oose.de Modernes IT-Projektmanagement: Besser agil oder klassisch oder beides?

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1 Thema PMI Chapter = Überschrift Frankfurt im Trainingsbaustein Local Group Hamburg de de Dienstleistungen für innovative Informatik GmbH Modernes IT-Projektmanagement: Besser agil oder klassisch oder beides? Ergebnisse der empirischen Studie zu den Erfolgsfaktoren von IT-Projekten by oose innovative Informatik GmbH Präsentation der oose PM-Studie PMI Frankfurt Chapter / Local Group Hamburg

2 Thema PMI Chapter = Überschrift Frankfurt im Trainingsbaustein Local Group Hamburg de de Dienstleistungen für innovative Informatik GmbH Markus Wittwer Uwe Vigenschow Berater, Trainer und Business Coach Fachautor IT-Mediator Stefan Toth by oose innovative Informatik GmbH Präsentation der oose PM-Studie PMI Frankfurt Chapter / Local Group Hamburg

3 Thema PMI Chapter = Überschrift Frankfurt im Trainingsbaustein Local Group Hamburg de de Dienstleistungen für innovative Informatik GmbH Die Geschäftsbereiche der oose GmbH, Hamburg by oose innovative Informatik GmbH Präsentation der oose PM-Studie PMI Frankfurt Chapter / Local Group Hamburg

4 Und wer sind Sie? IT-Entwicklungsprojekte oder andere? Eher agil oder eher klassisch? Scrum, extreme Programming oder eine ähnliche Vorgehensweise?

5 Agenda 1. Ausgangsposition und Zielsetzung der Studie 2. Managementtechniken und Projekterfolg 3. Agile Projekte 4. Erfahrung und Projektleitung 5. Was wir nicht zeigen konnten! 6. Projekt-Vergleichsanalyse in fünf Kategorien 7. So bringen Sie Softwareentwicklungsprojekte zum Erfolg! 8. Zusammenfassung

6 Warum noch eine Studie? Wir wollen in unseren Projekten agiler werden! Doch womit fängt man an? Was bedeutet Agilität in einem bestimmten Umfeld genau? Typische oose-kunden Typische Antworten auf der Prozessebene Ken Schwaber, Alistair Cockburn, 2009 Orlando Scrum Gathering: Ask the team for their ideas and ways to improve Deliver deployable code each iteration Inspect and adapt find ways to improve, iteration after iteration

7 Agile Ansätze scheinen zu funktioneren! Wie haben agile Ansätze ihre Produktivität verändert? 1% 4% 22% 13% Viel niedriger Niedriger Keine Veränderung Höher Viel höher Wie haben agile Ansätze die Qualität der entwickelten Systeme verändert? 29% 3% 6% 14% Viel niedriger Niedriger Keine Veränderung Höher Viel höher 60% 48% Quelle: Scott Ambler,

8 Agile Ansätze scheinen zu funktioneren! Wie haben agile Ansätze die Kosten der entwickelten Systeme verändert? 5% 5% Wie haben agile Ansätze die Zufriedenheit der Stakeholder verändert? 3% 4% 32% 18% Viel höher Höher Keine Veränderung Niedriger Viel niedriger 31% 15% Viel niedriger Niedriger Keine Veränderung Höher Viel höher 40% 47% Quelle: Scott Ambler,

9 Ziele der Studie: Was funktioniert im Detail wirklich? Was können agile und klassische Projekte voneinander lernen? Welche Verfahren tragen wirklich zum Projekterfolg bei? Wie können wir Projekte oder Arten von Projekten hinsichtlich der Erfolgswahrscheinlichkeit eingesetzter Techniken vergleichbar machen? Wie gestalten wir den Veränderungsprozess zu stärker Erfolg versprechenden Techniken? Einführungsstrategie Reihenfolge auf der Ebene von (einigermaßen) messbaren Techniken Vergleichbarkeit Foto: hofschlaeger / pixelio.de

10 Rahmenbedingungen 212 vollständig abgegebene Fragebögen Laufzeit: Dezember 2008 Januar 2009 Jeder Fragebogen enthält 108 Fragen und bewertet ein erfolgreiches und ein nicht-erfolgreiches Projekt Nach Plausibilitätsprüfungen sind 130 Fragebögen mit 260 bewerteten Projekten in die Auswertung eingeflossen. Die Studie wurde aktiv unterstützt durch: Project Management Insitute Frankfurt Chapter Local Group Hamburg Project Management Insitute Munich Chapter Viele Dank!

11 Rahmenbedingungen Teilnehmer geben eigene Einschätzungen ab: Projekterfolg Agiles Vorgehen Erreichen bestimmter Projekterfolgskriterien (z.b: ROI, Einhaltung des Budgets) usw. Als auch Bewertungen nach objektiv messbaren Indikatoren, z.b.: Häufigkeit des Systembaus Iterationslänge Testüberdeckung Erfahrung des Projektverantwortlichen in Berufsjahren und Anzahl abgeschlossener Projekte usw.

12 Beispiele für Fragen

13 Teilnehmer: Art der IT, die die Projekte durchgeführt hat 17 % sonstige 1 % Open Source 34 % Inhouse- Entwicklung 19 % Produktentwicklung 29 % Beratungsbzw. Entwicklungsunternehmen

14 Teilnehmer: Summe der Mitgliedschaften in Verbänden 79 ohne (mindestens) 57 PMI 27 Scrum Alliance 22 GI 27 GPM Weit über die Hälfte der Teilnehmer hat 6 oder mehr Jahre Berufserfahrung.

16 Agilität macht Projekterfolg wahrscheinlicher! Nicht erfolgreich Erfolgreich Nicht erfolgreich Erfolgreich Agile Projekte Klassische Projekte Was ist mit Agilität hierbei gemeint? Problem der Selbsteinschätzung!?

17 Welche Techniken machen unsere Projekte erfolgreicher?... und zwar unabhängig von anderen Einflüssen wie z. B. der Projektgröße oder Erfahrung der Projektverantwortlichen!

18 Stärkster Einfluss auf Projekterfolg: Direkter Kundenkontakt Inhouse-Entwicklungen und Beratungsprojekte Unabhängig von Vorgehensweise Direkter Kundenkontakt am Besten wöchentlich oder öfter Produktentwicklung Direkter Kontakt ist wichtig, die Häufigkeit des Kontakts ist jedoch nicht signifikant. Vermutlich durch Produktmanagement zu ersetzen bzw. zu simulieren mehrmals wöchentlich oder kontinuierlich wöchentlich monatlich bei Lieferungen/Planungsaktualisierungen bei Lieferungen zu Projektbeginn/-ende oder seltener 0% 20% 40% 60% 80% 100% erfolgreich erfolglos

19 Regelmäßiger direkter Kundenkontakt Gemeinsame Prioritäten setzen für Aufgaben und Fehler z. B. in einem Change Control Board. Aus dem agilen Manifest: Business people and developers must work together daily throughout the project.

20 Retrospektiven und Ergebnis-Reviews Regelmäßiges Lessons Learned in Form von Retrospektiven und regelmäßige Ergebnis-Reviews tragen in besonderem Maße zu erfolgreichen Projekten bei! Selbst dann, wenn sie nicht nach jeder Iteration durchgeführt werden. Dies gilt insbesondere für eher klassisch geführte Projekte! Daraus folgt auch der besondere Wert eines iterativen Vorgehens! Foto: Matt Biddulph / flickr.com

21 Iteratives Vorgehen Timebox Iteratives Vorgehen erhöht die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs! Iterationstermine einhalten festes Prüfraster Planungstransparenz aussagekräftigeres Risikomanagement Eine Iteration ist eine Timebox! Timebox Fester Zeitraum Verknüpfung von zu leistenden Inhalten als messbare Ergebnisse mit dem Zeitraum Wenn Ergebnisse nicht wie geplant vorliegen: Restaufwandschätzung Verschieben in eine nachfolgende Timebox Hilfsmittel zur Planung und Überwachung eines Entwicklungsprozesses Meilenstein Timebox

22 Besprechungen Designentscheidungen Projektstatus Planungsaktualisierungen Je häufiger, desto besser! Um so wertvoller, wenn sie unter Einbeziehung der Entwickler erfolgen! Realistische Planungen erfolgen, wenn alle Stimmen gehört wurden. Regelmäßige Abstimmungen tragen maßgeblich zum Projekterfolg bei! In der Studie gilt dies ganz besonders für eher klassisch geführte Projekte! Prinzip der Zusammenarbeit Daily Stand-ups sowie Schätzen und Planen im Team funktioniert auch in eher klassischen Projekten sehr gut. These: In eher klassischen Projekten explizit Kommunikation einplanen, die in agilen Projekten oft implizit erfolgt!

23 Technische Aspekte Vollständige Informationsübersicht über an Kunden ausgelieferte Versionen Gleichermaßen für klassische wie agile Projekte Versions- und Buildstand sowie Hotfixes These: Auslieferungsübersichten sind ein Indikator für gute Organisation und hohe Transparenz im Projekt. Bei eher agilen Projekten sinnvoll: Unit-Tests in der Breite Verteilte Code-Ownership Für eher klassische Projekte zeigt sich hierfür keine Signifikanz!? These: einige technische, agile Einzelmaßnahmen, isoliert eingeführt, bringen wenig in eher klassischen Projekten. Foto: Otto Wenninger / pixelio.de

24 Welche Ziele können mit mehr Agilität erreicht werden? Return on Investment Zufriedenheit der Stakeholder Sichtbarkeit des Projektfortschritts Zufriedenheit der Entwickler Time to market Das ist nicht weiter überraschend, denn genau darauf ist Agilität ausgerichtet! Die Produktqualität zu Projektende wird sowohl über eher klassische wie eher agile Wege erreicht! Foto: hofschlaeger / pixelio.de

25 Welche Ziele können mit mehr Agilität erreicht werden? Einhaltung des Budgets Termineinhaltung These: Auch oder sogar besonders für Festpreis-Projekte eignet sich agiles Vorgehen! Vermutete Ursachen Höhere Projekttransparenz Risikoorientiertes Vorgehen Das Risiko am Projektende ist geringer Nutzung agiler Festpreis-Modelle Foto: hofschlaeger / pixelio.de

26 Wenig sinnvolles Ziel Funktionsumfang nach ursprünglicher Spezifikation Ziel ist nicht hilfreich, da es keine Signifikanz für den Projekterfolg hat. Wird häufig auch von Projekten erreicht, die als Misserfolg eingestuft wurden. These: Auf die Dynamik im Umfeld mit den sich ändernden Anforderungen einzugehen, ist wesentlich für den Projekterfolg!

28 Welche Vorgehensmodelle waren wie erfolgreich? Scrum, APM, XP 61% 39% andere 27% 73% 0% 20% 40% 60% 80% 100% erfolgreich erfolglos Doch kaum ein agiles Projekt hat das entsprechende Lehrbuch weitgehend vollständig umgesetzt!

29 Vorgehensmodell und eingesetzte Techniken Die Bekenntnis zu einem Vorgehensmodell lässt kaum Aussagen zu, welche Techniken tatsächlich eingesetzt werden. XP ohne Unit-Tests XP ohne Iterationen RUP mit 2-Wochen-Iterationen Gelebt werden eher Best-Practices mit Nähe zu einem Vorgehensmodell. Werkzeug-Ansatz im APM (oose) Practice-Ansatz von Ivar Jacobsen Inspect-and-adapt-Prinzip im Scrum Der Projekterfolg hängt von der Anzahl und vom Umfang der eingesetzten Techniken ab! Das Zusammenspiel macht die Techniken erst wirkungsvoll. Voraussetzung für ein erfolgreiches Zusammenspiel sind hohe Transparenz und intensive Kommunikation aller Beteiligten.

30 Was ist in dieser Studie mit Agilität gemeint? Selbsteinschätzung der Teilnehmer 98 agile Projekte Unsere Kriterien für Agilität im Rahmen der Auswertung der Studie 53 agile Projekte (Gegenprobe) Teamgrößen von 2 bis max. 12 Personen Iteratives Vorgehen mit einer max. Iterationsdauer von 8 Wochen Mindestens bei den Lieferungen bestand direkter Kundenkontakt Mindestens zu jeder Lieferung wurde lauffähige Software erstellt Refactoring fand explizit statt Das Vorgehensmodell war weder Wasserfall noch V-Modell-97 oder älter Die Aussagen für die 53 agilen Projekte unserer Gegenprobe sind immer gleich signifikant für die 98 agilen Projekte nach Selbsteinschätzung. Agilität in der Selbsteinschätzung breiter Einsatz vieler Techniken, aber nicht einzelner, speziell agilen Techniken Agiles Mindset, agile Werte

32 Erfahrung der Projektverantwortlichen Erfahrene Projektleiter gehen häufiger agil vor. Klassische und agile Vorgehensweisen werden integriert. Wir konnten keinen Unterschied im Wert klassischer oder agiler Projekterfahrung auf die erfolgreiche Leitung agiler Projekte entdecken. Erfahrene Projektleiter sind insgesamt nicht besser. Sie leiten aber größere, längere und damit riskantere Projekte. Die Projektleiterauswahl scheint dies zu berücksichtigen.

34 Nicht zeigen konnten wir... Auf die Größe kommt es an Keine Korrelation zwischen Projektdauer und Projekterfolg Keine Korrelation zwischen Projektgröße (in Personen) und Projekterfolg

35 Nicht zeigen konnten wir... Kleine Projekte werden agil gemacht, große klassisch In der Studie ist der Anteil agiler Projekt in jeder Klassifizierung von Projektgrößen in etwa gleich. Ausnahme: Projekte > 50 Personen

36 Nicht zeigen konnten wir... Kurze Iterationen sind besser Am erfolgreichsten waren 3 bis 4 Wochen-Iterationen Kurze Iteration sind nicht automatisch besser. Dies gilt ebenfalls nicht für Projekte mit ausschließlich kleinen Teams, kleine Projekte oder kurzen Projektlaufzeiten.

38 Projekte über fünf Kategorien vergleichbar machen! Ziel Aussagen für Einführungs- und Veränderungsprozessen Erfolgswahrscheinlichkeit steigt mit der Höhe der Werte in den fünf Kategorien Die fünf Kategorien werden unabhängig voneinander betrachtet. Die Summe der Punkte einer Kategorie kann mit Vergleichswerten aus der Studie und im Verhältnis zu den anderen Kategorien betrachtet werden. Rahmen der Vergleichsanalyse Iteratives Vorgehen ist zentrale Basis erfolgreicher Projekte und wird zu Beginn abgefragt. Beeinflusst mehrere Kategorien Keine Iterationen Fragen zu Iterationen entfallen entsprechende Punkte fehlen Art des Projekts In-house-Entwicklung, Beratungsprojekt oder Produktentwicklung Vergleichswerte aus der Studie sind auf Art des Projekts bezogen.

39 Projekte über fünf Kategorien vergleichbar machen! Basistechniken Grundlegende Techniken (Versions-, Konfigurations und Fehlermanagement) Grundsätzliche Fortschrittskontrolle und Informationsflüsse Unabhängig von Agilität Kundenzusammenarbeit Zusammenarbeit mit außerhalb des Projektteams liegenden Stakeholdern Iterationsdauer als Taktgeber Lernendes Projekt Transparenz nach innen Retrospektiven Organisation Erfahrung der Menschen und Qualität der Projektorganisation Systematischer Einsatz von Methoden und Tools Spezielle Methoden und Tools (Aufwandsschätzung, Build-Zyklus, entwicklungsnahe Techniken, usw.)

41 Differenzierte Betrachtung der Projektarten Für die drei Projektarten ergeben sich unterschiedliche Vergleichswerte. Der Zusammenhang einer Kategorie mit dem Projekterfolg variiert. Der absolute Durchschnittswert erfolgreicher Projekte in einer Kategorie ist mehr oder weniger hoch. Unterschiedliche Strategien für die drei Projektarten Reihenfolge der einzelnen Kategorien Umfang des angestrebten Ziels Reicht ein eher mittlerer Wert? Bedarf es besonders hoher Werte und damit einer sehr anspruchsvollen Umsetzung? Aus den Antworten, die auf Defizite schließen lassen, werden die konkreten Handlungsideen abgeleitet. Über die Gewichtung der Kategorien und dem angestrebten Ziel kann eine konkrete Planungsreihenfolge abgeleitet werden.

42 Die Veränderungsstrategien I In-house-Entwicklung (Datenbasis aus 90 Projekten) 1. Die wirksamsten Kategorien für den Projekterfolg sind B und L. 2. Die Kategorie K ist ebenfalls sehr wirksam, wenn auch im Vergleich nicht so ausgeprägt. 3. Die Kategorie O ist überdurchschnittlich wichtig, hier sind jedoch bereits durchschnittliche Werte ausreichend. 4. Die Kategorie S ist weniger wichtig und auch schwach von der Ausprägung. In-house-Entwicklung erreicht in den Durchschnitten erfolgreicher Projekte die niedrigsten Werte. Der Zusammenhang mit dem Projekterfolg ist jedoch ähnlich stark wie bei der Produktentwicklung. These: Die einzelnen Kategorien sind für die In-house-Entwicklung wichtig, jedoch sind die Projekte einfacher zum Erfolg zu bringen.

43 Die Veränderungsstrategien II Beratungsprojekte oder externe Entwicklung (Datenbasis aus 95 Projekten) 1. Die wirksamste Kategorie ist S. 2. In der Kategorie K müssen extrem hohe Werte erreicht werden, um den Projekterfolg wahrscheinlicher zu machen. 3. Die Kategorie O ist hier am wichtigsten von den drei Gruppen. 4. Die Kategorien B und L sind weniger wichtig und benötigen auch nur vergleichsweise niedrige Werte, um wirksam zu werden. Die Trennschärfe zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Projekten ist zwar deutlich, doch geringer als bei den beiden anderen Projektarten. Insgesamt sind die Durchschnittswerte erfolgreicher Projekte in den Kategorien eher durchschnittlich, nur K und O sind vergleichsweise hoch. These: In Beratungsprojekten ist die Kundenzusammenarbeit grundsätzlich hochwertig. Als Erfolgsfaktor müssen hier jedoch absolute Spitzenwerte erreicht werden.

44 Die Veränderungsstrategien III Produktentwicklung (Datenbasis aus 46 Projekten) 1. Die wirksamsten Kategorien sind L und S. 2. Die Kategorie K folgt direkt. 3. Die Kategorie B ist zwar nur unterdurchschnittlich wichtig, jedoch mit einem eher hohen Zielwert behaftet. 4. Die Kategorie O ist vernachlässigbar und schwach ausgeprägt. In der Produktentwicklung werden die höchsten Durchschnittswerte in den Kategorien erreicht. Der Zusammenhang mit dem Projekterfolg ist ebenfalls am stärksten. Thesen: Gute Basistechniken sind Grundvoraussetzungen in der Produktentwicklung und weniger ein Erfolgsfaktor. Die Ausprägung höherwertiger Techniken (S) und das Lernen im Projekt (L) machen den Erfolg aus. Das Produktmanagement ersetzt oft die Kundenzusammenarbeit (K).

45 Individuelle Beratung und Coaching Differenziertes Audit durch oose-berater Lehren aus der Studie Gezielt Anhaltspunkte abgeleitet Ergebnisse in sinnvoller Reihenfolge betrachten Erste Einstiegsanalyse basiert auf 80 bis 100 Fragen Differenzierte Analyse Persönliche professionelle Untersuchungen der tatsächlichen Sachverhalte Betrachtung individueller Rahmenbedingungen Tiefer gehende Analyse über Fragebögen hinaus Differenzierter und individueller Vorschlag für die Gestaltung von Veränderungen und Weiterentwicklung von IT-Organisationen Coaching des Veränderungsmanagements Coaching der Umsetzung neuer Techniken

46 Soft Skills als entscheidender Wert Viele Erfolgstechniken basieren auf direkter Kommunikation und Teamfähigkeit! Enge, direkte Zusammenarbeit mit dem Kunden Hohe Transparenz im Projekt Gemeinsame Planungen von Projektleitung und Entwicklern Die Ausprägung und individuelle Weiterentwicklung der Soft Skills ist ein wichtiger Faktor.

47 Wie geht es weiter? Kurzer Selbsttest unter Datenbasis für Produktentwicklung verbreitern. Daten aus Selbsttest von abgeschlossene Projekten Gezielte Folgeumfragen zu bestimmten Fragestellungen Konkrete Erfahrungen mit diesem neuen Modell sammeln. In den eigenen Beratungsprozess einbauen. Feinschliff Aktuellen Datenbestand hinsichtlich weitere Aspekte untersuchen. Zusammenhänge zwischen der Kombination einzelner Techniken und dem Projekterfolg Wir sind offen für Anregungen! Vom In-house-Level zum Produktentwickler Entwicklungswege skizzieren Bedarf durch Outsourcing-Druck auf vielen In-house-Entwicklungen

49 Zusammenfassung Ein selbst-lernendes System über Retrospektiven aufbauen. Direkter Kundenkontakt Ergebnis-Reviews Iteratives Vorgehen Transparente Design-Entscheidungen Transparenter Status (Daily Stand-up) Gemeinsames Schätzen und Planen Verbesserungen im Build-, Konfig-, und Testmanagement In klassischen Projekten explizit einplanen, was in agilen Projekten durch den Prozess oder implizit erfolgt.

50 Zusammenfassung Wasserfall APM RUP XP Scrum Vorsicht mit der Projektbewertung nur nach dem Namen des Vorgehensmodells. Enger Kundenkontakt und Stakeholder-Management sind die stärksten Erfolgsfaktoren.

51 Zusammenfassung Verschiedene Projektarten haben unterschiedliche Erfolgsparameter. Eine vergleichbare Bewertung von Projekten ist möglich. Es lassen sich daraus gezielt Strategien für Optimierungen in der Softwareentwicklung ableiten. 100 % B L K O S

52 Haben Sie noch Fragen,... die zu meinen Antworten passen?

53 Thema PMI Chapter = Überschrift Frankfurt im Trainingsbaustein Local Group Hamburg de de Dienstleistungen für innovative Informatik GmbH Modernes IT-Projektmanagement: Besser agil oder klassisch oder beides? Ergebnisse der empirischen Studie zu den Erfolgsfaktoren von IT-Projekten Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! by oose innovative Informatik GmbH Präsentation der oose PM-Studie PMI Frankfurt Chapter / Local Group Hamburg