METIS CREM PERFORMANCE CHECK

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1 1 Herausgeber Kooperationspartner METIS CREM PERFORMANCE CHECK Das Benchmark-Tool für Immobilienmanager zur Analyse und Optimierung der Performance auf Grundlage des weltweit etablierten wissenschaftlichen Modells von MIT-Professor Joroff. Transparenz und Impulse für verbesserte Leistung Viele Ideen warten darauf, von Ihnen umgesetzt zu werden. Um Klarheit zu schaffen und Prioritäten zu setzen, ist ein systematischer Ansatz notwendig, der objektiv zeigt, wo der Schuh drückt und welche Lösungsmöglichkeiten es gibt. Genau diese Ziele verfolgt der METIS CREM Performance Check: Fundierter Rahmen, um Ihr Unternehmen einzuschätzen, mit anderen zu vergleichen und einen Verbesserungsplan zu entwickeln. Jeder Teilnehmer erhält ein ausführliches persönliches Gutachten sowie konkrete Optimierungshinweise. Kostenlos und unverbindlich. Zu einem späteren Zeitpunkt erhalten Sie zusätzlich eine anonymisierte Gesamtanalyse mit externen Benchmark-Werten, die einen Vergleich mit dem Wettbewerb erlaubt. Stellen Sie Ihr Immobilienmanagement auf den Prüfstand Der METIS CREM Performance Check ermöglicht eine integrierte Bewertung der für die Gesamtperformance entscheidenden Handlungsfelder. Auf diese Weise erhalten Sie ein umfassendes Bild über den Status quo ihres Unternehmens. KUMULATIVER OPTIMIERUNGSKREISLAUF: EXZELLENTES MANAGEMENT OPTIMALE FLÄCHEN ents. Stimmt zur Erhöhung der Wertschöpfung alle Handlungsfelder aufeinander ab Erzielt gesteigerte Leistung aus bestehenden Strukturen und vermeidet Insellösungen Identifiziert kurzfristig umsetzbare Optimierungsansätze schnell und zuverlässig Kategorisiert und priorisiert Verbesserungsmaßnahmen nach Kosten/Nutzen Ihr Ergebnis ermöglicht eine Unternehmensklassifikation nach den Entwicklungsstufen der CREM-Performance. Die wissenschaftliche Grundlage stammt vom renommierten Massachusetts Institute of Technology und wird weltweit von führenden Unternehmen eingesetzt. In Verbindung mit den von uns vorgeschlagenen Stellschrauben bietet sich Ihnen eine strukturierte Grundlage, Potenziale zu bewerten und Ressourcen zu verteilen. INHALTSVERZEICHNIS Informationen und Tipps zum Ausfüllen 2 Fragen zu den Handlungsfeldern Strategie und Portfoliomanagement 4 Fragen zu den Handlungsfeldern Dienstleistermanagement und Organisation 5 Fragen zum Handlungsfeld Informationsmanagement und zum Unternehmen 6 Nächste Schritte 7 METIS 2011

2 2 Hinweise zur Beantwortung der Fragen Um die CREM-Performance in Ihrem Unternehmen zu beurteilen, werden Sie gebeten, jeweils sieben Statements zu beantworten, welche sich auf die Schlüsselaktivitäten in den fünf Handlungsfeldern beziehen. Bitte bewerten Sie, inwieweit diese Aussagen dem Status quo Ihres Unternehmens entsprechen. Vergeben Sie hierzu nach folgender Skala einen Zahlenwert von 1 bis 5: ANTWORTOPTIONEN Trifft überhaupt nicht zu. Trifft weniger zu. Teils, teils. Trifft überwiegend zu. Trifft voll zu Die Aktivität fehlt bzw. wird unzureichend ausgeführt und ist im Grunde neu zu implementieren. Die Aktivität wird selten bzw. lückenhaft ausgeführt; deutliche Verbesserungen sind möglich. Die Aktivität wird ausgeführt, kann in Teilbereichen aber optimiert werden. Die Aktivität wird gut und weitgehend professionell ausgeführt. Die Aktivität wird hervorragend und sehr professionell ausgeführt. Durchführung Der Check erfolgt im elektronischen Verfahren mit dem vorliegenden PDF- Formular. Sie können das Dokument direkt am Bildschirm ausfüllen. Das Ausfüllen der Eingabefelder und der Wechsel zum nächsten Eingabefeld erfolgen per Mausklick. Die allgemeinen Fragen sowie die für Notizen und Kommentare vorgesehenen Felder können Sie frei mit der Tastatur beschreiben. Drucken Sie das ausgefüllte Formular aus, wenn Sie eine Kopie für Ihre Unterlagen behalten möchten. Auswertung Speichern Sie Ihre Eingaben. Mit dem Acrobat Reader (ab Version 8) können Sie das ausgefüllte Formular direkt speichern. Alternativ verwenden Sie hierfür ein PDF-Druckwerkzeug. Senden Sie dann die Datei per an check@crem-performance.com. Nach Eingang erhalten Sie von uns eine Bestätigung und innerhalb der folgenden Werktage Ihren persönlichen Ergebnisreport jeweils per . Nach Beendigung der Aktion erstellen wir eine zweite, anonymisierte Auswertung, die alle Teilnehmer in einer Gesamtschau vergleicht. Diesen allgemeinen Ergebnisreport bekommen Sie ebenfalls per . Datenschutz Ihre Angaben werden streng vertraulich behandelt, nicht an Dritte weitergegeben oder anderweitig verarbeitet. Bei Fragen und für weitere Informationen stehen Ihnen unsere Autoren gerne auch telefonisch ( ) oder per (info@crem-performance.com) zur Verfügung.

3 3 Tipps für die Durchführung Machen Sie sich mit dem Check vollständig vertraut, bevor Sie beginnen Wenn Sie zunächst die Statements in allen Handlungsfeldern durchlesen, dann fallen Ihnen möglicherweise die einzelnen Einschätzungen leichter. Falls Sie bei einer Antwort unsicher sind, gehen Sie einfach weiter. Urteilen Sie realistisch Wenn beispielsweise eine Aktivität in Ihrem Haus nur sehr selten vorkommt, ist es besser, die Antwortoption 1 ( Trifft überhaupt nicht zu ) anzugeben, als die diesem Thema zugeordnete Bedeutung überzubewerten. Nutzen Sie den Abschnitt Notizen Ideen oder Zusatzkommentare zu Ihren Antworten erleichtern sowohl das Erfassen der Ausgangssituation und die Interpretation Ihrer Einschätzung als auch den Dialog mit Mitarbeitern und Stakeholdern. Diskutieren Sie in Ihrem Team Lassen Sie von mehreren Personen im Unternehmen jeweils einen Fragebogen ausfüllen, um ein gemeinsames Verständnis über generelle Probleme und Entwicklungsmöglichkeiten zu erlangen. WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN CREM gehört nicht nur zu den wichtigsten, sondern auch zu den schwierigsten Managementaufgaben. Lernen Sie über die Kernaussagen des Checks hinaus mehr über unsere Erfahrungen und unseren Ansatz beim Optimieren der Immobilienfunktionen kennen. Eine Website ergänzt dieses Tool. Dort haben wir für Sie eine Reihe von vertiefenden Publikationen zur CREM-Performance von den Autoren dieses Tools online bereitgestellt. Beiträge in Fachzeitschriften» Der Weg zu Best-in-class-Strukturen im Corporate Real Estate Management als evolutionärer Prozess (in: Zeitschrift für immobilienwirtschaftliche Forschung und Praxis Nr. 19, S. 4-6).» CREM: Ausschöpfen der Potenziale durch ganzheitlichen Ansatz (in: Immobilien & Finanzierung 12/2011, S. 9-12).» Corporate Real Estate Management: Manager müssen umdenken (in: Immobilienwirtschaft 6/2011, S ).» Modernes Immobilienmanagement: Die zehn Gebote des CREM (in: Der Facility Manager 5/2011, S ). METIS CREM Whitepaper Reihe» Exzellenz im Corporate Real Estate Management Worauf es ankommt: zehn Grundsätze (= Band 2).» Corporate Real Estate Management Von der Liegenschaftsverwaltung zur strategischen Unternehmenseinheit (= Band 1). Besuchen Sie uns auf unserer Website

4 4 Abschnitt I: Entwickeln und Operationalisieren der Immobilienstrategie STELLHEBEL IM HANDLUNGSFELD STRATEGIE -ARBEITSSTIL S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 Eine schriftlich formulierte, umfassende Immobilienstrategie ist von der Unternehmensführung verabschiedet und legt Zielvorgaben mit Messgrößen für die verantwortlichen Immobilienmanager fest. Unternehmens- und Immobilienstrategie werden in Abhängigkeit voneinander formuliert sowie unter Beteiligung des Immobilienmanagements regelmäßig weiterentwickelt und abgestimmt. Die Immobilienstrategie enthält nicht nur monetäre Vorgaben, sondern berücksichtigt auch qualitative Dimensionen zum Erfüllen von Stakeholder-Zielen und (zertifizierten) Unternehmensstandards. Das Erreichen der gesetzten strategischen Ziele ist mit formalen Anreiz- und Entwicklungssystemen für Führungskräfte sowie Mitarbeiter im Immobilienmanagement verknüpft. Zielvorgaben und Messgrößen der Immobilienstrategie sind in die unternehmensweiten Planungs- und Steuerungssysteme integriert (z. B. ROCE, Balanced Scorecard). Inhalte, Vorgaben und (Arbeitsplatz-)standards sind standortübergreifend, auf sämtlichen Unternehmensebenen transparent, verständlich und werden aktiv kommuniziert. Die Immobilienstrategie berücksichtigt die Schnittstellen zum Kerngeschäft sowie zu benachbarten Fachbereichen (HR, IT, Recht usw.) und gibt den Verantwortlichen das Erarbeiten gemeinsamer Lösungen vor. Abschnitt II: Strukturieren und Gestalten des Immobilienbestands STELLHEBEL IM HANDLUNGSFELD PORTFOLIOMANAGEMENT -FLÄCHENOPTIMIERUNG P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 Alle erforderlichen Daten für eine differenzierte Betrachtung des Immobilienbestands auf lokaler, nationaler und internationaler Ebene sind technisch verfügbar und greifen ineinander. Der Bestand ist in strategische Cluster segmentiert, für die mit Nutzern und Dienstleistern gemeinsame Objektstrategien, samt Investitions- und Vermarktungsmaßnahmen über den gesamten Immobilienlebenszyklus geplant werden. Ausreichende Kenntnisse über die derzeitige und zukünftige Immobilienmarktentwicklung gewährleisten marktgerechte Mietverträge sowie eine aktive Nutzung von Standortvorteilen (funktional und imagebildend). Investitions- und Finanzierungsbedarf werden periodisch aus einer bestandsweit einheitlichen Bewertung von Gebäudezustand und -ausstattung abgeleitet und vorausschauend geplant. Standorte, Gebäude sowie Flächen werden in Abstimmung mit den Nutzern bedarfsgerecht anhand definierter Arbeitskonzepte bewertet und systematisch an den Unternehmensinteressen ausgerichtet. (Drohende) Leerstände werden verursachergerecht erfasst und analysiert, um Möglichkeiten zum Abmieten bzw. Veräußern von Gebäuden proaktiv zu prüfen und frühzeitig umzusetzen. Flächen- und Ressourceneffizienz werden regelmäßig untersucht und unter Einbeziehung innovativer Nutzungs-, Arbeitsplatz- und Gebäudekonzepte ( New Workplace, Green Building etc.) optimiert. Notizen:

5 5 Abschnitt III: Steuerung von Immobiliendienstleistungen STELLHEBEL IM HANDLUNGSFELD DIENSTLEISTERMANAGEMENT -SERVICETIEFEN D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 Professionelles Einkaufsmanagement bündelt Marktmacht und Kompetenz bestmöglich und gewährleistet effiziente Ausschreibungen für den Bezug von Fremdleistungen. Sämtliche Dienstleisterverträge sind zentral erfasst und unterliegen in regelmäßigen Abständen einem strukturierten Evaluierungsprozess. Für Dienstleisterverträge werden gemeinsam mit Nutzern und Lieferanten einheitliche Leistungskomponenten ( Service Level Agreements ) ausgearbeitet und fortgeschrieben. Nutzerzufriedenheit und Leistungsqualität werden regelmäßig bewertet und die Dienstleister durch ein variables Vergütungs- und Anreizsystem zur Erfüllung der Nutzeranforderungen motiviert. Eine transparente, verursachergerechte Leistungsverrechnung ermöglicht die differenzierte Zuordnung und Analyse entstandener Kosten nach der Aufwandsart und belasteten Einheit. Regelmäßiges Prüfen der Eigenleistungstiefe und des Steuerungsaufwands gewährleisten sowohl die Konzentration auf Kernkompetenzen als auch das Bewahren der Entscheidungshoheit. Mit externen Partnern wird der Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen angestrebt, um gemeinsam an der Erhöhung von Wirtschaftlichkeit, Zuverlässigkeit und Qualität der Leistung zu arbeiten. Abschnitt IV: Optimieren von Abläufen und Strukturen STELLHEBEL IM HANDLUNGSFELD ORGANISATION -VERÄNDERUNGSDYNAMIK O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 CREM ist seiner Bedeutung entsprechend in die Unternehmenshierarchie eingebunden und direkter Zugang zum Management sichert den erforderlichen Einfluss für CREM-relevante Themen. Das Immobilienmanagement ist als eigene Rechtsperson oder zentrale Einheit autonom und vereint Effizienzvorteile durch Bündelung mit einer flexiblen Anpassung an lokale Erfordernisse. Die Schnittstellen zu den Fachbereichen sowie zu Dienstleistern und Lieferanten sind transparent und werden durch klar definierte Prozesse geregelt. Es existiert ein Prozessmodell für das Immobilienmanagement, das allen Beteiligten bekannt ist und Ihnen Prozessverantwortlichkeiten sowie Leistungskennziffern vorgibt. Die regelmäßige Optimierung der Immobilienprozesse und ihre aktualisierte technische Unterstützung minimiert Ineffizienzen, Redundanzen, unnötige Schnittstellen und Medienbrüche. Der quantitative und qualitative Ressourcenbedarf im Immobilienmanagement wird systematisch geplant, betreut und gemessen sowie mit den entsprechenden Budgets hinterlegt. Mitarbeiter mit immobilienspezifischen Kenntnissen werden gezielt geworben, aus- und weitergebildet; zudem wird ihr Commitment (Motivation, Bindung und Zufriedenheit) zur Serviceorientierung gefördert. Notizen:

6 6 Abschnitt V: Messen von Zielerreichung und Leistungsverbesserung STELLHEBEL IM HANDLUNGSFELD INFORMATIONSMANAGEMENT -KOMMUNIKATION I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 Einheitliche Definitionen und standardisierte Datenerfassung sichern eine unternehmensweit transparente und konsistente Informationsbasis (Flächen-, Raumnutzungs-, CI-, Energienutzungskennziffern usw.). Eine aktuelle und transparente Immobiliendatenbank ermöglicht unternehmensweit den schnellen Abruf entscheidungsrelevanter Bestands-, Nutzungs-, Vertrags- und Kostendaten. IT-Systeme und technische Schnittstellen für die Kommunikation mit Management, Nutzern und Dienstleistern sind integriert, leistungsfähig und sauber gepflegt. Auf Unternehmensziele abgestimmte Kennzahlen (Key Performance Indicators; KPIs) werden genutzt, um den Anteil von CREM am Unternehmenserfolg zu steuern (Kosten-, Wert- und Qualitätsbeitrag). Internes Benchmarking wird verwendet, um die KPI-adäquate Performance einzelner Gebäude und Funktionen regelmäßig zu prüfen und Best Practice im Unternehmen offenzulegen. Vergleiche mit anderen Unternehmen werden auf periodischer Basis durchgeführt und für eine Steigerung der Performance herangezogen (z. B. externes Benchmarking). Effizientes, adressatenorientiertes Reporting in unterschiedlicher Detaillierung gewährleistet eine effiziente Kommunikation der Leistungen und Erfolge im Immobilienmanagement. Abschnitt VI: Allgemeine Informationen und Strukturgrößen Abschließend bitten wir Sie um Angaben zu Ihrem Unternehmen, Ihrer Position und zum Immobilienbestand. Diese Daten werden als Grundlage für den anonymen Unternehmensvergleich im allgemeinen Ergebnisreport genutzt.. Selbstverständlich werden auch diese Daten streng vertraulich behandelt. ALLGEMEINES & STRUKTUR A1 Ihre Unternehmensbranche A2 Bezeichnung Ihrer Organisationseinheit A3 Ihre Position A4 A5 A6 A7 Betreute Arbeitsplätze (gesamt) Betreuter Bestand (Anzahl Gebäude gesamt) Anzahl Mitarbeiter im Immobilienmanagement (gesamt) Anzahl der externen Dienstleister und Lieferanten Betreute Arbeitsplätze im Ausland Betreute Bestandsfläche (BGF) Davon im Management Outsourcing-Grad Notizen:

7 7 METIS CREM Performance Check Der Ergebnisreport Im Ergebnisreport erhalten Sie wertvolle Hinweise zum Aufbau eines strategischen Immobilienmanagements: Die dokumentierte Auswertung bietet Ihnen eine qualifizierte Grundlage für die Gestaltung eines maßgeschneiderten Verbesserungsplans. Das Übertragen der Ergebnisse auf ein etabliertes Entwicklungsstufenmodell ermöglicht eine unvoreingenommene Einordnung des Entwicklungsstands und -potenzials in Ihrem Unternehmen. Ergebnisgrafiken helfen bei der Diskussion mit Ihrem Team, um die wichtigsten Verbesserungspotenziale gemeinsam zu analysieren. Best Practice-Empfehlungen liefern Anregungen für das Gestalten von Veränderungen. Profitieren Sie von einer umfassenden Auswertung und Analyse Ihrer Angaben. Senden Sie die Datei per an Wir freuen uns über Ihre Teilnahme und Ihr Feedback Die Autoren stehen gerne für alle Fragen rund um das Thema CREM zu Ihrer Verfügung. Dr. Alexander Elsner Managing Partner Rüdiger Schneider Managing Partner Dr. Stephan Lifka Projektleiter Real Estate METIS Management Consulting GmbH Ihr Partner für exzellente Managementstrukuren Widenmayerstraße 36, D München Tel , Fax aconsea GmbH Ihr Partner für optimale Flächen Industriestraße 4, D Stuttgart Tel , Fax www. aconsea.com First we shape our buildings, then they shape us (Winston Churchill, 1943)