Workflow-Management Workflow-Management hat nicht nur in der wissenschaftlichen Diskussion Berücksichtigung gefunden, sondern auch die Praxis setzt sich zunehmend mit diesem Konzept auseinander. 58% der untersuchten Unternehmen vertreten die Meinung, dass der Zeitpunkt einer Diskussion über Workflow-Management und die dazugehörenden Technologien gerade richtig gewählt ist (vgl. Abb. 4-4). 5% glauben sogar, dass es für eine ausführliche Diskussion bereits zu spät ist, und nur rund ein Drittel der Befragten (30%) erachtet den Diskussionszeitpunkt als zu früh. Zeitpunkt der Diskussion (n=76) Zu spät 5% Weiss nicht 7% Zu früh 30% Gerade richtig 58% Abb. 4-4: Diskussionszeitpunkt über Workflow-Management Diese Einstellung bestätigt sich auch dadurch, dass über 60% der Antwortenden glauben, dass eine Diskussion über Workflow-Management notwendig oder sehr notwendig ist (vgl. Abb. 4-5). Insgesamt sind über 80% der untersuchten Unternehmen der Überzeugung, dass diese Thematik zumindest mit mittlerer Priorität behandelt werden muss. Nur rund 14% sehen eine geringe oder keine Notwendigkeit, um dieses Konzept zu diskutieren. 13

16 Notwendigkeit der Diskussion (n=74) Prozent der zustimmenden Antworten Ausprägungen [1 = Gar nicht notw endig... 5 = Sehr notwendig] Abb. 4-5: Notwendigkeit der Diskussion über Workflow-Management Kenntnisse bezüglich Workflow-Management Die Kenntnisse und Erfahrungen bezüglich Workflow-Management sind in den einzelnen Unternehmen bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht sehr ausgeprägt. Über 70% der Befragten besitzen keine oder nur geringe Kenntnisse im Umgang mit Workflow- Management. 17% weisen mittlere und nur 8% hohe oder sehr hohe Kenntnisse in diesem spezifischen interdisziplinären Anwendungsbereich auf (vgl. Abb. 4-6). 14

17 Workflow-Kenntnisse im Unternehmen (n=74) Prozent der zustimmenden Antworten Ausprägungen [1 = Keine... 5 = Sehr hoch] Abb. 4-6: Kenntnisse bezüglich Workflow-Management Aufgrund der von den Befragten vorgenommenen Einschätzungen bezüglich Workflow- Management und den entsprechenden Kenntnissen (vgl. Abb. 4-4 und Abb. 4-5) erstaunt es nicht, dass eine grosse Mehrheit der antwortenden Personen eine Erhöhung der Workflow- Kenntnisse im eigenen Unternehmen befürwortet. Über 70% sind der Meinung, dass eine Erhöhung der Workflow-Kenntnisse notwendig oder sehr notwendig ist. Nur ein kleiner Teil der Befragten (12%) ist der Ansicht, dass die Kenntnisse gar nicht oder nur in einem geringen Masse erhöht werden müssen (vgl. Abb. 4-7). Dieses Ergebnis widerspiegelt in umgekehrter Reihenfolge das Ergebnis der Kenntnisse über Workflow-Management in den untersuchten Unternehmen: So ist anzunehmen, dass jene 70% der Befragten, welche keine oder nur geringe Kenntnisse im Umgang mit dem Workflow-Konzept besitzen, eine Erhöhung eben dieser Kenntnisse befürworten. 15

18 Erhöhung der Workflow-Kenntnisse (n=75) Prozent der zustimmenden Antworten Ausprägungen [1 = Gar nicht notwendig... 5 = Sehr notwendig] Abb. 4-7: Erhöhung der Workflow-Kenntnisse Die untersuchten Unternehmen sind sich einig, dass die Kenntnisse bezüglich Workflow- Management nur erhöht werden können, wenn entsprechende Überzeugungsarbeit geleistet wird. Sowohl das Management als auch die betroffenen Fachbereiche sind zu sensibilisieren und in die entsprechenden Sachverhalte miteinzubeziehen. Die wichtigsten Massnahmen, welche zur Erhöhung der Workflow-Kenntnisse in den Unternehmen vorgeschlagen werden, sind: Schulung/Ausbildung Sowohl die betroffenen Mitarbeiter als auch die Geschäftsleitung sind auszubilden und mit dem entsprechenden Know-how zu versorgen. Durchführung von Pilotprojekten Mit Hilfe von Pilotprojekten können erste Erfahrungen im Umgang mit der neuen Technologie gemacht werden. Die Umsetzung kleinerer Anwendungen verfolgt auch den Zweck, den Nutzen eines WfMS greifbar zu machen. Aufgrund dieser Erfahrungen können anschliessend die Workflow-relevanten Bereiche leichter identifiziert und die Implementierung einzelner Workflows einfacher realisiert werden. 16

19 Durchführung von Informationsveranstaltungen Informationsveranstaltungen sind in Form von Workshops, Seminaren, Präsentationen, Vorträgen oder als Diskussionen in einzelnen Arbeitsgruppen abzuhalten. Alle betroffenen Stellen sind zu diesen Veranstaltungen einzuladen. Interne Studien und Untersuchungen Interne Studien und Untersuchungen zeigen die Potentiale und die Möglichkeiten bezüglich Workflow-Management in den entsprechenden Unternehmensbereichen auf. Zusammenarbeit mit externen Partnern Eine Zusammenarbeit mit externen Partnern (z.b. mit Hochschulen in einem Forschungsprojekt, Beratungspartnern, SAP) kann zu einem fruchtbaren Know-how- Transfer führen und einen wichtigen Teil der Überzeugungsarbeit leisten Bedeutung von Workflow-Management-Systemen Offenbar sind die Unternehmen von der grossen Bedeutung eines WfMS überzeugt: 60% der Befragten vertreten die Ansicht, dass ein Einsatz eines WfMS für ihr Unternehmen bedeutend oder sehr bedeutend ist. Eine Minderheit (11%) spricht den Workflow- Produkten eine geringe oder keine grosse Bedeutung zu (Abb. 4-8). Bedeutung eines Einsatzes von WfMS (n=72) Nutzenpotential von WfMS (n=70) Sehr bedeutend 13% Irrelevant 3% Geringe Bedeutung 8% Sehr bedeutend 14% Irrelevant 0% Geringe Bedeutung 10% Mittlere Bedeutung 29% Mittlere Bedeutung 20% Bedeutend 47% Bedeutend 56% Abb. 4-8: Bedeutung und Nutzenpotential von WfMS Eine ähnliche Einschätzung ergibt sich bezüglich des Nutzenpotentials eines WfMS. Nur 10% der Befragten glauben, dass WfMS ein geringes Nutzenpotential besitzen. Die restli- 17

20 chen Unternehmen sind von den positiven Wirkungen dieser Technologie überzeugt (vgl. Abb. 4-8). Dass die Anwender dem Einsatz von WfMS eine hohe Bedeutung zusprechen, zeigt sich auch in der geplanten Einführung eines WfMS. 50% der untersuchten Unternehmen planen einen Einsatz von SAP BWF, einem herkömmlichen WfMS oder einer Kombination der beiden Varianten. 45% planen keinen Einsatz eines WfMS. Die Hälfte der antwortenden Personen bekundet somit die Bereitschaft, Workflow-Produkte einzusetzen (vgl. Abb. 4-9). Geplante Einführung eines WfMS (n=75) Weiss nicht 5% SAP BWF 28% Kein Einsatz 45% SAP BWF und anderes WfMS 3% Herkömmliches WfMS 19% Abb. 4-9: Geplante Einführung eines WfMS Als herkömmliche WfMS, welche als Einzellösung oder in Kombination mit SAP BWF Verwendung finden, werden von den einzelnen Unternehmen folgende Produkte genannt: MS-Exchange, Lotus Notes, Onestore Prozessware, CSE Systems WorkFlow, FileNet Visual Workflow und ixos. Dabei ist zu beachten, dass es sich nur bei CSE Systems Work- Flow und Onestore Prozessware um WfMS im klassischen Sinne handelt, während die übrigen Produkte eher dem Groupware-Umfeld (MS-Exchange, Lotus Notes) oder elektro- 18

21 nischen Archivlösungen (FileNet Visual Workflow, ixos) zuzuordnen sind. Als Argumente, welche gegen einen (alleinigen) Einsatz von SAP BWF sprechen, werden genannt: Bereits vorhandene Kommunikationslösungen im Unternehmen/Konzern Raschere Realisierung anderer Lösungen ("Faster Time to Start") Fehlende strategische Einsetzbarkeit von SAP BWF Fehlende Dynamik bzw. Schwerfälligkeit von SAP BWF Hoher Entwicklungsaufwand (Customizing, Implementierung von Workflows) von SAP BWF. 19

22 4.3 Einsatz von SAP Business Workflow Verbreitungsgrad Bei einer Betrachtung des Verbreitungsgrades von SAP BWF fällt auf, dass nur 7% der Befragten SAP BWF produktiv einsetzen, 3% ein Pilotprojekt durchführen und 20% einen Einsatz geplant haben (vgl. Abb. 4-10). Diese Werte bestätigen die zuvor gemachten Aussagen, dass 31% eine Einführung von SAP BWF alleine oder in Kombination mit einem anderen WfMS planen (vgl. Abb. 4-9). Einsatz von SAP BWF (n=75) Einsatz (produktiv) 7% Einsatz (geplant) 20% Pilotprojekt 3% Kein Einsatz 70% Abb. 4-10: Einsatz von SAP Business Workflow Erfolgt eine nähere Betrachtung der Einsatzbereiche, so zeigt sich, dass SAP BWF heute bei den antwortenden Personen primär in Teilprozessen (n=8) oder einzelnen Unternehmensprozessen (n=3) eingesetzt wird (vgl. Abb. 4-11). Einerseits zeigt dies, dass zuerst in kleinen Projekten versucht wird, erste Erfahrungen im Umgang mit dieser Technologie zu sammeln. Andererseits wird auch die Integrationsfunktion von SAP BWF deutlich: SAP BWF dient der Verbindung einzelner Transaktionen innerhalb eines Prozessablaufs und bietet dort Unterstützung, wo die Durchgängigkeit eines Geschäftsprozesses nicht gewährleistet ist. 20

23 Heutiger Einsatz von SAP BWF (n=11, inkl. Mehrfachnennungen) Konzernw eit Unternehmensw eit In einzelnen Unternehmensprozessen In einzelnen Teilbereichen Anzahl Nennungen Abb. 4-11: Heutige Einsatzbereiche von SAP Business Workflow Die Bedeutung von SAP BWF wird zukünftig zunehmen. Diese Tatsache zeigt sich dadurch, dass dieses Werkzeug in Zukunft auch unternehmens- (n=4) sowie konzernweit (n=1) eingesetzt werden soll (vgl. Abb. 4-12). Zudem ist ein vermehrter Einsatz in einzelnen Unternehmensprozessen geplant (n=8). Zukünftiger Einsatz von SAP BWF (n=18, inkl. Mehrfachnennungen) Konzernw eit Unternehmensw eit In einzelnen Unternehmensprozessen In einzelnen Teilbereichen Anzahl Nennungen Abb. 4-12: Zukünftige Einsatzbereiche von SAP Business Workflow 21

24 4.3.2 Eingesetzte Workflows Für der Implementierung der Geschäftsprozessmodelle in ablauffähige Workflows existieren mehrere Varianten (vgl. Abb. 4-13): Einerseits können die von der SAP zur Verfügung gestellten Standards (Standardaufgaben oder Workflow-Muster) unverändert (n=10) oder modifiziert (n=10) übernommen werden. Andererseits ist es durch entsprechende Workflow- und ABAP/4-Kenntnisse möglich, eigenentwickelte Workflows abzubilden (n=5). Dabei darf vor allem der Aufwand für die technische Realisierung und für die Ausbildung nicht ausser acht gelassen werden. Art der Workflow-Definition (n=28, inkl. Mehrfachnennungen) Durch Übernahme von SAP- Standards Durch Modifikation von SAP- Standards Eigenentw icklung Anders Anzahl Nennungen Abb. 4-13: Workflow-Definitionen Werden einzelne Arten von Workflows betrachtet, dann fällt auf, dass Erfassungs- Workflows (n=12) bisher am häufigsten eingesetzt werden (vgl. Abb. 4-14). Darunter sind einzelne Aufgaben zu verstehen, die vom entsprechenden Bearbeiter am R/3-System ausgeführt werden müssen. Dabei werden die Aufgaben automatisch durch SAP BWF in die Arbeitsliste des zuständigen Bearbeiters gebracht (Push-Prinzip). Zudem gehören Genehmigungs-Workflows (n=9) zu den typischen Workflow-Anwendungen. Dadurch können beispielsweise Abwesenheiten, Urlaubsanträge, Reisekostenabrechnungen, Periodenabschlüsse oder andere Arten von Anträgen genehmigt oder abgewiesen werden. 22

25 Mit SAP BWF ist es auch möglich, Terminüberwachungen vorzunehmen. Dabei erhalten die zuständigen Personen bei Überschreiten der Termine eine entsprechende Warnung oder Meldung. Diese Einsatzvariante von SAP BWF wurde acht Mal genannt. Wesentliche Aspekte von Prüf- und Freigabeverfahren (n=7) sind die Durchführung der Prüfung sowie das Treffen von Freigabe-Entscheidungen. Arten von Workflows (n=38, inkl. Mehrfachnennungen) Erfassungs-WF Genehmigungs-WF Überw achungs-wf Prüf- und Freigabe-WF Andere Anzahl Nennungen Abb. 4-14: Arten von Workflows Einsatzhemmende Faktoren Als Hauptgründe, welche gegen einen Einsatz von SAP BWF sprechen, werden vor allem fehlende Kenntnisse im Umgang mit der Technologie (25%) oder Zeitrestriktionen (31%) genannt (vgl. Abb. 4-15). Dabei kann festgestellt werden, dass im SAP-Umfeld andere Projekte eine höhere Priorität geniessen (z.b. Releasewechsel oder Migrationsprojekte). Fehlende (Produkt-) Informationen (8%) oder mangelnder Bedarf (9%) werden ebenfalls als Argumente gegen einen Einsatz von SAP BWF angeführt. Selten wird die zu geringe technische Produktreife (3%) als Begründung genannt. Dieses Ergebnis ist insofern interessant, weil sich 1997 in einer Umfrage der Computer Zeitung 57% der befragten Personen aus 23

26 Gründen der fehlenden technischen Produktreife gegen einen Einsatz eines kommerziellen Workflow-Tools ausgesprochen haben. 31 Weitere Beweggründe, welche einen Einsatz von SAP BWF ausschliessen, sind in der Rubrik Andere (24%) zusammengefasst. Dabei sind folgende Argumente von Interesse: Fehlende Verfügbarkeit von SAP BWF aufgrund eines veralteten Releasestandes Höhere Priorität laufender Einführungsprojekte Höhere Priorität der Optimierung und Konsolidierung der eingeführten Module Fehlende finanzielle Mittel für die Durchführung eines Workflow-Projektes Notwendigkeit systemübergreifender Werkzeuge Fehlende Bereitschaft der Organisation Fehlende Einsatzkonzepte. Warum gelangt SAP BWF in Ihrem Unternehmen bisher noch nicht zum Einsatz? (n=110, inkl. Mehrfachnennungen) Andere 24% Kein Bedarf 9% Fehlende Informationen 8% Keine Zeit 31% Fehlende Kenntnis 25% Zu geringe technische Produktreife 3% Abb. 4-15: Gründe gegen einen Einsatz von SAP Business Workflow 31 Vgl. Heinrich (1997), S

27 4.3.4 Bedeutung externer Beratungsunternehmen für Workflow-Management Der Beizug von externen Beratungsunternehmen ist in R/3-Projekten in der Regel unumgänglich. 32 Diese Tendenz zeichnet sich auch bei der Abwicklung von Workflow-Projekten ab. So erwägen 61% der untersuchten Unternehmen beim Einsatz von SAP BWF die Unterstützung eines Beratungsunternehmens. Nur 22% der Antwortenden spricht sich gegen einen externen Beratereinsatz aus, und 17% enthalten sich der Meinung (vgl. Abb. 4-16). Die Gründe für die Zusammenarbeit mit externen Beratungsunternehmen liegen vor allem beim fehlenden internen Know-How und bei den nicht verfügbaren internen Personalressourcen. Einsatz von externen Beratungsunternehmen für Workflow-Management (n=18) Weiss nicht 17% Nein 22% Ja 61% Abb. 4-16: Einsatz externer Beratungsunternehmen für Workflow-Management Beratungsunternehmen übernehmen konkrete Tätigkeiten innerhalb eines Workflow- Projektes, welche die einzelnen Unternehmen aus den bereits erwähnte Gründen (fehlendes internes Know-How, fehlende Personalressourcen) nicht wahrnehmen können: Beispielsweise leisten sie Hilfestellung in der Konzeptionsphase oder bei der Entwicklung von spe- 32 Vgl. Knolmayer/von Arb/Zimmerli (1997), S. 44 f. 25

28 zifischen Workflow-Anwendungen (Customizing, Programmierung, Implementierung). Deshalb erstaunt es nicht, dass dem Beizug externer Beratungsunternehmen eine grosse Bedeutung beigemessen wird. Diese Tatsache zeigt sich auch in Abb Über 50% der antwortenden Personen erachten den Einsatz externer Berater als wichtig oder sehr wichtig. Nur gerade rund 10% sind der Meinung, dass ein Einsatz von externen Beratungsunternehmen nicht wichtig ist. Prozent der zustimmenden Antworten Wichtigkeit externer Beratungsunternehmen für Workflow-Management (n=19) Ausprägungen (1 = Nicht wichtig... 5 = Sehr w ichtig) Abb. 4-17: Wichtigkeit von externen Beratungsunternehmen für Workflow-Management 26

29 4.4 Bedeutung von SAP Business Workflow Allgemeine Beurteilung Eine Beurteilung von SAP BWF fällt unterschiedlich aus. Die grösste Gruppe der Befragten sprechen von einer mittleren Bedeutung (42%). Rund zwei Fünftel der untersuchten Unternehmen schätzt SAP BWF als bedeutend (29%) oder sehr bedeutend (10%) ein. Demgegenüber spielt dieses Werkzeug nur für einen Fünftel eine untergeordnete Rolle. Für 17% ist die Bedeutung von SAP BWF gering und für 2% gar irrelevant (vgl. Abb. 4-18). Heutige Bedeutung von SAP BWF (n=63) Sehr bedeutend 10% Irrelevant 2% Geringe Bedeutung 17% Bedeutend 29% Mittlere Bedeutung 42% Abb. 4-18: Heutige Bedeutung von SAP Business Workflow Der Einsatz von SAP BWF wird in Zukunft an Bedeutung eher gewinnen als verlieren. Gründe hierfür sind die rasche Entwicklung und Präsenz neuer Technologien (z.b. Internet). So glauben über 80% der befragten Personen, dass SAP BWF im Zusammenhang mit Internet und Electronic Commerce als Wettbewerbsfaktor einer Unternehmung (stark) an Bedeutung gewinnen wird. 15% der Antwortenden sind der Meinung, dass sich die Bedeutung nicht verändern wird, und nur 3% sehen eine leicht abnehmende Bedeutung von SAP BWF (vgl. Abb. 4-19). 27

30 Dieser Tendenz wird durch die Weiterentwicklung des R/3-Systems Rechnung getragen. So existiert mit Release 3.1 des R/3-Systems die Möglichkeit einer Internetanbindung. Diese erlaubt es, die Geschäftsprozesse über die Unternehmensgrenzen hinweg auszudehnen. Gleichzeitig wird auch SAP BWF "web-fähig" 33 und kann deshalb die Koordination unternehmensübergreifender Prozesse ganz oder teilweise übernehmen. Folglich kann SAP BWF zur Steuerung von Prozessen im Rahmen eines unternehmenseigenen Intranets, in virtuellen Organisationen oder zur Unterstützung des Electronic Commerce eingesetzt werden. Zukünftige Bedeutung von SAP BWF (n=60) 60 Prozent der zustimmenden Antworten Ausprägungen [1 = Wird an Bedeutung verlieren... 5 = Wird an Bedeutung gewinnen] Abb. 4-19: Zukünftige Bedeutung von SAP Business Workflow Kenntnisse bezüglich SAP Business Workflow Obwohl die Bedeutung von SAP Business Workflow positiv eingeschätzt wird, weisen die einzelnen Unternehmen keine spezifischen Kenntnisse in diesem Bereich auf (vgl. Abb. 4-20). Nur rund 8% sind der Meinung, dass die Kenntnisse im Unternehmen bezüglich dieses Werkzeugs hoch (5%) oder sehr hoch (3%) sind. Mehrheitlich statuieren sich die antwortenden Personen selbst geringe (42%) oder gar keine (38%) Kenntnisse. Dieses Ergebnis 33 Eckert (1997), S

31 erstaunt nicht und bestätigt die (nahezu identischen) Ergebnisse der allgemeinen Einschätzung bezüglich Workflow-Management (vgl. Abb. 4-6). SAP BWF-Kenntnisse im Unternehmen (n=72) Prozent der zustimmenden Antworten Ausprägungen [1 = Keine... 5 = Sehr hoch] Abb. 4-20: SAP Business Workflow - Kenntnisse im Unternehmen Massnahmen, welche dazu dienen, die Workflow-Kenntnisse in einem Unternehmen zu erhöhen (vgl. Abschnitt 4.2.2), behalten selbstverständlich auch im spezifischen Fall von SAP BWF ihre Gültigkeit. Jedoch ist zusätzlich folgender Aspekt zu beachten: Bei 34% der befragten Unternehmen werden Informationen über informelle Kommunikationskanäle verteilt (vgl. Abb. 4-21). Dadurch wird einmal mehr die Bedeutung einer informellen Kommunikations- bzw. Organisationsstruktur eines Unternehmens deutlich. Die formellen Kommunikationswege, welche der Informationsverteilung und somit einer Erhöhung der Workflow-Kenntnisse im Unternehmen dienen, entsprechen grösstenteils den bereits erwähnten Massnahmen (vgl. Abschnitt 4.2.2). Bevor die Informationen jedoch verteilt werden können, müssen sie konsequenterweise erst beschafft werden. Für die Informationsbeschaffung stehen mehrere Quellen zur Verfügung: 29

32 SAP AG (R/3-Dokumentation, Broschüren, Kurse, Helpdesk, Customer Support, OSS-Remote Services, SAPNet etc.) Beratungsunternehmen bzw. Outsourcing-Partner Referenzkunden (Besuch sowie Besichtigung von Referenzinstallationen) Tagungen, Seminare, Vorträge Zeitschriften, Fachliteratur Internet. Art der Informationsweitergabe [n=41, inkl. Mehrfachnennungen] New sletter Organisierte Meetings der IS- Abteilung Anders Inf ormell Anzahl Nennungen Abb. 4-21: Art der Informationsweitergabe an die Fachbereiche Mögliche Einsatzbereiche von SAP Business Workflow Eine Analyse der möglichen Einsatzbereiche zeigt, dass die Steuerung des betrieblichen Informationsflusses im Vordergrund steht (vgl. Abb. 4-22). So würden über 70% der Befragten SAP BWF für die aktive Unterstützung des Informationsflusses (automatische Informationsverteilung) oder für das Dokumenten-Management bzw. für die Archivierung einsetzen. Es wird deutlich, dass das Handling von Dokumenten eine der möglichen Quellen für Workflow-Management darstellt. Nicht zuletzt aus diesem Grund kommt es auch 30

33 heute noch vor, dass Workflow-Management mit Dokumenten-Management gleichgesetzt wird. 34 An zweiter Stelle folgt die Automatisierung einzelner Systemtätigkeiten bzw. die Steuerung mehrerer zusammenhängender Transaktionen (z.b. Terminüberwachung oder Genehmigungsverfahren). Für diese komplexen Vorgänge würden über 60% der Befragten SAP BWF verwenden. Über 60% würden SAP BWF für die Verbindung und Steuerung von verteilten Anwendungen (z.b. Koppelung mehrerer R/3-Systeme mittels Application Link Enabling [ALE]) sowie für die Einbindung und Steuerung von Desktop-Anwendungen einsetzen. Dieser Zuspruch ist immer noch relativ gross. Dennoch ist dieses Resultat erstaunlich, wenn berücksichtigt wird, dass die Integration verschiedener Applikationen entlang eines Geschäftsablaufs eine Hauptaufgabe für den Einsatz von WfMS darstellt. Dementsprechend müsste diese Aufgabe eine viel höhere Zustimmung finden. Von untergeordneter Bedeutung sind das automatische Fehlerhandling sowie die automatischen Hilfen, welche durch SAP BWF gesteuert werden sollen. Mögliche Anwendungsbereiche von SAP BWF Aktive Unterstützung des Infomationsflusses (n=71) Dokumenten-Management, Archivierung (n=68) Automatisierte Systemtätigkeiten (n=70) Terminüberw achung (n=67) Genehmigungsverfahren (n=69) Ausnahme-/Fehlerhandling (n=65) Verbindung von verteilten Anw endungen (n=61) Steuerung und Integration von Desktop-Anw endungen (n=63) Automatische Hilfen (n=61) Prozent der zustimmenden Antworten Abb. 4-22: Mögliche Anwendungsbereiche von SAP Business Workflow 34 Vgl. Wenzel (1997), S

34 SAP BWF umfasst ein grosses Spektrum an betriebswirtschaftlichen Anwendungen. Dennoch scheinen die befragten Personen nicht ganz überzeugt davon zu sein, dass alle betriebswirtschaftlichen Anforderungen durch SAP BWF hinreichend erfüllt werden. Über 50% der Befragten machen diesbezüglich eine neutrale Aussage. 24% sind der Meinung, dass die betriebswirtschaftlichen Anwendungsbereiche durch SAP BWF fast vollständig abgedeckt sind und 21% denken, dass der Abdeckungsgrad betriebswirtschaftlicher Anwendungen relativ gering ist (vgl. Abb. 4-23). Folglich ist keine klare Meinung ersichtlich. Abdeckungsgrad der Anwendungsbereiche von SAP BWF (n=33) Anzahl Nennungen Ausprägungen [1 = Vollständig... 5 = Keine Abdeckung] Abb. 4-23: Abdeckungsgrad betriebswirtschaftlicher Anwendungsbereiche Mögliche Vor- und Nachteile bei einem Einsatz von SAP Business Workflow Mögliche Vorteile, welche die befragten Unternehmen sehen, sind aus Abb ersichtlich. Dabei erhalten die Verbesserung betriebswirtschaftlich interessanter Zeiten (z.b. Durchlaufzeitverkürzung) und Qualitätsverbesserungen sowohl im Prozessablauf als auch in der einzelnen Sachbearbeitung mit beinahe 80% den höchsten Zuspruch. Ähnliche Ergebnisse wurden auch in anderen Untersuchungen festgestellt Vgl. Chroust/Bergsmann (1995), S. 137; Heinrich (1997), S

35 Weitere wichtige Vorteile sind eine Verbesserung in der Ablaufsteuerung, was zu einer erhöhten Prozesssicherheit führt, sowie eine Steigerung der Transparenz, wodurch sich die Auskunftsbereitschaft erheblich verbessert. Die überwiegende Anzahl aller Argumente findet eine Zustimmung von mehr als 60%. Es fällt auf, dass dem Argument Kosteneinsparungen im Vergleich zu den anderen Kriterien keine herausragende Bedeutung zukommt. Dadurch wird bestätigt, dass die qualitativen Argumente im Umfeld von Workflow- Management gegenüber den quantitativen Aussagen überwiegen bzw. dass es schwierig ist, mit Kosten-/Nutzen-Analysen zu argumentieren. Ebenfalls relativ gering scheint die Bedeutung einer Verbesserung des Ressourcenmanagements zu sein. Dieses Ergebnis ist insofern interessant, als WfMS Koordinationsfunktionen (z.b. Aufgaben des Monitorings, der Zeit- und Kapazitätssteuerung oder der Feedback- Verarbeitung) erfüllen und damit die für Leitstände typischen Funktionen wahrnehmen. 36 Mögliche Vorteile bei einem Einsatz von SAP BWF Reduktion der Durchlaufzeit (n=73) Qualitätsverbesserungen (n=73) Verbesserung der Ablaufsteuerung (n=71) Verfügbarkeit von Informationen (n=71) Erhöhung der Transparenz (n=71) Kosteneinsparungen (n=70) Verbesserung der Anw enderunterstützung (n=72) Verbesserung des Ressourcenmanagements (n=66) Prozent der zustimmenden Antworten Abb. 4-24: Mögliche Vorteile bei einem Einsatz von SAP Business Workflow Bei der Beurteilung möglicher Problembereiche zeigt sich, dass die technischen Nachteile (hoher Implementierungsaufwand und mangelnde Erfahrung im Umgang mit der Technologie) von den befragten Personen mit über 70% am gewichtigsten eingeschätzt werden. Danach folgen Nachteile, welche sich bezüglich der Organisation ergeben könnten, wie 36 Vgl. Scheer et al. (1994), S

36 z.b. fehlendes Organisations-Redesign, keine klare Einführungsstrategie, fehlendes Benutzerkonzept oder geringes Berater-Know-How hinsichtlich des Einsatzes von Workflow- Management. Auffallend ist, dass alle Kriterien, welche sich auf den Mitarbeiterbereich beziehen, geschlossen am Ende der Aufzählung erscheinen. Dies ist insofern erstaunlich, da arbeitnehmerspezifische Kriterien (z.b. Akzeptanz) als wichtige Erfolgsfaktoren bei der Durchführung eines Workflow-Projektes angesehen werden. 37 Als erstes Kriterium des soziokulturellen Bereichs wird der "Big-Brother-Effekt" genannt, welcher im Zusammenhang mit der Einführung von WfMS immer wieder angeführt wird und als Folge einer erhöhten Transparenz anzusehen ist. Relativiert wird die Reihenfolge möglicher Nachteile eines Einsatzes von SAP BWF dadurch, dass alle Argumente mit einem Gewicht von mehr als 55% relativ stark bewertet werden. Mögliche Nachteile bei einem Einsatz von SAP BWF Hoher Implementierungsaufw and (n=69) Mangelnde Erfahrung im Umgang mit der SAP- Workflow -Technologie (n=69) Fehlendes Organisations-Redesign (n=70) Keine klare Einführungsstrategie (n=68) Unzureichendes, nicht benutzeradäquates Konzept (n=57) Geringes Berater-Know -How (n=63) Mitarbeiter-Ängste ( Big Brother"-Effekt) (n=70) Verminderung der Bearbeitungsflexibilität (n=71) Unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter (n=71) Politische Widerstände (n=71) Akzeptanzprobleme bei Mitarbeitern (n=70) Verlust der sozialen Interaktion (n=72) Prozent der zustimmenden Antworten Abb. 4-25: Mögliche Nachteile bei Einsatz von SAP Business Workflow 37 Vgl. z.b. Vogler (1996), S. 357; Maurer (1996), S. 23; Altenhofen (1997), S. 24 ff. 34

37 Zusammenfassung und Ausblick 5 Zusammenfassung und Ausblick Die Einführung des Enterprise-Management-Systems SAP R/3 ist in vielen Schweizer Unternehmen ganz oder teilweise abgeschlossen. Eine grosse Anzahl dieser Unternehmen initiiert nun Folgeprojekte mit dem Ziel, den Einsatz von SAP R/3 auszubauen. Ein möglicher Bereich, welcher in diesem Zusammenhang immer wieder angesprochen wird, ist die Anwendung von Workflow-Management. Vor diesem Hintergrund führte die Abteilung Information Engineering des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität Bern bei Schweizer R/3-Anwendern diese empirische Untersuchung mit dem Ziel durch, die Bedeutung und den State-of-the-Art von Workflow- Management insbesondere auf Basis von SAP R/3 besser einschätzen zu können. Wir versuchen, die bisherigen Erfahrungen mit SAP BWF zusammenzufassen, um damit Hinweise auf Anwendungsszenarien sowie Auskunft über mögliche Vor- und Nachteile geben zu können. Diese Untersuchung zeigt, dass Workflow-Management nicht nur in der wissenschaftlichen Diskussion, sondern zunehmend auch in der Praxis ein bedeutendes Thema ist. In bezug auf den Einsatz von WfMS können folgende Erkenntnisse festgehalten werden: Die Erfahrungen und die Kenntnisse im Umgang mit Workflow-Management-Produkten ist noch relativ gering. Der Nutzen wird aber erkannt und entsprechende Massnahmen werden definiert, um die Kenntnisse über Workflow-Management in den einzelnen Unternehmen zu erhöhen. Die Unternehmen sind von der grossen Bedeutung und dem Potential von WfMS überzeugt. Der (geplante) Einsatz von SAP BWF ist weiter fortgeschritten als bisher angenommen wurde. Neben produktiven Workflows gibt es Pilotprojekte sowie demnächst geplante Produktivsetzungen. SAP BWF wird heute in erster Linie in Teilprozessen oder in Einzelprozessen eingesetzt. In Zukunft ist aber vermehrt mit einem unternehmensweiten bzw. konzernweiten Einsatz zu rechnen. Im Zuge neuer technologischer Entwicklungen (Internet, Electronic Commerce) wird SAP BWF zunehmend an Bedeutung gewinnen. Hier verfügt das R/3-System mit einem webfä- 35

38 Zusammenfassung und Ausblick higen Workflow über die Voraussetzungen, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens global abwickeln zu können. Bisher werden verschiedene Varianten von Workflows eingesetzt. Ein klares Muster ist nicht erkennbar. Beispiele von Workflow-Arten sind: Erfassungs-Workflows, Genehmigungs-Workflows oder Überwachungs-Workflows. Obwohl die Anwender vom Potential und der hohen Bedeutung von SAP BWF überzeugt sind, sind sie sich nicht im Klaren darüber, ob SAP BWF geeignet ist, um alle betriebswirtschaftlichen Anwendungen hinreichend abzudecken. Mögliche Vorteile, welche sich bei einem Einsatz von SAP BWF ergeben, sind vor allem Zeiteinsparungen und Qualitätsverbesserungen. Bei den möglichen Nachteilen besitzen die technischen Probleme am meisten Gewicht, gefolgt von organisatorischen und soziokulturellen Argumenten. Abschliessend kann festgehalten werden, dass Workflow-Management insbesondere im R/3- Umfeld nicht nur ein "nice to have"-feature, sondern ein ernstgenommenes Thema ist. Erste Erfahrungen zeigen, dass dieses Workflow-Konzept Potential besitzt, die Geschäftsprozesse im R/3-System zu unterstützen. Dennoch dürfen diese ersten positiven Erfahrungen nicht darüber hinwegtäuschen, dass der Aufwand für den Einsatz von SAP BWF für den typischen Anwender bis dato noch zu gross ist und dass andere Projekte eine höhere Priorität besitzen. Mit einem zunehmenden Einsatz von SAP BWF ist aber in naher Zukunft zu rechnen. 36