Mergers & Acquisitions

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1 Mai 2009 Mergers & Acquisitions Gute Chancen in schwierigen Zeiten Kauf aus der Krise Schlechte Zeiten bergen für Unternehmen auch enorme Möglichkeiten, sich für den nächsten Aufschwung bestmöglich aufzustellen. Dieses Jahr wird daher ein bedeutendes Jahr im Zeichen der Fusionen und Übernahmen. Private Equity Die Private Equity-Branche liegt am Boden. Doch Veränderungen bieten immer auch Chancen. Investitionen mit Augenmaß können die Branche retten und bieten die Gelegenheit, nachhaltig zu wirtschaften. Unternehmensnachfolge richtig planen Wann sollte man mit der Planung für die Unternehmensnachfolge beginnen, und was ist dabei zu beachten? Je nach gewähltem Modell gilt es, zahlreiche Aspekte zu beachten. Richtig Führen Früher war es einfach: Kam uns der Höhlenbär zu nahe, nahmen wir die Beine in die Hand und liefen weg. Jede Menge Adrenalin half uns dabei. Der Höhlenbär heißt heute Wirtschaftskrise. Nur können wir nicht mehr weglaufen. Seite 4 Seite 7 Seite 9 Seite 10 Eine Zeitung produziert von Mediaplanet

2 2 MERGERS & ACQUISITIONS Dies ist ein unabhängiges Produkt von Mediaplanet Prof. Dr. Kai Lucks Vorsitzender des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions Mergers & Acquisitions Inhalt Die Rückkehr von M&A Kauf aus der Krise...4 Der Markt für Unternehmensakquisitionen ist immer schon ein sensibler Gradmesser für die Konjunktur gewesen. Der Einbruch des M&A-Marktes nach der Weltwirtschaftskrise 1929 lag bei 85% innerhalb eines Jahres, gemessen an der Anzahl der Deals. Nach der Bubble Economy von 2000 fiel der Markt 2002 anzahl- und wertmäßig um 35%. Mit dem Eintreten der Bankenkrise ging das weltweite M&A-Volumen seit Mitte 2007 schlagartig zurück. Seitdem beobachten wir einen Rückgang des M&A-Marktes um rund ein Drittel. Dies betrifft alle Regionen der Welt und alle Größenordnungen von M&A-Deals in ähnlichem Maße. Strukturell gab es dagegen große Unterschiede: Private Equity, die etwa 1/5 des Weltmarktes ausmachten, fällt derzeit fast vollständig aus, M&A aus Krise und Insolvenz gewinnt wieder an Bedeutung. Das Verhandeln ist schwieriger geworden; als Hauptgrund für das Nicht-Zustandekommen von Transaktionen wird das Ausbleiben der Bankenfinanzierung genannt. Dies betrifft große wie kleine Deals in gleichem Maße. Gut gestellt ist derjenige, der nicht auf M&A-Kredite angewiesen ist: Das Feld der mitbietenden Strategen ist wegen Restriktionen bei der Finanzierung schmaler geworden. Am Konjunkturhimmel verstärken sich die Zeichen, dass der wirtschaftliche Rückgang schwächer geworden ist. Wenn sich eine Bodenbildung abzeichnet, sollte die Stunde für strategische Investitionen gekommen sein. Denn die Gründe für M&A sind nach wie vor der Krise die gleichen geblieben: der weltweite Konsolidierungsdruck hält an, Volumenvorteile zählen gerade in den Industrien, in denen hohe technologische Vorleistungen erforderlich sind oder wo hohe Markenbewertungen zählen. Die Wirklichkeit ist derzeit jedoch eine andere. Wir beobachten in der aktuellen Krise eine erschreckende internationale Entflechtung. Unternehmer verlagern wieder zunehmend ihre Auslandsfertigungen in die Heimatländer zurück. Nationale Deals gewinnen im deutschen M&A-Markt wieder an Gewicht, während internationale verlieren. M&A spiegelt also wieder einmal die kurzfristige Sicht. Langfristig findet die Wertschöpfung aber dort statt, wo die Märkte sind. Der Wachstumsdruck der Schwellenländer ist nach wie vor groß. Die nationale Konsolidierung findet auch in Ländern wie China statt. Das heißt, dass in den dort stärker wachsenden Märkten durch nationale Übernahmen - insbesondere in den mittleren Marksegmenten, in denen die Ausländer ohnehin schwach vertreten sind - mit hoher Geschwindigkeit große Wettbewerber heranwachsen. M&A ist jedoch auch ein Weg, um uns aus der Krise herauszuführen. Dazu müssen wir die Augen offen halten und sehen, wo wir uns regional engagieren sollten, um in den großen Märkten mitzuspielen und den dort entstehenden Spielern der ersten Weltliga ein Gewicht entgegen zu setzen. Denn unsere Wettbewerbsposition können wir auch in den etablierten Industrieländern vielfach nur halten, wenn wir in den großen Weltmärkten überkritische Marktanteile gewinnen und dies ist nur durch Wertschöpfung in der Zielregion möglich. Gerade die multinationalen Europäischen Unternehmen bieten dazu besonders gute Voraussetzungen, denn ihre Führungs- und Wertschöpfungssysteme sind international ausgelegt. M&A sollte wieder das Mittel der Wahl für internationale Engagements werden. Dafür muss wieder die Bereitschaft der Banken geschaffen werden, internationale Engagements zu finanzieren. Dazu muss aber vor allem der Wille zu internationalen Vorwärtsstrategien zurückkehren, gepaart und dem Willen, M&A-Kompetenz zu pflegen mit externe Wachstumspfade einzuschlagen. M&A: Chance in der Krise Die Dialektik der Katastrophe...5 Vom Pre- zum Post-Merger...7 Zurück zu den Wurzeln...7 Die Firmenübergabe muss gut vorbereitet sein...9 Geld aus der Pleite...9 Fusionen in der Flaute...10 In Zeiten der Krise: Führung ist gefragt...10 Mit freundlicher Unterstützung von: Mediaplanet Deutschland GmbH Kurfürstendamm Berlin, Deutschland Mergers & Acquisitions PRODUZIERT VON MEDIAPLANET Projektleiterin: Andrea Klyscz verantwortlich für Projektmanagement und Anzeigen, + 49 (0) Produktion/Layout: Jana Weiz Business Development: Benjamin Römer, + 49 (0) Fotos: istockphoto.com Text: Jost Burger, Heike Dettmar, Leonie Fuchs, Klaus Lüber, Per Sandstrom V.i.s.d.P.: Christian Züllig, Geschäftsführer Mediaplanet Druck: Frankfurter Societätsdruck, Frankfurt

3 Dies ist ein unabhängiges Produkt von Mediaplanet MERGERS & ACQUISITIONS 3 WIR GEBEN ALLES, UM DIE NACHFRAGE ANZUKURBELN. BRUNO BANANI ABWRACK- PRÄMIE: JETZT 500 CENT PRO TEIL SPAREN _Aktion_Abwrackpra mie_faz_tz.indd :50:35 Uhr

4 4 MERGERS & ACQUISITIONS Dies ist ein unabhängiges Produkt von Mediaplanet Kauf aus der Krise Krisenzeiten bergen für Unternehmen immer auch Möglichkeiten, sich für den nächsten Aufschwung bestmöglich aufzustellen. Dieses Jahr wird daher ein bedeutendes Jahr im Zeichen der Fusionen und Übernahmen: Firmenehen, die heute geschlossen werden, können ganze Branchen neu zu strukturieren. Von Leonie Fuchs Mitten im allgemeinen Wehklagen der Unternehmen und Politiker zeichnet sich seit einigen Monaten ein neuer Trend ab: Das Jahr 2009 wird zu einem ganz besonderen Jahr der Firmenhochzeiten erhoben. Expertenprognosen zufolge schreiten die Unternehmen zwar auch in diesem Jahr seltener zum Altar als in den Boomjahren. Ist ein Brautpaar jedoch erst einmal bereit für den Schritt in die gemeinsame Zukunft, so hat die geschlossene Ehe auch beste Aussichten auf Erfolg. Denn in Zeiten des Abschwungs eröffnet sich oft eine einmalige Chance für revolutionäre Firmenvermählungen. Führende europäische Unternehmenslenker rechnen bereits damit, dass die Fusionen und Übernahmen diesen Jahres das Potenzial haben werden, ganze Branchen umzuwälzen. Zu diesem Ergebnis kam eine Umfrage der Boston Consulting Group und der Investmentbank UBS unter gut 160 Chief Executive Officers (CEOs) börsennotierter europäischer Unternehmen in den sechs Wochen nach dem Kollaps der Investmentbank Lehman Brothers. Die Erwartungen der Firmenchefs stimmen dabei durchaus mit den Erfahrungen aus vergangenen Krisen in den 1930er und den 1970er Jahren überein. Besonders interessant ist in unseren Augen, dass viele Unternehmensvorstände industrieverändernde Fusionen und Übernahmen erwarten, die die Rangordnung in einer Branche neu gestalten werden, betont Daniel Stilit, Leiter Special Situations Research bei der Investmentbank UBS. Die Umfrage identifiziert drei Gründe für diese Erwartungshaltung: den Konsolidierungsdruck in einigen Industrien, die relativ attraktive Bewertung vieler Unternehmen am Kapitalmarkt sowie durch die Krise geschwächte und damit leichter zu akquirierende Konkurrenten. Die Gelegenheit für Firmenhochzeiten scheint günstig. Wer es sich finanziell leisten kann, versucht momentan die Chancen turbulenter Zeiten für sich zu nutzen, um in den folgenden Aufschwungzeiten ganz oben auf dem Siegertreppchen zu stehen. Viele Unternehmen fassen mögliche Übernahmeziele ins Auge und prüfen Deals, sagt Alexander Roos, M&A-Experte bei der Boston Consulting Group. Nicht wenige Unternehmen verfügten über ausreichende Barreserven und eine solide Bilanz, um antizyklisch Übernahmen zu stemmen zumal die niedrigen Unternehmensbewertungen von vielen als günstige Gelegenheit erachtet würden. Fast ein Drittel der Unternehmen plant noch in diesem Jahr eine substanzielle Akquisition eines Unternehmens mit einem Umsatz von mehr als 250 Millionen Euro. Und nur 15 Prozent der Befragten hielten es für zu risikoreich, Fusionen und Übernahmen zu stemmen. Allerdings rechnen die Unternehmen damit, dass die Realisierung ihrer Pläne derzeit längeren Atem benötigt, merkt Roos an. Denn trotz aller Chancen ist die erfolgreiche Durchführung von Transaktionen aktuell kein leichtes Unterfangen. Das derzeitige Wirtschaftsklima lässt wenig Spielraum für unternehmerische Fehler. Unternehmer müssen heute auch bei Übernahmen und Fusionen vorsichtiger agieren denn je. Werden nicht schon bei der Vorbereitung von M&A-Transaktionen alle wesentlichen Faktoren beachtet, können sich auch scheinbar sichere Anlagemöglichkeiten sehr schnell als kostspielige Fehler entpuppen. Zwar können die Unternehmen ihre Akquisitionen gegenwärtig zu günstigen Konditionen tätigen, mit jeder Transaktion kaufen sie aber auch immer auch ein gewisses Risiko mit ein. Das große Schnäppchen gibt es nicht. So ist es kein Wunder, dass sich das internationale M&A-Volumen laut Berechnungen der Unternehmensberatung Hay Group im Jahr 2008 um 28 Prozent verringert hat. Die Deals sind kleiner geworden und auch das Kräfteverhältnis im M&A- Markt hat sich von den Finanzinvestoren hin zu den Unternehmenskäufern mit strategischem Interesse verschoben. Gerade für diese langfristig orientierten strategischen Investoren ergeben sich momentan interessante Kaufgelegenheiten. Denn Transaktionen, die in einer konjunkturell schwächeren Phase durchgeführt werden, bringen gleichzeitig auch eine größere Wahrscheinlichkeit mit sich, Wert zu schaffen und berechenbar höhere Renditen zu produzieren. Gerade in Krisenzeiten ist es daher nach Ansicht der Analysten ein idealer Zeitpunkt einen Kauf zu tätigen. Dies zumindest ist das Ergebnis einer weiteren Studie der Boston Consulting Group (BCG) aus dem Mai vergangenen Jahres, die mehr als Fusionen und Übernahmen in den Jahren 1981 und 2007 untersucht hat. Bei schwacher Konjunktur, definiert als ein jährliches Wirtschaftswachstum von unter 3 Prozent, führen Transaktionen mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit zu langfristigen Renditen über 50 Prozent und schaffen im Durchschnitt 14,5 Prozent mehr Wert für die Käuferseite, heißt es in der Studie. Dabei erklärt sich die höhere Wertschaffung im Abschwung keineswegs allein durch vorteilhafte Kauf- und Verkaufspreise. Ein weiterer Grund ist beispielsweise die möglichst hohe Renditedifferenz zwischen Käufer und gekauftem Unternehmen. Doch was waren eigentlich die Voraussetzungen für den Käufer, solche positive Renditen zu erwirtschaften? Die Studie führt aus, dass der gekaufte Unternehmensteil das Kerngeschäft des Käufers stärken musste. Zudem musste der angepeilte Unternehmensteil für ihn verhältnismäßig groß, für den Verkäufer aber verhältnismäßig klein sein. Der Grund dafür liegt darin, dass für den Verkäufer kleine Geschäftsteile relativ unwichtig waren, doch beim Käufer konnten sich signifikante Wertschöpfungsmöglichkeiten ergeben. Auch hätte die Übernahme eines großen Geschäftsteils viel größere Aufmerksamkeit und mehr Einsatz vom Management erhalten, da mehr auf dem Spiel stand. Das steigende Risikobewusstsein vieler Unternehmen hat das aktuelle M&A-Geschäft aber auch zum Positiven verändert. Heute laufen die Deals viel zähflüssiger ab als vor der Krise, jedes einzelne Akquisitionsobjekt wird jetzt vor dem Unternehmenskauf einer intensiveren und längeren Prüfung unterzogen. In dieser so genannten Due Diligence Prüfung haben die Kaufinteressenten früher fast blind auf die harten Zahlen der Bilanzen vertraut. Jetzt spielen für die Interessenten auch weiche Faktoren eine zunehmend größere Rolle und sie schauen viel stärker auf das Gesamtrisiko. Eine überfällige Entwicklung, urteilen die Experten. Durch eine größere Sorgfalt vor dem Vertragsabschluss sei jetzt auch mit einer gesteigerten Erfolgsquote zu rechnen. Denn eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern war bislang eine mangelnde Integration des Akquisitionspartners. Etwa eine von drei Fusionen schlägt fehl, weil die unterschiedlichen Unternehmenskulturen nicht richtig zusammenfinden, weiß Udo Bohdal, Partner im Bereich Human Capital bei der Unternehmensberatung Deloitte. Die enorme Bedeutung der weichen Faktoren bei strategischen Akquisitionen bestätigt auch eine im Februar veröffentlichte Studie der Unternehmensberatung Hay Group unter mehr als 560 M&A-Experten aus führenden Unternehmen: Werden die weichen Faktoren im Vorfeld einer M&A-Transaktion berücksichtigt, ist es der Studie zufolge drei Mal wahrscheinlicher, dass mit dem Zusammenschluss ein signifikanter Shareholder-Value entsteht. Zu den Soft Facts zählen neben der Unternehmenskultur beispielsweise die Organisationsstruktur, die Kundenloyalität sowie die Führungskompetenz und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter. Bei Unternehmen, die nach eigener Auskunft im Vorfeld der Transaktion keine Bewertung der weichen Faktoren vorgenommen hatten, zeigte sich im Nachhinein nur knapp jede dritte Firma mit dem Geschäftsabschluss zufrieden. Hatten die befragten Führungskräfte dagegen vorab auch die Soft Facts im Blick, bezeichneten gut zwei von drei Firmen ihre Transaktion als äußerst erfolgreich. Würden Führungskräfte mehr Zeit auf die Bewertung und das Management dieser weichen Faktoren in den Zielunternehmen verwenden, könnten sie viele Fallstricke umgehen, sagt Bibi Hahn, Senior Vice President bei Hay Group Deutschland. Gerade im derzeitigen wirtschaftlichen Umfeld dürften sich Unternehmen keine Nachlässigkeit im Umgang mit weichen Faktoren vor, während und nach einer M&A- Transaktion erlauben, denn dies könne auch noch Jahre nach Vertragsabschluss gewaltige Probleme hervorrufen. Im Nachhinein hätten auch bereits zwei von drei Befragten erkannt, dass eine stärkere Fokussierung auf weiche Faktoren die Wahrscheinlichkeit für einen erfolgreichen Deal erhöht hätte. So planen 61 Prozent, in Zukunft diese Aspekte bei der Unternehmensbewertung stärker zu berücksichtigen. Auch wächst in jüngerer Zeit das Bewusstsein dafür, dass eine frühzeitige Planung der Post-Merger-Phase die sogenannte Post Merger Integration helfen kann, Spannungsfelder zu identifizieren und Lösungen zu finden. Gleichwohl sollten mögliche Probleme der Integration keineswegs den Blick dafür verstellen, dass jede Akquisition auch eine Chance für neues Denken ist. Sie bietet die Gelegenheit, Prozesse zu optimieren und aktives Wertschöpfungsmanagement in den Unternehmen zu betreiben.

5 Dies ist ein unabhängiges Produkt von Mediaplanet MERGERS & ACQUISITIONS 5 Die Dialektik der Katastrophe Die Prognosen für Fusionen und Übernahmen im Jahr 2009 sind düster. Doch wer geschickt agiert, kann sich durch sinnvolle M&A Aktionen gerade in der Krise wichtige Vorteile verschaffen. Unterstützungsbedürftige Firmen und Käufer auf Schnäppchenjagd könnten den Wirtschaftsmotor M&A ankurbeln. Von Klaus Lüber So abgegriffen die Parole auch wirken mag, in der Krise stets die Chance zu sehen, gehört es doch zu den vielleicht wirksamsten psychologischen Tricks des im Laufe der Evolution so katastrophengebeutelten Homo Sapiens, den brutalen Akt der Zerstörung immer auch als Moment der Reinigung und Neubesinnung zu fassen. Und darüber hinaus gar als notwendige Bedingung für ein verbessertes Fortschreiten der Dinge. Der Hinduismus fürchtet und schätzt die Gottheit Shiva als brutalen Zerstörer und gönnerhaften Erneuerer gleichermaßen. Übertragen auf die Situation des globalen Marktes für Fusionen und Übernahmen (M&A) könnte man sagen, die Shiva Wirtschaftskrise operiert gerade im unerbittlichen Zerstörungsmodus. Einer Studie von Barclays Capital und Nomura zufolge wird das Transaktionsvolumen um 30 Prozent auf rund zwei Milliarden Dollar zurückgehen - so wenig wie zuletzt im Jahr Als Hauptursache für den Abwärtstrend bei Fusionen und Übernahmen gilt der nach wie vor brachliegende Kreditmarkt. Seit Ende 2008 ist es selbst für renommierten Unternehmen nicht selbstverständlich, Kredite zur Finanzierung von Akquisitionen zu erhalten. Analysten von Dealogic haben einen Rückgang kreditfinanzierter Fusionen und Übernahmen im vergangenen Jahr von 71 Prozent beobachtet. Doch das ist eben nur die eine Seite der Medaille. Denn, um im Bild zu bleiben, das shivaartige Wüten der Krise schafft auch Raum für Neuorientierungen und bietet die Grundlage für ein geschäftsanregendes Neumischen der Karten im weltweiten Firmenpoker. Das merkt man schon daran, dass neben den gebetsmühlenartigen Horrorprognosen zur Wirtschaftsentwicklung nun immer häufiger auch optimistischere Experteneinschätzungen der M&A Situation zu hören sind. Zum einen sei eine deutliche Nachfragesteigerung an potenten Übernahmepartner durch zahlungsschwache Unternehmen zu erwarten. Zum anderen würden gefallene Aktienkurse zu Übernahmen einladen. Es gibt momentan attraktive Kaufgelegenheiten dort, wo die Endmärkte immer noch stark sind: Geschäfte, die mit Infrastruktur zu tun haben, die immer noch am Wachstum der Schwellenmärkte teilhaben. Das sind oft Unternehmen, die momentan abgestraft sind über das hinaus, was die fundamentale Bewertung hergibt, bemerkte beispielsweise Alexander Mayer, Executive Director bei Goldman Sachs, schon vor einem halben Jahr auf einem von der Financial Times Deutschland initiierten M&A-Kongress. Die Chancen stehen gut, dass Herrn Mayers Positiv-Prognose sich tatsächlich bewahrheiten wird. Denn gerade deutet alles darauf hin, dass aus dem Desaster des großen Markensterbens, das seit Monaten wütet und eine Traditionsfirma nach der anderen darniederstreckt, neue kraftvolle Bündnisse entstehen. Besonders eindrücklich zu beobachten war dies jüngst am spektakulären Zusammenbruch des deutschen Firmenimperiums EganaGoldpfeil. Durch die Zahlungsfähigkeit des Schwarzwälder Konzerns wurden zunächst auch die Egana Töchter Junghans Uhren und Salamander Schuhe in die Insolvenz gerissen. Vor allem im Falle der traditionsreichen Uhrenmarke zeigte sich der Insolvenzverwalter Georg Bernsau von Anfang an überaus optimistisch, sprach von einer gigantischen Strahlkraft der Marke. Die Ausgangslage für eine M&A-Transaktion war ideal, Junghans hatte einen festen Umsatz, lukrative Lieferverträge, ein großes Warenlager sowie eine Produktion mit guten und flexiblen Mitarbeitern vorzuweisen. Schnell hatten man über 20 potente Käufer am Verhandlungstisch, darunter gar etliche Markenjäger, bis die Schramberger Unternehmerfamilie Stein schließlich den Zuschlag erhielt. Von der immer wieder bemäkelten Käuferzurückhaltung bei Fusions- und Übernahmegeschäften war hier also rein gar nichts zu spüren. Und auch unter den krisengebeutelten Firmen herrscht überraschend gesunder Enthusiasmus. So wurde die Übernahme von Salamander durch den Konkurrenten Ara von den Mitarbeitern nachdrücklich begrüßt. Wenn es so kommt, dann sind wir damit sehr zufrieden, sagte die Betriebsratsvorsitzende Anja Mücke. Mit dem Ist-Zustand hat sich hier niemand wohl gefühlt. Und so dürfte es derzeit den meisten Firmen gehen. Bleibt zu hoffen, das der Wunsch nach Veränderung den wichtige Wirtschaftsmotor M&A wieder anzukurbeln vermag. Die Zeiten für M&A Papiertiger sind vorbei Die Anzahl von M&A Transaktionen ist in Europa über die letzten 12 Monate um mehr als 60 Prozent zurückgegangen. Erreicht wird allerdings immer noch das Niveau von Seit Anfang diesen Jahres lassen sich zudem Anzeichen einer Erholung verzeichnen. Von Mirko Dier, Accenture, Global Lead für Merger Integration Strategy Trotz Krise: In vielen Branchen bleiben die Vorteile von Übernahmen unverändert. Auf der anderen Seite gibt es derzeit ebenfalls eine Reihe von guten Gründen sich von Teilen seines Unternehmens zu trennen. Geändert haben sich jedoch die Bedingungen unter denen Unternehmenstransaktionen stattfinden, denn renditestarke Wachstumsphasen verzeihen großzügiger die klassischen Fehler bei Transaktionen. In guten Zeiten zugekaufte Unternehmen oder Assets konnten häufig ihr Eigenleben beibehalten oder entwickeln. Mittlerweile gilt es, dass die geplanten Synergien oder der erwartete Wertbeitrag in der Umsetzung auch wirklich gehoben werden. Für Übernahmen gilt: Wichtig sind nicht nur die richtigen Ziele. Sie wollen auch konsequent wertorientiert realisiert werden. Das bedeutet: Präzise Planung und gezielte Umsetzung während der Integration. Voraussetzung ist ein ausführlicher und wertorientierter Due Diligence-Prozess. Nach der erfolgreichen Transaktion ist der Schulterschluss zwischen Pre-Deal Planung und Post-Deal Integration entscheidend. Ohne professionelle Integrationsplanung und koordination laufen die Integrationsprojekte oft aus dem Ruder und strategisch richtige Übernahmen scheitern an der Umsetzung. Für Fehler gibt es keinen finanziellen Puffer mehr mit häufig fatalen Folgen für die betroffenen Unternehmen. Untersuchungen der Unternehmensberatung Accenture zeigen, dass Ähnliches genauso für den Verkauf von Unternehmensteilen gilt. Oftmals sind Unternehmen nicht in der Lage, hier die erwarteten Erlöse zu erzielen insbesondere in einem Marktumfeld mit deutlich gesunkenen Vermögensbewertungen und einer überschaubaren Anzahl an Käufern. Fazit: Erfolgskritisch sind gerade jetzt integrierte M&A Beratungsleistungen. Dies bedeutet die enge Zusammenarbeit im Kauf- oder Verkaufprozess und der nur dadurch zu erzielenden konsequenten Umsetzung bei Integration oder Ausgliederung. Darauf folgt eine stringente und wertorientierte Umsetzung der Zielsetzungen im Rahmen der strategischen und finanziellen Logik der Transaktion. Nur mit umfassender Expertise über den gesamten M&A- Prozess, kombiniert mit tiefer Industrie- und Marktkenntnis, lassen sich nachhaltige Erfolge realisieren. Die Starnberger Zetesis GmbH bietet mit dem Ansatz zur Intelligenten Unternehmensnachfolge eine ganzheitliche und professionelle Prozess- Begleitung von der Strategieberatung bis zur Einführung und Umsetzung, insbesondere der stufenweisen Heranführung bzw. Integration des Nachfolgers (Management-Due Dilligence) an. Nicht nur bei der Durchleuchtung zum Erwerb anstehender Unternehmen sondern auch bei folgenden strategischen Unternehmensentscheidungen: Auf- und Ausbau von Unternehmen und/oder Geschäftsbereichen, Neuausrichtung von Unternehmen und/oder Geschäftsbereichen, Anzeige Mit Management-Due Dilligence zur Intelligenten Unternehmensnachfolge sollte im Rahmen einer Management-Due Dilligence das Management der Managementkapazitäten, d.h. die Qualität von Personal und Management, Arbeitsproduktivität, Altersstruktur, Flexibilität von Regelungen u.ä. in Entwicklungs- und Aufbauprozessen optimiert und an die Veränderungsphasen angepasst werden. Zetesis berät mittelständische Unternehmen in den Phasen Start-Up (Gründung von Unternehmen/ Unternehmensbereichen) Neustrukturierung (Restrukturierung, Sanierung) und bei der Unternehmensnachfolge (MBI). Zetesis GmbH Maximilianstraße 17 D Starnberg Telefon: Fax: rhode@zetesis.de Internet:

6 6 MERGERS & ACQUISITIONS Dies ist ein unabhängiges Produkt von Mediaplanet EXPERTEN PANEL M&A Auf der Lauer: Gute Akquisitionsmöglichkeiten für Familienunternehmen Rolf Köchling ist Geschäftsführender Gesellschafter von Markus Partners, die auf die Beratung bei Unternehmenskäufen und -verkäufen spezialisiert sind. Warum ergeben sich für Familienunternehmen Akquisitionschancen gerade während der Krise? In Zeiten des Booms zahlten Großunternehmen und Finanzinvestoren außerordentlich hohe Kaufpreise ermöglicht durch aggressive Finanzierungsmodelle und im Übermaß vorhandene Bankfinanzierungen. Familienunternehmer haben sich bei den Bietungsverfahren zurück gehalten und ihre Gewinne zur Stärkung ihrer Bilanzen verwandt. Viele Kriegskassen sind gefüllt. Inhaber geschwächter Unternehmen sind eher bereit, in Verkaufsgespräche einzutreten. Großunternehmen und Finanzinvestoren sind inzwischen bei Käufen sehr zurückhaltend und oft gezwungen, Beteiligungen abzugeben. Der Verkäufermarkt ist zum Käufermarkt geworden. Wie sollten kaufinteressierte Unternehmen dies nutzen? Indem sie aktiv auf die Suche gehen, geeignet erscheinende Unternehmen identifizieren und ansprechen. Sie erhalten so die Möglichkeit, mit Inhabern von Unternehmen, die nicht auf dem Markt sind, in Gespräche einzutreten. Ein erfahrener Berater wird professionell recherchieren und diskret handeln. Er ist in der Lage, die Inhaber der Zielfirmen zunächst ohne Nennung des Mandanten anzusprechen, um in Erfahrung zu bringen, ob sie bereit sind, in Verkaufsgespräche einzutreten. So lassen sich vorteilhafte Preise und Bedingungen aushandeln. Private Equity Chancen nutzen in schwierigen Zeiten Dr. Benedikt von Schorlemer, Rechtsanwalt und Partner bei Dewey & LeBoeuf LLP in Frankfurt, über die Möglichkeiten von Kapitalbeteiligungen Welche Tendenzen sehen Sie derzeit bei Private-Equity-Transaktionen? Im Moment hat es die Anlageklasse Private Equity zumindest im Primärmarkt, also bei Erwerb und Veräußerung von Unternehmen und Beteiligungen, relativ schwer. Zum einen liegen die Vorstellungen von Verkäufern und Käufern über den Kaufpreis oft weit auseinander, was nicht zuletzt der Unsicherheit im Markt über die weitere wirtschaftliche Entwicklung und damit über die Bewertung von Unternehmen geschuldet ist. Darüber hinaus sind die Banken vor allem bei großvolumigen Transaktionen äußerst zögerlich, eine Akquisition zu finanzieren. Welche Transaktionen laufen denn momentan überhaupt? Insbesondere so genannte Secondary Fonds schauen sich derzeit verstärkt im Markt um, um Anteile an Private-Equity-Primärfonds mit den darunter liegenden Unternehmensportfolios - natürlich zu einem entsprechenden Bewertungsabschlag - zu erwerben. Auch aus der zunehmenden Zahl von Insolvenzen eröffnen sich Möglichkeiten für Zukäufe. Wodurch zeichnen sich die jüngst abgeschlossenen Unternehmenskäufe aus? Wir erleben zur Zeit einen Käufermarkt. Dies merkt man nicht nur an den Abschlägen bei den Kaufpreisen, sondern auch bei der Ausgestaltung der Unternehmenskaufverträge, bei denen sich die Käufer zunehmend absichern. Einige Regelungen, und dies gilt nicht nur für Private-Equity-Transaktionen, sondern für Un- Die Zeit der Strategen ternehmenskäufe allgemein, erhalten dabei ein besonderes Gewicht. Welche wären das zum Beispiel? Ein Beispiel ist das mit der so genannten Material-Adverse-Change- (MAC-)Klausel verbundene Rücktrittsrecht des Käufers. Dadurch wird das Risiko für den Eintritt von bestimmten Ereignissen zwischen dem Signing und Closing, sofern sie sich wesentlich nachteilig auf die erworbene Gesellschaft auswirken, dem Verkäufer auferlegt. Darüber hinaus beobachten wir einen Anstieg der Haftungshöchstgrenzen und die Verjährungsfristen für Ansprüche aus Garantieverletzungen werden länger. Außerdem kann sich der Käufer momentan weit häufiger damit durchsetzen, einen Teil des Kaufpreises einzubehalten bzw. auf ein Treuhandkonto zur Sicherung möglicher Garantieansprüche einzuzahlen. Schließlich haben auch Earn-out- Regelungen in dem Umfeld, in dem die wirtschaftliche Entwicklung des Zielunternehmens ungewisser ist, an Bedeutung gewonnen. Was ist Unternehmen zu raten, die auf den Einstieg von Investoren angewiesen sind? Um die Nachteile des derzeitigen Marktumfelds minimieren und Chancen effektiv nutzen zu können, ist eine wohlüberlegte Strategie und professionelle Beratung wichtiger denn je. Dies beinhaltet neben der Festlegung einer optimalen rechtlichen und steuerlichen Transaktionsstruktur eine eingehende Due-Diligence-Prüfung bei dem Zielunternehmen sowie die Ausarbeitung interessengerechter Vertragsdokumentation. Frank Nikolaus ist Vorsitzender des Präsidiums der Gesellschaft für Restrukturierung TMA Deutschland e.v.. Seinen Beobachtungen zufolge bereiten viele Kapitalbeteiligungsgesellschaften M&A-Transaktionen mit Blick auf das Jahresende vor. Dann könnten die Preise auf dem Tiefpunkt sein. Welche Rolle spielt M&A in der gegenwärtigen Phase? M&A ist immer ein Thema. Im Moment gibt es natürlich eine wachsende Zahl von Unternehmen in Turnaround- oder gar Sanierungssituationen. Diese Unternehmen müssen von der Kapitalseite her neu strukturiert werden. Die Eigentümer, Gläubiger oder auch Insolvenzverwalter suchen nach Kapitalgebern. Es sind einige Deals in der Vorbereitung. Wo kommt denn das Kapital her? Die Krise hat ja im Finanzsektor ihren Ursprung. Es sind schon enorme Summen eingesammelt worden und zwar von den gleichen Fonds, die schon zuletzt besonders aktiv waren. Es wird aber noch auf den günstigsten Einstiegszeitpunkt gewartet. Nach allgemeiner Einschätzung ist der noch nicht gekommen. Es wird eher zum Ende des Jahres losgehen. Dann werden die Preise für Beteiligungen auf dem Tiefpunkt angelangt sein. Das ist jedenfalls die Einschätzung in der Branche. Das sind gute Nachrichten für deutsche Wirtschaft. Es ist also genug Geld da, um die angeschlagenen Unternehmen zu retten? So einfach ist das nicht. Der Markt von dem wir reden, ist ein globaler Markt. Ich glaube nicht, dass die kapitalstarken Investoren derzeit ein besonderes Augenmerk auf Deutschland richten. Über Kapital verfügen vor allem die US-Fonds und die haben mit wenigen Ausnahmen sehr stark ihre Präsenz in Deutschland abgebaut. In ihrem Heimatland gibt es ja gegenwärtig auch einen immensen Kapitalbedarf und deswegen haben sich wieder zurückorientiert. Wenngleich es dabei bleibt, dass Deutschland aus US-Sicht nach dem Domestic Market gleich an einer der ers-ten Stellen steht. Und die deutschen Beteiligungsgesellschaften? Die sind bei weitem nicht so kapitalstark wie die angelsächsischen. Das liegt an den unterschiedlichen Systemen der Altersvorsorge. In den USA und in Großbritannien suchen die großen Pensionsgesellschaften laufend nach lukrativen Verwendungsmöglichkeiten ihrer Gelder. Das macht das Fundraising für die Amerikaner sehr viel einfacher. Die USA haben in dieser Hinsicht einen großen Vorsprung. Aber wir holen auf. Was macht Sie da optimistisch? Die Krise. Krisen bringen immer enorme Zugewinne an Erfahrung. Es gibt ja hier Beteiligungsgesellschaften, nur die Kapitalbasis ist schwieriger. Die Akteure in Deutschland werden aber ihre Fähigkeiten im Fundraising verbessern. Es zeigt sich ja schon, dass Kapital aus Russland oder Nahost an deutschen Unternehmen interessiert ist. Und es sind ja auch nicht nur Kaptitalinteressen relevant. Derzeit spielen auch die strategischen Interessen eine immense Rolle. Überhaupt wurde ich sagen: Das ist im Moment die Zeit der Strategen.

7 Dies ist ein unabhängiges Produkt von Mediaplanet MERGERS & ACQUISITIONS 7 Vom Pre- zum Post-Merger Transaktionsvorhaben zur Rettung geschwächter Firmen haben Hochkonjunktur. Die Deals sind heiß gestrickt, schließlich geht es um Notfälle. Dabei sind gerade Fusionen und Übernahmen komplexe Prozesse, für die es sich unbedingt lohnt, einen kühlen Kopf zu bewahren. Von Klaus Lüber Am Anfang jeder Kaufentscheidung sollte die sorgfältige Prüfung des zu erwerbenden Objektes stehen. Dabei spielt es eigentlich keine Rolle, ob der Wunschgegenstand uns in Gestalt eines Küchengerätes, PKWs oder einer ganzen Firma begegnet. So unangenehm die Folgen eines Fehlkaufes für den Privatmenschen allerdings sein können, im Bereich von Firmentransaktionen können Missgriffe und Fehlkalkulationen katastrophale Konsequenzen haben. Deshalb müssen große Fusionen oder Übernahmen mit höchster Sorgfalt geplant und durchgeführt werden. Eingeleitet wird diese sogenannten Pre-Merger -Phase zunächst durch ein Screening, oftmals unter Einbeziehung eines M&A Consultants, in dessen Rahmen man die Zahl der in Frage kommenden Kandidaten zunächst eingrenzt und schließlich zur Entscheidung gelangt, welches Unternehmen man gezielt anspricht. Diese erste Kontaktaufnahme erfolgt oftmals mit der Unterstützung von Vertretern einer Investmentbank, der die Vorteile der Transaktion beziehungsweise Investment Proposition darstellen kann. Funktioniert die erste vorsichtige Annäherung, wird der gegenseitige Kennenlernprozess und Interessensabgleich mit der Unterzeichnung einer Geheimhaltungs- (NDA) und Absichtserklärung (Letter of Intent) weiter konkretisiert. Läuft bis dahin alles reibungslos, kommt es zur Due Diligence Prüfung, also der eingehenden Durchleuchtung des Zielunternehmens. Klassischerweise beinhaltet diese eine systematische Stärken-/Schwächen- Analyse des Kaufobjekts, eine Risikoanalyse (beispielsweise rechtlicher oder finanzieller Risiken) sowie eine fundierte Bewertung des Objekts. Neben gezielten Interviews mit dem Management, der Erstellung von Produkt- und Marktanalysen und der Sichtung der Bilanzen ist eine umfassende Mitarbeiterbefragung die wichtigste Informationsquelle. Über diese Standard-Prüfungen hinaus werden auch Recherchen bezüglich der Unternehmenskultur (Cultural Due Diligence) immer wichtiger. Denn um Aussagen über die Erfolgswahrscheinlichkeit der geplanten Integration treffen zu können, können zunächst schwierig zu fassende Faktoren wie das innerbetriebliche Kommunikationsklima und die Konflikt- und Verantwortungskultur der Mitarbeiter ganz entscheidend sein. Falls im Rahmen der DD-Prüfung keine Dealbreaker wie beispielsweise Altlasten oder ungeklärte Markenrechte zutage treten, kann es zur endgültige Strukturierung der Transaktion ( Deal Design ) kommen. Für M&A-Consultants beginnt nun die Verlobungsphase. Wie beim traditionellen Eheversprechen, das eine kommende Heirat zwar wahrscheinlich, aber lange noch nicht zwingend macht, ist auch auch die M&A-Transaktion an dieser Stelle noch lange nicht unter Dach und Fach. Schließlich ist der Merger-Prozess ist noch nicht rechtlich vollzogen und viele Entscheidungen haben noch keinen offiziellen Charakter. Zu den wichtigsten Maßnahmen in dieser Phase gehören die Supervision der Geschäftsführung und Unterstützung in der Kommunikation an die Mitarbeiter. Dadurch sollte es gewährleistet sein, wichtige Mitarbeiter zu halten, die allgemeine Motivation zu erhalten und zu stärken und neue Konfliktfelder zu vermeiden. Erst wenn man auch diese Hürde gemeistert hat, kommt es zur eigentlichen Umsetzung des Deals. Eingeleitet wird diese Phase in der Regel durch den Vertragsabschluss und die Anmeldung oder Genehmigung der Transaktion bei oder durch die Wettbewerbsbehörde. Entscheidend ist zunächst das Controlling und Fine- Tuning der Integrationsziele. Um den Umbau möglichst reibungslos zu gestalten, ist neben dem Coaching einzelner Führungskräfte vor allem Konfliktmanagement gefragt, um Veränderungswiderstände schnell zu erkennen und mit der notwendigen Sensibilität zu handeln. Dies ist auch für die nachfolgende, letzte, sogenannte Post-Merger -Phase bedeutsam, einem oftmals langwierigen integrativen Prozess, in dessen Verlauf es gelingen sollte, den auf dem Papier besiegelten Zusammenschluss auch für die Menschen akzeptabel zu machen, die das Unternehmen als Mitarbeiter tragen. Zurück zu den Wurzeln Die Private Equity-Branche liegt am Boden. Doch Krisen bieten immer auch Chancen. Investitionen mit Augenmaß können die Branche retten und bieten die Gelegenheit, nachhaltig zu wirtschaften. Von Jost Burger Es gehört zu den ältesten und einfachsten Geschäftsmodellen: Jemand nimmt sein eigenes oder fremdes Geld und steckt es in eine Unternehmung, indem er Anteile oder gleich die ganze Firma erwirbt. Ziel: laufende Erlöse und ein Weiterverkauf mit Gewinn einige Jahre später. Private Equity heißt diese Form der Beteiligung, zu deutsch außerbörsliches Beteiligungskapital, denn es wird eben nicht an der Börse gehandelt. Private Equity Gesellschaften (PEG) sammeln bei privaten und institutionellen Anlegern und auch bei Banken in Form von Krediten Geld ein und lassen es per hoffentlich lohnenswerter Investition segensreich wirken. Und in den Bankkrediten liegt das Problem. Denn wenn es um den Kauf eines Unternehmens geht, kommen in der Regel die Banken für den Großteil der Kosten auf. Und mittlerweile weiß es wirklich jedes Kind: Die Krise sorgt dafür, dass bei Banken die Kredite nicht gerade locker sitzen. Damit ist die Höhenfahrt der Private Equity-Branche vorerst gestoppt. Schien zuvor kein Deal zu riskant, drehten die Banken schon 2007 den Geldhahn zu. Mit voller Wucht traf es die Branche 2008 in diesem Jahr bewegten die Private Equity-Ritter in den USA beispielsweise nicht einmal 70 Milliarden Dollar, 2006 waren es noch 394 Milliarden. Von den zuweilen märchenhaft anmutenden Verdienstmöglichkeiten müssen sich die meisten Private Equity-Manager wohl verabschieden nicht wenige gleich vom Job. Dennoch liegen, wie so oft, in der Krise auch riesige Chancen. Letztendlich besteht die Hoffnung, dass die Branche back to the roots findet. Denn eigentlich geht es ja darum, Geld für solide Investments einzusammeln, die den Geldgebern und dem betroffenen Unternehmen helfen: den einen in Form einer realistischen Rendite, den anderen, indem sie die Firma nach vorne bringen. Die Riesendeals der Vergangenheit waren nicht nur für den kleinen Mann, sondern häufig auch für Teile der Wirtschaft nicht mehr nachvollziehbar. Auch viele Banken reiben sich in der Stunde der Not die Augen und blicken mit Verwunderung auf die vergangenen Jahre. So langsam scheint Vernunft und Augenmaß einzukehren. Zurzeit werden nur noch kleine Transaktionen finanziert, viele Branchenkenner sehen die kommenden Jahre von solchen kleinen, dafür soliden Geschäften geprägt. Das ist die große Chance für den Mittelstand. Er, in so vielen Fällen der eigentliche Innovationsträger hierzulande, klopfte in der Vergangenheit oft vergeblich bei Equity-Gesellschaften an. Die relativ überschaubaren Summen weckten kein Interesse bei Kapitalgebern, die von Milliardeninvestments mit Renditen von 30 Prozent träumten. Eine Chance auch, das Geschäftsmodell Private Equity wieder salonfähig zu machen. Zu Unrecht, so meinen viele, ist sie vom bösen Wort der Heuschreckenmentalität gezeichnet. Dabei liegt es nicht am Modell selbst, wenn Firmen von vornherein mit dem Ziel gekauft werden, alles an Rendite aus ihnen herauszupressen und sie dann in Einzelteilen zu verkaufen. Es ist eine Kultur der Gier, die nach Ansicht vieler Experten auch begünstigt durch Entlohnungssysteme und Steuervorschriften eine Idee in Verruf gebracht hat, die im Grunde sehr konstruktiv eine Wirtschaft nach vorne bringen könnte. Auch in der Finanzbranche muss es wieder um Nachhaltigkeit gehen. Manch ein Banker mag weiterhin am Ziel festhalten, Jahr für Jahr 25 Prozent Rendite herauszuholen. Eine erneute Überhitzung mit anschließendem Crash dürfte dann aber nach der zu erwartenden Erholung unvermeidbar sein. Es darf gehofft werden, dass sich diese Einsicht langsam durchsetzt. Zurzeit jedenfalls ist die Branche ganz wörtlich auf dem Boden der Tatsachen. Wer jetzt klug handelt und diesen Tatsachen ins Auge blickt, für den kann die Krise nur Chance sein: Die Branche kann sich auf ihren eigentlichen Zweck konzentrieren, Unternehmen beim Wachstum zu helfen und langfristige Renditen einzufahren. Und Unternehmen bekommen endlich wieder die Möglichkeit, Innovationen zu finanzieren ohne die Angst, nach ein paar Jahren zerschlagen und meistbietend versteigert zu werden. Nichts anderes bedeutet Nachhaltigkeit.

8 8 MERGERS & ACQUISITIONS Dies ist ein unabhängiges Produkt von Mediaplanet Der Unternehmenskauf aus der Insolvenz Von Dr. Volker Grub, Stuttgart Erst seit Beginn dieses Jahrzehnts gibt es einen interessanten Markt für insolvente Unternehmen. Nicht nur strategische, sondern auch Finanz-Investoren bemühen sich seit Einführung der Insolvenzordnung im Jahre 1999 verstärkt um die Akquisition von Unternehmen aus der Insolvenz. Ursächlich hierfür sind die Möglichkeiten der Insolvenzordnung für eine verbesserte Restrukturierung und die höhere Risikobereitschaft von Finanzinvestoren. Es wurde erkannt, dass der Kauf eines Unternehmens aus der Insolvenz zu finanziell günstigeren Konditionen möglich ist. Noch unter Geltung der Konkursordnung war es ausgesprochen schwierig und oft auch langwierig, ein Konkursunternehmen zu verkaufen. Die Fortführung eines Unternehmens durch den Konkursverwalter oft über Jahre war die Folge. Der Verkauf eines Unternehmens aus der Insolvenz erfolgt über den Assetdeal. Der Insolvenzverwalter veräußert an den Erwerber alle betriebsnotwendigen Gegenstände zu einem festen Kaufpreis. Die Belegschaft wird mit allen Rechten und Pflichten gem. 613 a BGB übernommen. Die Haftungsbeschränkungen der Insolvenzordnung ermöglichen den Verkauf ohne Übernahme von Verbindlichkeiten. Diese verbleiben beim insolventen Unternehmen und werden nach den Regeln der Insolvenzordnung mit der anfallenden Insolvenzquote bedient. Der Assetdeal gestaltet den Verkaufsprozess einfacher und schneller. Der Erwerber muss nur die Werthaltigkeit der übernommenen Assets prüfen. Beim herkömmlichen Unternehmenskauf muss der Erwerber häufig mit großem finanziellen Aufwand die Sachund Rechtslage der Verbindlichkeiten untersuchen. Ein Nachteil für den Erwerber ist jedoch, dass er das zu kaufende Unternehmen völlig neu finanzieren muss. Neben dem Kaufpreis muss er auch die notwendigen Betriebsmittel bereitstellen. Trotzdem wurde seit Mitte dieses Jahrzehnts der Kauf aus der Insolvenz so interessant, dass die Insolvenzverwalter den Unternehmenskäufer oft unter vielen Interessenten aussuchen konnten. Der Insolvenzverwalter von Märklin berichtete in diesen Tagen, dass er den Käufer aus über 100 Interessenten auswählen könne. Der so entstehende Wettbewerb führt i.d.r. auch zu angemessenen Kaufpreisen gegenüber Verhandlungen, die nur mit einem Interessenten geführt werden. Der Wettbewerb belebt das Geschäft. Die Insolvenz kann deshalb einen Verkaufsprozess beflügeln. Strategische Investoren können sich jetzt aus der Krise kaufen Unternehmen, die an einer langfristigen Beteiligung interessiert sind, haben aktuell gute Chancen ihre Wettbewerbsposition durch Zukäufe zu stärken, meint Dr. Kai Bartels, geschäftsführender Gesellschafter der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft SUSAT & PARTNER. Die Bewertungen bei Fusionen und Übernahmen sind in den vergangenen Monaten deutlichh gesunken. Ist der Zeitpunkt für Unternehmenskäufe jetzt besonders günstig? Ja, denn die Bewertungen sind heute wieder auf einem realistischen Niveau angekommen. Vor eineinhalb Jahren war der Markt für Fusionen und Übernahmen überhitzt, viele Transaktionen waren überbewertet. Noch bis vor einem Jahr gab es seitens der Verkäufer aus den Boomjahren sehr hohe Wertvorstellungen, die potenzielle Käufer nicht abbilden wollten. Diese Kluft zwischen den unterschiedlichen Wertvorstellungen der Verkäufer und der Käufer ist jetzt beseitigt. Das beobachten wir zumindest bei den kleineren und mittelständischen Unternehmen, auf deren Beratung wir uns bei M&A-Transaktionen spezialisiert haben. Wie genau können Kaufinteressenten von den günstigen Bewertungen profitieren? Solvente Unternehmen können jetzt zu fairen Konditionen zum Beispiel ihre Wertschöpfungskette erweitern, indem sie der eigenen Wertschöpfungskette vor- oder nachgelagerte Unternehmen kaufen. Oder sie können sich weniger von einzelnen Produktlinien abhängig machen, indem sie ihr Produktportfolio diversifizieren. Durch kluge Zukäufe haben sie jetzt die Chance sich besser zu positionieren für die Zeit des Aufschwungs, die ja sicher kommen wird. Birgt das nicht immer auch das Risiko, sich finanziell zu verheben? Nur, wenn die Unternehmen unüberlegt hinzukaufen. Natürlich müssen sie die potenziellen Zukäufe genauso intensiv prüfen wie in guten Zeiten. Aber die aktuell günstigeren Bewertungen sind mehr als eine bloße Reflexion des ungünstigen Marktumfelds. Sie kommen auch daher, dass sehr viel weniger kaufkräftige Interessenten da sind. Weil die Finanzinvestoren sich zurückgezogen haben? Das ist mit Sicherheit ein Grund. Deswegen sehen wir gerade für strategische Investoren sehr gute Chancen. Es gibt zwar auch nach wie vor viele gut aufgestellte Private Equity Firmen. Aber für die Finanzinvestoren ist das Fahrwasser schwierig geworden. Wo sie früher vor allem davon profitiert haben, dass sie Fremdkapital zu Zinssätzen aufnehmen konnten, die geringer waren als die Rendite, die sie mit dem Investment erzielt haben, müssen die Finanzinvestoren heute wesentlich mehr Eigenkapital in ein Objekt stecken und erhalten trotzdem meist schlechtere Konditionen bei den Banken. Weniger Transaktionen, aber mehr Qualität Antonio Schnieder ist Präsident des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) und Deutschland-Chef sowie globales Vorstandsmitglied der Beratungsfirma Capgemini. Er erwartet in Zukunft zwar selektivere, dafür aber qualitativ höherwertige Fusionen und Übernahmen. Bemerken Sie aktuell einen stärkeren Bedarf an Beratungen zu geplanten Übernahmen und Fusionen? Ja, denn die Unternehmen wissen, dass die Zeit jetzt günstig ist, sich für den Aufschwung neu aufzustellen. Sie wissen aber auch, dass sie gegenwärtig mit jeder Übernahme ein höheres Risiko einkaufen als zu normalen Zeiten. Der gestiegene Beratungsbedarf beschränkt sich allerdings nicht nur auf Mergers und Acquisitions. Allgemein stellen viele Unternehmen jetzt ihre Geschäftsmodelle auf den Prüfstand und nutzen dafür auch verstärkt professionelle Beratungsangebote. In diesem Rahmen hinterfragen die Firmen auch Sinn oder Unsinn der Akquise neuer Geschäftsfelder. Werden wir also künftig mehr M&A-Transaktionen sehen? Wir werden zwar keinen Boom an Transaktionen erleben, aber die Fusionen und Übernahmen werden in der Tat wieder sichtbarer werden. Dass die Transaktionen jetzt selektiver stattfinden, ist in Krisenzeiten sogar ein Qualitätsmerkmal. Weil die Unternehmen ihre Akquisitionen im Vorfeld kritischer analysieren, haben die Geschäfte, die diese Prüfungen bestehen, auch eine höhere Erfolgsquote. Übernahmen, die unter hohem Druck stattfinden, bleiben schwierig. Worauf sollten Unternehmen achten, wenn Sie planen neue Geschäftsbereiche zu akquirieren? Sie sollten vor dem Kauf immer genau überlegen, ob der Zukauf in die eigene Strategie hineinpasst und das Portfolio sinnvoll ergänzt. Das erfordert eine genaue Marktanalyse sowie eine Analyse der fusionierenden Unternehmen und zwar nicht nur bezogen auf die Geschäftstätigkeit, sondern auch im Hinblick auf die Unternehmenskultur. Die Chemie muss stimmen. Das ist heute noch viel wichtiger als zu normalen Zeiten. Außerdem braucht das Unternehmen nicht nur die finanzielle Schlagkraft, um eine Übernahme zu stemmen, sondern auch ausreichend Managementkapazitäten, um sie erfolgreich abzuschließen. Die Herausforderungen der anschließenden Integration werden häufig unterschätzt. Dass in der Vergangenheit bis zu 50 Prozent der M&A Transaktionen erfolglos verliefen, lag zu einem nicht unerheblichen Teil daran, dass das Management den Eingliederungsprozess unterschätzt hat. Was können Sie potenziellen Verkäufern raten, sollten sie angesichts der niedrigen Bewertungen die Krise erst einmal aussitzen bevor sie Unternehmensteile verkaufen? Nicht unbedingt. Wenn einzelne Sparten, die nicht zum Kerngeschäft gehören, rote Zahlen schreiben und viel Managementkapazitäten absorbieren, sollten Unternehmer keinesfalls darauf warten, eines Tages einen besseren Preis zu erzielen, sondern sofort verkaufen. Dann haben sie mehr Zeit sich auf den Erfolg des Kerngeschäfts zu konzentrieren. Abspecken oder Zukaufen beides können in Krisenzeiten sehr sinnvolle Strategien sein.

9 Dies ist ein unabhängiges Produkt von Mediaplanet MERGERS & ACQUISITIONS 9 Die Firmenübergabe muss gut vorbereitet sein Wann sollte man mit der Planung für die Unternehmensnachfolge beginnen, und was gilt es dabei zu beachten? Je nach gewähltem Modell gilt es, zahlreiche Aspekte zu beachten. Von Per Sandstrom Das Bonner Institut für Mittelstandsforschung (IfM) schätzt, dass im Zeitraum von 2004 bis 2009 in circa Unternehmen die Regelung der Nachfolge auf der Tagesordnung steht Firmen in den alten und in den neuen Bundesländern brauchen einen neuen Chef. Das häufigste Modell ist mit einem Anteil von fast 44 Prozent nach wie vor die Übergabe an ein Familienmitglied. Die Nachfolge durch Führungskräfte aus dem Unternehmen liegt bei rund zehn Prozent. Rund 17 Prozent werden durch externe Manager überommen. Rund 21 Prozent der Firmen gehen an ein anderes Unternehmen über, rund acht Prozent werden stillgelegt. Wann ist der beste Zeitpunkt für die Planung der Unternehmensnachfolge? Jetzt! Denn selbst ein junger Firmenlenker muss damit rechnen, plötzlich zu sterben oder schwer zu erkranken. Darum ist ein Notfallplan ein absolutes Muss auf das auch die Banken bei ihrer Risikobewertung immer mehr Wert legen. Rund fünf Jahre sollte man einplanen, wenn eine geplante Übergabe aus Altersgründen ansteht. Dabei müssen zahlreiche Aspekte beachtet werden so sollte man den Wert des Unternehmens von einem externen Sachverständigen feststellen lassen und je nach den steuerlichen und rechtlichen Konsequenzen auch über eine Änderung der Rechtsform nachdenken. Wichtig ist auch die Grundsatzfrage, ob man weiterhin die Geschicke des Unternehmens mitbestimmen oder komplett aussteigen möchte so manche Übergabe ist schon daran gescheitert, dass der Alte seinem Nachfolger ständig hineingeredet hat. Kommt der Nachfolger aus der Familie, müssen ebenfalls zahlreiche Fragen geklärt werden. Nach dem neuen Erbrecht müssen sich die Firmenerben zwischen zwei Varianten entscheiden: Sie bleiben steuerfrei, wenn sie den Betrieb über zehn Jahre bei konstanter Lohnsumme weiterführen. Alternativ können sie die Firma sieben Jahre weiterführen und anschließend 15 Prozent Steuern auf das Betriebsvermögen zahlen wenn die Lohnsumme über sieben Jahre gerechnet 650 Prozent beträgt. Wie lassen sich zusätzlich Steuern sparen? Die Unternehmer sollten darüber nachdenken, ob sie nicht Geschäftsanteile schon zu Lebzeiten auf ihre Kinder übertragen, um durch das Ausschöpfen von Freibeträgen Steuern zu sparen, rät Michael Rudolf, Vorstand der Deutschen Vereinigung für Erbrecht und Vermögensnachfolge (DVEV). Geld aus der Pleite Der Wirtschaft geht es schlecht, nur bei einer Branche herrscht Hochkonjunktur: Den Insolvenzberatern. Sie haben alle Hände voll zu tun. Sanieren, für Übernahmen zurechtstutzen oder beerdigen diese Frage beschäftigt Insolvenzverwalter. Von Heike Dettmar Die Finanzkrise hinterlässt tiefe Spuren. Alle Wirtschaftszweige ächzen unter harten Belastungen und Einschnitten. Die Meldungen von Insolvenzen häufen sich, erst Rosenthal, Märklin und Schiesser, dann Woolworth. Nur eine Branche muss momentan keine Angst haben: die Insolvenzverwalter. Denn bei ihnen herrscht Hochkonjunktur. Eine berufliche Ausbildung zum Insolvenzverwalter gibt es jedoch nicht. Das könnte sich mittelfristig allerdings ändern. Ende vergangenen Jahres hat Bundesjustizministerin Brigitte Zypries erstmals öffentlich eine Berufsordnung für Insolvenzverwalter in Aussicht gestellt, die eine bundesweit einheitliche Regelung für die berufliche Zulassung als Insolvenzverwalter schaffen soll. Bislang werden üblicherweise Rechtsanwälte mit Schwerpunkt Insolvenzrecht, Betriebswirte, Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer mit den Aufgaben des Insolvenzverwalters betraut. Rund 2000 Insolvenzverwalter gibt es derzeit in Deutschland. Immer dann, wenn Unternehmen oder auch Privatpersonen vor der Pleite stehen, schlägt ihre Stunde. Sie werden vom zuständigen Insolvenzgericht beauftragt, wenn eine Firma oder eine Person dort angegeben hat, überschuldet zu sein. Die Aufgabe des Insolvenzverwalters ist es, Lösungen aufzuzeigen, wie der Schuldenfalle zu entkommen ist. Lässt sich eine Sanierung nicht bewerkstelligen, versucht der Konkursverwalter, die Gläubiger so gut wie möglich zu befriedigen, indem er Käufer für das Unternehmen oder Teile daraus sucht. Zurzeit haben die Spezialisten damit alle Hände voll zu tun. Bis zu Unternehmensinsolvenzen erwartet die Creditreform für Doch die Finanzkrise erschwert auch ihr Leben. Denn die Geldgeber halten sich momentan sehr zurück. Viele Finanzinvestoren haben sich schon vor der Krise in prekäre Unternehmen eingekauft und sich dabei die Finger verbrannt. Ihr Risikowille ist dementsprechend deutlich gedrosselt. Und das macht sich auch im Portemonnaie der Insolvenzverwalter bemerkbar. Denn bezahlt werden sie nach Erfolg: Je größer die Insolvenzmasse, desto höher fällt auch ihr Honorar aus. Wird das Verfahren mangels Masse allerdings erst gar nicht eröffnet, geht der Verwalter so gut wie leer aus. Denn in diesem Fall erhält er nur die Gutachterkosten, sein weiterer Aufwand wird nicht honoriert. Doch erst kürzlich erhielten die Insolvenzverwalter wieder unvermutet Unterstützung. Die Gewerkschaft Ver.di forderte eine zusätzliche Erfolgsprämie für Insolvenzverwalter, die Unternehmen und Arbeitsplätze auf Dauer retten. PARTNER FÜR PERSPEKTIVEN Wirtschaftsprüfung Steuerberatung Corporate Finance SUSAT & PARTNER OHG ist eine partnerschaftlich geführte Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit derzeit rund 500 Mitarbeitern an den wesentlichen wirtschaftlichen Zentren Deutschlands. Wir betreuen Mandanten unterschiedlicher Branchen, Rechtsformen und Strukturen in den Geschäftsbereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Corporate Finance. SUSAT ist Mitglied von Grant Thornton International Ltd, deren Mitglieds- und Korrespondenzfi rmen mit 480 Büros und rund Mitarbeitern in mehr als 100 Ländern tätig sind. Im Bereich Corporate Finance gehört SUSAT zu den führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in Deutschland. SUSAT & PARTNER OHG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Domstraße Hamburg SUSAT verfügt über umfassende Erfahrung im Bereich M&A und berät seine Mandanten ganzheitlich durch eigene Experten aus angrenzenden Fachdisziplinen: Erarbeitung und Umsetzung von Kauf- und Verkaufstrategien Begleitung Unternehmensverkauf und -kauf Leverage Buy-outs (LBO, MBO, MBI) Unternehmensnachfolge Wachstumskapital und -finanzierung Distressed M&A Ihr Ansprechpartner: Dr. Kai Bartels Telefon: k.bartels@susat.de Hamburg München Köln Berlin Leipzig Frankfurt

10 10 MERGERS & ACQUISITIONS Dies ist ein unabhängiges Produkt von Mediaplanet Fusionen in der Flaute Werden finanziellen Mittel knapp, kann der Verkauf von Unternehmensbereichen die einzige Alternative sein, die Insolvenz abzuwehren und Liquidität freizusetzen. In Krisenzeiten müsste das Geschäft mit solchen Distressed Mergers and Acquisitions blühen. Doch noch herrscht Skepsis unter betroffenen Firmen. Von Klaus Lüber Eine Partnerschaft, das gilt für den privaten genauso wie für den beruflichen Bereich, geht man im Idealfall erst nach einer gewissen Zeit vorsichtigen Kennenlernens und bestenfalls ohne den Druck diverser Umstände ein, die eine vielleicht gerade beginnende harmonische Beziehung in eine Zweckgemeinschaft verwandeln. Wie wir alle wissen, sind solche Momente umsichtigen Entscheidendes eher selten und wer den Unwägbarkeiten im Job oder Privaten nicht hilflos ausgesetzt sein möchte, muss lernen, zu improvisieren. Im Geschäftsfeld der M&A Transaktionen gehört der Bereich der Distressed Mergers & Acquisitions zu solchen improvisationsbedürftigen Spezialfällen. Schließlich handelt es sich bei einem Firmenzusammenschluss dieser Art weniger um einen wohlüberlegten und lange geplanten Fusions- oder Übernahmeprozess, als um eine möglichst zügig durchgeführte Rettungsaktion eines angeschlagenen Unternehmens. In der Regel beanspruchen M&A Transaktionen einen Zeitraum von mindestens sechs bis neun Monaten. In Krisensituationen muss der M&A Prozess dagegen häufig innerhalb von sechs bis zwölf Wochen abgewickelt werden, um die Option auf eine erfolgreiche Sanierung nicht zu verspielen. Für krisengebeutelte Unternehmen ist die schnelle Firmenhochzeit oftmals die einzige Möglichkeit, um zu überleben. Egal, ob man sich für die Abgabe eines unrentablen Geschäftsbereiches im Rahmen eines Joint-Venture-Vertrages oder für den Verkauf des gesamten, krisenbehafteten Unternehmens entscheidet. Distressed M&A ist der Rettungsanker für die Firma und nicht zuletzt auch für die Privatsphäre der Gesellschafter. Aus Sicht des Käufers bietet der Distressed-M&A-Prozess erhebliche Chancen, Werte zu schaffen oder sogar zu steigern. Oftmals eröffnet gerade der Erwerb eines Unternehmens, welches bereits Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahren gestellt 0hat, Gestaltungsmöglichkeiten, die für einen fachkundigen Käufer erhebliche Wertsteigerungschancen bieten. Gemessen an der krisenbedingt hohen Zahl insolvenzbedrohter Firmen und deren fallenden Börsenwerten müsste unter Distressed M&A-Akteuren also gerade das Jagdfieber ausgebrochen sein. Jetzt öffnet sich ein historisches Zeitfenster, das sich im Aufschwung wieder schließt, sagt Günter Müller- Stewens, Professor für Strategisches Management an der Universität St. Gallen. Tatsächlich hört man von größeren Übernahmevorhaben, vor allem aus der Pharma-Branche. Der US-Pharmagigant Merck & Co will den Konkurrenten Schering-Plough übernehmen und bietet 41 Milliarden US-Dollar. Auch der Medienkonzern Axel Springer plant, antizyklisch zu investieren. Wir werden die vermutlich einmalige Chance nutzen, attraktive Assets zu sehr günstigen Bewertungen zu erwerben, verkündete gerade erst Mathias Döpfner, Vorstandschef des Medienkonzerns. Ob solch engagierten Investitionsplänen tatsächlich Taten folgen, bleibt allerdings abzuwarten. Schließlich ist die Gesamtzahl aller Fusionen und Übernahmen (M&A) im Augenblick stark im Rückgang begriffen. Wenn überhaupt, kommt es eher zu kleineren Transaktionen. Das durchschnittliche Volumen pro Deal ist deutlich gesunken, sofern überhaupt noch Kaufpreise bekannt werden, beobachtet M&A Experte Müller-Stewens, der auch Herausgeber der Monatszeitschrift M&A Review ist. Das gesamtwirtschaftliche Vertrauen ist nach wie vor gering, die Bereitschaft von Kreditgebern, Transaktionen zu finanzieren, stark gesunken, und Finanzinvestoren sind, wenigstens vorübergehend, von der Bildfläche verschwunden. Auch wenn sich potentielle Investoren gerade schwer tun, die Gesamtzahl der Notverkäufe wird krisenbedingt deutlich steigen, prognostiziert Müller-Stewes. Allerdings planen die meisten Käufer keine Vollübernahmen mehr, sondern fokussieren sich auf Spin-offs und Randbereiche wie Vertriebsarme. In Zeiten der Krise: Führung ist gefragt Früher war es einfach: Kam uns der Höhlenbär zu nahe, nahmen wir die Beine in die Hand und liefen weg. Jede Menge schnell ausgestoßenes Adrenalin in den Adern half uns dabei. Der Höhlenbär heißt heute Wirtschaftskrise. Nur können wir leider nicht mehr weglaufen. Von Jost Burger Eine tiefe Wirtschaftskrise löst bei Führungskräften oft Wut, Angst und auch Schuldgefühle aus. Doch uns angeborene Reaktionsmuster wie Flucht oder Aggression helfen nicht. Gefragt sind Ruhe und Besonnenheit und vor allem Führungsqualitäten. Damit Entscheidungen nicht zu stark von Emotionen beherrscht werden, sollte man versuchen, Situationen rein kognitiv zu bewerten. Also nicht: Wie fühlt sich jetzt der CEO, sondern: Wie sind die Fakten? Gibt es Präzedenzfälle? Nicht wenige Unternehmen nutzen die Krise, um sich stärker um ihre Mitarbeiter zu kümmern. Investiert wird beispielsweise in die Mitarbeiterschulung. Weil alle mehr Zeit haben, kann es zu mehr und besserer Kommunikation kommen. Das ist wichtig: Führungskräfte müssen sich vor allem in der Krise intensiv mit ihren Mitarbeitern auseinandersetzen. Sie müssen einerseits Präsenz und Stärke zeigen, andererseits motivieren und für positive Einstellungen sorgen. Dafür gibt es bewährte Techniken, die auf soliden psychologischen Erkenntnissen beruhen. Beispiel Negativity-Bias: Menschen nehmen negative Dinge viel stärker wahr als positive. Ein Verlust oder eine tiefe Wirtschaftskrise wird als erheblich schlimmer empfunden als ein vergleichbarer Gewinn oder ein starker wirtschaftlicher Aufschwung. Ein Vorwurf wiegt schwerer als ein Lob. Eine Faustregel lautet deshalb: auf einen Vorwurf mindestens dreimal ein Lob aussprechen. Viele Manager erliegen dem Irrtum, aufgrund ihrer Stellung automatisch eine gute Führungskraft zu sein. In Wahrheit sind Entscheider auch nur Menschen. Führen in der Krise ist etwas, auf das man sich vorbereiten sollte. Gerade junge Manager sollten schon in guten Zeiten mental durchspielen, wie sie in schwierigen Situationen agieren und reagieren wollen. Konkret helfen Entspannungstechniken, um einen klaren Kokpf zu behalten. Unverzichtbar ist Ehrlichkeit: Leugnen oder Schönreden machen alles nur noch schlimmer. Stark gefordert ist die Fähigkeit zur Selbstanalyse. Doch auch hier gilt: Nicht von Emotionen dominieren lassen. Wer vor lauter Selbstanalyse Selbstmitleid verfällt, hilft dem Unternehmen nicht. Gefragt ist eben Führung. Spektakuläre PR-Aktion sorgt weltweit für Gesprächsstoff Krisenzeiten bergen seit jeher ein großes Potenzial für Humor. Denn wer den Schaden hat, braucht für den Spott nicht zu sorgen. Meist klärt ein befreiendes Lachen den Blick für das Wesen einer Situation und ermöglicht erst so eine kreative und konstruktive Problemlösungsstrategie. Eine Aufsehen erregende PR-Aktion einer Unterwäsche-Marke spielt mit dem aktuellen Schlagwort des gesellschaftlichen Diskurses in Deutschland, der Abwrackprämie. Ein Terminus der sich, weil treffend und zugleich komisch, wie ein Lauffeuer verbreitete und inzwischen für alles Mögliche verwendet wird, was unerwünscht oder nicht mehr zu gebrauchen ist. Und so liegt der Schluss nahe, diesen Begriff auch in der Unternehmenskommunikation spielerisch für Dinge einzusetzen, die mit Autos nichts zu tun haben. Die Kampagne zeigt die Bundeskanzlerin und das Who is Who der deutschen Politik in Designer-Unterwäsche. Unter dem Slogan Wir geben alles, um die Nachfrage anzukurbeln posieren Angela Merkel, Frank Walter Steinmeier, Guido Westerwelle, Horst Seehofer, Gregor Gysi, Ursula von der Leyen und Cem Özdemir in der neuesten Wäschekollektion. Das Unternehmen wirbt mit wohlgeformten Doubles, die der Münchner Illustrator Alfons Kiefer für seine Abwrackprämie sympathisch beleuchtet hat. Die Köpfe hinter dieser Aktion sind Firmengründer und bruno banani-geschäftsführer Wolfgang Jassner sowie die Geschäftsführer der Kommunikationsagentur brandplatform, Gerhard Fischbach und Lars Hechler. Die Idee basiert auf der Unterhosen-Theorie von Alan Greenspan: Der frühere Chef der amerikanischen Notenbank behauptet, am Absatz von Männerunterhosen könne man den Verlauf der Konjunktur ablesen. Das bedeutet umgekehrt auch: Wer den Absatz von Unterwäsche ankurbelt, tut etwas für die Konjunktur, sagt Wolfgang Jassner. Die Initiatoren der Kampagne geizen jedoch nicht mit Selbstironie und zeigen sich, ebenfalls vorteilhaft behost, ganz öffentlich ihren Kunden. Angela Merkel und Co. in Designerwäsche: Die Enthüllung des Motivs in Berlin hat eine Berichterstattungswelle quer durch die deutsche Medienlandschaft ausgelöst. Ein 100-Quadratmeter-Megascreen am Kurfürstendamm, auf dem die Kanzlerin und ihre Kollegen Tag und Nacht zu sehen sind, ist zum begehrten Fotomotiv für Einheimische und Touristen geworden. Und auch in ausländischen Medien wird die Aktion heiß diskutiert in ganz Europa und sogar weltweit bis nach Argentinien, Brasilien und den USA.

11 Dies ist ein unabhängiges Produkt von Mediaplanet MERGERS & ACQUISITIONS 11 Hände weg von vermeintlichen Schnäppchen Von Dipl.-Kf-m. Hartmut Hitgen, Geschäftsführer bei HANSE Consulting und Dipl.-Kfm. Jens Rosemann, Leiter M&A bei HANSE Consulting Was ist ein Schnäppchen? Der DUDEN ist da eindeutig: Besonders preisgünstig angebotene Markenware. Überträgt man diese Definition auf Unternehmen, bedeutet das: Viel Unternehmen für wenig Geld. Finanz- und Wirtschaftskrise haben bei den Investoren, die noch Geld und Ambitionen für Unternehmensübernahmen haben, angeblich ein echtes Schäppchenfieber ausgelöst. In einer Zeit, in der die Unternehmenswerte in den Keller purzeln, so hört man immer wieder, könne jetzt gute Substanz zu niedrigen Preisen erworben werden, die Zeit der Mondbewertungen sei nun vorbei. Doch blickt man hinter die Kulissen stellt man fest, dass tendenziell gut aufgestellte Unternehmen immer seltener zum Verkauf angeboten werden, die Gesellschafter können es sich häufig leisten, auf bessere Preise für Ihr Unternehmen zu warten. Umgekehrt sind es zunehmend marode Unternehmen, die auf den Tischen der M&A-Abteilungen von Konzernen und Investmentmanagern von Beteiligungsgesellschaften landen. 80% meines Deal Flows ist eigentlich Müll, sagt der Geschäftsführer einer renommierten Beteiligungsgesellschaft aus dem Bankenumfeld. Parallel dazu schießen neue Beteiligungsgesellschaften, die sich nun die Turnaround-Finanzierung auf die Fahnen schreiben, wie Pilze aus dem Boden. Da muss doch was gehen! In dieser Goldgräber stimmung verfahren viele Investoren unerwartet leichtsinnig mit der notwendigen Unternehmensanalyse (Due Diligence), denn der vermeintlich niedrige Preis eines Unternehmens verführt zu dem irrigen Glauben, durch das augenscheinlich geringe finanzielle Risiko sei eine Due Diligence schlank durchführbar oder gar entbehrlich. Doch gerade die billigen Unternehmen bergen es in sich: Zusätzlicher versteckter Finanzierungs- (=Nachschuss)bedarf, z. B. durch Abfindungen Unrealistische Turnaroundperspektive aufgrund unrealistischer Marktannahmen, schlimmer noch: keine belastbare Unternehmensplanung Erhöhte rechtliche Risiken, da bestehende Verträge nicht mehr eingehalten werden können (oder sollen), auch mit einem Asset Deal lässt sich das häufig nicht vermeiden Unzureichende Organisation, die in guten Zeiten nicht optimiert wurde (z.b. veraltetes Rechnungswesen) Leistungsträger sind bereits von sich aus gegangen Starke Motivation der Altgesellschafter, sich um jeden Preis vom Unternehmen zu trennen egal wie. Viele zusätzliche Risiken lauern in den vermeintlichen Schnäppchen, deswegen sind diese in die Akquisitionskosten mit einzupreisen. Wer jetzt kaufen will, sollte gerade deshalb noch genauer hinsehen und nicht weniger. Anzeige Durch M&A aus der Krise Win-win-Situation für Unternehmensverkäufer- und käufer. Wenn starker Regen aufzieht, öffnen die einen Regenschirme, die anderen Wasserauffangbehälter, um sich das Ereignis zunutze zu machen. Letzteres ist analog im M&A-Bereich durchaus ein probates Mittel, um aus der gegenwärtigen Krise gestärkt oder zumindest unbeschadet hindurch zu kommen. Ambitionierte Unternehmenskäufer verfolgen je nach eigener Aufstellung unterschiedliche Ziele. Primäre Kaufmotive sind in turbulenten Zeiten meistens der Wunsch nach Erwerb von neuen Kunden, technologischem Knowhow, Produktionskostendegression, Optimierung der Logistik oder der Wunsch nach Verlängerung der Wertschöpfungskette, alles Voraussetzungen für die Stärkung der eigenen Position. Deren Zielobjekt findet sich daher überwiegend im branchennahen Umfeld. Aktuell sind viele Firmeneinkäufer unterwegs, mehr jedenfalls, als der Markt an Angeboten bereit hält. Diese Krise stellt insofern eine Zeit für Akquisitionen dar, das war in früheren Krisen nicht anders. Darüber täuschen auch die ständigen Meldungen über Kaufzurückhaltungen der großen Private Equity Gesellschaften nicht hinweg. Für den kleinen und mittleren Mittelstand waren diese nie der Gradmesser für entsprechende Aktivitäten. Dieser Umstand wiederum begünstigt KMU-Unternehmensverkäufer, auch solche, die der Krise aktuell oder tendenziell ausgesetzt sind. Vorhandene Defizite wie Liquiditätsengpässe, Vertrauensverlust bei Kreditinstituten, Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern, unzureichende Gewinnsituationen oder einfach auch nur die nicht mehr vorhandene Motivation des Gesellschafters / Inhabers können durch die Aufnahme neuer Gesellschafter oder einen Gesamtverkauf eliminiert und so eine Insolvenz vermieden werden. Finden die richtigen Akteure zueinander, kann sich eine wirkliche win-win- Situation ergeben. Concess hat sich auf die Beratung und Vermittlung von KMU s in der Umsatzgröße von 2-20 Mio. Euro spezialisiert und ist Herausgeber des Praxisbuches Ratgeber Unternehmensverkauf. M&A: Chance in der Krise Mergers & Acquisitions FAMILIENUNTERNEHMEN AUF DER LAUER DER LÖWE JAGT FÜR SIE USW NetzWerk-SemiNar in SchloSS Gracht Start: Rolf Köchling Bernhard Rittel Elisabeth Rotert Thomas Böschen VMA Vereinigung Deutscher M&A-Berater im BM & A e.v. Friedrichstraße Frankfurt a. M. Tel.: Wie haben sich Akquisitionschancen durch die Krise verändert? Welche Konsequenzen gibt es für Finanzierung und Rating? Worauf ist im Due Diligence Prozess zu achten? Welche Perspektiven besitzen M&A im Mittelstand? Antworten geben Ihnen unsere hochkarätigen Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft: Prof. Dr. Bernhard Pellens, Prof. Dr. Stephan Paul und Prof. Dr. Kai Lucks sowie M&A-Verantwortliche aus namhaften Unternehmen. Mehr Details: European School of Management and Technology USW Netzwerk Schloss Gracht Erftstadt usw-netzwerk@esmt.org

12 12 MERGERS & ACQUISITIONS Dies ist ein unabhängiges Produkt von Mediaplanet 2009 Accenture. All rights reserved. Wir alle stehen vor großen Herausforderungen. Während einige Unternehmen ums Überleben kämpfen, werden andere sogar gestärkt daraus hervorgehen. Wie können Sie Ihrem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen? Warum High Performer glänzen, auch wenn die Sonne nicht scheint. Mehr denn je kommt es darauf an, auf Basis Ihrer individuellen Stärken die richtigen Entscheidungen zu treffen. Anschließend müssen diese Entscheidungen konsequent umgesetzt werden, unabhängig davon, ob Sie vorhaben, Ihre Marktposition zu halten oder sie sogar auszubauen. Durch jahrzehntelange Zusammenarbeit mit den erfolgreichsten Unternehmen weltweit - in Zeiten starker und schwacher Konjunktur - haben wir die Erfahrung gesammelt, die Ihnen hilft, am Ende zu den Besten zu zählen. Je schwieriger die Bedingungen für Tiger werden, desto wichtiger ist es, zu wissen, worauf es wirklich ankommt. Sprechen Sie mit uns darüber, wie wir Sie unterstützen können. accenture.de _Shine_255x371_Mergers.indd :34:42 Uhr