Unternehmenszielkonforme Ressourcenallokation in Projekten

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1 Unternehmenszielkonforme in Projekten Seite 1 Unternehmenszielkonforme in Projekten VERANSTALTUNGEN

2 Zur Person: Dr. Jörg Seidl Jahrgang 1963, verheiratet, ein Kind Studium der Wirtschaftsinformatik, TH Darmstadt Deutsche Lufthansa AG ITS GmbH, Köln ExperTeam AG, Köln Ropardo AG Seit August 2007 Bonventis GmbH IPMA Level B Certified Senior Project Manager (GPM) Leiter der Fachgruppe Multiprojektmanagement der GPM Externer Doktorand an der Uni Bremen Seite 2 Unternehmenszielkonforme in Projekten

3 Zur Person: Dr. Wolfgang Cronenbroeck Project Management Professional (PMI) IPMA Certificated international Project Manager (GPM) Zertifizierter PM-Trainer (GPM) Seite 3 Unternehmenszielkonforme in Projekten

4 Unsere Leistungen im Multiprojektmanagement Managementleistungen Analyse Strukturierung des Projektportfolios Priorisierung von Projekten mit dem Management des Ken Einführung eines nachhaltigen Projektportfoliomanagements Programmmanagement Programmleitung Projects Office Services Aufbau eines Projects Office Zentrale PMO-Services (Status-Reporting, Reviews etc.) Schulungen Methoden Verfahren Einführung - PM-Systeme - Balanced Scorecard - Projects Office / Projektbüro - Projektportfoliomanagement - Projektwissensmanagement Bestandsaufnahme - Quick Assessment - Auditierung Weiterentwicklung Grlagenwissen, wie z.b. Methodenwissen Tools - Prozessoptimierung - Benchmarking Expertenwissen, wie z.b. Vertrags- Claim Management 4

5 Agenda Problemstellung Problemstellung Ausrichtung der Projekte an den Fazit Ausblick 5Seite 5 Unternehmenszielkonforme in Projekten

6 Warum werden Unternehmensziele nicht umgesetzt? Vision, Strategie Ziele sind nicht umsetzbar Das Projektportfolio wird nicht auf die strategischen Ziele ausgerichtet Die Strategie wird nicht mit der verknüpft... aus vielen anderen Gründen Die Informations Berichtssysteme liefern taktisches anstelle von strategischem Feedback Die strategischen Ziele sind nicht verknüpft mit den Zielvorgaben von Bereichen, Abteilungen, Teams Mitarbeitern 6Seite 6 Unternehmenszielkonforme in Projekten

7 Multiprojektmanagement im Organisationskontext Globale Ziele Risiken Zwänge Die richtigen Projekte zur rechten Zeit Risikoabwehr Nutzenerwartung Nutzeninkasso Portfolioerfolg Projektportfoliomanagement Maximal- Effektivität prinzip Allokationsqualität Unternehmensführung sbeiträge Sicherheit Operatives Projektmanagement Leistung & Qualität Magisches Dreieck der Projektziele Effizienz Nutzenpotenzial Minimalprinzip Projektergebnis Abhängigkeiten Projektauftrag Aufwand Zeit Seite 7 Unternehmenszielkonforme in Projekten

8 Gängige Kriterien für die Projektpriorisierung Wie stufen Sie die Bedeutung der folgenden Aspekte / Kriterien in Bezug auf die Bewertung von Projektanträgen bzw. die Priorisierung von Projekten ein? Erwarteter Nutzen Fin. / Ergebniswirkung Strategische Bedeutung Operative Bedeutung Machbarkeit Erwarteter Aufwand Konformität des Projektes (n=80) Bedeutung keine Bedeutung weniger wichtig wichtig sehr wichtig Seite 8 Unternehmenszielkonforme in Projekten

9 Bewertungsmethoden Eindimensionale Bewertungsmethode Komparative Bewertungsmethode Mehrdimensionale Bewertungsmethode Kapitalwert (NPV) Analytic Hierarchy Scoring-Modelle Process (AHP) Interner Zinsfuß Q-Sort-Algorithmus Portfolio-Modelle Optionspreisbewertung Paarvergleiche Simulationsmodelle Entscheidungsbäume Risikoanalyse Amortisationsdauer Projekt-ROI Expected Value Productivity Index Commercial Restkosten-Rentabilität Sensitivitätsanalyse Lineare Programmierung Checklisten Quelle: C.Kunz- Strategisches Multiprojektmanagement, Seite 124, Abb. 4-4 Seite 9 Unternehmenszielkonforme in Projekten

10 Visualisierung von Prioritäten mit der Portfoliotechnik Hoch Strategische Bedeutung (langfristig sinnvoll) Niedrig Kann- Projekte Darf-Nicht- Projekte Niedrig Mittel Dringlichkeit (kurzfristig notwendig) Muss- Projekte Zwangs- Projekte Hoch Muss-Projekte - Die Projekte sind erfolgreich abzuschließen - Hierzu müssen alle notwendigen Voraussetzungen geschaffen werden - Allokation der notwendigen Ressourcen - Management Attention Zwangs-Projekte - Möglichste effiziente innerhalb der gegebenen Restriktionen - Intensives Risikomanagement Kann-Projekte - Projektweiterführung muss regelmäßig im Portfoliokontext überprüft werden Darf-Nicht-Projekte - bei Projektanträgen: Ablehnung - bei laufenden Projekten: Abbruch, Begrenzung der Fehlinvestition Seite 10 Unternehmenszielkonforme in Projekten

11 Anwendung der Priorisierungskriterien Rangfolge der Projektpriorisierungs-Kriterien (n=55) Gesetzliche, betriebliche oder andere Zwänge/Notwendigkeiten Wirtschaftlichkeit der Projekte Beiträge der Projekte zu den Unternehmungszielen Verfügbarkeit von Mitarbeitern Know-how Bereits erreichter Fertigstellungsgrad Projektabhängigkeiten Subjektive Einschätzung der Priorität durch Führungskräfte Präferenzen durch paarweise Vergleiche von Projekten Andere A-Kriterium B-Kriterium C-Kriterium als sonstiges Kriterium Die Priorisierung wird in der Praxis von Zwängen dominiert! Wirtschaftliche strategische Beiträge von Projekten werden i.d.r. erst nachrangig berücksichtigt % Seite 11 Unternehmenszielkonforme in Projekten

12 Analyse der operativen Dringlichkeit Projekt A SAP-Einführung B Reengineering Oper. System B C Database Marketing-Projekt C B D Lizenzmanagement-Projekt A D D E Relaunch Internet-Portal E E C D F Datenqualitätsmanagement A F F D E G CRM-Projekt G B C D E F H Aufbau Partner-Extranet H H C D H H H I Einführung Archivierungssystem A B C D E F I H Projekt A B C D E F G H I Anzahl Nennungen ("ist dringlicher") # Dringlichkeit (normiert auf 100 %) % Seite 12 Unternehmenszielkonforme in Projekten

13 Analyse der Projektabhängigkeiten Lizenzmanagement- Projekt SAP-Projekt Datenqualitätsmanagement Relaunch Internet- Portal Einführung Archivierungssystem Re- Engineering Operatives System Database Marketing- Projekt Aufbau Partner- Extranet CRM- Projekt Seite 13 Unternehmenszielkonforme in Projekten

14 Die Priorisierung sollte systematisch erfolgen A Analyse von Projektbedeutung Unterstützung der Unternehmensziele Hohe Strategische Bedeutung Geringe strategi sche Bedeut ung Lösung: Werkzeuggestützte Priorisierung Alle Projektanträge B C Risikoanalyse Geringes Risiko Hohes Risiko Projekttopologie Bedeutungs-/ Risiko- Portfolio Aufwändiger Konsolidierungsschritt notwendig! E Analyse der Projektabhängigkeiten Projektrangliste D Analyse der operativen Dringlichkeit Geringe Dringlichkeit Hohe Dringlichkeit Bedeutungs-/ Dringlichkeits- Portfolio Seite 14 Unternehmenszielkonforme in Projekten

15 Operative Dringlichkeit Problemstellung Empfohlenes Priorisierungsverfahren (Musterlösung) Wichtige Anforderungen an die Priorisierung: Nachvollziehbarkeit Schnelle Anpassung an neue Gegebenheiten Trennung von Priorisierungsregel Rangermittlung Alle Projekte Kriterium 1. Ebene Zwänge Ausprägung 1. Ebene Gesetzlich notwendige Projekte Revisionszwang Operativ notwendige Projekte Kein Zwang Kriterium 2. Ebene Operative Dringlichkeit Operative Dringlichkeit & Topologie Strategischer Nutzen Nutzen Finanzieller Nutzen Eindeutige Projekt-Rangliste Projekt A Projekt B Projekt n Seite 15 Unternehmenszielkonforme in Projekten

16 Frage & Lösungsansätze im Ressourcenmanagement Fragenstellungen Problemstellung Welche Projekte können mit einer gegebenen Ressourcenkapazität abgewickelt werden? Wann? Mögliche Lösungsansätze Prioritätsabhängige Simulation: Verknüpfung von Termin- Ressourcenplanung Wie können die Ressourcen den Projekten bestmöglich zugeordnet werden? Wer entscheidet über die Ressourcenzuordnung? Wie geht man mit Ressourcenengpässen um? Nach welchen Prinzipien kann eine Optimierung erfolgen? Prioritätsorientierte : Ressourcen werden prioritäts- skillorientiert zugewiesen Skillorientierte Anforderung durch Projektmanager (Planungsressource) Konkrete Zuweisung durch Ressourcenmanager Qualifizierung versus externe Beschaffung Optimaler Einsatz von Engpassressourcen, CCM/DRUM-Ressource Festlegung des Optimierungsprinzips: Maximierung: max. Output bei gegebenen Ressourcen Minimierung: min. Ressourcenaufw. bei definiertem Output Seite 16 Unternehmenszielkonforme in Projekten

17 Konzept einer prioritätsorientierten Eine prioritätsorientierte ist ein Muss! Eine Priorisierung ohne entsprechende Allokation hat keinen Effekt Allokationsqualität ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor (vgl. Dammer / Gemünden) Eindeutige Projekt-Rangliste Projekt A Projekt B Projekt n0 Problemstellung Seite 17 Unternehmenszielkonforme in Projekten

18 Projektportfoliosteuerung Problemstellung Prozessgestaltung mit dem S/P/P-Modell Prioritäten, Strategische Budgets Grobe, planerische Strategische Planung durchführen Projektideen entwickeln formulieren Projektideen bewerten Projektportfolio planen Strategie umsetzen Steuerungszyklus Projektplanung durchführen < > Integrierte Projektsteuerung durchführen Projektportfolio steuern & überwachen Strategisches Controlling betreiben Projekt abschließen bewerten Abgleich Ressourceneinsatz & erzielter Nutzen Strategieprozess Konkrete Projektprozess Projektlebensweg Projektdokumentations- -wissensmanagement Konkrete Ressourcendisposition Seite 18 Unternehmenszielkonforme in Projekten

19 Rollierendes Ressourcenmanagement heute Vergangenheit kurzfristig (z.b. lfd. Monat) mittelfristig (z.b. lfd Quartal) langfristig (z.b. Geschäftsjahr) Detaillierte Planung (auf AP- Tagesbasis) Zuordnung konkreter Ressourcen Feste, gesicherte Zuordnung der Ressourcen zu Projekten Steuerung der Ressourcen durch den/die Projektleiter Operatives Ressourcenmanagement Mittlere Planungstiefe (Projektphasen/AP Monat/Woche) Mix aus Planressourcen konkreten Ressourcen (wo dies notwendig oder klar ist) Nur konkrete Ressourcen sind bereits fest zugesichert Steuerung der Planressourcen durch die People Manager, konkreter Ressourcen durch den Projektleiter Zuordnung von Planressourcen (skillbasiert) Planerische Grobzuordnung der Ressourcen zu Projekten erwarteten Themen Steuerung der Ressourcen durch Ressourcen- (Pool-) Management Strategisches Ressourcenmanagement Zeithorizont Seite 19 Unternehmenszielkonforme in Projekten

20 Wie kann ein Werkzeug den Prozess sinnvoll unterstützen? Ermittlung von Priorisierungskriterien - Ableitung der Projektbedeutung aus dem Unternehmenszielssystem - Dringlichkeitsanalyse - Analyse von Projektabhängigkeiten Graphische Visualisierung der Priorisierungskriterien - Portfolio-Darstellungen nach unterschiedlichen Kriterien (intervall-/ordinal-skaliert) Systematische Priorisierung des Projektportfolios - Eindeutige Präferenzordnung als Zielsetzung - Automatische, regelbasierte Priorisierung nach flexibel festzulegenden Kriterien - Manuelle / systemgestützte Überarbeitung der Projektrangliste Ressourcenmanagement - Ressourcenbezogene Planung - Darstellung der Ressourcenbindung im Plan, in der Vorausschau im Ist - Analyse der im Kontext der Projektprioritäten Seite 20 Unternehmenszielkonforme in Projekten

21 Fazit Ausblick Problemstellung Wesentliche Erkenntnisse eine daran ausgerichtete sind entscheidend für die Optimierung von Gesamt-Zielerreichung Nutzen Ein aus Sicht des Unternehmens effektives effizientes Multiprojektmanagement erfordert eine Harmonisierung des Strategieprozesses mit den übergeordneten operativen Projektmanagement-Prozessen. Ausblick Die Unternehmen sollten mehr Augenmerk auf die Effektivität der Projektarbeit legen. Die richtigen Projekte machen Die richtigen Ressourcen zuordnen Ein wesentliche Herausforderung für die Zukunft besteht darin, die Projektressourcen anhand der Projektprioritäten zuzuweisen Eine Optimierung des projektübergreifenden Nutzens erfordert ein entsprechendes Nutzeninkasso. Dieses ist in den meisten Fällen erst noch zu etablieren. Seite 21 Unternehmenszielkonforme in Projekten