Jacobs, G. & Dalbert, C Gerechtigkeit in Organisationen. Zeitschrift für Wirtschaftspsychologie, 10 (2), 3-13

Transkript

1 Gerechtigkeit in Organisationen Gabriele Jacobs Claudia Dalbert Jacobs, G. & Dalbert, C Gerechtigkeit in Organisationen. Zeitschrift für Wirtschaftspsychologie, 10 (2), Gerechtigkeit ist ein aktuelles Thema Die Frage, ob MitarbeiterInnen sich fair durch ihre Organisation behandelt fühlen, wird seit langem als zentral zur Erklärung des Erlebens und Verhaltens in Organisationen betrachtet. Das vorliegende Sonderheft mit seinen zehn Beiträgen zur organisationalen Gerechtigkeitsforschung wird vor diesem Hintergrund insbesondere die konkreten Anwendungen der Befunde aus der Gerechtigkeitsforschung auf Organisationen in den Blick nehmen. Wie relevant das Gerechtigkeitsgefühl bei der Beurteilung ökonomischer Aktivitäten ist, zeigte der kollektive Aufschrei in Deutschland zu Beginn des Jahres angesichts des Stellenabbaus von Nokia bei der gleichzeitigen Bekanntgabe einer bemerkenswerten Gewinnerhöhung (nach Steuern) um 67 Prozent auf 7,2 Milliarden Euro. Der deutsche Bundesfinanzminister Peer Steinbrück brandmarkte die Entscheidung Nokias, das Bochumer Werk mit 2300 Mitarbeitern zu schließen und nach Rumänien, Ungarn und Finnland zu verlagern, als Karawanenkapitalismus ; politisch wurde über verschiedene Parteien hinweg laut die Sorge geäußert, dass durch solche wirtschaftlichen Entscheidungen das Vertrauen in

2 2 die soziale Marktwirtschaft unterminiert würde und verschiedene Ministerien beschlossen die Verträge ihrer Nokia-Handys nicht mehr weiter zu verlängern. Gerechtigkeit ist als eine Art Bindemittel zu verstehen, ohne das Organisationen kaum funktionsfähig wären. Arbeitsbeziehungen sind weit mehr als kühl kalkulierte Transaktionen in denen Geld gegen Arbeit getauscht wird. Organisationen möchten MitarbeiterInnen, die loyal und ihrem Beruf sowie ihrem Arbeitgeber verbunden sind, denn solche MitarbeiterInnen zeigen bessere Leistungen, sind seltener krank und werden mit geringerer Wahrscheinlichkeit (innerlich oder tatsächlich) kündigen (Cohen-Charash & Spector, 2001). Die MitarbeiterInnen wollen im Gegenzug von ihrer Organisation respektiert und anerkannt, sprich fair behandelt werden. Ungerechtigkeitserfahrungen sind auf individueller Ebene belastend und können sich auf organisationaler Ebene zu sozialem Sprengstoff entwickeln. Weshalb dieses Sonderheft? Während die organisationale Gerechtigkeitsforschung im englischsprachigen Raum bereits seit den 70er und 80er Jahren (Deutsch, 1975; Greenberg & Folger, 1983; Leventhal, 1976, Thibaut & Walker, 1975; Walster, Berscheid & Walster, 1973) integraler Bestandteil organisationspsycholgischer Forschung ist (Colquitt, Greenberg & Zapata-Phelan, 2005), gibt es bisher eine vergleichsweise gering etablierte Tradition organisationaler Gerechtigkeitsforschung im deutschsprachigen Raum. Dass das Interesse an diesem Thema prinzipiell besteht und auch im deutschsprachigen Raum intensiv bearbeitet wird, konnten wir unter anderem an der Vielzahl der Einsendungen zu diesem Heft sehen. Eine weitere erfreuliche Entwicklung war die aus diesem Sonderheft entstandene sehr gut besuchte Arbeitsgruppe Gerechtigkeit in Organisationen auf der 5. Tagung der Fachgruppe Arbeitsund Organisationspsychologie in der DGPs 2007 in Trier. Kanning und andere (2007) weisen darauf hin, dass englischsprachigen Gutachtern häufig das Interesse sowie die Kenntnis spezifischer kultureller, juristischer und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen des deutschen Sprachraums fehlt. Der kulturelle und

3 3 soziale Wertekontext ist jedoch für gerechtigkeitspsychologische Fragestellungen von besonderer Bedeutung. Wir halten daher ein deutschsprachiges Sonderheft zum Thema organisationale Gerechtigkeit für relevant, um Forschungsarbeiten ein geeignetes Forum zu geben, die auf die spezifischen Anwendungskontexte der Schweiz, Österreichs und Deutschlands und deren gerechtigkeitspsychologische Bedeutung eingehen. Wir hoffen zudem mit diesem Sonderheft zum eingeforderten Pluralismus von Grundlagenforschung und angewandter Forschung beizutragen (Kanning et al., 2007; Wottawa, 2007; Frey, 2007). Entsprechend variieren die in diesem Heft vorgestellten Studien sowohl hinsichtlich des Grades ihrer Grundlagen- versus Anwendungsorientierung als auch ihrer Methodenwahl (Experimente, Befragungen und Fallstudien). Gerechtigkeitsurteile sind komplex Die Zeitschrift GEO widmete dem Thema Gerechtigkeit im Jahr 2007 ein Themenheft und kam in einer repräsentativen Umfrage zu dem Ergebnis, dass kaum ein Thema die Menschen in Deutschland mehr bewege als die Frage Was ist gerecht? (Schrenker & Ramge, 2007). Gut 90% fanden es gerecht, dass Menschen, die hart arbeiten, mehr verdienen als andere und knapp 90% fanden es ebenfalls gerecht, dass man das behält, was man sich durch Arbeit verdient hat, auch wenn das heißt, dass einige reicher sind als andere. Allerdings empfanden mehr als die Hälfte der Bundesbürger eine prinzipielle Unsicherheit hinsichtlich sozialer Gerechtigkeit und stimmten dem Satz zu: So wie die Zustände heute sind, weiß man gar nicht mehr, was eigentlich gerecht ist und fanden Es ist zwecklos, sich über soziale Gerechtigkeit zu streiten, weil sich die Verhältnisse doch nicht ändern. Das Unbehagen macht sich unter anderem daran fest, dass nur ein gutes Drittel meinte, dass Es seine Richtigkeit habe, wenn Unternehmer große Gewinne machten, da davon am Ende alle profitieren sollten und immerhin ein Viertel stimmte der Aussage zu, dass Es einfach nur Zufall (ist), dass einige Menschen begabter und intelligenter sind als andere; sie sollten

4 4 deswegen keinen Anspruch auf ein höheres Einkommen haben. Folgerichtig sei Die gerechteste Art, Einkommen und Vermögen zu verteilen, allen gleiche Anteile zu geben. Die GEO-Umfrage spiegelt wider, wie komplex Gerechtigkeitsurteile ausfallen können. Es gibt keine objektive Messlatte für Gerechtigkeit, weil Gerechtigkeitserfahrungen immer subjektiv sind (Mikula, 2005). Um solche Gerchtigkeitserfahrungen dennoch systematisch beschreiben zu können, hat sich in der organisationalen Gerechtigkeitsforschung die Untergliederung in drei kardinale Dimensionen organisationaler Gerchtigkeits bewährt (siehe Tabelle 1), die wir im nächsten Abschnitt erläutern wollen. Sie erlauben es Organisationen, die Parameter zu begreifen und zu berücksichtigen, die das Gerechtigkeitsempfinden ihrer Organisationsmitglieder in bedeutsamer Weise beeinflussen. Die zehn Beiträge dieses Sonderhefts widmen sich aus unterschiedlicher Perspektive und zu verschiedenen Zeitpunkten des Karrirreverlaufs den Konsequenzen des organisationalen Gerechtigkeitserlebens und werden in einem zweiten Abschnitt zusammenfassend vorgestellt. Im letzten Abschnitt stellen wir eine daraus abgeleitete Synopse zur Unternehmenskultur aus Sicht der organisationalen Gerechtigkeitsforschung vor. Die drei kardinalen Dimensionen organisationaler Gerechtigkeit Distributive Gerechtigkeit Ein Ausgangspunkt der psychologischen Gerechtigkeitsforschung war die Hypothese, dass das Empfinden und Verhalten von Menschen in sozialen Interaktionen auf ihrer Einschätzung der Fairness der Ergebnisse dieser Interaktionen basiert. Die Equity-Theorie (Adams, 1965; Walster et al., 1978) interpretierte dabei nahezu alle menschlichen Beziehungen als gegenseitigen Austausch. Von daher war der Schritt zu einer umfassenden Theorie sozialer Beziehungen nicht mehr weit (Walster et al. 1978), ein Anspruch der letztlich nicht eingelöst werden konnte (Utne & Kidd, 1980). Für die grundlegenden Annahmen der Equity-Theorie gab es allerdings breite Unterstützung. Experimentelle Untersuchungen zeigten, dass Menschen zufriedener sind, wenn Ergebnisse fair verteilt werden (Walster et al.,

5 5 1978). Auffallend war in diesem Zusammenhang der Befund, dass Personen, die mehr erhielten als ihnen ihrer Meinung nach zustand, keineswegs froh darüber waren, sondern eine starke Neigung hatten, Ressourcen abzugeben und weniger zu akzeptieren oder Mehrarbeit zu leisten, um Gerechtigkeit wieder herzustellen Sehr früh wurde jedoch auch Kritik an den recht restriktiven und eindimensionalen Annahmen laut (Mikula, 1980). Eine zentrale Kritik war, dass nur eine einzige Aufteilungsregel postuliert wurde, nämlich die Regel der Beitragsproportionalität. Deutsch (1975) zeigte, dass Aufteilungsregeln mit bestimmten sozialen Zielen verbunden sind. Die Beitragsproportionalität ist insbesondere in ökonomischen Situationen anzutreffen, also dann wenn das Gruppenziel die Produktivität ist. In Beziehungen, die auf Freundschaft und Harmonie ausgerichtet sind, wird nach dem Gleichheitsprinzip verfahren: Eine Voraussetzung für gegenseitige Respektierung und Wertschätzung ist, dass alle Interaktionspartner den gleichen Wert haben. Gruppen, deren Aufgabe die Förderung des Wohlbefindens ihrer Mitglieder ist, etwa Familien oder auch Krankenhäuser, verteilen nach dem Bedürfnisprinzip. Allerdings lassen sich die drei Verteilungsprinzipien nicht immer eindeutig sozialen Situationen zuordnen (Colquitt et al., 2005). Bossong (1983) etwa führt das Beispiel der deutschen Beamtenbesoldung an. Diese soll verschiedene Ziele verwirklichen: Leistungsanreiz und Belohnung, Vermeidung sozialer Konflikte und Sicherung elementarer Bedürfnisse. Entsprechend lassen sich sowohl equitäre (Besoldungsgruppe, Dienstalter), egalitäre (gleiches Urlaubsgeld, Sockelbeiträge) als auch bedürfnisorientierte (Beihilfe, Kindergeld) Besoldungskomponenten finden. Zudem gibt es sozial und kulturell variierende subjektive Theorien darüber, mit welcher Norm welches Ziel erreicht werden kann. Etwa wurde von chinesischen Probanden in einer Studie von Bond, Leung und Schwartz (1992) die Equity-Norm überwiegend gewählt, um eine Verstärkung der Gruppenharmonie zu erreichen, und die Gleichheits-Norm genutzt, wenn sie das Ziel der Gruppenleistung im Auge haben.

6 6 Tabelle 1 Kardinale Dimensionen organisationaler Gerechtigkeit (Cropanzano, Bowen & Gilliland, 2007) 1. Distributive Gerechtigkeit: Die Angemessenheit der Ergebnisse Equity: MitarbeiterInnen werden gemäß ihrer Beiträge zur Organisation bezahlt. Gleichheit: Alle MitarbeiterInnen bekommen dasselbe Gehalt ausgezahlt. Bedürfnis: Das Gehalt wird gemäß den persönlichen Bedürfnissen des einzelnen Mitarbeiters ausgezahlt. 2. Prozedurale Gerechtigkeit: Die Angemessenheit des Verfahrens Konsistenz: Alle MitarbeiterInnen werden gleich behandelt. Vorurteilsfrei: Keine Person oder Gruppe wird systematisch diskriminiert oder schlechter gestellt. Genauigkeit: Entscheidungen werden auf präzise Informationen basiert. Berücksichtigung aller Interessen: Alle Beteiligten haben einen angemessenen Einfluss auf die Entscheidung. Berufungsmöglichkeiten: Es gibt ein Beschwerdeverfahren oder andere Mechanismen mit Hilfe derer Fehler korrigiert werden können. Ethik: Normen professionellen Verhaltens werden eingehalten. 3. Interaktionale Gerechtigkeit: Die Angemessenheit der Behandlung durch Autoritäten Interpersonale Gerechtigkeit: MitarbeiterInnen mit Würde, Höflichkeit und Respekt behandeln. Informationale Gerechtigkeit: Bedeutsame Informationen werden MitarbeiterInnen mitgeteilt. Prozedurale Gerechtigkeit Nach den eindrucksvollen Ergebnissen zur Verteilungsgerechtigkeit der frühen Gerechtigkeitsuntersuchungen hat sich der Aufmerksamkeitsfokus in der organisationalen Gerechtigkeitsforschung von der ausschließlichen Betrachtung distributiver Gerechtigkeit hin zur zusätzlichen Berücksichtigung von prozeduraler Gerechtigkeit erweitert (Tyler & Walker, 1975). Leventhal (1980) definiert, was einen fairen Prozess kennzeichnet: Er muss konsistent, vorurteilsfrei, ethisch und genau sein. Zudem müssen alle relevanten Interessen berücksichtigt werden und die Möglichkeit zur Berufung bestehen. Studien, die gleichzeitig den Einfluss prozeduraler und distributiver Aspekte untersuchten, beobachteten einen stärkeren Einfluss der prozeduralen Gerechtigkeit auf das Verhalten von Mitgliedern in Gruppen (Alexander & Ruderman, 1987). Das bedeutet, dass auch negative Ergebnisse durch faire Verfahrensweisen

7 7 deutlich akzeptabler erscheinen können. Neuere Studien bestätigen diese Befunde bezüglich des relativen Einflusses von prozeduraler und distributiver Gerechtigkeit (Tyler & Blader, 2000). Es zeigt sich, dass Menschen die gebeten werden über ihre eigenen Ungerechtigkeitserfahrungen zu sprechen, in erster Linie über Aspekte prozeduraler Fairness sprechen, nämlich vor allem darüber, wie respektlos sie in diesen Situationen behandelt wurden (Mikula, Petri & Tanzer, 1990). Distributive und prozedurale Gerechtigkeit unterscheiden sich in ihren Auswirkungen. Die Verfahrensgerechtigkeit beeinflusst im Arbeitskontext insbesondere Faktoren wie Commitment und Vertrauen gegenüber den Vorgesetzten, während die Einschätzung distributiver Gerechtigkeit vor allem Auswirkungen auf die Zufriedenheit mit den direkten Ergebnissen, etwa Gehalt oder Beförderungsstufe hat (Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt et al., 2001). Prozedurale Gerechtigkeit trägt also eher zur Gesamtbewertung der Organisation bei (Lind, Kulik, Ambrose & de Vera Park, 1993), während die distributive Gerechtigkeit insbesondere relevant ist für die Bewertung von erhaltenen Ergebnissen. Interaktionale Gerechtigkeit Das aktuelle Forschungsinteresse gilt vor allem den interaktionalen Aspekten der Verfahrensweisen. Verfahren sind soziale Situationen, in den Menschen miteinander interagieren. Dies gilt sowohl für Verhandlungen, marktwirtschaftliche Austauschsituationen, Gruppeninteraktionen oder auch Verfahren, bei denen eine dritte Person wie etwa ein Mediator eine Entscheidung trifft. Auch dieser interaktionale Aspekt des Verfahrens kann nach Gerechtigkeitskriterien bewertet werden. Hierbei gibt es zwei Aspekte, nämlich die informationale Gerechtigkeit (werden relevante Informationen weitergegeben?) und die interpersonale Gerechtigkeit (ist das Verhalten höflich und respektvoll?). Menschen können auf ganz unterschiedliche Weise miteinander umgehen, sie können höflich, respektvoll, feindlich oder auch rüde sein und dies wird immer auch einen Einfluss auf die beteiligten Parteien haben. Ein interessantes Beispiel für den veränderten Fokus

8 8 innerhalb der prozeduralen Gerechtigkeitsforschung ist die Literatur zum Thema voice (Tyler & Blader, 2003). In den frühen Arbeiten von Thibaut und Walker (1975) bestand die Möglichkeit, seinen eigenen Standpunkt deutlich zu machen, immer mit dem Wunsch verknüpft, Einfluss auf die Entscheidung zu nehmen. Allerdings zeigten spätere Studien zum Thema voice, dass die Möglichkeit sich zu äußern, auch einen deutlichen interpersonalen Aspekt hatte, der unabhängig vom Wunsch nach Einflussnahme auf die Entscheidung auftrat (Tyler, 1987). Menschen nahmen ein Verfahren auch dann noch als fairer wahr, wenn sie sich äußern konnten und gleichzeitig wussten, dass ihre Stellungnahme keinerlei Einfluss auf den Entscheider haben würde (Tyler, Rasinski & Spodick, 1985). Dies war sogar dann der Fall, wenn die Möglichkeit der Stellungnahme erst kam, nachdem die Entscheidung bereits getroffen war (Lind, Kanfer & Earley, 1990). Interaktionale Gerechtigkeit stellt vor allem für Führungskräfte eine Herausforderung dar. Das Verhalten von Führungskräften repräsentiert in den Augen der MitarbeiterInnen häufig symbolisch die Gesamtorganisation. Hier besteht eine Chance, die Organisationen nutzen sollten. Skarlicki und Latham (1996) zeigten in einer quasi-experimentellen Studie, dass sich ein Führungskräftetraining, in dem Führungskräfte lernten mehr Erklärungen und Entschuldigungen anzubieten (informationale Gerechtigkeit) und ihre MitarbeiterInnen höflicher und respektvoller zu behandeln (interpersonale Gerechtigkeit), signifikant positiv auf das Organizational Citizenship Behavior ihrer MitarbeiterInnen auswirkte. Weshalb ist Gerechtigkeit bedeutsam für Organisationsmitglieder? Organisationale Gerechtigkeit ist aus verschiedenen Gründen für Organisationsmitglieder entscheidend. Cropanzano, Bowen und Gilliland (2007) unterscheiden hierbei drei Dimensionen: Langfristige Vorteile, sowie soziale und ethische Erwägungen. Langfristige Vorteile. Aus einer instrumentellen Perspektive ist Gerechtigkeit wichtig, da sie eine Möglichkeit darstellt die Dinge zu erreichen, die von den Betroffenen angestrebt

9 9 werden (Greenberg & Folger, 1983; Tyler, 1987). Wenn es gerecht zugeht in einer Organisation, können MitarbeiterInnen davon ausgehen, dass ihren Leistungen zumindest mittelfristig belohnt werden. Gerechtigkeit kann unter Bedingungen der Unsicherheit hilfreich sein, um subjektive Sicherheit in der Vorhersage zukünftiger Reaktionen der Organisation zu erhalten (Lind & van den Bos, 2002). Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, angesichts von Massenentlassungen oder hoher Arbeitslosigkeit kann Gerechtigkeit daher zu einer relevanten Informationsquelle hinsichtlich der Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit des Arbeitgebers werden. Soziale Erwägungen. Über diese ökonomischen Aspekte hinaus spielen soziale Erwägungen eine Rolle. Menschen möchten das Gefühl haben, dazu zu gehören. Organisationsmitglieder lesen an dem Ausmaß, wie gerecht sie behandelt werden, ab, wie viel sie ihrem Arbeitgeber bedeuten (Tyler & Blader, 2000). So reagierten beispielsweise MitarbeiterInnen, die der Organisation gegenüber am loyalsten waren, am kritischsten auf vermeintlich unfaire Entlassungswellen: the higher they are, the harder they fall (Brockner, Tyler & Cooper-Schneider, 1992). Unternehmen sollten die sozialen Aspekte des fairen Umgangs mit ihren ArbeitnehmerInnen nicht unterschätzen. Etwa können MitarbeiterInnen, die nicht in relevante Entscheidungsprozesse eingebunden werden, dem Eindruck gewinnen, dass sie trotz angemessener Bezahlung von ihrer Organisation nicht hinreichend geschätzt werden. Eine Konsequenz kann sein, dass sie ihr commitment gegenüber der Organisation reduzieren. Ethische Aspekte. Ein neuerer Ansatz in der organisationalen Gerechtigkeitsforschung geht über die utilitaristische und soziale Perspektive hinaus: Gerechtigkeit spielt nicht nur dann eine Rolle wenn sie für den einzelnen MitarbeiterInnen entweder ökonomisch oder sozial von Bedeutung ist, sondern Gerechtigkeit wird auch als ein Wert an sich empfunden. Menschen möchten dass sie und andere gerecht behandelt werden, weil sie Gerechtigkeit an sich schätzen. Dieser ethische Aspekt des Gerechtigkeitsinteresses stellt eine besondere

10 10 Herausforderung für Organisationen dar. Es mehren sich empirische Befunde, die darauf hinweisen, dass Gerechtigkeit auch in Abwesenheit von Eigeninteresse gewürdigt wird (Folger & Cropanzano, 1998; Folger, Cropanzano & Goldman, 2005; Turillo, Folger, Lavelle, Umphress & Gee, 2002). Bisher war die organisationale Gerechtigkeitsforschung insbesondere auf die Opferperspektive konzentriert, das heißt die Frage wie Opfer auf erfahrene Ungerechtigkeiten reagieren. Eine Konsequenz der ethischen Perspektive ist, dass in jüngeren Publikationen auch die Beobachterrolle berücksichtigt wird (Skarlicki & Kulik, 2005): Wie reagieren Menschen, wenn sie beobachten, dass jemand anderes, also zum Beispiel ein Kollege oder eine Kollegin unfair behandelt wird? Menschen sind bereit eigene Ressourcen zu investieren, um unfaires Verhalten gegenüber Dritten zu bestrafen und faires Verhalten gegenüber Dritten zu belohnen. Insbesondere wenn MitarbeiterInnen den Eindruck gewinnen, dass das Unternehmen aus Ignoranz oder Nachlässigkeit unfair gehandelt hat, besteht eine höhere Wahrscheinlichkeit für (stellvertretende) Racheakte wie etwa Rufschädigung, indem im Umfeld negativ über das eigenen Unternehmen berichtet wird, oder auch gegenüber Kunden eine geringere Loyalität mit dem Unternehmen gezeigt wird. Dies bedeutet für Organisationen, dass als unfair wahrgenommene Managemententscheidungen sich nicht nur negativ auf die unmittelbare Beziehung mit dem betroffenen MitarbeiterInnen auswirken können, sondern deutlich weitere Kreise ziehen kann. Weshalb ist Gerechtigkeit bedeutsam für Organisationen? Drei umfangreiche Metaanalysen (Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt et al., 2001; Viswesvaran & Ones, 2002) zeigen übereinstimmend die großen Auswirkungen organisationaler Gerechtigkeit auf entscheidende Parameter des Handelns von MitarbeiterInnen. Es zeigt sich, dass ein fairer Umgang mit Mitarbeitern sich nicht nur auf die allgemeine Einschätzung der Organisation auswirkt, sondern auch ganz konkrete Arbeitseinstellungen und Verhaltensweisen beeinflusst.

11 11 Positive Einschätzungen der Verfahrensfairness einer Organisation führen zu einer positiven Gesamteinschätzung der Organisation. Dieser Effekt wird als Fairness Heuristik zusammengefasst (Lind, Kulik, Ambrose & de Vera Park, 1993) MitarbeiterInnen die ihre Organisation als fair erfahren, vertrauen ihr eher und sind auch eher bereit Anweisungen zu folgen und persönliche Entbehrungen auf sich zu nehmen, wenn sie der Organisation dienen. Auch hier zeigt sich wieder die besondere Bedeutung interaktionaler Gerechtigkeit. Lind et al. (2000) zeigten, dass selbst eine dramatische Entscheidung wie eine Entlassung deutlich besser akzeptiert wird und die Wahrscheinlichkeit kostenintensiver arbeitsrechtlicher Gerichtsverfahren deutlich sinkt, sobald die Entlassungsentscheidung respektvoll und möglichst transparent erklärt wird. Dies ist insofern interessant, als sich die meisten Unternehmen gerade aus Angst vor Gerichtsverfahren scheuen, ihre MitarbeiterInnen frühzeitig und umfassend über eine drohende Entlassung aufzuklären. Die Leistungsbereitschaft wird eher moderat durch prozedurale und distributive Gerechtigkeit beeinflusst (Colquitt et al., 2001), allerdings zeigen sich stärkere Effekte für interaktionale Gerechtigkeit (Masterson, Lewis, Goldman & Taylor, 2000; Cropanzano, Prehar & Chen, 2002). MitarbeiterInnen, die ihre Organisation als fair einschätzen, zeigen auch verstärkt Verhaltensweisen, die über ihre direkte Arbeitsrolle hinausgehen (Organizational Citizenship Behavior). Sie sind eher bereit Arbeitskollegen zu helfen, sind besonders sorgfältig oder machen verstärkt Verbesserungsvorschläge (Cohen-Charash & Spector, 2001). Solche MitarbeiterInnen sind auch deutlich weniger geneigt, für die Organisation schädliche Verhaltensweisen (counterproductive work behavior) wie Diebstahl, Drogenmissbrauch, Sabotage oder sexuelle Belästigung zu zeigen. Die Bedeutung der einzelnen Gerechtigkeitsdimensionen variiert über die Studien hinweg. Distributive Gerechtigkeit scheint einen stärkeren Einfluss auf Verhalten zu haben, das einzelne Personen schädigt (etwa Mobbing) und prozedurale und interaktionale Gerechtigkeit wirken sich sowohl auf das Verhalten gegenüber einzelnen Personen als auch

12 12 auf Verhalten gegenüber der gesamten Organisation (etwa Diebstahl) aus (Aquino, Lewis & Bradfield, 1999; Fox, Spector & Miller, 2001). Alle drei Gerechtigkeitsformen wirken sich positiv auf Kündigungsabsichten und Krankmeldungen aus (Dailey & Kirk, 1992; Konovsky & Cropanzano, 1991; Colquitt, Noe & Jackson, 2002). Insgesamt nimmt die Bedeutung von Gerechtigkeit in Zeiten der Unsicherheit und Veränderung tendentiell zu (Lind & van den Bos, 2002). Studien zur Gerechtigkeit in Organisationen: Die Beiträge in diesem Heft Die zehn Studien dieses Sondeheftes nehmen verschiedene Phasen der Karriere wie Bewerbung, Verhalten in Organisationen und Post Citizenship Behavior in den Blick und beleuchten so aus der Sicht der organisationalen Gerechtigkeitsforschung unterschiedliche Konsequenzen wie die Unternehmensattraktivität oder emotionale Arbeitsqualität. Müller, Janssen und Jarzina untersuchten bei mehr als 500 ehemaligen BewerberInnen eines deutschen Unternehmens der Luftfahrtbranche die Bedeutung prozeduraler Fairnessurteile hinsichtlich des Bewerbungsverfahrens auf die Beurteilung der Attraktivität der Organisation. Je mehr prozedurale Fairness die BewerberInnen konstatierten, desto attraktiver beurteilten sie das Unternehmen, was sowohl für angenommene als auch für abgelehnte BewerberInnen galt. Darüber hinaus zeigte sich ein Effekt der dispositionalen Unsicherheit der BewerberInnen. Für abgelehnte BewerberInnen mit ausgeprägter Vorhersageunsicherheit zeigte sich nämlich kein Zusammenhang zwischen prozeduraler Fairness des Bewerbungsverfahrens und Attraktivität des Unternehmens. Im Falle einer Absage mag es insbesondere für dispositional unsichere BewerberInnen wenig selbstwertdienlich sein, das Verfahren als besonders fair einzuschätzen, weil eine solche Fairnessbewertung im Rückschluss dann zu einer negativen Selbstbewertung führen müsste. Auch im Beitrag von Rigotti, Otto und Mohr geht es um Personalentscheidungen. Sie nahmen in einer Befragung von 534 Arbeitnehmern in verschiedenen deutschen Unternehmen die Bedeutung betrieblicher Kontextbedingungen für den Zusammenhang von

13 13 Gerechtigkeitserleben und psychischer Beanspruchung in den Blick. Hierbei fokussierten sie sich auf zwei in einer sich globalisierend Unternehmenswelt zunehmend wichtiger werdende Unternehmensmerkmale, nämlich der Autonomiegrad der Organisation hinsichtlich Personalentscheidungen sowie die Arbeitsplatzunsicherheit als Organisationsmerkmal. Für beide Merkmale zeigte sich die erwartete Interaktion: Je mehr Autonomie Unternehmen hinsichtlich der Personalangelegenheiten hatten und durch je mehr Arbeitsplatzunsicherheit es charakterisiert war, desto mehr konnte das Gerechtigkeitserleben der ArbeitnehmerInnen deren psychische Beanspruchung erklären. Auch Dorsemagen, Krause und Lacroix nahmen den Zusammenhang zwischen Organisationsmerkmalen und Beanspruchungserleben in den Blick und untersuchten die Bedeutung der gerechten Organisation und Verteilung von Arbeitszeit bei Lehrpersonen. Sie konnten zeigen, dass eine als wenig gerecht empfundene Arbeitszeitverteilung an der eigenen Schule mit einer reduzierten Bindung an die Schule (Commitment) und einer erhöhten Tendenz zu emotionaler Erschöpfung einherging. Ohly und Strabac untersuchten an Hand einer Repräsentativbefragung in 19 EU- Ländern die Bedeutung von erlebter Fairness im Umgang mit betrieblichen Verbesserungsvorschlägen auf die Arbeitszufriedenheit. Verbesserungsvorschläge sind für Unternehmen hoch relevant, da sie die Innovationsfähigkeit und damit die wirtschaftliche Stabilität fördern. Die Angestellten waren um so zufriedener mit ihrer Arbeit, wenn sie beim Machen eines Verbesserungsvorschlags fair behandelt wurden und wenn ihr Vorschlag zu einer Verbesserung führte; weniger zufrieden waren sie, wenn das Ergebnis noch offen war. Streicher, Maier, Jonas und Reisch nahmen die Bedeutung organisationaler Gerechtigkeit für die Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung sowie die vermittelnde Rolle von Affekten für diesen Zusammenhang in den Blick. Sie konnten zeigen, dass die wahrgenommene distributive und insbesondere prozedurale Fairness der Führungskräfte in

14 14 positiver Beziehung zu einer guten Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung standen und dass diese Effekte zum Teil durch die erlebten Affekte der ArbeitnehmerInnen vermittelt wurden. Auch Attenstaedt und Mikula beschäftigten sich mit den wahrgenommenen Qualitäten von Führungskräften und untersuchten in einem Vignettenexperiment Reaktionen auf unterschiedlich kommunizierte Entscheidungen von Führungskräften. Entscheidungen, die einfühlsam und tendenziell auch mit mehr Informationen vermittelt wurden, wurden als gerechter bewertet. Darüber hinaus wurden auch die Führungskräfte selbst, die die Entscheidung sensibel und mit zahlreichen Informationen versehen vermittelten, als sympathischer beurteilt als Führungskräfte, die dies nicht taten. Muck, Stumpp und Maier setzen sich in ihrem Beitrag mit der Frage auseinander, wie das Bedürfnis nach organisationaler Gerechtigkeit entsteht. Hierbei waren für das Bedürfnis nach distributiver Gerechtigkeit andere Erklärungsfaktoren bedeutsam als für das Bedürfnis nach prozeduraler Gerechtigkeit. Letzteres scheint insbesondere durch den Wunsch nach Kompensation defizitärer Erfahrungen im Arbeitskontext -- und hier insbesondere mit mangelnder transaktionaler Führung -- erklärbar zu sein. Das Bedürfnis nach distributiver Gerechtigkeit war insbesondere als Ausdruck der Persönlichkeit und hier des Materialismus zu verstehen. Zala-Mezö und Räder untersuchten in einer Fallstudie von Volksschulen im Kanton Zürich die Bedeutung organisationaler Gerechtigkeit für einen umfangreichen Veränderungsprozess. Schulen stehen unter beständigem Reformdruck und entsprechend sind LehrerInnen häufig reformmüde. Die Autorinnen zeigen, dass Gerechtigkeitsaspekte für die Lehrkräfte bedeutsam waren und sich darauf auswirkten, wie intensiv sie sich in Veränderungsprozessen in der Schule einbrachten. Das Ende der Karriere innerhalb einer Organisation wurde bisher relativ wenig erforscht, ist aber dennoch von Bedeutung. Post Citizenship Behavior bezeichnet positive Verhaltensweisen, die ehemalige MitarbeiterInnen dem Unternehmen gegenüber zeigen, das

15 15 ihnen gekündigt hat. Als ungerecht erlebte Kündigungen können kostspielige Konsequenzen für Unternehmen haben, wie etwa üble Nachrede oder arbeitsrechtliche Verfahren. Schmitt, Rebele, Bennecke und Förster untersuchten dieses Post Citizenship Behavior an gekündigten Personen und konnten zeigen, dass das Post Citizenship Behavior in starkem Maße durch die erlebte Gerechtigkeit der Kündigung erklärt werden konnte. Dabei wurden Kündigungen aufgrund einer schlechten Wirtschaftslage eher als gerecht empfunden als Kündigungen, für das das Management verantwortlich gemacht wurde. Der Beitrag von Fischer, Jacobs und Hauser fasst anhand einer Befragung von insgesamt deutschen Arbeitnehmern verschiedene Antezedenzen und Konsequenzen organisationaler Gerechtigkeit zusammen. Die Autoren legen einen Schwerpunkt auf in der aktuellen wirtschaftlichen und politischen Diskussion relevante Fragen des Arbeitskontexts. Die Tarifbindung von Unternehmen erweist sich ebenso wie der regionale Branchendurchschnitt der Gehälter als Anker für die Bewertung distributiver Gerechtigkeit. Ein weiterer Aspekt gilt der Frage inwiefern die Zugehörigkeit zu einer Minderheit Arbeitnehmer kritischer auf die prozedurale Gerechtigkeit in ihren Unternehmen blicken lässt. Ebenso werden Personalinstrumente wie die Kapitalbeteiligung oder Leiharbeit in ihrer Auswirkung auf die Gerechtigkeitswahrnehmung in deutschen Unternehmen beleuchtet. Neben verschiedenen Ursachen für Gerechtigkeitswahrnehmungen werden auch die betrieblichen Konsequenzen betrachtet, nämlich die Auswirkung verschiedener Gerechtigkeitsdimensionen auf u.a. die Kündigungshäufigkeit oder die Gewinnentwicklung von Unternehmen. Was sollten Unternehmen nun konkret berücksichtigen? Die Gesamtbeurteilung eines Unternehmens setzt sich aus vielen kleinen Beobachtungen zusammen. Dies beginnt bereits beim Erstkontakt, nämlich dem Bewerbungsverfahren. BewerberInnen bilden aufgrund ihrer Erfahrungen ein Fairnessurteil, das sich auf ihre Gesamtbewertung des Unternehmens auswirkt (Müller, Janssen & Jarzina).

16 16 Da dies sowohl für akzeptierte als auch abgelehnte BewerberInnen gilt, sollten Unternehmen die Chance nutzen bereits beim Bewerbungsverfahren die Kriterien porzeduraler und interpersonaler Fairness umzusetzen (siehe Tabelle 1). Dies prägt das Fairnessurteil der BewerberInnen und damit den ersten Eindruck über das Unternehmen. Auch mit abgelehnten KandidatInnen wird das Untenehmen in Zukunft wieder in Kontakt kommen diesmal als VertreterInnen eines Konkurrenzunternehmens, als KundInnen oder auch als nunmehr durchaus interessante BewerberInnen in einem späteren Karrierestadium. Unternehmen, in denen eine große Arbeitsplatzunsicherheit herrscht, sollten sich darüber im Klaren sein, dass faire und transparente Abläufe im Personalbereich von grundlegender Bedeutung für ihre MitarbeiterInnen sind. Arbeitsplatzunsicherheit stellt eine große psychische Belastung dar. Wie Rigotti, Otto und Mohr zeigen kann organisationale Gerechtigkeit diese Belastung zumindest teilweise auffangen. Nicht nur Arbeitsplatzunsicherheit, sondern auch eine als unfair erlebte Arbeitszeitverteilung kann zu starken emotionalen Belastungen führen. Organisationen können diese emotionale Belastung durch faires Zeitmanagement verhindern (Dorsemagen, Krause und Lacroix). Die MitarbeiterInnen danken es ihnen mit höherer Verbundenheit. Gerade Unternehmen, die auf ihre Innovationsfähigkeit angewiesen sind, sollten darauf achten, dass sie ein faires und transparentes Vorschlagsverfahren mit kurzen Feedbackzeiten haben, um ihre MitarbeiterInnen zu ermuntern, Verbesserungsvorschläge zu entwickeln. Ohly und Strabac zeigen, dass von einem fairen Vorschlagswesen nicht nur die Organisation profitiert, sondern dass dann auch die MitarbeiterInnen zufriedener mit ihrer Arbeit sind. Führungskräfte dürfen nicht nur das große Ganze im Blick haben. MitarbeiterInnen machen ihr Vertrauen gegenüber der Organisation gerade auch an täglichen kleinen Beobachtungen fest. Gerechtigkeit spielt eine große Rolle, kaum eine andere Dimension hat so viel Einfluss auf die Arbeitsmotivation von Mitarbeitern. Die Befunde von Streicher,

17 17 Maier, Jonas und Reisch (2008) untersteichen die Bedeutung prozeduraler Fairness der Führungskräfte für die effektive Gestaltung von Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung. Wie komplex die Anforderungen an Führungspositionen sind zeigen auch Attenstaedt und Mikula (2008). Neben allgemeinen Fairnessaspekten scheinen geschlechtsstereotypen Erwartungen eine Rolle zu spielen. Bei weiblichen Führungskräften steht die Führungsrolle im Sinne von Durchsetzungsvermögen im Widerspruch mit der Fürsorglichkeit vorschreibenden Geschlechtsrolle. Zudem zeichnet sich ein geschlechtsspezifischer Effekt interaktionaler Gerechtigkeit ab: Die Wahrnehmungsschwelle für unsensibles Verhalten scheint für Frauen niedriger als für das Verhalten von Männern zu liegen. Unternehmen sollten diese Effekte bei Führungskräfte- und Diversity-Schulungen berücksichtigen. Führungskräfte haben einen zentralen Einfluss auf das organisationale Gerechtigkeitserleben ihrer MitarbeiterInnen. Insbesondere für Organisationen, die strukturelle Probleme hinsichtlich geringer Flexibilität und Transparenz von Beurteilungs- und Beförderungsverfahren haben, wie es im öffentlichen Bereich häufig der Fall ist, kann es von Interesse sein, dass ein gelungener transformationaler Führungsstil solche Defizite zumindest teilweise auffangen kann (Muck, Stumpp & Maier). Veränderungsprozesse können in Organisationen nur dann erfolgreich sein, wenn sie von den MitarbeiterInnen aktiv mitgetragen werden. Nicht nur potentielle individuelle Vorteile durch Veränderungen bewirken, dass sich MitarbeiterInnen aktiv an Veränderungsprozessen beteiligen, sondern ebenso bedeutsam sind prozedurale und interaktionale Gerechtigkeitsaspekte (Zala-Mezö und Räder) Genauso wie Bewerbungen sind Kündigungen kritische Punkte an denen Gerechtigkeitsaspekte besonders relevant werden. Als ungerecht erlebte Kündigungen können kostspielige Konsequenzen für Unternehmen haben, wie etwa üble Nachrede oder arbeitsrechtliche Verfahren. Schmitt, Rebele, Bennecke und Förster (2008) zeigen, dass

18 18 Unternehmen durch faire Verfahrensweisen bei einer Kündigung die Wahrscheinlichkeit solcher Kosten deutlich abmildern können. Neben verschiedenen Mikroaspekten wie Arbeitszeitregelung oder dem Verhalten von Führungskräften haben auch Faktoren wie die Tarifbindung von Unternehmen, der Einsatz von Leiharbeit oder die Kapitalbeteiligung von MitarbeiterInnen einen Einfluss auf das Gerechtigkeitserleben. Unternehmen sollten sich darüber im Klaren sein, dass all diese Faktoren auch eine symbolische gerechtigkeitsthematische Wirkung haben und das entsprechend in der internen und externen Unternehmenskommunikation berücksichtigen (Fischer, Jacobs & Hauser) Ein Ausblick Die verschiedenen Beiträge zeigen, welche herausragende Bedeutung organisationale Gerechtigkeit hat, um das Verhalten von MitarbeiterInnen in Organisationen zu beeinflussen. Arbeitsprozesse werden zunehmend komplexer. Während einfach strukturierte Arbeiten wie etwa Fließbandtätigkeiten vergleichsweise einfach zu monitoren sind, erfordern hoch komplexe Tätigkeiten, wie sie für eine Wissensgesellschaft typisch sind, differenziertere Führungs- und Motivationsstile. So wird etwa die Forderung nach initiativnehmenden, proaktiven Mitarbeitern (Frese & Fay, 2001; Sonnentag, 2003) lauter. Proaktivität und Organizational Citizenship Behavior zeigen vornehmlich solche MitarbeiterInnen, die loyal mit der Organisation verbunden sind (Den Hartog & Belschak, 2007). Organisationale Gerechtigkeit ist ein elementarer Faktor zur Entstehung von commitment. Dem commitment von Mitarbeitern kommt auch angesichts des zunehmend flexiblen und mobilen Arbeitsmarktes steigende Bedeutung zu. Das Modell der lebenslangen Beschäftigung bei einer Organisation gehört schon lange in den USA, aber mittlerweile auch in Deutschland der Vergangenheit an. Entsprechend müssen Organisationen vermehrt damit rechnen für unfaires Verhalten von ihren Mitarbeitern mit Kündigungen sanktioniert zu werden. Unternehmen reagieren mit einer verstärkt flexiblen Personalpolitik auf solche

19 19 Entwicklungen. Individuell gestaltete Karrierepläne, in denen die persönlichen Bedürfnisse von Mitarbeitern, wie Familienphasen oder pflegebedürftige Eltern berücksichtigt werden, gehören mittlerweile zum guten Ton großer Konzerne. Auch Kunden werden kritischer und entdecken zunehmend ihre Macht, Unternehmen für als unethisch empfundenes Verhalten zu sanktionieren. Das zu Anfang erwähnte Beispiel von Nokia zeigt, dass Unternehmen mit empfindlichen Konsequenzen zu rechnen haben, wenn sie sich nicht an die gesellschaftlich erwarteten Fairnessstandards halten. Innerhalb der Mitarbeiterschaft werden Unternehmen zudem mit zunehmender Diversität in verschiedenster Hinsicht konfrontiert: Geschlecht, Religion, ethnische Zugehörigkeit oder auch heraufgesetzte Pensionierungsgrenzen sind Faktoren, die die Arbeitnehmerschaft wesentlich komplexer aussehen lässt als noch vor ein oder zwei Jahrzehnten. Diversität jeder Art bringt Gerechtigkeitsfragen hinsichtlich besonderer Bedürfnisstrukturen und auch dem Problem der Vorurteile mit sich, denen sich Unternehmen stellen müssen. Die Frage nach der Gerechtigkeit in Organisationen wird angesichts dieser Entwicklungen an Bedeutung weiter zunehmen. Wir hoffen, dass sich dieses Forschungsinteresse auch im deutschsprachigen Raum weiterhin stärker etablieren wird.

20 20 Literaturverzeichnis Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (ed.), Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press. Alexander, S. & Ruderman, M. (1987). The role of procedural and distributive justice in organizational behavior, Social Justice Research, 1, Aquino, K. & Lewis, M.U. & Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative affectivity, and employee deviance: A proposed model and empirical test. Journal of Organizational Behavior, 20, Attenstaedt und Mikula, 2008Bond, M. H., Leung, K. & Schwartz, S. (1992). Explaining choices in procedural and distributive justice across cultures. International Journal of Psychology, 27, Bossong, B. (1983) Gerechtigkeitsnormen und angemessenes Einkommen. Zeitschrift für experimentelle und angewandte Psychologie, 1, Brockner, J. & Wiesenfeld, B. (2005) How, when, and why does outcome favourability interact with procedural fairness? In J. Greenberg & J. A. Colquitt (Eds.), Handbook of Organizational Justice (pp ). Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers. Brockner, J., Tyler, T.R. & Cooper-Schneider, R. (1992). The influence of prior commitment to an institution on reactions to perceived unfairness: The higher they are, the harder they fall. Administrative Science Quarterly, 37, Chang, E. (2002). Distributive justice and organizational commitment revisited: moderation by layoff in the case of Korean employees. Human Resource Management, 41, Cohen-Charash, Y. & Spector, P.E. (2001) The role of justice in organizations: A metaanalysis. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 86,

21 21 Colquitt, J. A., Greenberg, J. & Zapata-Phelan, C. P. (2005). What is organizational justice? A historical overview. In J. Greenberg & J. A. Colquitt (Eds.), Handbook of Organizational Justice (pp. 3-58). Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers. Colquitt, J. A., Noe, R. A. & Jackson, C. L. (2002). Justice in teams: Antecedents and consequences of procedural justice climate. Personnel Psychology, 55(1), Conlon, D. E., Meyer, C. J. & Nowakowski, J. M. (2005). How does organizational justice affect performance, withdrawal, and counterproductive behavior? In Greenberg, J. and Colquitt, J. (Eds.), Handbook of Organizational Justice: Fundamental Questions about Fairness in the Workplace. Cropanzano, R., Bowen, D. E. & Gilliland, S. W. (2007). The management of organizational justice. Academy of Management Perspectives, 21, Cropanzano, R., Prehar, C.A & Chen, P.Y. (2002). Using social exchange theory to distinguish procedural from interactional justice. Group & Organization Management, 27(3), Dailey, R.C. & Kirk, D.J (1992). Distributive and procedural justice as antecedents of job dissatisfaction and intent to turnover. Human Relations, 45(3), Den Hartog, D.N. & Belschak, F. D. (2007). Commitment, Affect and Initiative at Work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, in press Deutsch, D. (1975). Musical illusions. Scientific American, 233, Dorsemagen, C., Lacroix, P. & Krause, A. (in diesem Heft). Fischer, L., Jacobs, G. & Hauser, F. (in diesem Heft). Folger, R. & Cropanzano, R. (1998). Organizational justice and human resource management. Thousand Oaks, CA: Sage.

22 22 Folger, R., Cropanzano, R. & Goldman, B. (2005). What is the relationship between justice and morality? In J. Greenberg & J. A. Colquitt (Eds.), Handbook of Organizational Justice (pp ). London: Lawrence Erlbaum Associates. Fox, S., Spector, P.E. & Miles, D. (2001). Counterproductive work behavior (CWB) in response to job stressors and organizational justice: some mediator and moderator tests for autonomy and emotions. Journal of Vocational Behavior 59, Frese, M. & Fay, D. (2001). Personal Initiative (PI): A concept for work in the 21st century. Research in Organizational Behavior, 23, Frey, D. (2007). Zum Theorie-Praxis-Problem in der Angewandten Psychologie. Psychologische Rundschau, 4, Greenberg, J. & Folger, R. (1983). Procedural justice, participation, and the fair process effect in groups and organizations. In P. B. Paulus (Ed.), Basic Group Processes (pp ). New York: Springer. Kanning, U. P., Rosenstiel, L. v., Schuler, H., Petermann, F., Nerdinger, F., Batinic, B., Hornke, L.F., Kersting, M., Jäger, R., Trimpop, R.M., Spiel, C., Korunka, C., Kirchler, E., Sarges, W. & Bornewasser, M. (2007). Angewandte Psychologie im Spannungsfeld zwischen Grundlagenforschung und Praxis Plädoyer für mehr Pluralismus. Psychologische Rundschau, 58, Konovsky, M.A. & Cropanzano,R. (1991). Justice considerations in employee drug testing. In R. Cropanzano (Ed.), Justice in the Work Place: Approaching fairness in human resource management. Hilsdale,NJ: Lawrence Erlbaum. (pp ) Leventhal, G. S. (1976). What Should Be Done with Equity Theory? New Approaches to the Study of Fairness in Social Relationships. In K. J. Gergen (Ed.), And Others, Social Exchange Theory. John Wiley.

23 23 Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relations. In K. J. Gergen, M.S.Greenberg, & R.H. Willis (Eds.), Social Exchange Theory. New York: Plenum Press, Lind, E., Greenberg, J. Scott, K., & Welchans, T. (2000) The winding road from employee to complainant: Situational and psychological determinants of wrongful-termination claims. Administrative Science Quarterly 45, Lind, E. A. & van den Bos, K. (2002). When fairness works: Toward a general theory of uncertainty management. Research in Organizational Behavior, 24, Lind, E. A., Kanfer, R. & Earley, P. C. (1990). Voice, control, and procedural justice: Instrumental and noninstrumental concerns in fairness judgments. Journal of Personality and Social Psychology, 59, Lind, E. A., Kulik, C. T., Ambrose, M. & de Vera Park, M. V. (1993). Individual and corporate dispute resolution: Using procedural fairness as a decision heuristic. Admin. Science Quart, 38, Masterson, S. S., Lewis, K., Goldman, B. M. & Taylor, M. S. (2000). Integrating justice and social exchange: The differing effects of fair procedures and treatment on work relationships. Academy of Management Journal, 43(4), Messick, D. M. & Sentis, K. P. (1985). Estimating social and non social utility junctions from ordinal data. European journal of social psychology, 15, Mikula, G. (1980). On the role of justice in allocation decisions. In G. Mikula (Ed.), Justice and Social Interaction. (pp ). Bern: Huber; New York: Springer. Mikula, G., Petri B. & Tanzer, N. (1990). What people regard as unjust: Types and structures of everyday experiences of injustice. European Journal of Social Psychology, 20, Muck, P. M., Stumpp, T. & Maier, G. W. (in diesem Heft). Personale und situationale Bedingungen des Bedürfnisses nach organisationaler Gerechtigkeit.

24 24 Müller, Janssen Jarzina, (in diesem Heft). Ohly and Strabac, (in diesem Heft). Rigotti, T., Otto, K. & Mohr, G. (in diesem Heft). Die Bedeutung von organisationaler Gerechtigkeit für das Beanspruchungserleben in Abhängigkeit von Kontextbedingungen: Ein Mehrebenenansatz. Schmitt, M., Rebele, J., Bennecke, J. & Förster, N. (in diesem Heft). Schrenker, M. & Ramge, T. (2007). GEO-Umfrage: Was ist gerecht? GEO Magazin, 10, Skarlicki, D. P. & Kulik, C. T. (2005). Third-Party reactions to employee (mis)treatment: A justice perspective. In B. M. Staw, R. M. Kramer (Eds.), Research in organizational behavior: An annual series of Analytical essays and critical Reviews. (pp ). Elsevier Skarlicki, D. P. & Latham, G.P. (1996). Increasing citizenship behavior within a public sector union: A test of organizational justice theory. Journal of Applied Psychology, 81, Sonnentag, S. (2003). Recovery, work engagement, and proactive behavior: A new look at the interface between nonwork and work. Journal of Applied Psychology, 88(3), Streicher, B., Maier, G. W., Jonas, E. & Reisch, L. (in diesem Heft). Thibaut, J. & Walker, L Procedural justice: A psychological analysis. Hillsdale, NJ: Erlbaum Turillo, C. J., Folger, R., Lavelle, J. J., Umphress, E. E. & Gee, J. O. (2002). Is virtue its own reward? Self-sacrificial decisions for the sake of fairness. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 89, Tyler T. R. & Blader S. L. (2000). The group engagement model: Procedural Justice, Social Identity, and cooperative behavior. Personality and social psychology review, 7,

25 25 Tyler, T. R. & Blader, S. L. (2003): The group engagement model: procedural justice, social identity, and cooperative behavior. Personality and Social Psychology Review, 7.(4), Tyler, T. R., Rasinski, K. A. & Spodick, N. (1985). Influence of voice on satisfaction with leaders: Exploring the meaning of process control. Journal of Personality and Social Psychology,48, Tyler, T. R. (1987). Conditions leading to value-expressive effects in judgements of procedural justice: A test of four models. Journal of Personality and Social Psychology, 52, Utne, M. K. & Kidd, R. F. (1980). Equity and attribution. In G. Mikula (Ed.), Justice and social interaction: New York: Springer-Verlag. Viswesvaran, C. & Ones, D. S. (2002). Examining the construct of organizational justice: A meta-analytic evaluation of relations with work attitudes and behaviors. Journal of Business Ethics, 38, Walker D. G. (1975). Control of bone resorption by hematopoietic tissue. The induction and reversal of congenital osteopetrosis in mice through the use of bone marrow mononuclear phagocytes. J Exp Med, 142, Walster, G. W. (1975). The Walster et al. (1973) equity formula: A correction. Representative Research in Social Psychology, 6, Walster, E., Berscheid, E. & Walster, G. W. (1976). New directions in equity research. In L. Berkowitz & E. Walster, (Eds.), Advances in experimental social psychology (Vol. 9, pp. 142). New York: Academic Press. Wottawa, H. (2007). Mehr Pluralismus in der akademischen Psychologie Ein kognitives Problem oder einfach eine Machtfrage? Psychologische Rundschau, 58(4), Zala-Mezö, E. & Raeder, S. (2007). Gerechtigkeit. In H. Schuler & K. Sonntag (Hrsg.),

26 26 Handbuch der Psychologie, Band Arbeits- und Organisationspsychologie (S ). Göttingen: Hogrefe.