Management, Marketing und Informationssysteme. Praktiken der Strategiefindung

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Valentin Schulz
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1 Management, Marketing und Informationssysteme Praktiken der Strategiefindung Leonhard Dobusch 19. November 2014

2 Diskussion der Vorablektüre Whittington, R. (2006): Completing the Practice Turn in Strategy Research Gruppe 1: Wieso gewährt man Beratern die gegebenenfalls später die Konkurrenz beraten solche Einsichten? Sinnvoll sich als Unternehmen Vorschläge gleich mehrerer Unternehmensberatungen anzuhören? Gruppe 2: Anhand welcher Kriterien lässt sich entscheiden,ob Strategiebereiche als standartisierbar gelten? Sollte die Strategie der Praxis oder die Praxis der Strategie angepasst werden?

die Konkurrenz beraten solche Einsichten?

3 Diskussion der Vorablektüre Mantere, S./Vaara, E. (2008): On the Problem of Participation in Strategy Gruppe 3: Wahl der Strategieumsetzung und Kommunikation nicht auch abhängig von der Branche eines Unternehmens? Ist es für sehr große Unternehmen überhaupt sinnvoll, eine hohe Partizipation anzustreben? Ist der hierzu notwendige Aufwand nicht viel zu groß? Gruppe 4: Ist Mitbestimmung der Mitarbeiter nicht auch ein Risikofaktor? In welchen Situationen eignen sich eher nicht partzipative als partizipative Ansätze bei der Entwicklung einer Strategie?

Branche eines Unternehmens? Ist es für sehr große Unternehmen überhaupt sinnvoll, eine hohe Partizipation anzustreben?

4 Was ist Strategie?

5 Strategisches Management: Ebenen Corporate Strategy: Unternehmensebene Z.B. Konzernstrategie für Synergien, strategische Investitionen und M&A Business Strategy: Geschäftsfeldebene Z.B. Produktstrategien, Standortstrategien etc. Functional Strategy: Z.B. Marketingstrategie, F&E-Strategie, HRM-Strategie

Strategy: Geschäftsfeldebene Z.B. Produktstrategien, Standortstrategien etc.

6 Structure follows Strategy Alfred Chandler (1962) am Beispiel der M-Form Verhältnis zwischen Strategie und Struktur Unternehmensstrategie determiniert, welche Unternehmensstruktur gewählt wird Normative Implikation: Strategiewechsel impliziert Änderungen an der Unternehmensstruktur Strategiefindungsprozesse gehen organisationalem Wandel voraus Strategiefindung orientiert sich an äußeren Gegebenheiten (Märkten, Technologien), weniger an organisationalen Strukturen und Kompetenzen

impliziert Änderungen an der Unternehmensstruktur Strategiefindungsprozesse gehen organisationalem Wandel voraus

7 Strategy follows Structure Hall/Saias (1980), wieder am Beispiel M-Form M-Form verführt zur Verfolgung von Mischkonzern-Strategien In der Praxis sind organisationale Strukturen und Kompetenzen oft wichtiger für Strategiefindung als externe Faktoren >> Mintzberg: Structure follows strategy... as the left foot follows the right.

organisationale Strukturen und Kompetenzen oft wichtiger für Strategiefindung als

8 Practice Turn in der Strategieforschung Sozialteoretische Grundlagen Bourdieus (1972) théorie de la pratique bzw. praxeologie Giddens (1984) Theorie der Strukturation Butlers (1990) Performativität des doing gender Praktiken-Perspektive nach Reckwitz: Definition: A practice is thus a routinized way in which bodies are moved, objects are handled, subjects are treated, things are described and the world is understood. (2002, S. 250) Handeln ist nicht als ein Konglomerat diskreter, intentionaler Einzelhandlungen zu denken, sondern als ein routinisierter Strom der Reproduktion typisierter Praktiken. (2003, S. 294)

practice is thus a routinized way in which bodies are moved, objects are handled, subjects are treated, things are described and the world is understood.

9 Practice Turn in der Strategieforschung (2) Whittington (2006) über den practice turn in der Strategieforschung: focus on what managers actually do Strategie wurzelt sowohl innerhalb als auch außerhalb von Organisationen Kombination aus praxis, practices and practitioners

actually do Strategie wurzelt sowohl innerhalb als auch außerhalb

10 Praxis, Practices and Practitioners Aus: Whittington (2006), S. 621

11 Stabilität von Strategien: Rekursivität Versöhnung von Stabilität und Wandel als fundamentales strategisches Dilemma (Mintzberg 1994) Rekursivität als Grund für (Hyper-)Stabilität strategischer Praxis (Jarzabkowski 2004): Individuelle Ebene: begrenzte Rationalität, Heuristiken Organisationale Ebene: strategische Routinen, Core Rigidities/Kompetenzfallen, Pfadabhängigkeiten Institutioneller Ebene: Isomorphie, Branchenrezepte

(Jarzabkowski 2004): Individuelle Ebene: begrenzte Rationalität, Heuristiken Organisationale Ebene:

12 Strategischer Wandel: Adaptive Praktiken Praktiken werden ausgeführt von knowledgeable agents, die ihr Handeln reflektieren: inhärentes Potential für Wandel Gründe für Wandel von strategischer Praxis (angelehnt an Jarzabkowski 2004): Soziale Bewegungen: Innovationsdynamiken, strategische Investitionsentscheidungen Communities of Practice: Logik professioneller Gemeinschaften liegt quer zu Organisationsstrategien Institutionelle Vielfalt: Widersprüchliche Anforderungen unterlaufen Tendenz zu Isomorphie

Bewegungen: Innovationsdynamiken, strategische Investitionsentscheidungen Communities of Practice: Logik professioneller

13 Strategie und Communities: Open Strategy Whittington et al. (2011), S. 335

14 Strategie und Communities: Open Strategy Wie weit kann Offenheit in Strategiefindungsprozessen gehen? >> Inclusion and transparency do not extend to the transfer of decision rights with regard to strategy: openness refers to the sharing of views, information and knowledge, not a democracy of actual decision making. (Whittington et al. 2011, S. 535 f.)

>> Inclusion and transparency do not extend to the transfer of decision rights with

15 Open Strategy: Crowd vs. Community Crowd! Community! Community structure of modules in the apache project González-Barahona et al., 2004" Public tasks of surveying and classify craters on Mars. Kanefsky et al., 2001" Beispiele aus: Müller-Birn, C.: How applicable are conditions for success in online peer-production communities for scientific communities? Invited Talk. Institute for Research Information and Quality Assurance, 11/2012

, 2004" Public tasks of surveying and classify craters on Mars. Kanefsky et al.

16 Open Strategy: Crowd vs. Community (2) Crowd! Atomistisch Unabhängig Regelbasiert Beitragstyp Community! Interdependent Reziprok Verhandelt Zentrale Vorgaben Geringe Einstiegshürde Quantitativ Ideensammlung Ideenbewertung Governance Strategie- Prozess Netzwerkstruktur Höhere Einstiegshürde Qualitativ Priorisieren Entscheiden Tabelle nach: Müller-Birn, C.: How applicable are conditions for success in online peer-production communities for scientific communities? Invited Talk. Institute for Research Information and Quality Assurance, 11/2012

Strategie- Prozess Netzwerkstruktur Höhere Einstiegshürde Qualitativ Priorisieren Entscheiden Tabelle nach: Müller-Birn, C.

17 Hausarbeitsthemen? Gruppen á 3-4 Personen: Was könnte eine Hausarbeit zum Thema untersuchen? Titel Fragestellung Fall

18 Literatur Chandler, A.D. (1962): Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. Hall, D.J./Saias, M.A. (1980): Strategy Follows Structure! In: Strategic Management Journal, 1(2), Mintzberg, H. (1994): The rise and fall of strategic planning. New York: Free Press. Reckwitz, A. (2002): Toward a Theory of Social Practices: A Development in Culturalist Theorizing. In: European Journal of Social Theory, 5(2): Reckwitz, A. (2003): Grundelemente einer Theorie sozialer Praktiken: Eine sozialtheoretische Perspektive. In: Zeitschrift für Soziologie, 43(4), Whittington, R./Cailluet, L./Yakis-Douglas, B. (2011): Opening Strategy: Evolution of a Precarious Profession. In: British Journal of Management, 22,

(2002): Toward a Theory of Social Practices: A Development in Culturalist Theorizing. In: European Journal of Social Theory, 5(2): 243 263. Reckwitz, A.

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