MBA & Co. Personalwirtschaft. extra. Weiterbildung auf Wachstumskurs. Magazin für Human Resources

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1 G Art. Nr Personalwirtschaft Magazin für Human Resources extra Round Table Interview mit Thomas Sattelberger MBA-Marktübersicht MBA & Co. Weiterbildung auf Wachstumskurs

2 Editorial MBA & CO Schlau machen und einmischen Der Markt für Management-Weiterbildung hat Zukunft, da sind sich alle Experten einig. Die Dynamik der Wirtschaft, die immer kürzeren Produktzyklen und der zunehmende globale Wettbewerb lassen Manage - mentwissen und vor allem Leader - ship-qualitäten mehr denn je zu zentralen Erfolgsfaktoren unternehmerischen Handelns werden. Diese Kompetenzen können in einem Erststudium, vor allem einem Bachelor-Studium, nicht erworben werden. Und so erreichen Führungsnachwuchskräfte schnell ihre Grenzen. Die Hochschulen und ihre Business School-Ableger haben sich darauf eingestellt und bieten, von spezialisierten Masterprogrammen, über kleinere Executive-Kurse bis hin zu dem prestigeträchtigen Executive-MBA, eine breite Angebotspalette, die sich in den vergangenen Jahren noch weiter ausdifferenziert hat. Die von uns zur Diskussion geladenen Vertreter deutscher Business Schools zeigten sich entsprechend optimistisch. Dabei wurde deutlich: Das Interesse für ein weiterbildendes MBA- beziehungsweise Masterstudium geht in erster Linie von den Studierenden aus. Gezielte Förderung durch die Unter- nehmen ist nach wie vor eher die Ausnahme als die Regel. Dieses Manko ist nicht zuletzt auch der mangelnden Kenntnis der Unternehmen geschuldet: Wer kennt sich in den HR-Abteilungen denn auch wirklich aus mit dem weiterbildenden Studienangebot der Hochschulen? Machen Sie sich ein eigenes Bild von der Qualität der Business Schools von den Großen, die jedes Jahr in der Champions League spielen möchten, und den eher Kleinen, die in ihrem heimischen Stadion ein durchaus zufriedenes Publikum haben. Mischen Sie sich ein, arbeiten Sie vielleicht sogar zusammen mit Hochschulen an gemeinsamen Weiterbildungsprogrammen. Aufklärung ist gefragt. Dazu soll unser Sonderheft einen Anstoß geben. Nicht zuletzt unser Interview mit Deutschlands bekanntestem MBA- Kritiker, Thomas Sattelberger, regt zum Nachdenken, vielleicht auch zu Widerspruch an. Erwin Stickling Chefredakteur Inhalt 6 Round Table Startrampe für Führungskräfte MBA-Experten diskutieren 12 Interview Management ist mehr als Ökonomie Thomas Sattelberger im Gespräch 16 Executive Education Ran an den Speck 20 GMAT Verlust nach Punkten 23 Fernstudium Lernen im Home Office 24 Zulassung Umstritten Master ohne ersten Hochschulabschluss 26 Marktüberblick MBA-Angebote in der DACH-Region News 4 Impressum 34 Sonderheft

3 MBA & CO. News (www.mba-guide.de) FT-Ranking Deutsche Master auf dem Vormarsch Master und MBA-Programme der European School of Management and Technology (ESMT), der Mannheim Business School, der HHL Leipzig Graduate School of Management, ESCP Europe, Kellogg/WHU Beisheim, Frankfurt School of Finance and Management und ein Master der Management-Fakultät der Universität Köln haben es in das Financial-Times-Ranking der Top- European-Management-Programme geschafft. Die Einzelrankings der FT basieren auf den MBA-, M.Sc.-, Executive-MBA- sowie firmenspezifischen Weiterbildungsprogrammen des Jahres Als Hauptkriterien der Bewertung gelten zum Beispiel die von den Hochschulen gemeldeten Gehalts- und Karrieredaten ehemaliger Teilnehmer sowie die Daten zu Struktur, Internationalität und Forschungsleistung der Hochschulen. Internationale Hochschule Bad Honnef MBA-Fernstudium Die Internationale Hochschule Bad Honnef/Bonn (IUBH) bietet neben einem Bachelor (B.A.) in Betriebswirtschaftslehre und einem Master (M.A.) in General Management ab Mai 2013 nun auch einen Master in Business Administration (MBA) mit insgesamt 20 Spezialisierungen als Fernstudium an. Die Studiengänge sind durch die Internationale Agentur zur Qualitätssicherung im Hochschulbereich (FIBAA) und die Staatliche Zentralstelle für Fernunterricht (ZFU) akkreditiert. Die IUBH setzt bei ihrem Fernstudium auf maximale Flexibilität: Der Lehrstoff ist von überall abrufbar. Studierende können zwischen einem Voll- oder Teilzeitstudium wählen. Präsenztermine und fixe Prüfungszeiten gibt es nicht. HWR Berlin AMBA akkreditiert Berlin MBA Anzeige Das MBA-Programm des IMB Institute of Management Berlin der HWR Berlin wurde mit dem Gütesiegel der international renommierten Akkreditierungsagentur AMBA (Association of MBAs) ausgezeichnet. Das IMB ist erst die vierte deutsche Business School, der es gelungen ist, eine AMBA-Akkreditierung zu erhalten. Das IMB Institute of Management Berlin feierte letztes Jahr auch das 20-jährige Jubiläum der MBA-Studiengänge. Die Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin war mit der internationalen Managementweiterbildung 1992 ein Pionier für MBA-Programme in Deutschland. Mehr als 1300 Absolventinnen und Absolventen haben laut Hochschule seitdem die internationale Managementweiterbildung erfolgreich abgeschlossen. Cologne Business School Neuer Executive MBA mit Maastricht Die Cologne Business School (CBS) hat in Kooperation mit der Maastricht School of Management (MSM) speziell für Manager mit Führungserfahrung ein Executive-MBA-Programm mit Studienphasen in Deutschland, den Niederlanden und China entwickelt. Nach Hochschulaussagen ist die MSM eine der weltweit größten Management-Schulen und kann auf eine fast 25-jährige Erfahrung mit MBA- und Executive-MBA-Programmen zurückblicken. 4 Sonderheft

4 Titelanerkennung Wirbel um INSEAD-MBA Die Journalistin Bärbel Schwertfeger hat in Deutschland einen publizistischen Wirbel um die Anerkennung des MBA-Abschlusses der renommierten privaten Business School INSEAD entfacht. Bereits im November hatte das Handelsblatt berichtet, dass der MBA-Titel der Business School in Deutschland nicht geführt werden darf und man sich womöglich strafbar macht, wenn man es dennoch tut. Doch das seien Falschinformationen, sagt Schwertfeger auf ihrem Informationsportal (www.schwertfeger-mba-channel.com). Auch INSEAD hat mittlerweile empört reagiert und stellt fest, dass ihr MBA-Titel selbstverständlich überall in Europa geführt werden dürfe. Doch so einfach scheint das nicht zu sein. Bei der von der Zentralstelle für ausländisches Bildungswesen (ZAB) geführten Datenbank ANABIN (Anerkennung ausländischer Bildungsnachweise) findet man verwunderlicherweise keinerlei Informationen zu INSEAD, obwohl es die Business School schon seit über 50 Jahren gibt. Von der deutschen Kultusministerkonferenz (KMK) gab es 2012 eine Information, die besagt, dass akademische Titel in Frankreich präzise festgelegt sind. Der nationale Grad heißt dort Master. Und er darf deshalb ausschließlich in dieser Form geführt werden. Zusätze wie Master of Arts, Master of Science oder Master of Business Administration sind nicht erlaubt. INSEAD behauptet in einer aktuellen Information das Gegenteil. Und wie sieht es in anderen europäischen Ländern aus? Beim britischen National Academic Recognition Information Centrer (NARIC UK) ist zum Thema Qualifikationen von französischen Business Schools zu lesen: You should note, however, that the Business Schools offer a whole range of other qualifications, such as MBAs, BBAs, etc. that are not recognised by the French authorities, but tend to be highly regarded within the labour market. Und welchen Rat gibt das Französische NARIC zur Äquivalenz eines französischen Diploms im Ausland? Sie müssen sich an das NARIC- oder ENIC-Zentrum des Landes wenden, in dem Sie Ihren Abschluss anerkennen lassen möchten. Die Formalitäten sind je nach Land unterschiedlich (http://www.ciep.fr/de/enic-naricfr/equivalence.php). Europäischer Gleichklang im Bildungsbereich sieht anders aus. Wäre es nicht sinnvoll, wenn sich die Spezialisten der europäischen NARIC Center einmal zusammensetzen würden und im Sinne des Kunden klären, ob INSEAD nun eine staatliche oder staatlich anerkannte Hochschule nach französischem Recht ist oder wie die französischen Abschlüsse anerkannt werden können? GMAT Teilnehmer werden immer jünger Fast 4200 Deutsche legten 2012 den Zulassungstest GMAT für Business Schools ab. Der Graduate Management Admission Test (GMAT) gilt als eines der wichtigsten Auswahlkriterien für Master of Business Administration (MBA)-Programme. Damit haben sich die Absolventenzahlen in fünf Jahren fast verdoppelt. Ungewöhnlich ist der Wandel der Teilnehmerstruktur. Waren 2007 noch 30 Prozent der Testteilnehmer unter 25 Jahren, sind es 2012 über 60 Prozent. Mit durchschnittlich 572 Punkten liegen die deutschen Teilnehmer oberhalb des Welt- Durchschnitts. Beliebteste Studienländer für Deutsche sind die USA mit fast 20 Prozent aller verschickten Testergebnisse, gefolgt von Deutschland mit 30 Prozent, den Niederlanden mit rund 11,5 Prozent und Großbritannien mit 9,2 Prozent. Ein weiterer Trend: Immer mehr Tests werden an spezialisierte Master- Studiengänge geschickt.

5 MBA & CO. Round Table Startrampe für Führungskräfte Nur wenige Arbeitgeber setzen die MBA-Ausbildung gezielt als Instrument der Personalentwicklung ein. Nachwuchsführungskräfte lassen sich davon nicht abhalten: Selbstzahler und berufsbegleitende Programme liegen im Trend, wie die Business Schools bei der Neuauflage unseres MBA Round Table bestätigen. P ten in vielen Personalabteilungen Pionierarbeit, so Hanne Forssbohm, Program Director des Kellogg-WHU Executive MBA. Denn Unternehmen sehen oft nicht die Vorteile, die ein MBA-Programm und das damit verbundene notwendige Rüstzeug für eine erfolgreiche Karriere in einer Führungsposition mit sich bringen. Aufklärungsarbeit ist zudem notwendig, weil immer noch einige Personalverantwortliche den Standpunkt vertreten, dass beispielweise für Ingenieure eine spezielle Weiterbildung in einem Fachgebiet sinnvoller sei als der generalistisch angelegt MBA. Ein MBA ist sicherlich nicht die richtige Option für Mitarbeiter, die eine Spe- Detlev Kran (li.), Autor des MBA-Guide, moderierte die MBA-Runde zusammen mit Erwin Stickling, Chefredakteur der Personalwirtschaft. rofessionelles, betriebswirtschaftlich fundiertes und international ausgerichtetes Managementwissen ist für Unternehmen im globalen Wettbewerb unentbehrlich. Manche Business Schools werben daher mit der Aussage: Der MBA ist für immer mehr Unternehmen ein akzeptiertes Instrument der Personalentwicklung. Dieser These können die Vertreter der Business Schools beim Round Table nicht vorbehaltlos zustimmen. Ein Indiz, dass es sich bei der Aussage eher um Wunschdenken handelt, ist das Rekrutierungsverhalten von Arbeitgebern. Zwar stellen Unternehmensberatungen und einige Konzerne bevorzugt MBAs ein, aber wir leiszialistenkarriere anstreben. Wohl aber für diejenigen, die das Potenzial für eine Führungsposition vom mittleren bis zum Top-Management haben und von ihrem Arbeitgeber darauf vorbereitet werden sollten, sagt Ralf Bürkle, Communications Director der Mannheim Business School. Der einstige Königsweg in die Vorstandsetage das Jura- oder branchenspezifische Fachstudium sei abgelöst durch eine General Management-Ausbildung, die nicht mal eben nebenbei erworben werden könne. Führungskräfte geben Anschub Natürlich gibt es auch einige Arbeitgeber, die den MBA als berufsbegleitende Weiterbildung für ihre Schlüsselkräfte nutzen. So werden bei der ESMT in Berlin rund 80 Prozent der Teilnehmer von den Unternehmen gefördert, aber, merkt Director Nick Barniville an, die Zahl der Selbstfinanzierer steige. Auch bei der Graduate School Rhein-Neckar, die mit drei Hochschulen in zwei Bundesländern kooperiert, ist die Quote derer, die von ihrem Arbeitgeber zur Ausbildung motiviert und unterstützt werden, recht hoch, erklärt Geschäftsführerin Petra Höhn. Ein Grund liege darin, dass die Business School regional orientiert und vernetzt sei. Ebenso sei 6 Sonderheft

6 festzustellen, dass es zwischen großen und mittelständischen Unternehmen keinen Unterschied in der Art und Weise der Förderung gebe. Doch summa summarum sei der MBA noch nicht als Instrument einer strukturierte Personalentwicklung anerkannt, betont auch Professor Stefan Baldi, Dekan der Munich Business School. Ein Indiz dafür: Die Initiative zu einem MBA-Studium gehe immer noch in erster Linie von den Mitarbeitern aus. Daran habe sich in den letzten zehn Jahren wenig geändert. Mit einem entscheidenden Unterschied: Zwar kommen etliche Kandidaten mit Unterstützung des Unternehmens in das Bewerbungsverfahren, aber wenn der Vertrag unterschrieben wird, bevorzugen sie oft die finanziell-eigenständige Variante. Professor Markus Raueiser, Dekan der Cologne Business School: Die Motivation der Teilnehmer liegt häufig darin, sich Unabhängigkeit zu bewahren und zu verschaffen, neue Perspektiven einzunehmen, ihr Netzwerk zu erweitern, um im Unternehmen in einer neuen Verhandlungsposition zu sein. Daher sollten Arbeitgeber eine Perspektive für den MBAund EMBA-Kandidaten im eigenen Haus entwickeln. Wünschenswert sei es, dass die direkten Vorgesetzten sowie die Personalverantwortlichen im ständigen Gedankenaustausch mit den Kandidaten blieben. Personalstrategischer Gewinn Welchen Beitrag kann der MBA im Rahmen der strategischen Personalentwicklung leisten? Und wie können Unternehmen davon profitieren, wenn sie ihre Führungsnachwuchskräfte in ein MBA- Programm entsenden und deren eigenmotivierte Teilnahme finanziell unter - stützen? Es gibt für Führungs- oder Führungsnachwuchskräfte keine intensivere, umfassendere und relativ gesehen auch günstigere Alternative, sich Management-Know-how auf hohem Niveau anzueignen, meint Hanspeter Vietz, stellvertretender Direktor der ZWW Universität Augsburg und Direktor MBA. Für Unternehmen kann es nur vorteilhaft sein, dieser Mitarbeitergruppe Perspektiven zu verschaffen sowie Schlüsselpositionen mit ihnen zu besetzen. Denn sie verfügten nach dem Studium neben ihrem persönlichen Potenzial und individueller Fachexpertise über das notwendige Management-Wissen für die oft weitreichenden Entscheidungen in Unternehmen. Den Vorzug eines MBA-Studiums als Beitrag zur systematischen Führungskräfte - entwicklung fasst der Geschäftsführer der Henley Business School, Felix Müller, folgendermaßen zusammen: Die Studierenden lernen in drei Stufen und verstehen als Erstes, wie das Unternehmen funktioniert. Dann lernen sie die strategischen Hebel des Managements kennen, um in der dritten Phase den Unterschied zwischen guten und sehr guten Unternehmen zu erfahren, der im Thema Führung liegt. Dies im Kontext eines anspruchsvollen Studiums, mit Projektarbeiten und vielen Elementen zur Erhöhung der eigenen Reflexionsfähigkeit, können traditionelle Trainingsprogramme nicht bieten. Unternehmen signalisieren eine höhere Bereitschaft, ihre besten Talente in berufsbegleitenden MBA-Formaten weiterzuentwickeln. Ann-Kathrin Fortmann, Senior Executive Director, GISMA Business School Durch das stärkere Bewusstsein für das Life-long-learning wird der Markt wachsen, vor allem für Teilzeit-Programme. Hannelore Forssbohm, Program Director, Kellogg- WHU, WHU-Otto Beisheim School of Management Doch der Mehrwert liegt nicht nur in generalistisch-fundierten Einschätzungen der Zusammenhänge, ergänzt Markus Raueiser von der CBS: Die Studierenden bekommen neue Impulse, erfahren von Innovationen und lernen, innovativ zu denken. Die Cologne Business School setzt beispielsweise auf die Zusatzmodule Nachhaltigkeit und Change Management, die gerade in den Bereichen Finance und Supply Chain Management von großer Bedeutung sind. Schnittstellenkompetenz und Leadership Ein großer Gewinn des Studiums entsteht ebenso durch das Zusammensein mit Kommilitonen, die sich beruflich auf der gleichen Ebene befinden. In diesem geschützten Raum entsteht im Zeitraum von zwei bis drei Jahren eine Tiefe der Ausbildung, die kein Tages- oder Wochenseminar bieten kann, betont Stefan Baldi, Munich Business School. Dabei stelle Führung ein zentrales Element des MBA-Studiums dar, das allerdings nicht in einem einzigen Modul Leadership behandelt wer- Sonderheft

7 MBA & CO. Round Table den sollte, sondern sich als ein roter Faden durch das gesamte Programm ziehen müsse. Die gemeinsame Bearbeitung von Projekten und Fallstudien in internationalen und heterogenen Gruppen schule das Team- und Führungsverhalten, Elemente der Selbstreflektion unterstützten diesen Prozess. Davon profitieren sehr wohl die Unternehmen der Teilnehmer. In jüngster Zeit taucht ein weiterer Aspekt auf, der dem Bologna-Prozess geschuldet ist. Mit den Bachelor-Absolventen kommen Mitarbeiter ins Unternehmen, die ein anderes Qualifikationsprofil mitbringen als die Diplomierten. Ihnen fehlt häufig Schnittstellenkompetenz, die im MBA- Studium vermittelt wird, fügt Petra Höhn von der Graduate School Rhein-Neckar an. Der MBA sei ein Instrument für diejenigen, die von der Personalentwicklung als Potenzialträger auf leitende Positionen erkannt würden. Der einstige Königsweg in die Vorstandsetage ist abgelöst durch eine General- Management-Ausbildung, die nicht nebenbei on the job erworben werden kann. Ralf Bürkle, Director of Communications, Mannheim Business School Die Vorgesetzten sowie die Personalverantwortlichen sollten im ständigen Gedankenaustausch mit den MBA-Kandidaten bleiben. Prof. Dr. Markus Raueiser, Dekan, CBS Cologne Business School Im Trend: berufsbegleitende Programme Selbst wenn die Personalentwickler den MBA noch nicht auf ihrer Agenda haben, der Markt der Angebote hierzulande wächst. Doch die Prognosen der Teilnehmer sind unterschiedlich. Nick Barniville von der ESMT beobachtet, dass der Markt global im Bereich des Vollzeit-MBA schrumpfe, weil die jetzige Generation weniger bereit sei, ein Jahr aus ihrem Berufsleben auszusteigen. Gleichwohl beobachte er einen Zuwachs im Bereich der Part-Time-Programme. Dies bestätigt Ann-Kathrin Fortmann, Senior Executive Director bei der GISMA Business School, und prognostiziert: Das Interesse an berufsbegleitenden MBA-Programmen wird weiter steigen. Die Unternehmen signalisieren eine höhere Bereitschaft, ihre besten Talente in berufsbegleitenden Formaten weiterzuentwickeln, als noch vor einigen Jahren. Bei der Henley Business School stellt man ebenso einen klaren Trend zu berufsbegleitenden Programmen fest wie eine Segmentierung in Bezug auf die Karriereziele der Teilnehmer. Felix Müller: Der MBA zieht international tätige Manager an, die sich als Global Player verstehen und in führenden deutschen Unternehmen arbeiten. Die Munich Business School erweitert ihre Studienangebote neuerdings um ein MBA-Vollzeitprogramm. Dekan Stefan Baldi begründet den Schritt mit der steigenden Nachfrage internationaler Bewerber. Für die Wahl einer deutschen Business School sprach in der Vergangenheit häufig ausschließlich der gegenüber den anglo-amerikanischen Programmen günstigere Preis. Inzwischen hat sich jedoch international herumgesprochen, dass deutsche Programme auch in punkto Qualität den Vergleich mit internationalen Spitzenprogrammen nicht scheuen müssen und dass sie häufig ein sehr gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bieten. Dass die Sichtbarkeit deutscher Business Schools auf der internationalen Landkarte als Wachstumstreiber fungiert, weiß auch Ralf Bürkle zu berichten. Die Mannheim Business School registriert eine kontinuierlich steigende Nachfrage vor allem aus Asien, Lateinamerika sowie Ost- und Südeuropa. Nachwuchskräfte aus diesen Ländern lockt die Attraktivität des Wirtschaftsstandorts Deutschland und seines gesunden Arbeitsmarkts. Die Graduate School Rhein-Neckar, die ausschließlich berufsbegleitende MBA anbietet, registriert eine steigende Nachfrage nach Master-Studiengängen. An der Cologne Business School verzeichnet man in den letzten Jahren ein gestiegenes Interesse an den unterschiedlichen MBA-Programmen. Die Bologna-Reform führe zu weiterem Wachstum, so Markus Raueiser, denn schon jetzt lasse sich das Interesse von vielen Bachelor-Absolventen registrieren, die nach dem ersten Studienabschluss in den Beruf gegangen sind, häufig jedoch früh den weiteren Schritt, nämlich einen MBA- oder spezialisierten Masterabschluss, einplanen. Darüber hinaus führe die verstärkte Durchlässigkeit zwischen Fach- und Funktionsbereichen in Unternehmen zu der Notwendigkeit, Kandidaten mit einem eher technisch-naturwissenschaftlichen Hintergrund durch einen EMBA eine fun- 8 Sonderheft

8 dierte Managementausbildung zu ermöglichen. Raueiser: Um das richtige Programm zu finden, ist jedoch eine aus - gewogene Beratung sehr wichtig, die inhaltlich-akademisch von Professorenseite begleitet wird. Die WHU ist mit ihrem Standort Düsseldorf expandiert und bietet dort den Fulltime-MBA und den Part-Time-MBA für Nachwuchskräfte an. Das Executive MBA- Programm findet an den beiden Standorten der WHU in Vallendar und Düsseldorf sowie an den internationalen Partnerschulen des Netzwerks statt. Hannelore Forssbohm, Kellog-WHU: Aus unserer Sicht wird der Markt weiter wachsen. Durch das stärkere Bewusstsein für das Life Long Learning gilt dies vor allem für Teilzeit- Programme. Verwirrung um Benennung Auf dem Markt existiert eine Vielzahl von Bezeichnungen nebeneinander, die zur Verwirrung führen. Das macht es Personalentwicklern und Interessierten nicht leichter, den Dschungel der Angebote zu durchschauen. MBA-Studiengänge gibt es in Fulltime- wie auch in Part-time-Formaten mit Anteilen in der Arbeitszeit und ohne. Aber: Die Programme zielen auf unterschiedliche Zielgruppen. Trotzdem werden im Marketing vieler Business Schools die diversen MBA-Programme anhand der zeitlich-formalen Durchführungswege charakterisiert. Oftmals verkürzt nur unter dem Label Part-time beworben, kann sich dahinter sowohl ein MBA-Teilzeit-Programm für Nachwuchsführungskräfte als auch ein Executive- Programm verbergen. Das wird zwar in Teilzeit angeboten, zielt aber auf die Gruppe der erfahrenen Manager. So bietet beispielsweise die GISMA Business School sowohl Part-time und Weekend- MBA- als auch Vollzeitprogramme an. Dabei ist das berufsbegleitende Executive-Programm der Klientel mit fünf bis zehn Jahren Berufserfahrung sowie mindestens zwei bis fünf Jahren Führungserfahrung vorbehalten. Für jüngere Teilnehmer, die berufsbegleitend studieren wollen, wurde das Weekend MBA-Programm ins Leben gerufen. Ann-Kathrin Fortmann: In welchen Modi die Programme angeboten werden, richtet sich nach dem Bedarf der Zielgruppe, und Business Schools sind gut beraten, sich darauf einzustellen. Grundsätzlich gilt, dass jeder Teilnehmer sich am Markt orientieren muss, welches Angebot hinter welcher Bezeichnung steckt. Ob der Trend aus den USA, der neue Senior-MBA mit dem Klientel ab 45 plus, hierzulande den Markt erobert, bleibt abzuwarten. Diese inhaltliche Ausprägung erscheint Hannelore Forssbohm, Kellogg- WHU, wenig sinnvoll: Eine MBA-Ausbildung sollte Diversität gewährleisten. Die Bandbreite des Alters der Teilnehmer zwischen Anfang 30 und Ende 40 ist wichtig, da sie gewährleistet, dass unterschiedliche Erfahrungen einfließen. Voraussetzungen der Teilnehmer Wir erwarten, dass Bewerber klar begründen können, warum sie den Abschluss erwerben wollen, und was sie von der Erfahrungen zeigen, dass die Führungskräfte mit dem Executive-MBA im Unternehmen bleiben und aufsteigen. Nick Barniville, Director of MBA Programs, ESMT European School of Management und Technology Bachelor-Absolventen fehlt anders als Diplomierten häufig die Schnittstellenkompetenz, die im MBA-Studium vermittelt wird. Petra Höhn, Geschäftsführerin, Graduate School Rhein-Neckar Business School erwarten. Nur dann können wir die Entscheidungen treffen, ob wir ihren Anforderungen nachkommen können, und ihn zulassen, erklärt Nick Barniville, ESMT. Kandidaten, die erwarten, ein MBA ebne ihnen beispielsweise den Karrierewechsel vom Consumer-Marketing zu Investmentbanking, könne nicht unbedingt geholfen werden. Ablehnungsgründe gibt es auch bei der Henley Business School. So müsse beispielsweise bei einem 38-Jährigen, der den Executive- MBA anstrebe, gesichert sein, dass er noch strukturiert lernen und berufsbegleitend zwölf bis 14 Stunden pro Woche investieren könne, erklärt Felix Müller. Auch wenn die Beherrschung der englischen Sprache nicht perfekt sei, liege ein schwerwiegender Ablehnungsgrund vor. An der Universität Augsburg werden Kandidaten unter anderem dann abgelehnt, wenn zu erkennen ist, dass der Arbeitgeber das Vorhaben des Mitarbeiters nicht wirklich unterstützt. Dies führe zu einer höchstmöglichen Erfolgsquote über alle MBA-Jahrgänge hinweg und helfe dem Sonderheft

9 MBA & CO. Round Table individuellen Bewerber, ein Risiko zu vermeiden und sich auf ein zeitlich und finanziell aufwendiges Projekt einzulassen, das nur mit Unterstützung des Arbeitgebers umsetzbar ist. Hanspeter Vietz: Die Erwartungshaltung der Bewerber abzugleichen mit dem, was wir im MBA-Studium bieten können, ist eine extrem wichtige Aufgabe. Weder potenzielle Teilnehmer, ihre Arbeitgeber, die Kommilitonen im Jahrgang noch der MBA-Anbieter haben etwas davon, wenn man hier nicht ehrlich agiert. Der Zugang zu einem MBA-Studiengang an der Graduate School Rhein-Neckar setzt in aller Regel einen ersten Hochschulabschluss voraus (Ausnahme in Rheinland- Pfalz hier ist der Zugang auch ohne Hochschulstudium möglich) und je nach Programm ein bis zwei Jahre Berufserfahrung. Gute Englischkenntnisse und ein Bezug zum bisherigen Werdegang müssen vorhanden und erkennbar sein. Geschäftsführerin Petra Höhn: Ferner legen wir Wert auf eine sehr hohe Eigenmotivation. Und wir achten auf die Zu - sammensetzung der Studiengruppe und darauf, wie gut ein Bewerber hineinpasst. Den MBA ausschließlich als Karriere- Booster zu sehen, wäre uns zu wenig. Der Zusammensetzung der Klassen räumt auch Ann-Kathrin Fortmann von GISMA einen hohen Stellenwert ein: Die Diversität muss gewahrt bleiben bei gleichzeitig möglichem Diskurs auf Augenhöhe. Neben den formalen Zulassungskriterien schaue man auch auf persönliche Voraussetzungen. Bei der Kellogg-WHU bindet man die Alumni in die Bewerbungsprozesse ein und hat gute Erfahrungen damit gemacht. Wer sich bewirbt, muss verschiedene Interviews mit Ehemaligen führen, deren Aufgabe es, ist zu prüfen, ob der Kandidat die nötige Erfahrung, Motivation und Führungspotenzial mitbringt. Fit für den MBA? Die Eignung zu testen und persönliche Voraussetzungen zu überprüfen, bedarf eines strukturierten Vorgehens. Deutlich wird in der Diskussion, dass jede Business School andere Bewertungs- und Entscheidungsprozesse durchführt. Der bekannteste Zugangstest, der GMAT (Graduate Management Admission Test), wird zwar nicht von allen Business Schools als Voraussetzung verlangt, aber die meisten anerkannten MBA-Programme verzichten bislang kaum darauf. Was sich allerdings ändert. Am GMAT und der geforderten Mindestpunktzahl von 600 werden wir bei der Zulassung zum Fulltime-MBA-Programm an der WHU festhalten, sagt Hannelore Forssbohm. Wir sehen es als Kriterium, um nationale und internationale Die Teilnehmer suchen keine neue Position, sondern eine ihren neuen Fähigkeiten entsprechende Herausforderung. Felix Müller, Geschäftsführer, Henley Business School Leadership ist ein zentrales Element des MBA-Studiums, von dem die Unternehmen der Teilnehmer profitieren. Prof. Dr. Stefan Baldi, Dekan, Munich Business School Für die Führungs- oder Führungsnachwuchskräfte gibt es keine intensivere und umfassendere Alternative, sich Management-Know-how auf hohem Niveau anzueignen. Hanspeter Vietz, Stellvertretender Direktor ZWW Zentrum für Weiterbildung und Wissenstransfer, Universität Augsburg Bewerber objektiv vergleichen zu können. Zudem zeige die Erfahrung, dass Bewerber mit einem hohen GMAT-Score auch zu den guten Studenten zählen. Der GMAT misst mathematische und logische Fähigkeiten, eine wichtige Voraussetzung für die Lehrinhalte innerhalb des MBA-Studiums an der WHU. Er sei allerdings nur ein Teil im Rahmen des Zulassungsverfahrens. Für die Bewerber des Executive MBA-Programms finde der GMAT keine Anwendung. Dafür wurde ein eigener Test entwickelt, der die gewünschten Fähigkeiten und Führungsqualifikationen prüfe. 10 Sonderheft

10 Die GISMA Business School hat Studien erhoben, die zu dem Ergebnis führten, dass es eine Korrelation zwischen gut bestandenem GMAT und der Wahrscheinlichkeit gibt, die quantitativen Fächer wie Statistical Decision Analysis oder Finanical Reporting and Analysis ohne Probleme zu bewältigen. Doch ein gutes Testergebnis lasse nicht die Prognose zu, dass sich die Kandidaten deshalb zwingend zu einem guten Manager entwickeln, so Ann-Kathrin Fortmann: Zudem verzichten wir in aller Regel auf den Test, wenn Unternehmensentscheider zukünftige Führungskräfte identifiziert haben und ins Programm entsenden. Diese Empfehlung und ein vorangegangener guter erster akademischer Abschluss reichen uns als Expertise. Für die Mannheim Business School ist der GMAT eines von sehr vielen Kriterien, anhand derer die Bewerber beurteilt werden. Die endgültige Selektionsentscheidung wird aber vor allem auf Basis der persönlichen Eindrücke getroffen, führt Ralf Bürkle aus. Diese werden gefestigt durch ein vorangehendes Interview und die Präsentation einer Fallstudie beides ist fester Bestandteil des Bewerbungsprozesses. Nick Barniville von der ESMT ordnet den GMAT eher als populäres Marketinginstrument ein, das auch durch andere Bewerbungstests ersetzt werden könne. Zwar sei der GMAT bei Vollzeitprogrammen immer noch ein Symbol für ein Qualitätsprogramm. Doch die ESMT wird ab dem nächsten Studienjahr neben dem GMAT für Executive MBA-Bewerber ihren eigenen Bewerbungstest als Alternative einführen. ment-erfahrung nachweisen können, zeigt sich nach dem Erwerb des Executive-MBA ein ganz deutlicher Trend: Sie setzen ihre Karrieren im bisherigen Unternehmen an anderer Stelle fort. Nick Barniville von der ESMT berichtet, dass nach einer in 2012 durchgeführten internen Analyse von Executive-Programmen, 23 von 25 EMBA-Absolventen über einen Zeitraum von fünf Jahren innerhalb ihres Unternehmens aufgestiegen sind. Nur zwei von 25 haben in diesem Zeitraum das Unternehmen verlassen. Ann- Kathrin Fortmann von GISMA bestätigt, dass von den Absolventen des EMBA mindestens 80 Prozent im Unternehmen bleiben und dort in vielen Fällen aufsteigen. Wie und ob der MBA auch als Bindungsinstrument des Personalmanagements erfolgreich eingesetzt werden kann, ist noch nicht untersucht und macht vielleicht auch keinen Sinn. Denn das vorrangige Ziel, mit betriebswirtschaftlich fundiertem und international ausgerichtetem Managementwissen das Unternehmen durch den Wettbewerb zu lenken, wird auch durch Führungskräfte befördert, die nur drei bis vier Jahre nach dem MBA- Abschluss im Hause verbleiben. All is change gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch für Arbeitnehmer. Personalentwicklung ist in diesem Sinne immer nur eine Entwicklung auf Zeit. Christiane Siemann, freie Journalistin, Bad Tölz Anzeige MBA und Tschüs Nach wie vor befürchten viele Arbeitgeber, dass der MBA die Startrampe zum Jobwechsel ist. Auszuschließen ist diese Entwicklung nicht, aber letztlich ist sie auch davon abhängig, wie gut die Bindung zwischen Arbeitgeber und Nachwuchs-führungskraft beziehungsweise Manager funktioniert. Felix Müller, Henley Business School: Wir stellen fest, dass unsere Teilnehmer keinen neuen Job suchen, sondern ihren neuen Fähigkeiten entsprechende Herausforderungen. Arbeitgeber, die ihre Mitarbeiter während des MBAs aktiv begleiten, bleiben attraktiv und können die Mitarbeiter häufig halten. Wie hoch die Quote der Wechsler bei den Nachwuchskräften mit MBA- Abschluss ist, lässt sich nicht eindeutig feststellen. MBA-Experte Detlef Kran weiß aus Akkreditierungsverfahren, dass mehr als 50 Prozent der Absolventen, die ihren MBA berufsbegleitend erworben haben, nach drei Jahren das Unternehmen verlassen haben. Eine äußerst geringere Fluktuationsrate ihrer MBA-Führungskräfte haben Unternehmen, die den MBA als Instrument fest in ihre Personalentwicklung integriert haben, so die Erfahrung von Hanspeter Vietz, Universität Augsburg. Arbeitgeber, die genau abwägen, wie sie mit diesem Tool, punktuell eingesetzt, umgehen und hierfür entsprechende Prozesse manifestiert hätten, seien ausnahmslos vom hohen Nutzen des MBA überzeugt. Bei den erfahrenen Führungskräften, die mehrere Jahre Manage- Sonderheft

11 MBA & CO. Interview Management ist mehr als Ökonomie Er gilt als einer der schärfsten Kritiker der Business Schools und setzt sich als Vize-Präsident der European Foundation for Management Development, EFMD, zugleich für nachhaltige Reformen ein. Ein Gespräch mit dem ehemaligen Personalvorstand der Deutschen Telekom, Thomas Sattelberger, über simple Botschaften und kosmetische Reparaturen. P ersonalwirtschaft: Herr Sattelberger, Sie haben im vergangenen Jahr kräftig gegenüber den Business Schools ausgeteilt. Die MBA-Absolventen seien geklonte Kens und Barbies im Business Look und die Schulen lebendige Leichen mit einer moralisch verrotteten Theorie. Der MBA sei der Ursprung alles Bösen in der Welt, könnte man meinen. Warum dieser Rundumschlag? Thomas Sattelberger: Ich habe bereits seit den 90er-Jahren auf Fehlentwicklungen in der MBA-Ausbildung hingewiesen. In Zusammenarbeit mit Henry Mintzberg haben wir damals eine Alternative gesucht und den International Masters in Practicing Management (impm) entwickelt. Mintzberg engagiert sich bis heute in diesem Programm, an dem sich weltweit fünf Fakultäten beteiligen, unter anderem die Lancaster University in England und die McGill University in Kanada. Zudem gibt es Partner in Indien, Brasilien und China. Was ist dort anders als bei einem klassischen MBA-Programm? Dort wird nicht die Betriebswirtschaftslehre funktional durchgepaukt, sondern es gibt fünf sogenannte Mindsets: das Reflective, Analytic, Worldly, Collaborative und Action Mindset. Wir haben uns sehr stark an den ganzheitlichen Ansatz von Peter Drucker angelehnt, der gesagt hat, dass Unternehmen nicht überleben können, wenn sie sich außerhalb der Gesellschaft setzen. Unternehmen sind der Gesellschaft und vor allem dem Kunden verpflichtet und nicht in erster Linie dem Gewinn. Die meisten Vertreter der Business Schools weisen Ihre Kritik als zu pauschal zurück. Ich stehe nicht alleine mit meiner Kritik. Wenn Sie sich die akademische Szene ansehen, vertrete ich zwar keine Mehrheitsmeinung, aber immerhin eine kräftige Minderheitsmeinung, die von prominenten Managementprofessoren wie Henry Mintzberg, Warren Bennis oder Rakesh Khurana getragen und mit ähnlich drastischen Worten artikuliert wird. Außerdem handelt es sich bei den von Ihnen genannten Schulen meist um relativ unbedeutende oder kleine Schulen in Deutschland. Wie lässt sich bei einer derart fundamentalen Kritik Ihre Rolle bei der EFMD, der European Foundation for Management Development, vereinbaren? Ich habe drei Jahre lang ein Großprojekt zur veränderten Rolle der Business Schools im 21. Jahrhundert maßgeblich unterstützt und als Vize-Präsident mit dazu beigetragen, dass das Thema Sustainable und Responsible Management zu einem Akkreditierungsbestandteil wird. Wir sind hier in den letzten Vorbereitungen. Wie soll das curricular umgesetzt werden? Es kann nicht als eigenes Fach gelehrt werden. Es geht um institutionelle Strukturveränderungen: Wie vielfältig und plural ist man in der Wahl der Faculty, wie divers ist die Governance einer Business School, was sind die Steuerungssysteme im Management? Es ist auch ein Trugschluss, das Thema auf den MBA zu reduzieren. Es geht um die Reformierung der Business Schools. Sehen Sie denn keine Unterschiede zwischen amerikanischen und europä - ischen Hochschulen? Gerade deutsche Business Schools verweisen auf die gelebte Tradition der sozialen Marktwirtschaft und der Geschäftskultur des Ausgleichs. Die deutschen MBA-Schulen sind überwiegend Nobodys. Ein Mehrfaches deutscher MBA-Studenten geht an ausländische Business Schools. Mit Ausnahme von ESMT, HHL, Uni Mannheim und WHU besteht der deutsche Markt doch überwiegend aus qualitativ bescheidenen Fachhochschulprogrammen, die mit 15 bis 25 Teilnehmern dahinwursteln. Aber dann trifft Ihre Kernkritik auch weniger die deutschen Schulen, sondern die Top Business Schools. Meine Kritik richtet sich überwiegend an 12 Sonderheft

12 die angelsächsischen Business Schools und an ihre großen Epigonen in Europa, beispielsweise London Business School, Insead und andere. Hier mahne ich zu strukturellen Reformen sowie zu einer Überwindung der gelehrten Theorie, die, wie wir an der Finanzmarktkrise sehen, ins Unheil führt. Es gibt einige wenige europäische Business Schools, die sich ernsthaft bemühen, eine neue Philosophie richtig umzusetzen, wie beispielsweise die Kopenhagener Business School, die Business School Lausanne und in England Lancaster. Das heißt, wir haben einen dreigeteilten Markt: erstens, die großen amerikanischen Business Schools und ihre europäischen Statthalter; zweitens, das Segment weniger Business Schools, die sich auf den Reformkurs gemacht haben hier würde ich deutsche Top-Schulen wie Mannheim nicht dazuzählen und dann die breite Hochschulszene, die sich den MBA-Titel gekapert hat, ohne die damit verbundene Reputation zu liefern. Gerade in Ihren Heimatländern Bayern und Baden-Württemberg haben zahlreiche Fachhochschulen MBA-Studiengänge eingerichtet und kooperieren eng mit den dort ansässigen mittelständischen Unternehmen. Das funktioniert doch gut. Die meisten Absolventen sind mit der Weiterbildung sehr zufrieden. Für ihren Karriereweg kann es durchaus nützlich sein. Aber man muss zwischen dem Markenprodukt MBA und billigen Nachahmern unterscheiden, zwischen Kellogs Cornflakes und Aldi Cornflakes. Aber das Phänomen ist in der akademischen Bildung nicht neu. Denken Sie mal an die damals gegründeten Berufsakademien. Sie waren ja selbst einer der ersten Absolventen. Die BAs mussten sich auch den Vorwurf gefallen lassen, Schmalspur-BWLer auszubilden. Und jetzt behaupten sie sich sehr gut am Markt. Kann man die Niveauunterschiede am MBA-Markt nicht einfach akzeptieren? Meine Empfehlung war immer gewesen, nicht auf einen ideologisch geprägten und verseuchten Titel zu setzen. Warum benut- Meine Kritik richtet sich überwiegend an die angelsächsischen Business Schools und an ihre großen Epigonen in Europa. zen die deutschen Hochschulen nicht einen Bologna-Master als Abschlusstitel für ihre Studiengänge? Warum versuchen sie unter eine elitäre und umstrittene Dachmarke zu schlüpfen? Das ist ganz simpel meine Botschaft. Ich sage ja nicht, dass das, was die kleinen deutschen Zwerge machen, schlecht ist. Es ist eine gute, fachliche Weiterbildung für Berufstätige. Aber sie sollten den Leuten nicht suggerieren, dass der MBA-Titel an einer deutschen Hochschule so elitär sei wie beispielsweise bei Insead. Warum machen die nicht ganz normale Master in Management? Durch den Bologna-Prozess wird das Master-Thema sicherlich an Fahrt gewinnen. Einige Hochschulen bieten neben dem MBA bereits spezialisierte Master- Studiengänge an. Aber die meisten haben nur den MBA als weiterbildenden Abschluss im Repertoire, sie haben keinen berufsbegleitenden Master in Controlling oder Marketing. Jede amerikanische Universität hat neben dem MBA weitere funktional ausgerichtete Masterprogramme im Angebot. Die Zahl der berufsbegleitenden Masterprogramme in Deutschland ist noch verschwindend gering. Wobei sie deutlich zunehmen. Ja, aber auf bescheidenem Niveau. Der deutsche Weiterbildungsmarkt setzt im Kern nicht auf den MBA. Die Milliarden fließen in eigene unternehmensbezogene Weiterbildung, zudem unterstützt von externen Anbietern. Den MBA zum Dreh- und Angelpunkt zu machen, ist bildungspolitisch falsch. Werden wir konkreter: Was empfehlen Sie einem Personalchef einer mittelständischen Firma beispielsweise im Schwarzwald, der seine Führungskräfte für Managementaufgaben weiterbilden möchte? Schließt euch mit ein paar Unternehmen und dort in der Region ansässigen Hochschulen zusammen und macht ein wunderschönes Masterprogramm in Management. Ich würde dabei klassische Dimensionen der Psychologie und Soziologie mit einbeziehen. Management ist mehr als Ökonomie. Was sagen Sie einem Ingenieur, beispielsweise bei der Telekom, der als Führungsnachwuchskraft noch ein generalistisches Management-Studium machen möchte? Wenn er seine generelle Arbeitsmarktfähigkeit in Europa erhöhen will, dann sollte er zu Insead oder zur London Business School gehen. Aber er bekäme von mir keine finanzielle Unterstützung. Ein anders Beispiel: Eine Führungsnachwuchskraft im Controlling kommt zu Ihnen. Sie will den nächsten Karriereschritt mit einem MBA-Studium forcieren. Wie lautet da die Empfehlung? Sie sollte mit ihrem Vorgesetzten darüber reden, was an Kompetenzerwerb notwendig ist und welche Karriereambitionen sie hat. Dann würde ich vielleicht zu dem Ergebnis kommen, dass wir ein weiterbildendes Studium beispielsweise bei der ESMT unterstützen würden. Sie landen bei Ihren Empfehlungen schnell bei den sogenannten Top Business Schools, die sie ja zugleich kritisieren. Es kommt auf das Beispiel an. Nehmen Sie einen Mediziner, der ein breites Managementwissen erlangen will. Dem würde ich durchaus ein preiswerteres MBA-Studium an einer deutschen Hochschule in seiner Nähe empfehlen. Aber er muss dann auch wissen, dass die Anerkennung des Abschlusses regional begrenzt ist und die Hochschule keine internationalen Akkreditierungen nachweisen kann. Was aber auch nicht schlimm ist. Die Hochschule Pforzheim hat sogar eine AACSB-Akkreditierung erhalten. Sonderheft

13 MBA & CO. Interview Man muss zwischen dem Markenprodukt MBA und billigen Nachahmern unterscheiden. Das zeigt, dass vermeintlich kleine Hochschulen mit FH-Hintergrund durchaus gute Strukturen aufgebaut haben. Sehen Sie hier keine Entwicklungen am deutschen Markt? Die AACSB ist die Einstiegsakkreditierung im internationalen Maßstab. Sie ist die einfachere. Nur wenige trauen sich eine EQUIS-Akkreditierung zu. Wir prüfen in der Akkreditierungskommission der EFMD sehr genau. Ich hebe da des Öfteren den mahnenden Finger. Durch Ihre Arbeit bei der EFMD kennen Sie die Curricula der Business Schools. Was hat sich seit dem Ausbruch der Finanzkrise getan? Angenommen, ein Unternehmen hat einen Datenschutzskandal und als Antwort darauf baut es seine Compliance-Abteilung um. Da würden doch alle sagen: zu kurz gesprungen, kein Personalaustausch, keine Schulung der Führungskräfte, keine Veränderung der Unternehmenskultur. Jetzt kommt die Krise, und was machen die Business Schools? Sie führen neue Kurse in Business Ethics ein und geben ihrer Projektarbeit einen sozialen Touch. Alles nur kosmetische Reparatur. Denn mit einer Abteilung fürs das Gute kann man genauso wenig verändern wie mit einem Fach oder Kurs für das Gute. Im Gegenteil: Die Auseinandersetzung mit dem Thema wird outgesourced. Dabei ist eine Reform an Kopf und Gliedern angesagt. Wie schätzen Sie die Reformbemühungen an deutschen Business Schools ein? Die wenigen deutschen Business Schools mit dem Anspruch, international sichtbar zu sein, haben sich nicht substanziell geändert. Auch hier gibt es höchstens Ethikkurse als Add-on. Eine Ausnahme stellt die ESMT dar, mit deren Entwicklung ich außerordentlich zufrieden bin. Warum schicken so viele große Konzerne die High Flyer zu den Top Business Schools, wenn sie im Kern doch lebendige Leichen sind, so wie Sie es nennen? Weil sich die meisten Personaler mit diesem Thema gar nicht auseinandersetzen. Wer kennt denn überhaupt die kritischen Management-Vordenker, wie beispielsweise Sumantra Goshal von der London Business School? Goshal kritisierte seine eigene Hochschule, die London Business School. Und trotzdem, oder vielleicht gerade deshalb, gilt diese Hochschule als top. Ich habe das Gefühl, die Entsendung an teure Schulen ist ein Belohnungssystem, ohne auf den tatsächlichen Mehrwert zu achten. Durchaus, man schmückt sich damit. Oder man gibt es Leuten als Golden Hand-shake im Rahmen eines Abfindungsvertrages mit. Die Harvards dieser Welt üben eine gewisse Faszination aus. Macht es denn Harvard besser als beispielsweise die WHU oder HHL? Sie haben natürlich deutlich mehr Lehrer mit einer hohen akademischen Reputation, nachgewiesen durch Veröffentlichungen in A-plus-Journals und durch Beratungsaufträge großer Konzerne. Oder man hat einen Nobelpreisträger vorzuweisen. Doch was sagt das aus? Kopenhagen ist beispielsweise wesentlich interdisziplinärer aufgestellt und in der Lehre deutlich anspruchsvoller als Harvard. So ist Es geht mir um die institutionelle Reform der Business Schools und nicht um den MBA, der ist nur eine Gallionsfigur. 14 Sonderheft

14 Warum benutzen die deutschen Hochschulen nicht einen Bologna- Master als Abschlusstitel für ihre Studiengänge? Warum versuchen sie unter eine elitäre und umstrittene Dachmarke zu schlüpfen? die Welt: Verführung durch Signalwirkungen. Deshalb hat sich unser eingangs erwähnter Reform-Master impm nie richtig durchgesetzt. Bleiben Sie Ihrer Rolle und Funktion als EFMD-Vizepräsident zukünftig treu? Ja, ich bin neu gewählt worden. Trotz oder wegen Ihrer Kritik? Wahrscheinlich wegen beidem. In 2010 und 2011 habe ich bei der ESMT zwei Tagungen zum Thema Business Schools der Zukunft durchgeführt. Diese Workshops mündeten in einer Ausarbeitung, die auch in Rio bei der Weltklimakonferenz vorgestellt worden ist, die sogenannte 50plus20- Agenda (www.50plus20.org). Hier wird ein Leitbild einer neuen Business School aufgezeigt, die nicht nur nachhaltig und verantwortlich ist in Forschung und Lehre, die nicht nur nachhaltig und verantwortlich ist in ihren Prozessen und Strukturen, sondern sich auch als Public Intellectual im zivilbürgerlichen Dialog mit Fragen der Nachhaltigkeit und Verantwortlichkeit von Entscheidungsträgern und Entscheidungen auseinandersetzt. Diese wichtige Agenda ist Teil der Global Responsibility Leadership Initiative, die von der EFMD gefördert wird. Sie sehen also Bewegung. Ja, ich sehe Schulen, die sich auf den Weg machen. Business Schools sind wie Universitäten: kaum reformfähig, hoch hierarchisch, mit extremen Silos. Genauso zäh laufen die Reformprozesse an Business Schools ab, aber einige starten. Auch unabhängig vom Abschluss vom MBA. Natürlich. Der Abschluss ist ja heute so verbreitet wie Coca Cola. Ein Gut, das so verbreitet ist, wird irgendwann einmal an Attraktivität verlieren. Es geht mir um die institutionelle Reform der Business Schools und nicht um den MBA, der ist nur eine Gallionsfigur. Das Interview führte Erwin Stickling.

15 MBA & CO. Executive Education Ran an den Speck Leadership, Zusammenarbeit und grenzüberschreitendes Networking sind die Top-Themen der Management- Weiterbildung Dabei greifen große Unternehmen gern auf die Hilfe von Business Schools zurück. Vorausgesetzt, sie bieten nicht nur einen guten Namen und nachhaltige Antriebskraft, sondern passen sich auch den speziellen Ausstattungswünschen der Kundschaft an. I m Mai, vielleicht auch erst im Juni, geht die Frankfurter Allgemeine Business School an den Start. Aber nicht allein. Nach mehrjähriger Inkubationszeit mit wechselnden Kooperationen und der DZ-Bank als Pilotkunden hat Ge - schäftsführer Josef Krieg Anfang März gleich drei Verträge mit möglichen Partnerhochschulen vor sich liegen: eine aus der grenznahen Schweiz, eine aus Sachsen und eine vom Bodensee. Die Namen dürfe man noch nicht nennen, alles noch im Fluss, alles Top Secret. Die klassische Launch-Kampagne also, inklusive einem kolossalen Anspruch, bei dem der Konkurrenz das Blut in den Adern gefrieren soll. Wir wollen, kündigt F.A.Z.-Manager Krieg in strategischer Unbescheidenheit an, eine Top-Business School werden. Oha. Und wie? Wir haben ein eigenes didaktisches Konzept entwickelt, mit dem wir die Menschen wieder in einen politischen und wissenschaftlichen Kontext bringen, sagt Krieg und erzählt von einem Dreiklang aus Inspiration, Reflektion und Motivation. Man ahnt den nahen Durchbruch einer großen Idee: Wir stellen den Menschen in den Mittelpunkt. Denn damit das Gemeinwesen funktioniert, braucht es einen gesunden Egoismus. Das oder den also lernt man bald in der Verlagszentrale in Frankfurt, im Redaktionshaus in Berlin-Mitte und in den Academies und Corporate Universities der Firmenkunden. Überall dort und nach Absprache auch anderswo können sich vom kommenden Herbst an hochrangige Führungskräfte in firmeninternen oder offenen Seminaren zu noch klügeren Köpfen machen lassen, von Journalisten aus dem eigenen Hause und von Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Politik und Hochschulen. Verzichtet wird nicht nur auf eigene Hörsäle, sondern auch auf eine eigene Faculty mit festangestellten Dozenten. Stattdessen setzt die F.A.Z. auf akademische Snippets. Wir picken uns die besten Wissenschaftler heraus und nehmen sie für drei bis fünf Auftritte pro Jahr unter Vertrag, erläutert Josef Krieg das Leihlehrer-Konzept. Er sagt, der neue Ansatz und der kundenorientierte Service versprächen Rentabilität. Sicherheitshalber hat er eine Marktstudie in Auftrag gegeben, das Thema lautet Be triebliche Weiterbildung Das, was ihm schon vorliegt, bestätigt ihm, dass Executive Education vor einem neuen Aufschwung steht. Der Trend geht zu unternehmensindividuell konzipierten Programmen, versichert Krieg, und zum wirklich lebenslangen Lernen, auch im höheren Alter. Schulen und Hochschulen werden nur noch die Funk- 16 Sonderheft

16 Wir konzipieren für unsere Führungskräfte spezielle Programme entsprechend den unterschiedlichen Anforderungen und setzen dabei auf Kooperationen mit externen Hochschulen und Business Schools. Markus Olbert, Personalleiter bei Fresenius tion haben, den Wissenserwerb vorzubereiten. Das ist maximal eine Grundlage. Danach muss weitergelernt werden. Mit Inspiration, Reflektion und Motivation, schon klar. Aber konkret: Wie will das Frankfurter Startup einen Fuß in den hart umkämpften Markt für Executive Education bekommen? Josef Krieg weiß es nicht oder er verrät es nicht: Das genau ist die Frage. Etablierte Partnerschaften Mit welcher sich die etablierten Business Schools nicht mehr auseinandersetzen müssen, denn sie sind längst bei den Personalentwicklern bekannt und häufig auch beim Einkauf gelistet. Vier Schulen stehen sowohl bei den Firmenprogrammen als auch beim Open Enrollment auf der jeweiligen Top Ten der Financial Times 2012: Harvard Business School in Boston, HEC in Paris, IMD in Lausanne und IESE in Barcelona. Und just diese Namen fallen immer wieder, wenn bei den Dax-30-Unternehmen nach Lern- und Lehrkooperationen mit internationalen Business Schools gefragt wird, dazu die Hochschule St. Gallen (HSG) und die Chinese European International Business School (Ceibs) in Shanghai, in Deutschland die HHL Graduate School in Leipzig, die Mannheim Business School, die WHU Otto Beisheim School of Management in Vallendar und ganz vereinzelt die European Business School in Wiesbaden. Die Symbiose der Konzerne mit dem knappen Dutzend der immer wieder Genannten wirkt eng, über die Jahre und persönliche Bekanntschaften gefestigt und von Newcomern nur mit hohem Aufwand zu knacken. Es gibt einen Weg, auf dem das gelingen könnte: Indem sich die Business Schools noch kräftiger als bisher um die Individualisierung ihrer Standardprogramme bemühen. Schließlich will niemand von der Stange kaufen, schon gar nicht im hochpreisigen Segment. Was sich zunächst wie ein Widerspruch anhört, muss in Wirklichkeit gar keiner sein. Der Oberkellner in einem Drei-Sterne- Restaurant wird nicht mit der Wimper zucken, wenn der Gast sowohl die Vorspeise als auch den Nachtisch und die Gemüsebeilage aus dem Hauptgericht auszutauschen wünscht und sich obendrein für einen anderen Wein als den vom Sommelier vorgeschlagenen entscheidet. Gast ist Gast, und der Kunde ist dort König, wo er unter prinzipiell gleich guten Qualitäten die Auswahl hat. Genauso verstehen sich die für das Executive Development verantwortlichen Personaler: Als Kunden auf einem Käufermarkt, die selbstbewusst auftreten, punktuell auswählen und für ihr gutes Geld Entgegenkommen, Flexibilität und genau den Service fordern, den sie haben wollen. Mehr nicht aber auch nicht weniger. Beispiel Fresenius Wie Fresenius zum Beispiel, Gesundheitskonzern mit Hauptsitz in Bad Homburg und Niederlassungen in aller Welt. Mehr als Mitarbeiter: Lohnt sich da keine eigene Corporate University? Nein, sagt Personalchef Markus Olbert Sonderheft

17 MBA & CO. Executive Education Das Ziel der Bayer Academy ist es, die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu erreichen und sie optimal auf neue und komplexer werdende Herausforderungen vorzubereiten. Sebastian Kolberg, Abteilungsleiter Fort- und Weiterbildung der Bayer AG sehr bestimmt, wir konzipieren für unsere Führungskräfte spezielle Programme entsprechend den unterschiedlichen Anforderungen und setzen dabei auf Kooperationen mit externen Hochschulen und Business Schools. Fresenius beauftragt dort aber keine Standardprogramme, sondern entwickelt die Weiterbildung nach seinem Bedarf mit dem Hauptthema Leadership. Es kann sein, dass wir nur einen Teil des Programms einer Hochschule buchen und weitere Facetten hinzufügen, die unter Umständen von einem anderen Anbieter geleistet werden. Spielen die Hochschulen dabei mit? Wir haben bisher immer eine gute Lösung für beide Seiten gefunden. Kathrin Südmeyer, Personalentwicklerin und bei Fresenius für Hochschulkooperationen zuständig, schiebt fröhlich hinterher: Unter den Business Schools herrscht ein ganz gesunder Wettbewerb. Anzeige Beispiel Bayer Wie das Chemieunternehmen Bayer zum Beispiel, dessen Führungskräfteentwicklung zentral von Leverkusen aus geplant und gesteuert wird. Seit Anfang des Jahres bietet der Konzern im Rahmen der neugegründeten Bayer Academy weltweit ein systematisches Führungskräfte-Entwicklungskonzept an. Deren Ziel ist es, die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu erreichen und sie optimal auf neue und komplexer werdende Herausforderungen vorzubereiten, sagt Sebastian Kolberg, Abteilungsleiter Fort- und Weiterbildung. Die Dozenten sucht Kolberg auf der ganzen Welt zusammen, wie überhaupt neben Global Leadership das Zusammentreffen von Managern aus aller Welt bei der Weiterbildung eine tragende Rolle beim Executive Development spielt. Zu den bevorzugten Hochschulen gehören das IMD in Lausanne, Esade in Barcelona und die Harvard Business School in Boston. Wir nutzen aber auch weitere Partnerschaften, wie zum Beispiel mit der Hochschule St. Gallen, Insead, Ashridge, ESMT in Berlin, dem MIT, der Georgetown University in Washington und mit der Ceibs in Shanghai, ergänzt Kolberg. Auch mit diesen Business Schools entwickeln wir Bayer-spezifische Programme für unsere Experten und Führungskräfte. Beispiel Siemens Wie Siemens zum Beispiel, ein Global Player, auf den Business Schools in der ganzen Welt begehrliche Blicke werfen. Über fehlende Offerten kann sich Nicolas von Rosty, oberster Führungskräfteentwickler bei Siemens, nicht beklagen. Solche Angebote eröffnen einen wertvollen Blick über den Tellerrand, bedankt sich der Manager, unsere Top-Führungskräfte nehmen an externen Kursen teil, die speziell auf sie zugeschnitten sind. Wobei besonders die Fähigkeit zur Zusammenarbeit und zum Austausch gefragt sei. Exemplarisch nennt er das Advanced Management Program der Harvard Business School, aber selbstverständlich kooperiere man Unsere Top-Führungskräfte nehmen an externen Kursen teil, die speziell auf sie zugeschnitten sind. Nicolas von Rosty, Leiter Führungskräfteentwicklung bei Siemens 18 Sonderheft

18 Viele haben sich bisher den Luxus erlaubt, eigene Lernzentren, Academies oder Corporate Universities zu unterhalten. Damit ist es aus Kostengründen vorbei. Prof. Dr. Peter Lorange, Gründer und CEO des Lorange Institute of Business Zurich auch mit anderen Universitäten, Business Schools und Coaching-Agenturen, um Inhalte für unsere eigenen Trainings mit Top-Führungskräften permanent weiterzuentwickeln. Soll heißen: Die Externen steuern nur das bei, was im eigenen Hause fehlt. Luft nach oben Die etablierten Business Schools werden nicht umhin kommen, ihre Fixkostenblöcke vor allem die der Dozentenschaft zu überdenken, und die Neuen am Markt stellen sich von vorneherein auf die Rosinenpickerei der Kundschaft ein. Wachsen wird der Markt insbesondere bei maßgeschneiderten Firmenprogrammen, bedingt auch beim Executive MBA, sagt Professor Peter Lorange, früher Leiter des IMD und seit einigen Jahren auf eigene Rechnung mit dem Lorange Institute of Business in Zürich am Markt. Der Grund für die neue Vielfalt: Die Firmen wollen ihre Mitarbeiter zwar wettbewerbsfähig, aber nicht marktfähig machen. Sie wollen ihre Leute schließlich im eigenen Haus behalten und nicht für die Konkurrenz ausbilden. Das gelte beileibe nicht nur für Großunternehmen. Auch kleine und mittlere Unternehmen hätten inzwischen festgestellt, dass sie um Talente kämpfen müssen an zwei Fronten sogar: um sie zu gewinnen und um sie zu halten. Und die Konzerne kämen zu den Business Schools zurück. Viele haben sich bisher den Luxus erlaubt, eigene Lernzentren, Academies oder Corporate Universities zu unterhalten, so Lorange, damit ist es aus Kostengründen vorbei. Viele lagern jetzt aus, weil sie sparen wollen und weil sie eingesehen haben, dass das nicht ihre Kernkompetenz ist. Alles in allem, so der Schweizer Gründer, sei der Markt für Executive Education extrem im Umbruch. Davon erhofft sich Lorange einiges. Überall hat sich Nachholbedarf angestaut. Auch das Institut am Zürichsee, einst der Sitz der GSBA, arbeitet mit geliehenen Lehrkräften. Wir rekrutieren ausschließlich auf Zeit aus unserem Netzwerk, Persönlichkeiten aus der Wirtschaft und von anderen wissenschaftlichen Einrichtungen, zum Beispiel von unserer britischen Partnerhochschule Ashridge. Wir brauchen keine klangvolle Namen, sondern vor allem gute Moderatoren und Coaches. Den Teilnehmern geht es um den Erfahrungsaustausch und das Lernen am Beispiel. Das theoretische Wissen erarbeiten sie sich über die elektronische Lernplattform. Äußern die Kunden konkrete Wünsche nach bestimmten Professoren? Manchmal, zögert Lorange mit der Antwort, in den meisten Fällen konzipieren wir aber gemeinsam mit den Unternehmen ein Programm, das inhaltlich den Anforderungen entspricht, und dann suchen wir nach den besten verfügbaren Dozenten. Dabei könnte ihm demnächst nicht nur die Frankfurter Allgemeine Business School in Frankfurt in die Quere kommen. Gerüchten zufolge liebäugeln auch die Neue Zürcher Zeitung (NZZ) und die Verlagsgruppe Pearson, Herausgeberin der Financial Times und des Wirtschaftsmagazins Economist, mit der Gründung eigener Business Schools. Wie sagte noch vor 200 Jahren der alte Ökonom Jean-Baptiste Say: Jede Nachfrage schafft sich ihr eigenes Angebot. Christine Demmer, freie Journalistin, Värnamo (Schweden) Anzeige Sonderheft

19 MBA & CO. Graduate Management Admission Test (GMAT) Verlust nach Punkten Müssen gestandene Manager höhere Mathematik beherrschen, Zahlenreihen vervollständigen, Flächen gleichschenkliger Dreiecke berechnen und verzwickte Logicals lösen können? Nein, sagen immer mehr Business Schools und verzichten beim Executive MBA auf den Graduate Management Admission Test (GMAT). Warum wohl? M al ehrlich: Kämen Sie heute noch durch die Mathe-Klausur im Abitur? Texten Sie einen 500-Wörter-Essay so holzschnittartig, dass der vom Bot-Programm eines Computers verstanden und mit einer hohen Punktzahl belohnt wird? Und können Sie auf Anhieb die Aussagekraft zweier komplexer Informationsbündel logisch einordnen? Natürlich auf Englisch, nach dem Muster: (A) Statement (1) alone is sufficient, but statement (2) alone is not sufficient. (B) Statement (2) alone is sufficient, but statement (1) alone is not sufficient. (C) Both statements together are sufficient, but neither statement alone is sufficient. (D) Each statement alone is sufficient. (E) Statements (1) and (2) together are not sufficient. Noch Fragen? Derer jede Menge sind im vierstündigen Graduate Management Admission Test (GMAT) zu beantworten, plus ein Aufsatz, maschinenlesbar gegliedert und formuliert. In einem fremden Hörsaal, an einem originalverschweißtem Fremdrechner, umringt von fremden, schwitzenden Zwanzigjährigen, Austreten unter Argusaugen und No drinks, please. Und während die grauen Zellen unermüdlich rattern, beten jene, die für diese Prüfung 250 Dollar bezahlt haben, nicht nur, dass sie es überhaupt schaffen und die 200 Mindestpunkte erreichen, sondern dass sie wenigstens 500 GMAT-Punkte abräumen. Das ist die Untergrenze für Bewerbungen an den meisten Business Schools. Wer nach Harvard will, sollte auf einen Score-Wert von 730 kommen. Das entspricht dem Medianwert der in Cambridge willkommenen Kandidaten und ist nahe an der erzielbaren Höchstpunktzahl von 800. Wer jetzt denkt, welcher Erwachsene sich so etwas überhaupt antut, der ahnt, warum immer mehr Business Schools bei Bewerbern für den Executive MBA (EMBA) auf den als schwierig geltenden GMAT verzichten. Für das berufliche Vorankommen bezahlen viele gern einen hohen, steuerlich zudem absetzbaren Preis. Aber in der Freizeit Schulstoff büffeln und sich wochenlang für den Test präparieren zu müssen, ist eine enorm absatzhemmende Hürde. Abgesehen davon, dass Manager im Job tatsächlich anderes zu tun haben, als sich in abstraktem Gehirnjogging beweisen zu müssen. Beide Argumente zählen. Doch erzählt wird nur das eine. Nichts für gestandene Manager Anders als beim MBA, ist der GMAT beim Executive MBA Programm kein adäquates Mittel, um die Qualität der Bewerber festzustellen, sagt Hannelore Forssbohm, Program Director an der WHU Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Die Executives durchlaufen einen spezifischen Auswahlprozess, der nach einer erfolgreichen schriftlichen Bewerbung zwei individuelle Interviews sowie eine Gruppendiskussion umfasst. Wir haben uns gegen einen generellen GMAT entschlossen, weil wir das nicht unbedingt für aussagekräftig halten, ob jemand für das Studium geeignet ist, erklärt Fabian Berger, kaufmännischer Geschäftsführer für Executive Education an der Kühne Logistics University (KLU) in Hamburg. Stattdessen führen wir mit jedem Bewerber ein Interview, in dem wir seine beruflichen Voraussetzungen und die Zielvorstellungen erkunden. Beim Part-Time MBA können die Studieninteressenten zwischen dem GMAT und dem HHL Entry Test wählen, bringt Volker Stößel von der HHL Leipzig Graduate School Abwechslung ins Spiel. Der hausgestrickte Test kombiniert Elemente des GMAT mit praxisorientierten Fallstudien und macht einen Kurztrip nach Leipzig nötig. Trotzdem entscheide sich etwa jeder zweite Bewerber gegen den oft in der Nähe des Wohnortes angebotenen GMAT. Die Mathe-Elemente bringen nichts für gestandene Manager, meint Stößel und weiß viele hinter sich: Ich habe mich mit Teilnehmern unterhalten: Die sagten das auch. Nur bei vergleichsweise jungen Bewerbern für die gemeinsam mit der Essec Business School und der Tongji University aufgelegten EMBA-Programme behält sich die Mannheim Business School das Recht vor, das Ablegen des GMAT zu verlangen. 20 Sonderheft

20 Oder wenn wir nicht sicher sind, ob die Kandidaten die während eines MBA-Studiums geforderten Fähigkeiten und Kenntnisse beispielsweise im mathematischen, logischen und quantitativen Bereich mitbringen, sagt Sprecher Ralf Bürkle. Der Umkehrschluss: Bei allen anderen ist der Test entbehrlich. Auf Sonderregelungen verweist auch die EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden. Grundsätzlich sei der GMAT zwar auch für die EMBA-Studenten erforderlich, hebt Sprecher Thorsten Wagner hervor, da die Partnerhochschule Durham University diese Prüfung verlange. In begrenztem Ausmaß können jedoch Ausnahmen gemacht werden dies vor allem bei Studenten, die bereits ein Diplom-Studium oder eine Promotion abgeschlossen haben. Lies: Wer nur irgendeinen Hochschulabschluss hat, der entgeht der lästigen Pflicht. Anders als beim MBA, ist der GMAT beim Executive MBA Programm kein adäquates Mittel, um die Qualität der Bewerber festzustellen. Hannelore Forssbohm, Program Director an der WHU Otto Beisheim School of Management in Vallendar Über Jahrzehnte hinweg war der Graduate Management Admission Test weltweit der einzige offizielle Eignungstest, der von MBA-Programmteilnehmern gefordert wurde. Vielfach hängt die Position in den wichtigen Rankings noch heute davon ab, ab wie vielen Punkten ein Bewerber bei einer Schule landen kann. Mit dem verlangten GMAT-Score kann man bei den Rankings Reputation nach außen signalisieren, verdeutlicht Hochschulkenner Detlev Kran aus Brühl und beschreibt die Methode: Wenn ich nur die besten zehn Prozent der Prüflinge nehme, dann haben alle Schulen, die auf weniger Punkten oder gar nicht auf dem GMAT bestehen, ein Begründungsproblem. Konkurrenztest GRE Damit freilich dürfte es über kurz oder lang vorbei sein, denn seit einigen Jahren lassen immer mehr Business Schools, darunter solche von Weltruf wie Wharton, Kellogg, Stanford und Harvard, auch den Konkurrenztest Graduate Record Examination (GRE) zu. Zum Entzücken von Geistesund Sozialwissenschaftlern fordert dieser Test weniger Algebra und Geometrie und

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