Lean Management Von Großunternehmen lernen!?

Transkript

1 Hanse Parlament / Handwerkskammer Hamburg am Lean Management Von Großunternehmen lernen!? 1. Lean Production / Management und was man darunter versteht 2. Eigene (zurückliegende) Erfahrung in einem kleineren Werk, das in die Struktur eines Großkonzerns eingebunden war 3. Ganzheitliche Gestaltung eines Unternehmens 4. Merkmale des Lean Management in KMUs 5. Zusammenarbeit von KMUs und Großunternehmen 10920

2 Das Auf und Ab in der Produktionstechnik Massenfertigung Individualfertigung Schlanke Fertigung? Starre Automatisierung CAD, CAP, CAQ, CAM, PPS, CIM Lean Production, Lean Management? Zeit 10921

3 Einige Begriffe der Post-Lean - Phase Business Process Reengineering (BPR) Digital Enterprise? Supply Chain Management (SCM) Customized Mass Production (CMP) Environmental Management (EM) Requirements Management (RM) Die Welt in der Finanzkrise und die Folgen 10930

4 Ursprung von Lean Production / Lean Management 10926

5 Die Neue Fabrik Status Quo - Die alte Fabrik Das Ziel - Die Neue Fabrik veränderte Marktanforderungen gesicherte Wettbewerbsfähigkeit Unternehmensziele Langfristige Planung Mittelfristige Planung Operative Planung Ausführung Leitung Bereich Abteilung Vorarbeiter Mitarbeiter Reorganisation: - Wirtschaftlich - Schnell - Bei laufendem Geschäft - Dauerhafter Erfolg Vision und Leitbild Strategische Planung Insel Operative Planung und Durchführung Leitung Führungsebene Gruppe Mitarbeiter - Lange Durchlaufzeiten - Hohe Bestände - Umständliche Auftragsabwicklung - Hohe Produktionskosten - Unzureichende Qualitätsfortschritte - Konsequente Kundenorientierung - Mitarbeiter im Mittelpunkt - Komplexitätsmanagement - Wertschöpfungsorientierung - Permanente Verbesserung Dr.-Ing. Axel Friedewald, Dipl.-Ing. oec. Christian Strosina

6 Prozessorientierung Transparenz Wertschöpfung Flexibilität Ressourceneinsatz Die Prozessorientierung ist eine neue Sichtweise, die auf die Optimierung des gesamten Wertschöpfungsprozesses abzielt. Der Wertschöpfungsprozess umfasst alle Vorgänge, die zur Erfüllung des Kundenwunsches erforderlich sind ist optimal bei minimalem Ressourcenverzehr unter gleichzeitiger Berücksichtigung von Durchlaufzeit und Qualität Dipl.-Ing. Jürgen Mallon

7 Arten der Verschwendung Hohe Bestände Lange Transportwege Verringerung des Ordnungsgrades Unnötige Rüstvorgänge Störzeiten Übermäßiger Energiebedarf Ausschuss und Nacharbeit Mangelhafte Ressourcennutzung Unangemessene Administration Fehlerhaftes Arbeiten

8 Komplexitätstreiber Komplexität aus: Produkt Fertigung und Montage Fabrikorganisation Erzeugnisgliederung Netzplan Aufbauorganisation Dipl.-Ing. Sven Meyer

9 Fertigungsinseln und Gruppenarbeit Ziele Unternehmensbezogen Verbesserung der Kostenstruktur Mitarbeiterbezogen Verbesserung der Arbeitssituation Verbesserung der Produktivität Steigerung der Fachkompetenz Verbesserung der Qualität Nutzung des Innovations- und Problemlösungspotentials der Mitarbeiter Stärkung des Produktbewusstseins (Identifikation) Verbesserung der Gruppenaktivität Verbesserung der Flexibilität Anpassung der Aufbauorganisation nach Mercedes-Benz

10 Möglichkeiten der Funktionsintegration Qualitätssicherung Prüfplanung (neu, Modifikation) Prüfdurchführung Qualitätsdatenerfassung Qualitätsdatenauswertung Arbeitssteuerung Belegungsplanung Auftragsverwaltung Arbeitsverteilung Materialflußsteuerung Fertigungsüberwachung Arbeitsplanung Arbeitplanerstellung (neu, Modifikation) Arbeitsplanverwaltung Wartung und Instandhaltung Inspektion Wartung Beratung NC-Programmierung NC-Programmerstellung NC-Programoptimierung NC-Programmverwaltung Materialwirtschaft Beschaffung Lagerung / Verwaltung Bereitstellung / Transport Entsorgung Fertigungsmittelwesen Lagerung/Verwaltung Bereitstellung (Montage, Voreinstellung, Demontage) Dipl.-Ing. Jürgen Mallon

11 Die visuelle Fabrik Einfache, transparente Strukturen heißt jeder Mitarbeiter in einem Unternehmen weiß, was zu tun ist!! Was soll er tun? Warum soll er es tun? Wann soll er es tun? Wie soll er es tun? Wo soll er es tun? Wer tut was? -... jeder Mitarbeiter sorgt dafür, daß es anders getan wird, wenn man es Mängel und Stärken sollen ohne EDV und tiefe Analysen erkennbar sein, z.b. durch: - farbige Ausschuß- und Nacharbeitsbehälter - Lagerorganisation mit festen Lagerplätzen - feste Anliefer- und Abholplätze - Informationstafeln in den Inseln Ausbringung Qualität Qualifikation nach Proventus

12 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Bereich festlegen Neue Gelegenheiten finden Team-Mitglieder auswählen Leistungen der Mitarbeiter anerkennen Alle betroffenen Mitarbeiter über den Ablauf informieren Kontinuierlicher Verbesserungs- Prozess Neue Situation standardisieren (Arbeits- und Prüfanweisungen) Ideen so schnell wie möglich einführen Gegenwärtige Situation beobachten Verbesserungsmöglichkeiten erkennen Ideen nehmen, die kein oder nur wenig Geld kosten Dipl.-Ing. Jürgen Mallon

13 Phasen und Maßnahmen in einem Umstrukturierungsprojekt Intensität Dipl.-Ing. Jürgen Mallon Schaffung von Zieltransparenz durch Information und Kommunikation Vision, Ziele, Wertesystem Kulturveränderung Steigerung der Sozialkompetenz Veränderung des Führungsverhaltens Optimierung der Produkt- Markt-Beziehungen durch Segmentierung Installation einer Projektorganisation Wandel vom Vorgesetzten zum Coach Gestaltung motivierender Anreizsysteme Fertigungsstrukturierung (Gruppenarbeit, Fertigungsinseln) Detailplanung durch die betroffenen Mitarbeiter Strukturveränderung Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Initialisierungsphase Grobplanungsphase Implementierungsphase Nutzungsphase Projektphasen

14 Mercedes-Benz-Produktionssystem (MPS) Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit Standardisierung Qualität und robutste Prozesse / Produkte Just-in-Time nach DaimlerChrysler Kontinuierliche Verbesserung Taktfertigung Beseitigung von Verschwendung Führung Klare Aufgaben und Rollen Beteiligung und Entwicklung von Mitarbeitern Gruppenarbeitsstrukturen Arbeitssicherheit und Umweltbewußtsein Standardisierte Methoden und Prozesse Visuelles Management / 5A Schnelle Problemerkennung und Fehlerbeseitigung Stabile Prozesse / Produkte und präventives Qualitätsmanagement Kundenorientierung (intern und extern) Produktionsglättung Pull-Produktion Fließfertigung 92 vertiefende MPS-Methoden und - Werkzeuge

15 Lean Management Kulturwandel im Unternehmen Konsequente Kundenorientierung als Leitsatz (intern/extern) Mitarbeiterorientierung Dezentralisierung, Gruppenarbeit und Eigenverantwortung Optimierung von Geschäftsprozessen Konzentration auf die eigenen Stärken Prinzip der ständige Verbesserung Kulturwandel im Unternehmen nach Womack u.a

16 Eigene Erfahrung aus der Prae Lean - Phase Ausgangssituation: Werk mit etwa 100 Mitarbeitern (Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Fertigung, Qualitätswesen) als Teil eines Weltkonzerns: Sonder - Industriewerkzeuge Mittelständige Struktur Funktionale tayloristische Organisation Beispiele negativer Entwicklung und deren Problemlösung Arbeitsteilige NC Fertigung Bürokratische Auftragsabwicklung Engpässe im Fertigungsdurchlauf Qualitätssicherung in der Konstruktion Umgang mit nicht produktiven Zeiten Ein Verantwortlicher Ein Verantwortlicher Durchlaufverantwortliche Meister Konstrukteur zeichnet verantwortl. Abschaffung dieser Zeitart 10922

17 Ganzheitliche Gestaltung eines Unternehmens Technik Organisation Mitarbeiter 10923

18 Merkmale für Lean Management in KMUs (1) Es gibt kein Patentrezept - Aber: Führung Führung Führung... Mitarbeiter Wertschätzung und Qualifizierung Nachfolge rechtzeitig planen und einleiten Der Kunde seine Bedeutung für das Unternehmen, intern und extern Qualitätsverständnis entsprechend TQM Prinzip der ständigen Verbesserung 10931

19 Merkmale für Lean Management in KMUs (2) Wertschöpfung versus Verschwendung Delegation von Verantwortung Beherrschung der Komplexität Gestaltung der Zukunft aus eigener Kraft Wettbewerbsstrategie Positionierung im Markt Innovation

20 Führungsstile Autoritärer Führungsstil Demokratischer Führungsstil Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Gruppe autoritär patriarchalisch beratend kooperativ partizipativ demokratisch? nach Staehle 10928

21 Zusammenarbeit mit Lean - Großunternehmen - Probleme Gefahr der Abhängigkeit... durch Wegfall von (Groß) Aufträgen durch abnehmerorientierte Infrastruktur (z.b. EDV) durch Preisdiktate durch die Forderung nach absoluter Transparenz durch Qualitätszertifikate durch permanente Audits... und des Stärkenverlustes, wie Flexibilität Schnelligkeit Kosten