Interessante Entwicklungen in der Destinationslandschaft Schweiz und im grenznahen Umfeld

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1 VSTM Weiterbildungsseminar für Vorstände 2013 Interessante Entwicklungen in der Destinationslandschaft Schweiz und im grenznahen Umfeld Impulse für Ihre DMO - Diskussion Daniel Fischer, Dr. oec. HSG Strategieberater & Management-Coach Monte San Giorgio, 8. November 2013

2 Inhalte 1 Strategische Entwicklungen und Potenziale im Destinationsmanagement 3 2 DMO 3. Generation 9 3 Beispiele 13 4 Folgerungen für Ihre DMO 17 Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 2

3 1 Strategische Entwicklungen und Potenziale im Destinationsmanagement Einleitung Die aktuellen Herausforderungen im Schweizer Tourismus erfordern auch für Destinationen neue und innovative Lösungsmodelle Mit der DMO der 3. Generation hat die Universität St. Gallen ein Modell erarbeitet, welches neue Lösungsansätze bietet Doch wie sieht der nächste Schritt die 4. Generation aus? Bisheriger Fokus im Schweizer Tourismus Die bisherigen Bestrebungen im Schweizer Tourismus zielten insbesondere auf eine Bündelung der Kräfte ab und setzten auf grössere Destinationen Erarbeitung von Strategien für ein stimmiges Gesamtbild Zusammenfassung der Tourismusorganisationen und Räume Entwicklung Richtung Standortmarketing Diese Massnahmen alleine reichen im aktuellen kompetitiven Umfeld nicht mehr aus Es braucht Destinationsmanagementorganisationen (DMO) der 3. Generation und Ansätze, welche die touristische Wettbewerbsfähigkeit radikal stärken Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 3

4 1 Strategische Entwicklungen und Potenziale im Destinationsmanagement Übersicht der strategischen Entwicklung im Destinationsmanagement Grösse / Reichweite / Professionalität Strukturen Grösse Territoriale vs. Produktaufgaben Prozesse 3. Generation Bald 4. Generation? Grösse Strukturierung der Aufgaben 2. Generation 1. Generation Traditionelle Verkehrsvereine (Quelle: In Anlehnung an Bieger u.a.) Stossrichtungen der DMO 3. Generation Durch die Veränderungen im Umfeld (Wettbewerb der Plattformen und Kundendaten, Kostendruck, neue Technologien, neue Intermediäre im Besitz von Kundendaten) muss der Fokus der neuen Destinationskonzepte vor allem auf funktionsfähigen und durchgehenden Marketingwirkungsprozessen liegen Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 4

5 1 Strategische Entwicklungen und Potenziale im Destinationsmanagement Treiber in der Destinationsbildung Bisherige Treiber Traditionelle Treiber (Bündelung der Mittel, Bildung grösserer Destinationen, Strategie zur einheitlichen Ausrichtung) Neuere, z.t. etablierte Treiber (Netzwerke + Kooperationen, Kantone + Gemeinde bestimmen Entwicklung und Finanzierung, Fokussierung auf die USP s, Verknüpfung der Finanzierung mit messbaren Zielen) Zukünftige Treiber Aktuelle Veränderungen im Umfeld erfordern Anpassungen der DMO s (IT, Social Media, Marketing, Ökologie, Neue Geschäftsmodelle) Schlechte Resultate in Teilen des Alpentourismus Vom Unternehmens- zum Systemfokus Vom Tourismus- zum Standortfokus DMO der 4. Generation Governance als key issue Führung einer DMO wird immer know-how-intensiver Spardruck Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 5

6 1 Strategische Entwicklungen und Potenziale im Destinationsmanagement Systemerneuerung im Destinationsmodell Schweiz Der Schweizer Tourismus muss also die Schrauben am System drehen, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und seine Destinationen in Richtung DMO 3. Generation oder sogar 4. Generation weiterzuentwickeln Nur so kann er die neuen Treiber und Potenziale nutzen Künftige Destinationslandschaft Schweiz Stossrichtung 1: Die Prozessdimension Vom IST- zum SOLL-Zustand in der Destination Stossrichtung 2: Die räumliche Dimension Vision einer Destinationslandkarte Schweiz mit internationalem Fokus Aktuelle Destinationen Stossrichtung 3: Die Governance- Dimension Wird zum key issue klar definierte Governance Prozesse Stossrichtung 4: Kooperationsdimension Variable Geometrie der Kompetenzen Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 6

7 1 Strategische Entwicklungen und Potenziale im Destinationsmanagement Prozess-Dimension: Hin zu modernen Strukturen Welche Schritte muss eine Destination konkret beachten, um in der Prozessdimension zu den modernen DMO-Ansätzen aufzuschliessen? Pragmatischer Ablauf 5. Führung People Governance Lokale Eliten Systemfokus DMO 3. Generation Netzwerk-Intelligenz Rollenmodell Vom Ist- zum Soll-Zustand Orientierung am Marketingfunnel 3. Marke Tourismus + 2. Starke Marken aufbauen Power, Konsequenz, Werte, Leistung Entwicklung zum integrierten Standortmarketing Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 7

8 1 Strategische Entwicklungen und Potenziale im Destinationsmanagement Mögliches Zukunftsbild Vision einer Destinationslandkarte Schweiz mit internationalem Fokus Basel Zürich Bodensee Appenzell 3 Seen + Jura Luzern Lausanne Montreux Bern Jungfrau Gstaad Interlaken Adelboden Aletsch Engelberg Titlis Flims Laax Davos / Klosters Arosa Lenzerheide Engadin St. Moritz Engadin Scuol Samnaun Genf Sion Saas Fee Locarno Verbier St-Bernard Zermatt Lugano Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 8

9 2 DMO 3. Generation Ausgangslage Tourismusdestinationen müssen sich immer mehr an rapide verändernde Umweltbedingungen anpassen Bisher erfolgten die strukturellen Anpassungen vor allem aus einer räumlichen Perspektive Hohe Transaktionskosten Erhebliches Risiko für Misserfolg Die Uni St. Gallen schlägt mit ihrem Prinzip DMO der 3. Generation eine Loslösung dieses Territorialprinzips und damit eine Priorisierung der Produktebene vor Prozessansatz im Vordergrund Weniger Struktur und mehr Gast Orientierung an den Strategien und Aufgaben, die sich aus Arbeitsprozessen ableiten Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 9

10 2 DMO 3. Generation In 6 Schritten zur DMO der 3. Generation Um von der DMO der zweiten zur dritten Generation zu gelangen, wird ein Vorgehen in 6 Schritten vorgeschlagen: 1. Definition von Strategischen Geschäftsfeldern 2. Identifizierung von strategischen Geschäftsfeldern im jeweiligen Raum 3. Identifizierung von Netzwerkplayern auf Angebots- und Nachfrageseite 4. Ermittlung der neuen Rollen der DMO entlang des sogenannten Marketingfunnels 5. Abgleich mit der aktuellen Organisationsstruktur 6. Ableitung von Finanzierungsmodellen Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 10

11 2 DMO 3. Generation Zum Verständnis der SGF In einer DMO der 3. Generation sollen pro SGF die Rollen in der Destination und über die Destination hinaus entlang des Marketingfunnels neu definiert werden Entsprechend wichtig das Verständnis von Geschäftsfeldern (Quelle: Universität St. Gallen.) Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 11

12 2 DMO 3. Generation Neues Rollenmodell pro SGF entlang des Marketingfunnels In Zukunft wird es wichtig sein, in flexiblen, prozessorientierten Netzwerkstrukturen zu denken und sich als Unternehmen darin zu positionieren Im Angebotsnetzwerk werden Systemköpfe die Leaderrolle übernehmen und für einzelne strategische Geschäftsfelder die Koordination des Marketingfunnels übernehmen (Quelle: Universität St. Gallen.) Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 12

13 3 Beispiele Kanton Graubünden Es wurde schon viel erreicht Im Rahmen der Tourismusreform wurden aus 92 meist lokalen Tourismusorganisationen vier DMOs und mehrere regionale Tourismusorganisationen (ReTO) gebildet Trotzdem existieren noch Defizite und weitere Herausforderungen Neuregelung der Finanzierung des Tourismusmarketings wurde nicht erreicht Ablehnung des kantonalen Tourismusabgabengesetzes (TAG) in 2012 Grösste Herausforderungen Starker Franken Wirtschaftslage in wichtigen Herkunftsländern Zunahme der Konkurrenz infolge Globalisierung Ziele des «Kooperationsprogramm im Bündner Tourismus » Die Wettbewerbsfähigkeit des Bündner Tourismus ist nachweislich gestärkt Die Marktposition ist stark ausgebaut Die Mehrwerte der Kooperationsprojekte und Systemvorteile sind dokumentiert Die Destinationen und Standorte funktionieren verlässlich und sind weiter profiliert Die Führung (Governance) im Bündner Tourismus wird alpenweit zum Benchmark Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 13

14 3 Beispiele Kanton Bern Was ist bisher geschehen? Revision des TEG im 2012 Verdichtung der Destinationen Gründung der BE! Tourismus AG, um die übergeordneten kantonalen Interessen zu stärken durch u.a. folgende Aufgaben: Massnahmen für alle Destinationen treffen Bezug von ST-Leistungen für destinationsübergreifende Marktbearbeitung Der Kanton erhält so eine eigenständige Rolle in der Marktbearbeitung Finanzierung Erhöhung der Beherbergungsabgabe von 60 Rappen auf 1 CHF Minimaler BA-Rückfluss wird von 85% auf 75% gesenkt Verdichtung der Destinationen Ab 2013 werden im Kanton Bern nur noch 5 Destinationen anerkannt: Interlaken Jungfrau Haslital Berner Oberland Mitte Gstaad-Saanenland Bern Jura / Drei-Seen-Land Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 14

15 3 Beispiele Vorarlberg Tourismus Ausgangslage Die Entwicklung von Vorarlberg Tourismus wird aktuell von vielen Faktoren beeinflusst Neue Eignerschaft von VT Destinationsworkshops Lebenszyklus von VT Tourismusstrategie 2020 Rolle von LTOs allgemein Zielbild Vorarlberg Tourismus Um auch Chancen aus dem komplexen Umfeld zu nutzen, hat sich die Destination für die Weiterentwicklung folgende Ziele gesetzt Optionen der zukünftigen VT-Entwicklung sind aufgezeigt, begründet und reflektiert Rollenmodell und Strategie «VT 2020» sind definiert Realisierungsplan für die «Umsetzung von VT neu» ist festgelegt Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 15

16 3 Beispiele Tirol Ausgangslage Tirol Werbung (TW) und Standortagentur Tirol (SAT) wollen den Auftritt von Tirol am Markt durch eine intensive Kooperation gemeinsam stärken Gemeinsam unter einem Dach Haus der Marke Tirol Ansatzpunkte für die künftige Kooperation TW/SAT Führungsprozess Gemeinsame Projekte Organisation Strategische Projekte Konzept/Message Ziele/Programme/ Projekte Systematisch Regelmässig Klares Rollenmodell Lead-Entwicklung-Vermarktung Saubere Profilierung Alleinstellung; Botschaft definieren Gemeinsam Pro-aktiv Fokussiert Positionierung Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 16

17 4 Folgerungen für Ihre DMO Aufgrund der Entwicklungen und den aktuellen Veränderungen muss sich der Vorstand/VR einer DMO folgende strategische Schlüsselfragen stellen und infolge der Antworten entsprechende Massnahmen initiieren Strategie / Ziele Braucht die Destination eine neue strategische Ausrichtung? «Schrauben am System», um wettbewerbsfähiger zu werden Destinationsstrategie Kultur Ist die Destination bereit für Veränderungen? Besteht genug Wille zur Kooperation in neuen Netzwerken? Kooperationsstrategie Prozesse / Struktur Braucht die Destination neue, moderne Strukturen? DMO 3. oder 4. Generation Prozesslandkarte / Prozessdimension Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 17

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