Social Software aus Sicht von Führungskräften

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1 Social Software aus Sicht von Führungskräften - FLUCH ODER SEGEN? Dr. Alexander Richter, Prof. Dr. Michael Koch, Florian Jost, Syrko Kulas, Michael Zagst; Universität der Bundeswehr München 1 Abstract. Social Software hält zunehmend Einzug in deutsche Unternehmen. Eine wichtige Rolle für den Erfolg der Plattformen spielt der Stellenwert den Führungskräfte ihnen beimessen. In einer Studie haben wir die Wahrnehmung von 15 Führungskräften eines Dax30- Konzerns bzgl. der Chancen und Risiken zu Beginn der Einführung einer Social Software untersucht. Es zeigt sich ein differenziertes Bild: Der Großteil der Führungskräfte sieht Social Software als Chance, erkennt aber auch Risiken und damit verbundenen Handlungsbedarf. 1. Motivation Dem Einsatz von Social Software zur Unterstützung des Wissensmanagements in einem Unternehmen werden verschiedene Effekte nachgesagt, wie beispielsweise bessere Transparenz über Projekte und Aktivitäten oder einfachere Teilhabe [BGT12; KoR09]. Diese Effekte bilden die Grundlage für effizientere, zielgerichtete Zusammenarbeit und tragen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit bei. Für viele Mitarbeiter können die neuen Medien darüber hinaus auch ein Sprachrohr und einen Rückkanal bilden und zu einer offeneren Kommunikationskultur beitragen [McA09]. Der Austausch findet dabei zunehmend ad hoc und bedarfsgerecht zwischen den Wissensträgern statt und führt zur Auflösung von bestehenden und meist wohl etablierten Informationshierarchien. Deswegen sind insbesondere Mitarbeiter mit Führungsverantwortung gefordert, sich mit den sich verändernden Arbeitspraktiken auseinander zu setzen. In die Stelle von Regeln und Anweisungen treten Vereinbarungen und Dialoge. Nachdem die Unterstützung durch die Unternehmensführung ein wichtiger Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Einführung von Social Software ist [Ric10], stellt sich dabei unter 1 Werner-Heisenberg-Weg 39; Neubiberg; {vorname.nachname}@unibw.de, Tel.:

2 anderem die Frage, welche Wahrnehmung die Führungskräfte selbst bzgl. der Chancen und Risiken des sich derzeit vollziehenden Wandels haben. Aus diesem Grund wurden in einem Dax30-Konzern zu Beginn der Einführung einer Social Software 15 einstündige Interviews mit Führungskräften verschiedener Ebenen 2 geführt, transkribiert und im Hinblick auf erkannte Chancen und Risiken codiert. Im Beitrag werden die Ergebnisse der Studie zusammengefasst. 2. Chancen und Risiken aus Sicht der Führungskräfte Die Auswertung ergab insgesamt 171 codierte Aussagen der Führungskräfte in Bezug auf die Einführung von Social Software in ihrem Unternehmen. Diese wurden in 18 Kategorien zusammengefasst und in die beiden Gruppen Kommunikation und Information sowie Unternehmenskultur eingeteilt. In folgender Tabelle sind die Kategorien unter Angabe der Häufigkeit der Nennung aufgelistet. Chancen Risiken Kommunikation und Information Effizientere Kommunikation 14 Informationen gehen verloren 10 Verfügbarmachen von Expertenwissen 12 Produktivitätsverluste durch 9 Informationsüberflutung Mehr Feedback 10 Komplexere Kommunikation 9 Gute Informationsquelle 8 Informationsflüsse sind nicht 5 Vereinfachtes Kontaktmanagement 7 kontrollierbar Gültigkeit der Informationen 3 Unternehmenskultur Kommunikation über Hierarchien hinweg 10 Druck up-to-date zu sein / Aktivitätsdruck Entgrenzung Freiere Gestaltung der Arbeitszeit 8 6 Freiere Zusammenarbeit 8 Akzeptanzprobleme 6 Selbstmanagement notwendig 4 Hemmung zu publizieren 2 8 Tabelle 1. Übersicht über identifizierte Chancen und Risiken 2 Darunter waren 4 Leiter eines Fachbereichs (mit mehreren hundert Mitarbeitern), 6 Abteilungsleiter (mit einer zweistelligen Anzahl von Mitarbeitern) und 5 Referatsleiter (mit einer einstelligen Anzahl von Mitarbeitern).

3 2.1 Kommunikation und Information Unter dem Begriffspaar Kommunikation und Information wurden alle Chancen und Risiken zusammengefasst, die einen Einfluss auf den Informationsaustausch oder die Art und Weise wie dieser stattfindet, haben. Fast alle interviewten Führungskräfte erwarteten (zu Beginn der Einführung der Social Software), dass durch die Einführung von Social Software eine effizientere Kommunikation möglich wird. Dazu gehören kürzere Kommunikationswege, schnellere Informationsverteilung und bessere Erreichbarkeit. Eine Führungskraft hat dies folgendermaßen auf den Punkt gebracht: Ich glaube, dass durch [die neuen] Kommunikationsmöglichkeiten [ ] mehr Information fließen wird, Information besser fließen wird, einfach weil es uns heute glaube ich nicht überall gelingt, Information überall an den richtigen Fleck zu bringen. Mehr als drei Viertel der Führungskräfte erwarteten, dass Social Software das bestehende Expertenwissen im gesamten Unternehmen besser verfügbar macht, da sich mit ihr Gesprächspartner zu Themen finden, wo [sie] sonst vielleicht nicht unbedingt ohne Weiteres wüssten, wo [sie] denn im Haus [das] Know-how haben. Die Verfügbarkeit von Wissen über Abteilungen und Standorte hinweg wurde dabei als Chance zu neuen, vernetzten Arbeitsweisen genannt. Zwei Drittel der Führungskräfte erwarteten eine Verbesserung im Hinblick auf zunehmendes und direkteres Feedback. Dabei bezogen sie sich sowohl auf fachliches als auch auf persönliches Feedback, da sie damit strukturiert viele Mitarbeiter [erreichen] und [sich] von vielen eine Meinung einholen [können]. Die einfache Möglichkeit über die Plattform bedarfsgerecht Informationen zu erhalten, zeichnet diese aus Sicht der Hälfte der Führungskräfte als gute Informationsquelle aus. Als Gründe hierfür wurden die dauerhafte Sichtbarkeit von Beiträgen, das Nicht-Vergessende-Netz und die guten Suchfunktionen von Social Software genannt, welche in 90 Prozent der Fälle eine Lösung [liefern]. Einfacheres Kontaktmanagement wurde von 7 der Interviewten erwartet, da eine Chance [besteht], weitere Netze aufzubauen [und] mit Leuten in Kontakt zu kommen, die man vorher eigentlich nie erreicht [hätte] und...weil es viel, viel einfacher wird, zum Beispiel auch Gleichgesinnte [zu einem Thema] zu finden. Auf der anderen Seite befürchteten zwei Drittel der Führungskräfte, dass durch den Einsatz der neuen Medien Informationen verloren gehen. Als Risiko wurde gesehen [ ], dass dabei Informationen, die jemand anderes [ ] für wichtig hält, übersehen, [.] oder nicht wahrgenommen werden. Mehr als die Hälfte ging gleichzeitig von einem hohen Zeitaufwand bzw. von einem Rückgang der Produktivität aus. In diesem Zusammenhang

4 hatten die Befragten v.a. die häufig zitierte Informationsüberflutung im Hinterkopf. Sie gingen davon aus, dass mehr Energie, mehr Zeit reingesteckt werden muss, um sich die richtigen Informationen zu suchen und auch dort aktuell informiert zu bleiben. Gleichzeitig wurde aber auch relativiert, dass die Informationsvielfalt jetzt schon so groß ist, dass es die Leute teilweise erschlägt. Häufig wurden auch Probleme durch komplexere Kommunikationsformen befürchtet, wie etwa Verständnisprobleme, höheres Konfliktpotential und eingeschränkte Kommunikationsmöglichkeiten. Ein Proband merkte diesbezüglich an, dass man [ ] als Topmanagement natürlich ganz besonders sensibel sein [muss], wie [man] auf kritische Themen antwortet. [Man] kann viel zerstören mit einem falschen Statement, mit einer scharfen Reaktion. Ebenso sehen einige Führungskräfte Social Software als ungeeignet für die direkte Kommunikation mit Mitarbeitern an, denn in dieser Plattform kann ich nie alles, was eine Kommunikation ausmacht, darstellen. Weiterhin wurde bemängelt, dass Informationsflüsse nicht kontrollierbar sind und somit [ ]Informationen in einer Art und Weise laufen, wie man es eigentlich nicht braucht oder wie man es nicht haben wollte oder zu einem Zeitpunkt, wo man es nicht haben wollte. Dazu gehört auch, dass Informationen von übergeordneten Führungskräften vor der Weitergabe an eigene Mitarbeiter nicht aufbereitet oder gefiltert werden können. Mehrere Führungskräfte befürchteten auch, dass die Informationen in den neuen Plattformen nicht sorgsam genug gepflegt werden und deshalb die Aktualität und Gültigkeit der eingestellten Informationen in Frage zu stellen ist: Jemand der mit Google sucht, findet [ ] plötzlich Treffer zu dem Thema, was er sucht, und der eine sagt links, und der andere sagt rechts. Und was ist jetzt richtig? 2.2 Unternehmenskultur In der Kategorie Unternehmenskultur wurden alle Chancen und Risiken zusammengefasst, die im Zusammenhang mit einem Wandel der Unternehmenskultur stehen. Die direkte Kommunikation über Hierarchien hinweg wurde von vielen Führungskräften als positiver Faktor genannt. Da Transparenz zunimmt, wird es leichter [ ] Silo-Grenzen - um das böse Wort zu benutzen - zu überwinden. Insbesondere sei die Kontaktaufbauhürde zu Vorgesetzten gesenkt, wodurch den Führungskräften mehr Informationen von ihren Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Der mobile Zugriff auf Firmennetzwerke und Informationen und die damit verbundene Möglichkeit zuhause arbeiten

5 zu können, sehen die Hälfte der Führungskräfte als positiv. Durch die so ermöglichte freiere Gestaltung der Arbeitszeit könne man auch mal am Samstag oder am Sonntag [arbeiten] und dafür in der Woche einen Tag frei machen. Freiere Zusammenarbeit durch Teambildung über die Grenzen einer Abteilung hinweg und Engagement jenseits des eigenen Aufgabenbereichs erwarteten ebenfalls die Hälfte der Führungskräfte. Es soll den Mitarbeitern wesentlich leichter fallen Gleichinteressierte zu finden und Themen zu diskutieren, Themen aufzugreifen und mit Menschen darüber zu reden. So würden die Mitarbeiter auch freier und interessenorientierter arbeiten können. Die Führungskräfte sahen auch eine Attraktivitätssteigerung des Arbeitgebers durch Einführung von Social Software. Es wurde sogar als wahrscheinlich erachtet, dass in Zukunft [Social Software] sogar [ ] als selbstverständlich verstanden [wird]. Häufig wurde jedoch angemerkt, dass Interessierte sich ihren Arbeitsplatz nicht (nur) nach den verwendeten Werkzeugen aussuchen. Gleichzeitig erwartete ebenfalls die Hälfte der Befragten, dass der Druck aktuell informiert zu sein größer werde, da man ziemlich schnell überrascht werden oder ein Informationsdefizit haben [kann]. Damit verbunden wurde befürchtet, dass man als Führungskraft ständig in den Corporate Social Media aktiv sein muss und dass man irgendwie zwei Stunden am Tag alles permanent immer mit begleiten und seinen Kommentar abgeben [müsste]. Das Phänomen der Entgrenzung, d.h. das zunehmende Verschwimmen von Privat- und Berufsleben, z.b. durch die Arbeitsnutzung der Plattformen von zu Hause sahen 6 Befragte als Risiko. Ebenso viele befürchten, dass die Einführung neuer Werkzeuge als unnötig empfunden wird und diese daher nicht akzeptiert werden. Ein Proband sah das Unternehmen in diesem Kontext mit Aussagen wie Dafür habt ihr Geld? und Ist doch totaler Unsinn. konfrontiert. Einige Befragte sahen es außerdem kritisch, dass sich Mitarbeiter entsprechend des Pull-Prinzips die nötigen Informationen selbst beschaffen müssten, anstatt über Mails informiert zu werden. Das hierzu notwendige Selbstmanagement wurde als Herausforderung gesehen, denn [zu Selbständigkeit] zwingen können wird man keinen. Zwei Befragte vermuteten, dass es eine Schwierigkeit für den Einzelnen [sein könnte], sich zu überwinden und [ ] einen Kommentar abzugeben. Diese Hemmung zu publizieren führten sie darauf zurück, dass sich die Mitarbeiter besonders angreifbar fühlen könnten, wenn ihre Beiträge für eine große Nutzerzahl einsehbar sind.

6 3. Mit den Herausforderungen umgehen Wie gezeigt, stellte sich in den Interviews heraus, dass die Führungskräfte einerseits zwar Chancen, aber andererseits auch Risiken oder zumindest Herausforderungen in der Einführung von Social Software in ihrem Unternehmen sehen. Nachfolgend strukturieren wir diese Herausforderungen orthogonal zur Strukturierung in Tabelle 1 in zwei Kategorien und diskutieren kurz, wie diesen begegnet werden kann. 3.1 Der Faktor Mensch Einige Befragte gaben an, dass manche Mitarbeiter ihr Wissen für sich behalten und als Herrschaftswissen verstehen könnten, um so ihren Wert für den Arbeitgeber hoch zu halten. Die Einstellung, dass der Wert von Informationen durch deren Austausch zu- und nicht abnimmt [Buh10], scheint noch nicht weit verbreitet. Dabei gilt gerade für Social Software, dass die Einstellung der Nutzer gegenüber den neuen Werkzeugen ein zentraler Erfolgsfaktor ist. Egal ob Führungskräfte oder Mitarbeiter beteiligen sich diese nicht, wird die Social Software Plattform auch keinen Mehrwert darstellen. Allerdings ist aus den Interviews hervorgegangen, dass eine interessante Dynamik entstehen kann, wenn sich viele an der Einführung der Social Software beteiligen und sie aktiv nutzen: Das war für mich die größte Überraschung, dass es [ ] so eine Gruppendynamik gibt, die ich in der Form überhaupt nie erwartet hätte. Das hat mich sehr motiviert, dass uns das auch im ganzen Unternehmen gelingen kann. Grundsätzlich kann zu diesem Punkt bemerkt werden, dass Mitarbeiter normalerweise sehr wohl gewillt sind, ihr Wissen zu teilen wenn es für sie keinen besonderen Aufwand darstellt und der Nutzen der Information für andere sichtbar wird. Die Plattformen sollten also so einfach wie möglich benutzbar sein und Mitarbeitern individuell oder aggregiert zurück spiegeln, welchen Nutzen ihr Beitrag hatte. Ebenso äußerten die Führungskräfte Bedenken dahingehend, dass sich ältere, nicht technikaffine oder eher introvertierte Mitarbeiter nicht aktiv an der Social Software Plattform beteiligen und die Gefahr der Ausgrenzung besteht. Weiterhin wären diese Mitarbeiter für andere nicht über die Plattform erreichbar und könnten innerhalb dieser auch keinen Beitrag leisten. Diesem Problem kann durch professionelles Einführen von Social Software mit Hilfe von Workshops, Schulungen und Guidelines begegnet werden. Des Weiteren wurde es von den Führungskräften als Nachteil gesehen, dass Informationsflüsse nicht kontrollierbar und bzw. sie diese nicht für ihre Mitarbeiter aufbereiten können. An dieser Stelle ist ein Umdenken der Führungskräfte notwendig. In den neuen Medien ist die Aufbereitung von In-

7 formationen für unterschiedliche Zielgruppen nicht mehr oder nur schwer möglich. Die Transparenz, die dabei entsteht, schafft aber Vertrauen in die Führung und in das benutzte Medium. Häufig kam auch die Kritik auf, dass eine Vielzahl von Werkzeugen innerhalb der Plattform verwendet wird, sodass die Nutzer nicht wissen, welches Werkzeug für welchen Zweck am geeignetsten ist. In einem solchen Fall sollten die Werkzeuge durch Use Cases klar positioniert und voneinander abgrenzt werden. 3.2 Nutzungsoffenheit und Entgrenzung Eine Herausforderung von Social Software ist ihre Nutzungsoffenheit, also der Umstand, dass die Software nicht für klar definierte Nutzungsszenarien innerhalb eines bestimmten Geschäftsprozesses entwickelt wurde und somit auch nicht über ihre Funktionalitäten verstanden werden kann [RiR12]. Ihr Nutzen zeigt sich vielmehr erst, wenn sie ihren Platz im Arbeitsalltag der Anwender gefunden hat. Aus diesem Grund muss ein Aneignungsprozess stattfinden, bei dem Experimentieren und regelmäßiges Reflektieren über die Anwendungsszenarien eine wichtige Rolle spielen. Da Social Software die Nutzung nicht vorgibt, wird es notwendig, dass die Anwender deren Potentiale vor dem Hintergrund der eigenen Arbeitspraktiken entdecken und auf diese Weise einen Platz für die Software innerhalb des bestehenden Werkzeuggefüges schaffen. Hier ist insbesondere ein Kompetenzerwerb notwendig, der über bestehende Schulungsangebote der Unternehmen hinausgeht. Gleichzeitig müssen die Mitarbeiter für die Besonderheiten der neuen digitalen Kommunikation sensibilisiert werden. Ein anderes Problem betrifft die Relation zwischen Privat- und Berufsleben. Durch die neuen Medien wird es möglich, vieles von zuhause oder von unterwegs zu bearbeiten. Das kann einerseits die Produktivität steigern und flexiblere Arbeitszeiten ermöglichen. Andererseits haben Mitarbeiter, die sich auch außerhalb der Arbeitszeiten engagieren, den Bedarf sich zu einem anderen Zeitpunkt zu erholen, um nicht Gefahr zu laufen, gesundheitliche Probleme zu bekommen [DVF12]. Welche Maßnahmen sinnvoll sind und wie diese im jeweiligen Unternehmen eingesetzt werden sollten, ist sicherlich ein weites, noch zu untersuchendes Forschungsgebiet. 4. Fazit und Ausblick Im Verlauf der Befragung wurde deutlich, dass sich die Führungskräfte bereits mehr oder weniger intensiv mit dem Thema Social Software auseinandergesetzt hatten. Dies war unter anderem daran ersichtlich, dass

8 sowohl vielfältige Chancen als auch Risikofaktoren genannt wurden, die mit der Einführung einhergehen. Dennoch wurde deutlich, dass es noch Aufklärungsbedarf gibt: Während sich die genannten Chancen größtenteils mit den aus der Literatur bekannten Chancen decken, beruhen die erkannten Risiken und Vorbehalte teilweise auf Fehleinschätzungen seitens der Führungskräfte, die es durch weitere Aufklärung über Social Software zu adressieren gilt. Zukünftige Studien sollten daher weiter konkretisieren, wie sich die Zusammenarbeit der Führungskräfte und Mitarbeiter durch den Einsatz von Social Software verändert und inwiefern insbesondere die Rolle der Führungskraft bei der Einführung einer solchen Plattform berücksichtigt werden kann. Literatur [BGT12] Back, A., Gronau, N., Tochtermann, K. (2012). Web 2.0 und Social Media in der Unternehmenspraxis. Oldenbourg, München. [Buh10] Buhse, W. (2010). Kommunikation und Leadership: Erfolgserprobte Einführungsszenarien für Enterprise 2.0. In J. Eberspächer & S. Holte (Eds.), Enterprise 2.0: Unternehmen zwischen Hierarchie und Selbstorganisation (S ). Springer, Berlin. [DVF12] Dettmers, J., Vahle-Hinz, T., Friedrich, N., Keller, M., Schulz, A., & Bamberg, E. (2012). Entgrenzung der täglichen Arbeitszeit Beeinträchtigungen durch ständige Erreichbarkeit bei Rufbereitschaft. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose, & M. Meyer (Eds.), Fehlzeiten-Report 2012 (Vol. 2012, S ). Springer, Berlin. [KoR09] Koch, M., & Richter, A. (2009). Enterprise 2.0: Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen. Oldenbourg, München. [McA09] McAfee, A. (2009). Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization's Toughest Challenges. McGraw-Hill Professional, Boston. [Ric10] Richter, A. (2010). Der Einsatz von Social Networking Services in Unternehmen Eine explorative Analyse möglicher soziotechnischer Gestaltungsparameter und ihrer Implikationen. Gabler Verlag, München. [RiR12] Richter A, Riemer K (2013). Nutzungsoffene Anwendungssoftware. Wirtschafsinformatik. 3/2013. doi: /s