Diplomarbeit. Organisation und IT-Controlling von Cost-Centern im wissenschaftlichen Betrieb

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1 Fachhochschule Hannover Fachbereich Wirtschaft Diplomarbeit Organisation und IT-Controlling von Cost-Centern im wissenschaftlichen Betrieb zur Erlangung des Grades Diplom-Wirtschaftsinformatiker (FH) vorgelegt von: Stefan Wendehorst Birkenweg Peine Matrikelnummer: Erstgutachter: Prof. Dr. Dr. Thomas Jaspersen Zweitgutachter: Prof. Dr. Manfred Krause Abgabedatum:

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis...IV Abbildungsverzeichnis...V Tabellenverzeichnis...VI Kurzfassung...VII Abstract...VIII 1 Einleitung Theoretische Grundlagen Wissenschaftlicher Betrieb Organisation im Rechnungswesen Doppik Internes Rechnungswesen Externes Rechnungswesen Kameralistik Cost-Center IT-Controlling Technisches IT-Controlling Wirtschaftliches IT-Controlling ITIL Service-Management-Prozesse Service Support Change Management Configuration Management Fallstudie Herbar Digital im BGBM Ziel der Untersuchung Ist-Kosten-Ermittlung des BGBM Bildung eines Cost-Centers Herbarbeleg-Digitalisierung Ist-Kosten-Ermittlung der Herbarbeleg-Digitalisierung Vorgehensweise Durchführung der Ist-Kosten-Ermittlung Ergebnisbetrachtung des Ist-Prozesses Die Prozesse Configuration- und Change Management Einführung eines Configuration Management Ziele des Configuration Management Grundlagen und Vorgehensweise II

3 Inhaltsverzeichnis Configuration-Management-Planung Einsatz einer CMDB-Software Identifizierung der Konfigurationen Weitere Tätigkeiten im Configuration Management Change Management im Cost-Center Change Management unter ITIL Ist-Prozess der Digitalisierung Durchführung des Change-Prozesses Testlauf der automatisierten Digitalisierung IT-Service-Management im Cost-Center Automatisierte Digitalisierung im Ist-Zustand Kostenermittlung für die automatisierte Digitalisierung Erläuterung der Kostenermittlung Ergebnis der Kostenbetrachtung Diskussion und Ausblick Anhang Anhang A Kosten in der 3. Automatisierungsstufe Anhang B Kosten in der 4. Automatisierungsstufe Anhang C Übersicht der Personalkosten Anhang D Übersicht der Materialkosten Anhang E Übersicht der beteiligten Räume Anhang F Übersicht der Investitionen (Ist) Anhang G Übersicht der Investitionen (Soll) Anhang H Übersicht der Dienstleistungen Anhang I Übersicht der Umlagen Anhang J Umlagenschlüsselbestimmung Quellenverzeichnis Internetquellen Eidesstattliche Versicherung / Statutory Declaration III

4 Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis AfA AK ARIS BGA BGBM CAB CCTA CI CMDB DHS DSL FHH GB GHz GoB GPL GuV GWG HGB ISO IT ITIL itsmf LAPI NW OGC PIR RAM RAW RFC RW TFT Absetzung für Abnutzung Anschaffungskosten Architektur Integrierter Informationssysteme Betriebs- und Geschäftsausstattung Botanischer Garten / Botanisches Museum Change Advisory Board Central Computer and Telecommunications Agency Configuration Item Configuration Management Database Definitive Hardware Store Definitive Software Library Fachhochschule Hannover Gigabyte (Größe der Festplattenspeichermenge) Gigahertz (Prozessorgeschwindigkeit) Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung General Public License Gewinn-und-Verlust-Rechnung Geringwertiges Wirtschaftsgut Handelsgesetzbuch Internationale Organisation für Normung Information Technology Information Technology Infrastructure Library Information Technology Service Management Forum Latin American Plants Initiative Nutzwert Office of Government Commerce Post Implementation Review Random Access Memory (Speicher mit wahlfreiem Zugriff) Rohdatenformat Request for Change Rechnungswesen Thin Film Transistor (Monitor) IV

5 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Stellenwert der IT Abbildung 2: Struktur im IT-Controlling Abbildung 3: ITIL-Service-Management-Modell Abbildung 4: Darstellung des Configuration-Management-Prozesses Abbildung 5: Digitalisierter Herbarbeleg Abbildung 6: Beziehung zwischen CMDB und Change Management Abbildung 7: Definition einer CMDB Abbildung 8: Installation der CMDB Abbildung 9: Lokationszuordnung des Bildspeicherservers BGBM Abbildung 10: Strategie-Struktur-Kultur-Dreieck im Change Management Abbildung 11: Change Management als Prozess Abbildung 12: Ist-Prozess der Digitalisierung im Cost-Center Abbildung 13: Betroffene Komponenten des Change-Prozesses Abbildung 14: Prozess der automatisierten Digitalisierung Abbildung 15: Prozess der automatisierten Bearbeitung von Herbarbelegen.. 69 Abbildung 16: Qualitätskreis von Deming Abbildung 17: Automatisierte Digitalisierung im Ist-Zustand Abbildung 18: Vergleich zwischen den weiteren Digitalisierungsstufen V

6 Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Budgetierte Mittel im BGBM Tabelle 2: Personalausgaben im BGBM Tabelle 3: Abgrenzungskriterien für das Cost-Center Tabelle 4: Aktuelle Kosten für die Digitalisierung eines Herbarbeleges Tabelle 5: Rollen im Cost-Center Tabelle 6: Entscheidungstabelle zwischen zwei Softwareprodukten Tabelle 7: Übersicht der zu bearbeitenden Herbarbelege Tabelle 8: Ist-Anzahl der digitalisierten Herbarbelege Tabelle 9: Ermittelte Zeiten für den Vor- und Hauptscan Tabelle 10: Automatisierungsstufen der Herbarbeleg-Digitalisierung Tabelle 11: Ist-Werte aus der Testumgebung Tabelle 12: Kosten für einen Herbarbeleg in der 5. Digitalisierungsstufe Tabelle 13: Anzahl der jährlich digitalisierten Herbarbelege im Cost-Center Anhang A Tabelle 14: Digitalisierungskosten der 3. Automatisierungsstufe Anhang B Tabelle 15: Digitalisierungskosten der 4. Automatisierungsstufe Anhang C Tabelle 16: Übersicht der Personalkosten Anhang D Tabelle 17: Übersicht der Materialkosten Anhang E Tabelle 18: Übersicht der beteiligten Räume Anhang F Tabelle 19: Übersicht der Investitionen (Ist) Anhang G Tabelle 20: Übersicht der Investitionen (Soll) Anhang H Tabelle 21: Übersicht der Dienstleistungen Anhang I Tabelle 22: Übersicht der Umlagen Anhang J Tabelle 23: Umlagenschlüsselbestimmung VI

7 Kurzfassung Kurzfassung Autorenname: Stefan Wendehorst Titel der Arbeit: Organisation und IT-Controlling von Cost-Centern im wissenschaftlichen Betrieb Erstellungsjahr: 2007/2008 Studienfach: Absatzorientierte Wirtschaftsinformatik Betreuender Professor: Prof. Dr. Dr. Thomas Jaspersen Zweitgutachter: Prof. Dr. Manfred Krause In der vorliegenden Arbeit wird das IT-Controlling im Rechnungswesen in einem wissenschaftlichen Betrieb im Rahmen eines Cost-Centers für den Bereich der Digitalisierung von Herbarbelegen angewendet. Dazu werden zuvor die Ist- Kosten für die Digitalisierung bestimmt. Um die notwendigen Informationen über die IT-Infrastruktur zu erhalten, wird ein Configuration Management im Cost-Center eingeführt. Im Hinblick auf eine zukünftige automatisierte Digitalisierung werden in Zukunft verschiedene Änderungen im Cost-Center notwendig sein. Um diese Änderungen strukturiert durchführen zu können, wird das Change Management auf die automatisierte Herbarbeleg-Digitalisierung angewendet. Darauf aufbauend wird die zukünftige automatisierte Digitalisierung in einer Testumgebung genauer betrachtet. Die dafür ermittelten Kosten werden den Ist-Kosten gegenübergestellt. VII

8 Abstract Abstract Author: Stefan Wendehorst Topic: Organisation und IT-Controlling von Cost-Centern im wissenschaftlichen Betrieb Year of creation: 2007/2008 Field of study: Absatzorientierte Wirtschaftsinformatik First Examinant: Prof. Dr. Dr. Thomas Jaspersen Second Examinant: Prof. Dr. Manfred Krause In the present diploma thesis the IT controlling is used in the accountancy of a scientific business in the context of a cost centre for the area of the digitalization of herbal pages. For this the actual costs for the digitalization are determined before. To receive the necessary information about the IT infrastructure, a configuration management is established in the cost centre. With regard to a prospective automated digitalization, different changes will be necessary in the cost centre in future. To be able to carry out these changes in a structured way, the change management is applied to the automated herbal pages digitalization. Building on that, the future automated digitalization will be examined more closely in a test environment. The costs determined for this are compared to the actual costs. VIII

9 1 Einleitung 1 Einleitung In fast allen privatwirtschaftlichen und öffentlichen Bereichen hat die Informationstechnologie (IT) Einzug gehalten, und der alltägliche Umgang mit dieser Materie wird als selbstverständlich vorausgesetzt. Im Gegensatz zu früheren Jahren wird in zahlreichen Unternehmen und Institutionen die IT heute nicht mehr als reiner Kostenfaktor angesehen, sondern als Geschäftspartner, der strategische Wettbewerbsvorteile ermöglicht. 1 Dennoch existiert in den genannten Bereichen häufig Optimierungspotential, da die Möglichkeiten und Prozesse, die durch die Nutzung der IT möglich sind, häufig nicht erkannt oder umgesetzt werden. In der vorliegenden Arbeit Organisation und IT-Controlling von Cost-Centern im wissenschaftlichen Betrieb wird das IT-Controlling im Rechnungswesen in einem wissenschaftlichen Betrieb, dem Botanischen Garten und Botanischen Museum (BGBM) in Berlin- Dahlem angewendet. Zu den Aufgaben des BGBM zählen neben dem Museumsbetrieb und der Pflege des Botanischen Gartens auch Forschungs- und Öffentlichkeitsarbeiten. Eine Besonderheit des BGBM stellt darüber hinaus das Herbarium dar, das ü- ber 3,5 Millionen getrocknete Pflanzen für wissenschaftliche Zwecke umfasst. Um den forschenden Botanikern und Wissenschaftlern auf der gesamten Welt Zugang zu dieser informativen Sammlung zu verschaffen, werden zurzeit einzelne Herbarbelege 2 mit Hilfe der IT digitalisiert und auf der Website des BGBM 3 online zur Verfügung gestellt. Die derzeitig bekannten Kosten für die Digitalisierung eines Herbarbeleges sind allerdings zu hoch, um eine Digitalisierung aller vorhandenen Herbarbelege durchzuführen. 4 Zudem stellen sie keine sichere Grundlage für zukünftige Berechnungen dar, vielmehr basieren die Werte auf Erfahrungen und Schätzungen anhand des bisherigen Digitalisierungsprozesses. Im Rahmen des For- 1 Vgl. Gadatsch, Mayer (2005), S Ein Herbarbeleg ist ein Bogen aus festem Karton, auf dem eine getrocknete Pflanze durch Klebestellen befestigt ist. 3 Vgl. Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem (2008a), o. S. 4 Vgl. Jaspersen ( ), S. 5. 1

10 1 Einleitung schungsprojektes Herbar Digital 5 der Fachhochschule Hannover (FHH) wird das Ziel verfolgt, die Digitalisierungskosten von Herbarbelegen durch eine Automatisierung so stark zu senken und zu beschleunigen, dass alle vorhandenen Herbarbelege digitalisiert werden können. Um die aufgeführten Problemstellungen zu lösen, werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen erläutert, die zum weiteren Verständnis notwendig sind. Dabei wird auf die Thematik des kameralistischen Rechnungswesens eingegangen und dieses mit dem doppischen Rechnungswesen verglichen. Des Weiteren werden die IT-Service-Management-Prozesse Configuration Management und Change Management erläutert. Den Schwerpunkt der Arbeit bildet das Kapitel 3 mit der Fallstudie Herbar Digital. In dieser werden die Ist-Kosten für die Digitalisierung ermittelt, rechnerisch vom BGBM abgegrenzt und in einem Cost-Center herausgebildet. Um sichere Aussagen über den Erfolg des Projektes Herbar Digital treffen zu können, sind neben der Ist-Kosten-Ermittlung die zukünftigen Kosten zu erfassen, die im Zusammenhang mit der automatisierten Digitalisierung entstehen. Um die dafür notwendigen Informationen zu erhalten, die zum großen Teil die IT-Infrastruktur betreffen, wird ein Configuration Management im Cost-Center eingeführt. Da die automatisierte Digitalisierung in mehreren verschiedenen Stufen eingeführt wird, sind zahlreiche Änderungen (Changes) im Cost-Center notwendig. Um diese Änderungen strukturiert durchführen zu können, wird das Change Management exemplarisch auf eine Stufe der automatisierten Herbarbeleg- Digitalisierung angewendet. Am Ende der Fallstudie steht eine Kostenermittlung der bevorstehenden automatisierten Digitalisierung, in der die Kosten jeder Digitalisierungsstufe mit den Ist-Kosten verglichen werden. Kapitel 4 beendet die Arbeit mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einem Ausblick in Hinsicht auf die praktische Einführung der automatisierten Digitalisierung. 5 Vgl. Fachhochschule Hannover (2008), o. S. 2

11 2 Theoretische Grundlagen 2 Theoretische Grundlagen In der vorliegenden Arbeit werden die Themen des Rechnungswesens, des IT- Controllings im wissenschaftlichen Betrieb und die des IT-Service- Managements behandelt. Um ein Verständnis über die Begrifflichkeiten zu erhalten, werden diese im folgenden Theorieteil erläutert. Die anschließende Fallstudie Herbar Digital baut auf diesen Grundlagen auf. 2.1 Wissenschaftlicher Betrieb Der Botanische Garten und das Botanische Museum (BGBM) in Berlin-Dahlem sind wissenschaftliche Einrichtungen, in der Erkenntnisse über die Pflanzenwelt erhalten und weiter vertieft werden. Dabei versteht sich das Botanische Museum als Ergänzung zum Botanischen Garten. 6 Über die im Botanischen Museum stattfindenden Forschungsarbeiten hinaus finden Dienstleistungen für andere Botanische Gärten und Wissenschaften statt. Um den wissenschaftlichen vom wirtschaftlichen Betrieb abzugrenzen, wird zunächst der wirtschaftliche Betrieb definiert. Dafür muss festgehalten werden, dass die Betriebswirtschaft nur einen Bereich aus dem Erfahrungsobjekt Betrieb herausbildet. Andere Wissenschaften, beispielsweise die Arbeits- oder Rechtswissenschaften, stützen sich auf andere Teilbereiche. In der Betriebswirtschaftslehre wird der Betrieb als eine planvoll organisierte Wirtschaftseinheit umschrieben, in der Sachgüter und Dienstleistungen erstellt und abgesetzt werden. In jedem Betrieb werden die Faktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe miteinander nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip kombiniert. Des Weiteren muss ein finanzielles Gleichgewicht herrschen, in dem allen Zahlungsverpflichtungen nachgekommen wird. Das Handeln eines Betriebes ist von dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip geprägt, das sich in der Gewinnmaximierung zeigt. 7 Unter Wissenschaft wird eine begründete, geordnete und für gesichert erachtete, Wissen hervorbringende forschende Tätigkeit in einem Bereich verstanden. Der Begriff des Wissenschaftsbetriebes beinhaltet Tätigkeiten und Abläufe in 6 Vgl. Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem (2008b), o. S. 7 Vgl. Wöhe (2002), S

12 2 Theoretische Grundlagen einem wissenschaftlichen Bereich. Das Handeln eines wissenschaftlichen Betriebes ist nicht von der Gewinnmaximierung geprägt. Dennoch ist beiden gemein, dass Leistungen erstellt und angeboten werden Organisation im Rechnungswesen Das Rechnungswesen existiert in zwei unterschiedlichen Ausprägungen, dem kaufmännischen und dem kameralistischen Rechnungswesen. In öffentlichen Unternehmen, Verwaltungen und Institutionen wie dem BGBM findet der kameralistische Rechnungsstil Anwendung. Bei diesem Verfahren werden empfangene und abgegebene Leistungen sowie Zahlungsabwicklungen in einem einzigen, in Spalten gegliederten Konto erfasst. In Kapitel wird weiterführend auf diesen Rechnungsstil eingegangen. Neben der Kameralistik existiert das kaufmännische Rechnungswesen, nach dem in wirtschaftlichen Betrieben gearbeitet und worauf im Folgenden fokussiert wird. Um einen Überblick über das kaufmännische Rechnungswesen zu schaffen, das in einigen Bereichen des BGBM eingeführt werden soll, wird im Folgenden auf die Organisation im Rechnungswesen eingegangen, die auf die Richtlinien zur Organisation der Buchhaltung im Jahre 1937 zurückgeht. Die damalige Einteilung ist auch nach 1945 in den Verbänden der deutschen Wirtschaft beibehalten worden. Demnach gliedert sich das heutige Rechnungswesen in die folgenden vier Gebiete: Buchhaltung und Bilanz, Selbstkostenrechnung, Statistik und Planung. Im Weiteren werden die genannten Gebiete näher erläutert, um ein Grundverständnis über die Inhalte zu erlangen. 9 Buchhaltung Die Buchhaltung im Rechnungswesen bezeichnet die Geschäfts- oder Finanzbuchhaltung. Hierunter versteht man die laufende Aufzeichnung von Geschäftsvorfällen aufgrund von Belegen. Ein Geschäftsvorfall hat finanzielle Auswirkungen auf das Unternehmen, beispielsweise verändert sich dadurch der Stand der Schulden oder des Vermögens. 10 Unter der Bilanz wird auch die Gewinn-und- Verlust-Rechnung verstanden. Die Bilanz und die Gewinn-und-Verlust- Rechnung bilden den Abschluss der Buchhaltung. Unter der Bilanz ist die Ver- 8 Vgl. F. A. Brockhaus GmbH (1999), S Vgl. Weber, Rogler (2004), S Vgl. Schmolke et al. (2007), S. 9. 4

13 2 Theoretische Grundlagen mögens- und Kapitalbestandsrechnung, unter der Gewinn-und-Verlust- Rechnung die Aufwands- und Ertragsrechnung zu verstehen. Die Bilanz bezieht sich dabei auf einen Zeitpunkt und die Gewinn-und-Verlust-Rechnung auf einen Zeitraum. Dabei beziehen sich die Bilanz sowie die Gewinn-und-Verlust- Rechnung auf das Unternehmen insgesamt. 11 Selbstkostenrechnung Die Selbstkostenrechnung führt als Kostenträgerstückrechnung die Zurechnung der Kosten auf die einzelnen Leistungen durch und ermittelt so die Selbstkosten. Mit dieser Berechnung schafft die Selbstkostenrechnung die Grundlage für die kurzfristige Erfolgsrechnung, die Verkaufssteuerung und die Preispolitik. Die Selbstkostenrechnung kann vor oder nach der Erstellung der Betriebsleistung durchgeführt werden. Wird sie vor der Erstellung der Betriebsleistung gemacht, spricht man von Vorkalkulation, findet sie nach der Erstellung der Betriebsleistung statt, nennt man das Nachkalkulation. Die Selbstkostenrechnung könnte man auch als die Kosten- und Leistungsrechnung verstehen. 12 Statistik Der Begriff der Statistik umfasst die Analyse massenhafter Erscheinungen mit Hilfe quantitativer Methoden. Allerdings kann man diesen Begriff nicht ausschließlich dem Rechnungswesen zuordnen, da andere Bereiche wie die Fertigung, der Verkauf oder das Auftragswesen ebenfalls die Statistik nutzen. Wenn man die Statistik als Vergleichsrechnung sieht, kann man darunter den Vergleich von Zahlen verstehen. Diese vergleichbaren Zahlen finden sich in Buchhaltungs-, Bilanz- sowie in Kostenrechnungsgrößen, beispielsweise Zeit- und Betriebsvergleiche in der Bilanzanalyse oder Ist- und Soll-Vergleiche in der Kostenrechnung. Solche Vergleichsrechnungen dürfen allerdings nicht aus dem Zusammenhang gerissen werden. Die Statistik hat im Rechnungswesen die Aufgabe, all die Größen zu erfassen, die von den anderen Gebieten nicht berücksichtigt werden. Dazu kann beispielsweise die Anzahl von Arbeitskräften, Lieferanten und Kunden zählen. Die genannten Größen sind untereinander al- 11 Vgl. Schmolke et al. (2007), S Vgl. Wöhe (2002), S

14 2 Theoretische Grundlagen lerdings so unterschiedlich, dass es nicht sinnvoll ist, sie zu einem gemeinsamen Rechnungsgebiet zusammenzufassen. 13 Planung Die Planung als eigenes Teilgebiet des Rechnungswesens zu erhalten, ist schwierig, da man eng zusammengehörige Rechnungsgebiete wie die Bilanzierung und die Ist- und Plankostenrechnung auch hier auseinanderreißen würde. Die Problematik bei der Einteilung des Rechnungswesens besteht darin, dass dafür kein einheitliches Kriterium existiert. Die Rechnungsgebiete werden einerseits nach Rechnungsgrößen abgegrenzt, beispielsweise der Kostenrechnung, andererseits werden sie nach ihrem Zeitbezug, der Planung, abgegrenzt Doppik Seit Mitte der 90er Jahre ist die Modernisierung der öffentlichen Verwaltungen vorgesehen. Ziel dabei ist es, den bisherigen Rechnungsstil, die Kameralistik 15, durch die Doppik abzulösen. Der Begriff der Doppik ist eine Abkürzung und steht für die kaufmännische Doppelte Buchführung in den Konten Soll und Haben. Unter ihr wird ein geschlossenes System verstanden, in dem doppelte Buchungen auf einem Konto und dessen Gegenkonto durchgeführt werden. Darüber hinaus wird auch die doppelte Erfolgsermittlung vorgenommen, mit Hilfe von Bestands- und Erfolgskonten. Bestandskonten werden aus der Bilanz eines Unternehmens abgeleitet, es wird dabei zwischen aktiven und passiven Bestandskonten unterschieden. Erfolgskonten unterscheiden sich in Aufwandsund Ertragskonten und fließen in das Gewinn- und Verlustkonto ein. 16 Eine Pflicht zur doppelten Buchführung besteht für Unternehmen nach 242 II, III Handelsgesetzbuch (HGB), in dem die Pflicht zur Führung von Bestands- und Erfolgskonten vorgeschrieben ist. 17 Die Systematik der Doppik bietet eine Selbstkontrolle der Rechnungstechnik und unterstützt eine Buchhaltung nach den Grundsätzen der ordnungsmäßigen Buchführung (GOB). 18 In der kaufmännischen Buchführung wird zwischen dem externen Rechnungswesen und dem 13 Vgl. Weber, Rogler (2004), S Vgl. Weber, Rogler (2004), S Vgl. Kap , Kameralistik. 16 Vgl. Döring, Buchholz (2003), S Vgl. Fleischer (2004), S Vgl. Engelhardt et al. (2004), S

15 2 Theoretische Grundlagen internen Rechnungswesen unterschieden. Im Folgenden wird auf die genannten Begrifflichkeiten weiterführend eingegangen Internes Rechnungswesen Das interne Rechnungswesen ist im Gegensatz zum externen Rechnungswesen für eine Unternehmung nicht gesetzlich vorgeschrieben. Es sind hier keine gesetzlichen Vorschriften notwendig, da der Informationsempfänger vor Falschinformationen durch den Informationslieferanten nicht geschützt zu werden braucht, denn dies ist in beiden Fällen die Unternehmensleitung. Im internen Rechnungswesen wird die Kosten- und Leistungsrechnung durchgeführt. Darüber hinaus kann auch die Planungsrechnung zum internen Rechnungswesen gezählt werden. Die Kosten- und Leistungsrechnung ist eine kurzfristige Rechnung, sie umfasst maximal ein Jahr und beruht auf der Basis gegebener Kapazitäten und hat eine Entscheidungs- und eine Kontrollfunktion. Die Entscheidungsfunktion liegt in Produktions- und Absatzentscheidungen. Die Kontrollfunktion überprüft die getroffenen Entscheidungen auf ihre Wirtschaftlichkeit. Die Kosten- und Leistungsrechnung wird unterteilt in Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung, Kostenträgerrechnung, kurzfristige Erfolgsrechnung und die Deckungsbeitragsrechnung. Die bereits erwähnte Planungsrechnung liefert Informationen zur Produktionsplanung, Absatzplanung, Investitionsplanung und Finanzplanung Externes Rechnungswesen Das externe Rechnungswesen dient der Information externer Adressaten. Externe Adressaten sind Gläubiger, Anteilseigner und Finanzbehörden, wobei jeder ein unterschiedliches Informationsbedürfnis besitzt. Für die Gläubiger sind die Höhe des Vermögens und der Schulden sowie der Gewinn bzw. der Verlust der Unternehmung von Interesse. Aufgrund dieser Informationen wird die zukünftige Kreditvergabe an das Unternehmen beschlossen. Die Anteilseigner sind an den aktuellen und zukünftigen Erfolgen interessiert, und somit ebenfalls an dem Gewinn oder Verlust der Unternehmung. Die bereits erwähnten Finanzbehörden benötigen Informationen aus dem externen Rechnungswesen für die Bemessungsgrundlage von Gewinn- und Umsatzsteuern. Um die genannten 19 Vgl. Wöhe (2002), S

16 2 Theoretische Grundlagen Informationsbedürfnisse zu befriedigen, bietet das externe Rechnungswesen folgende drei Instrumente an: Die Finanzbuchhaltung, um alle Geschäftsvorfälle zu dokumentieren. Die Bilanz, um Informationen über das Vermögen, die bestehenden Schulden und das Reinvermögen zu erhalten. Die GuV-Rechnung, um Informationen über Umsatz, Ertrag, Aufwand und Erfolg zu bekommen. Die externen Jahresabschlussadressaten müssen über das Vermögen, die Schulden und die Erfolgslage zutreffend informiert werden. Um dieser Informationspflicht nachzukommen, existieren gesetzliche Vorschriften über die Erstellung eines Jahresabschlusses. 20 Der Jahresabschluss von deutschen Unternehmen ist nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuches (HGB) aufzustellen. Dabei wird hier das Prinzip der Vorsicht, als oberstes Bewertungsprinzip, zugrunde gelegt. Der Schutz der Gläubiger hat hier in erster Linie Vorrang Kameralistik Die Kameralistik ist ein Rechnungsstil, der aktuell vorwiegend in öffentlichen Verwaltungen und in Institutionen wie dem BGBM zu finden ist. Der Unterschied zur Doppik 22 besteht darin, dass empfangene und abgegebene Leistungen sowie Zahlungsabwicklungen in einem Konto erfasst werden. Durch diese Vorgehensweise soll ein laufender Vergleich zwischen dem Ist und dem Soll ermöglicht werden. 23 Kommunale Betriebe können ihre Leistungen aus diesem Grund nicht wie Banken oder Industriebetriebe messen. Das kameralistische Rechnungswesen legt den Schwerpunkt verstärkt auf Genauigkeit und Kontrolle anstatt auf wirtschaftliche Gesichtspunkte. Zudem sind die zu erbringenden Leistungen der Kommunalverwaltung vorgegeben. Sie ist damit nicht frei in der Wahl ihrer Aufgabe. Allerdings werden Unterschiede in der Qualität und der Leistung ihrer Aufgaben zu finden sein. 24 Die kameralistische Buchführung existiert in drei verschiedenen Ausprägungen: zum einen in der Verwaltungskame- 20 Vgl. Wöhe (2002), S Vgl. Schmolke et al. (2007), S Vgl. Kap , Doppik. 23 Vgl. Meyers Lexikonverlag (2007a). 24 Vgl. Schöning (1970), S

17 2 Theoretische Grundlagen ralistik, die das Grundkonzept der traditionellen gemeindlichen Buchführung darstellt. Auf ihr bauen weiterführende kameralistische Konzepte auf. Das Ziel besteht darin, einen Nachweis und die Kontrolle des Haushaltsvollzuges optimal zu gestalten. Die erweiterte Kameralistik enthält zusätzlich zur Verwaltungskameralistik eine kostenorientierte Betriebsabrechnung. Diese wird vielfach für die Ermittlung von Gebühren und Entgelten sowie Kostenerstattungsansprüchen benötigt. Als letzte Ausprägung existiert die Betriebskameralistik, die allerdings keine praktische Bedeutung mehr hat. Auch hier wird grundsätzlich von Einnahmen und Ausgaben ausgegangen. Problematisch sind hier beispielsweise Zahlungen, die nicht in der gleichen Periode anfallen wie die diese verursachenden Leistungen. 25 Im Zuge der Modernisierung der öffentlichen Verwaltungen beschloss die Innenministerkonferenz am über die Konzeption zur Reform des kommunalen Haushaltsrechts, in der eine wesentlich erweiterte Kameralistik und ein Haushalts- und Rechnungswesen auf Grundlage der doppelten kaufmännischen Buchführung als Reformoptionen genannt werden. Mit einem Beschluss vom empfiehlt die Innenministerkonferenz die Umsetzung der Haushaltsrechtsreformen in den Ländern vorzunehmen. Beispielsweise ist die Doppik im Jahre 2009 für alle Kommunen in Nordrhein Westfalen verbindlich. Unter anderem streben auch Niedersachsen, Sachsen-Anhalt und Rheinland-Pfalz ähnliche Regelungen an. Einige Bundesländer gewähren den Kommunen ein Wahlrecht zwischen der Kameralistik und der Doppik, wobei davon ausgegangen wird, dass sich in diesen Kommunen auf langfristige Sicht die Doppik als vorherrschendes System durchsetzen wird. 26 Beispielsweise führt die Universität Heidelberg das kaufmännische Rechnungswesen ein, um die Umsetzung der Grundsätze von Wirtschaftlichkeit zu unterstützen. So ist es in der Hochschule zukünftig leichter, Informationen über unfertige Leistungen, Abschreibungen und Rückstellungen zu gewinnen. 27 Diese Möglichkeit des kaufmännischen Rechnungswesens soll auch im BGBM da- 25 Vgl. Diemer (1996), S Vgl. Fudalla, Wöste (2005), S Vgl. Küpper (2007), S

18 2 Theoretische Grundlagen zu dienen, im Bereich der Digitalisierung notwendiges Material entsprechend zu bewerten Cost-Center Das BGBM führt seit einigen Jahren zusätzlich zur bisherigen Archivierung von Herbarbelegen eine Digitalisierung dieser durch. 29 Ein Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Kosten für den Bereich der Digitalisierung zu erfassen und von den übrigen Bereichen des BGBM abzugrenzen. Diese Möglichkeit bietet das Konzept des Cost-Centers, welches seit der Jahrhundertwende existiert. Die ersten praktischen Umsetzungen fanden in den amerikanischen Großkonzernen General Motors und Dupont in den zwanziger Jahren statt. Das Ziel von solchen Center-Konzepten besteht darin, autonome Teilbereiche, beispielsweise in einer Unternehmung, zu erhalten. In diesen Teilbereichen soll die Komplexität verringert und die Flexibilität sowie die Marktnähe erhöht werden. Ein Center wird nach bestimmten Kriterien abgegrenzt. Dabei wird nach juristischen, organisatorischen, zuständigkeitsbezogenen und qualitätsbezogenen Kriterien unterschieden. 30 Folgende Center-Ausprägungen finden sich in der Theorie wieder: Cost-Center Auf dieses Konzept wird im Folgenden präziser eingegangen. Expense-Center Es dient der Ausgabenverantwortung, beispielhaft zu nennen sind Einkaufsabteilungen mit Planpreisen. Investment-Center Die Verantwortung dieser Center liegt in der Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Profit-Center Sie dienen der Erfolgs- und Saldoverantwortung sowie der Leistungsverwertung. 28 Vgl. Kap. 3.4, Ist-Kosten-Ermittlung des BGBM. 29 Vgl. Kap. 3, Fallstudie Herbar Digital. 30 Vgl. Roth, Behme (1997), S

19 2 Theoretische Grundlagen Revenue-Center Diese übernehmen die Umsatzverantwortung eines Unternehmens. 31 Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird auf die Ausprägung des Cost-Centers weiterführend eingegangen. Ein Cost-Center ist eine Organisationseinheit, die primär oder ausschließlich für ihre Kosten verantwortlich ist. Unter Kosten wird der bewertete Verzehr von Gütern und Dienstleistungen verstanden, der durch die betriebliche Leistungserstellung verursacht wird. 32 Um diese Kosten zu erfassen und zuzuordnen, wird als kleinste Einheit der Kostenplatz oder die Kostenstelle verwendet. Kosten fallen am Kostenplatz oder der Kostenstelle an oder werden als Gegenwert für die Inanspruchnahme von Leistungen zugerechnet, die von anderen Organisationseinheiten bereitgestellt werden. Da der Begriff des Cost- Centers häufig mit dem Begriff des Profit-Centers in Verbindung gebracht wird, muss der Unterschied zwischen diesen beiden Center-Konzepten verdeutlicht werden. Dieser besteht darin, dass ein Profit-Center zwar ebenso wie ein Cost- Center Kostenverantwortung trägt, zusätzlich aber auch die Leistungsverwertung übernimmt. Profit-Center bieten beispielsweise ihre Dienstleistungen, die bisher ausschließlich für interne Firmenzwecke genutzt wurden, frei am Markt an. Die leistungsempfangenden Bereiche können ihre Leistungen wiederum frei am Markt einkaufen, was im neu entstandenen Profit-Center zur effizienten und bedarfsgerechten Leistungserstellung führt. Allerdings kann nicht jeder Zentralbereich in ein Profit-Center umgewandelt werden, da viele Leistungen sehr spezialisiert und an unternehmensspezifischen Anforderungen ausgerichtet sind. Zudem dürfen viele Informationen nicht an Dritte weitergereicht werden, man denke beispielsweise an Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Obwohl Cost-Center keine externen Erlöse erzielen und keine Möglichkeiten des externen Bezugs bestehen, lassen sie sich dem Wettbewerb aussetzen. Dazu kann ein Benchmarking mit den Leistungen anderer Dienstleistungsunternehmen durchgeführt werden. Ziel hierbei kann es sein, dass sich das betroffene Unternehmen mit einem so genannten Weltklasseunternehmen von morgen, also dem absolut besten Unternehmen oder der bes- 31 Vgl. Roth, Behme (1997), S Vgl. Wöhe (2002), S

20 2 Theoretische Grundlagen ten Institution, vergleicht. 33 In Bezug auf das BGBM könnte sich somit der zukünftige Cost-Center Herbarbeleg Digitalisierung mit Cost-Centern anderer Botanischer Museen oder Botanischer Gärten messen. Zudem bestünde damit die Möglichkeit, Optimierungspotentiale herauszustellen, indem entstandene Kosten gegenübergestellt werden. 2.3 IT-Controlling Um die bestehenden IT-Prozesse im BGBM zu untersuchen, ist vorab der Begriff des Controllings zu klären, da hierauf das IT-Controlling aufbaut, welches insbesondere im Digitalisierungsprozess des BGBM Beachtung findet. Controlling kann nicht mit Kontrolle ins Deutsche übersetzt werden, da unter Control in der englischer Managementliteratur die Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen verstanden wird und es somit wesentlich mehr umfasst als die Durchführung eines Vergleichs. 34 Präziser formuliert beinhaltet Controlling im Unternehmen ein funktionsübergreifendes Informationssystem, das hier zur Entscheidungsfindung, Steuerung und Regulierung der Aktivitäten beiträgt. 35 Controlling wird zudem bei der Planung, Umsetzung und Kontrolle von physischen Prozessen eingesetzt. Dort wird zwischen dem technischen Controlling und dem wirtschaftlichen Controlling unterschieden. Von technischem Controlling spricht man, wenn es sich um die physischen Prozesse selbst handelt. Bei monetären Abbildungen ist von wirtschaftlichem Controlling die Rede. Das wirtschaftliche Controlling unterteilt sich in die folgenden Subsysteme: Rechnungswesen-Controlling (RW-Controlling), operatives Controlling und strategisches Controlling. Im Controlling bildet die Vergangenheit den Informationsinput für zukünftige Steuermaßnahmen. Darüber hinaus werden durch das RW-Controlling die in der Zukunft zu erfassenden Istwerte strukturiert und entsprechenden Planwerten gegenübergestellt. Des Weiteren wird zwischem operativem Controlling und strategischem Controlling unterschieden. Operatives Controlling orientiert sich an der Gegenwart. Der Planungshorizont ist auf kurz- bis mittelfristige Zahlungen und Wertungen begrenzt. Das strategische Controlling beinhaltet mittel- und langfristige Planungen, dient der nach- 33 Vgl. Roth, Behme (1997), S. 321 ff. 34 Vgl. Horváth (2003), S Vgl. Jaspersen (1997), S

21 2 Theoretische Grundlagen haltigen Existenzsicherung und muss dazu das gesellschaftliche, technische und wissenschaftliche Umfeld berücksichtigen. 36 IT-Controlling kann als die Kontrolle von IT-Abteilungen oder der computergestützten Kontrolle von IT-Projekten verstanden werden. Aktuelle Definitionen betrachten IT-Controlling als ein Instrument zur Entscheidungsvorbereitung im Rahmen der Nutzung von IT-Ressourcen. 37 Weitere Definitionen sehen im IT- Controlling ein funktions- und bereichsübergreifendes Koordinationssystem für den IT-Bereich und die Informationswirtschaft der Gesamtorganisation. 38 In der Literatur und Praxis existieren verschiedene Begrifflichkeiten, die dem IT- Controlling zugeordnet werden: ADV-Controlling (Automatisiertes Datenverarbeitungs-Controlling) DV-Controlling (Datenverarbeitungs-Controlling) EDV-Controlling (Elektronisches Datenverarbeitungs-Controlling) INF-Controlling (Informatik-Controlling) IV-Controlling (Informationsverarbeitungs-Controlling) IS-Controlling (Informationssystem-Controlling) Trotz der genannten verschiedenen Interpretationen des Begriffes IT- Controlling ist dieses fest in der Betriebswirtschaft angekommen und wird als Kerndisziplin der Wirtschaftsinformatik angesehen. Fälschlicherweise wird der Begriff des IT-Controllings durch den verstärkten Kostendruck in Unternehmen oft mit Kostenreduktion im IT-Bereich verwechselt. Ziel des IT-Controllings ist es allerdings nicht, dass der IT-Controller zum Kostenkontrolleur oder Kostensenker im Unternehmen wird. 39 In zahlreichen Unternehmen hat sich jedoch in den letzten 20 bis 30 Jahren in Bezug auf die Positionierung der IT-Abteilungen viel verändert. Die IT wird demnach nicht mehr als Kostenfaktor eingestuft, sondern als Geschäftspartner und zur Ermöglichung strategischer Wettbewerbsvorteile. Abbildung 1 nach Gadatsch und Mayer zeigt den Wandel der IT- 36 Vgl. Jaspersen (2005), S Vgl. Gadatsch, Mayer (2005), S Vgl. Kütz (2005), S Vgl. Gadatsch, Mayer (2005), S

22 2 Theoretische Grundlagen Abteilung vom reinen Kostenfaktor über die Positionierung als Vermögenswert bis hin zur Ermöglichung von Wettbewerbsvorteilen. Abbildung 1: Stellenwert der IT 40 Das IT-Controlling umfasst eine Teilmenge der im Unternehmen eingesetzten Controllingsysteme. Alle Controllingsysteme im Unternehmen können nicht das wirkliche Geschehen im Unternehmen zeigen, sondern nur ein Modell der realen physischen Handlungsstruktur. Das Controlling bildet nur eine Hilfsregelstrecke ab. 41 In dieser Arbeit wird der Prozess der Digitalisierung in einem Cost- Center herausgearbeitet. Die notwendige IT wird dabei nicht als reiner Kostenfaktor angesehen, sie stellt dort vielmehr den Vermögenswert und Geschäftspartner, durch den die Digitalisierung erst ermöglicht wird. Abbildung 1 verdeutlicht dies anhand des Stellenwertes des IT-Cost-Centers Technisches IT-Controlling Unternehmen sind darauf angewiesen, mit dem Wandel computergestützter Verfahren Schritt zu halten. Dank der Datenverarbeitung sind heute integrative Konzepte möglich, allerdings weisen sie einen sehr breiten Handlungshorizont auf. So existieren heute in zahlreichen Unternehmen verschiedenste Anwen- 40 Vgl. Gadatsch, Mayer (2005), S Vgl. Jaspersen (2005), S

23 2 Theoretische Grundlagen dungen, die parallel genutzt und gepflegt werden und identische Daten enthalten. Eine komplette Realisierung und Zusammenführung ist oftmals nur schwer möglich. Aus diesem Grund grenzen die Entwickler in der IT ihre Handlungsbereiche ein und entwerfen Insellösungen. Diese funktionieren in der Praxis, allerdings bieten sie keine Kompatibilität zu anderen Verfahren in ihrer Systemumgebung. Der Nachteil solcher Insellösungen besteht darin, dass die Autoren untereinander nur wenig interagieren. Im BGBM zeigt sich dies anhand verschiedener Datenbanken zur Erfassung der IT-Infrastruktur. Im Unternehmen bilden sich organisatorisch abgegrenzte Handlungsgruppen. Diese Gruppen entwickeln auch ihr eigenes nutzerspezifisches Controlling, das sich später in der wirtschaftlichen Datenverarbeitung und der technischen Datenverarbeitung unterscheidet. Allerdings sind sowohl die betriebliche als auch die technische Informationsverarbeitung nach innen gerichtet und schotten sich gegenüber der Außenwelt ab. Mit dem Internet wird diese Struktur aufgebrochen, eine neue Kategorie, die kommunikative Datenverarbeitung, entsteht. Durch diese kommunikative Datenverarbeitung werden die bestehenden Tore zur Außenwelt geöffnet. Informationen können automatisch von vorhandenen Systemen auf Internetseiten übertragen werden. Kommunikation ist von innen (dem Betrieb) nach außen (dem Internet, externen Firmen) und umgekehrt möglich. Es ist ersichtlich, dass hier neue IT-Methoden und damit ein verändertes IT-Controlling notwendig ist. 42 Die kommunikative Datenverarbeitung bietet dem BGBM dabei die Möglichkeit, das gesammelte Wissen effektiver und gezielter der Fachwelt zur Verfügung zu stellen. Benötigte Herbarbelege können innerhalb kürzester Zeit nach der Erfassung und Kategorisierung bereits digitalisiert und online, beispielsweise auf der Website des BGBM, zur Verfügung gestellt werden Wirtschaftliches IT-Controlling Das wirtschaftliche IT-Controlling gliedert sich in die erwähnten drei Subsysteme RW-Controlling, operatives Controlling und strategisches Controlling. 44 Bei dem RW-Controlling wird von der hierarchischen Gliederung zwischen Haupt- 42 Vgl. Jaspersen (2005), S Vgl. Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem (2008b), o. S. 44 Vgl. Kap. 2.3, IT-Controlling. 15

24 2 Theoretische Grundlagen konten, Unterkonten und Hilfskonten ausgegangen. 45 Beim operativen Controlling werden die Ziele und die Art ihrer Umsetzung fixiert. Sie werden nur bei nachgewiesener Nichterreichung geändert. Das strategische IT-Controlling benötigt in erster Linie ein Ziel. Ohne ein ausformuliertes Ziel kann es keine Strategie geben. Im Allgemeinen sind auch alternative Strategien möglich. Im IT- Controlling bedeutet dies, dass in der Planungsphase sowohl alternative Zielsetzungen und Zielerreichungsstrategien zu ermitteln, prüfen und zu bewerten sind. Für jede mögliche Zielerreichung muss die grundsätzliche Realisierbarkeit verifiziert werden, da sie ansonsten als Alternative nicht in Frage kommt. Im strategischen IT-Controlling ist die Strategieauswahl eine zentrale Aufgabe. Beispiele hierfür sind unter anderem: Technologien IT-Organisation Software (Rechner, Betriebssysteme) (Cost-Center, Profit-Center) (Standardsoftware, Individualsoftware) Das strategische IT-Controlling muss für Klarheit, Transparenz und Kommunikation der langfristigen Ziele und Strategien sorgen. Eine saubere Trennung zwischen dem strategischen und dem operativen IT-Controlling ist allerdings kaum möglich, da beispielsweise die Gewinnung neuer Kunden oder die Kundenzufriedenheit sowohl im strategischen als auch im operativen IT-Controlling Relevanz haben. 46 Das Kapitel 3.3 beschäftigt sich dabei im Rahmen des wirtschaftlichen IT-Controllings mit der IT-Organisation, indem es ein Cost-Center Herbarbeleg Digitalisierung als strategisches Ziel herausbildet. Folgende Abbildung 2 dient dazu, eine Übersicht über die Struktur im IT-Controlling zu bekommen und die bisher angesprochenen Controllingbereiche zuordnen zu können. 45 Vgl. Jaspersen (2005), S Vgl. Kütz (2005), S

25 2 Theoretische Grundlagen Abbildung 2: Struktur im IT-Controlling 47 Die aufgeführte Struktur im IT-Controlling verdeutlicht, wie sich das IT- Controlling in die zwei wesentlichen Bereiche technisches Controlling und wirtschaftliches Controlling gliedert. Dabei ist das technische Controlling in das technisch-funktionale Controlling und das nutzerspezifische Controlling unterteilt. Parallel dazu gliedert sich das wirtschaftliche Controlling in das RW- Controlling, das operative Controlling und das strategische Controlling ITIL Die im vorigen Kapitel angesprochenen Controllingprozesse geben die operative und strategische Vorgehensweise im IT-Controlling wieder. Notwendige Praktiken, die die wichtigsten Aktivitäten in IT-Organisationen beschreiben, liefert die Information Technology Infrastructure Library (ITIL). Diese geht in das Jahr 1989 zurück. Die britische Regierung hatte die Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), die heutige Office of Government Commerce (OGC) beauftragt, die aktiven Geschäftsprozesse in der IT ganzheitlich zu analysieren und zu beschreiben. Daraufhin wurden Befragungen und Ist- Aufnahmen in IT-Dienstleistungsunternehmen, Rechenzentren, bei Kunden und 47 Vgl. Jaspersen (2005), S

26 2 Theoretische Grundlagen Lieferanten durchgeführt. Das Ergebnis wurde 1989 erstmals veröffentlicht und der Begriff ITIL war geprägt. Die Bücher der OGC über ITIL sind offen zugänglich. 48 Ursprünglich existierten 60 Bände über ITIL. Seit dem Jahre 2000 sind diese in 12 Bänden zusammengefasst und werden vom OGC herausgegeben. 49 Um die Weiterbildung im Bereich des IT-Service-Managements kümmert sich eine Non-Profit-Organisation bzw. ein eingetragener Verein in Deutschland, das Information Technology Service Management Forum (itsmf). Es wurde 1991 in Großbritannien gegründet. Die wichtigsten Aufgaben innerhalb des itsmf sind die einheitliche Gestaltung und Optimierung von ITIL-Prüfungen und Zertifizierungen. Zudem richtet es Kongresse aus und führt Übersetzungen englischer ITIL-Publikationen durch. 50 Trotz dieser Prüfungen und Zertifizierungen stellt ITIL keine Norm dar. Vielmehr ist ITIL ein Hersteller unabhängiger Best-Practise-Leitfäden. In ihnen werden bewährte, aus der Praxis gewonnene Erkenntnisse, Modelle und Architekturen beschrieben. Diese können als Richtlinie zum systematischen Aufbau und zum Betrieb einer durchgängig abgestimmten professionellen IT-Service-Struktur benutzt werden. 51 IT-Service wird hier als eine Wertschöpfungskette verstanden, in der die Nutzer vom Lieferanten bedient werden 52 Es ist bei ITIL zu beachten, dass zwar darauf eingegangen wird, wie etwas zu erreichen ist, nicht aber, wie dies konkret auszuführen ist. Die praktische Umsetzung muss dabei den jeweiligen Anforderungen und Bedürfnissen des Unternehmens gerecht werden. Neben den technischen Anforderungen spielen soziale, politische und kulturelle Belange eine mindestens ebenso wichtige Rolle. 53 Einen Überblick der ITIL-Struktur liefert Abbildung 3. Sie zeigt die operationellen und strategischen Prozesse, zwischen denen das Change Management 54 als Schnittstelle dient. 48 Vgl. Olbrich (2004), S Vgl. Jaspersen (2005), S Vgl. Lienemann (2006), S Vgl. Olbrich (2004), S Vgl. Jaspersen (2005), S Vgl. Olbrich (2004) S Vgl. Kap , Change Management. 18

27 2 Theoretische Grundlagen Abbildung 3: ITIL-Service-Management-Modell 55 Bezug nehmend auf das IT-Controlling im BGBM finden in der vorliegenden Arbeit die operationellen Prozesse verstärkt Beachtung, da diese durch die Einführung einer Configuration Management Database (CMDB) direkt betroffen sind. Des Weiteren wird das Change Management durch die Einführung einer automatisierten Digitalisierung in weiteren Kapiteln ausführlich behandelt. Um ein Verständnis über die Interaktion zwischen den operativen Prozessen zu erhalten, wird im Folgenden näher auf diese eingegangen. Bei ITIL sind diese Prozesse unter der Begrifflichkeit Service Support zusammengefasst. Damit stellt der Service Support alle Prozesse, Funktionen und Werkzeuge zur Verfügung, die für einen reibungslosen Betrieb und zur Aufrechterhaltung eines Leistungsgegenstands erforderlich sind. 56 Die strategischen Prozesse werden im Folgenden nicht weiter behandelt, da sie im Rahmen dieser Arbeit höchstens tangiert werden. Zu nennen ist hierbei die IT-Infrastruktur im BGBM, die durch den Change-Management-Prozess überprüft wird, aber keiner grundlegenden Änderung unterworfen ist Service-Management-Prozesse Service Support Die folgenden Disziplinen des Service-Management-Prozesses stellen eine Übersicht der operativen Prozesse aus Abbildung 3 dar, wobei jeder einzelne 55 Vgl. Jaspersen (2005), S Vgl. Olbrich (2004), S

28 2 Theoretische Grundlagen Prozess ein eigenes, abgeschlossenes Gebilde zeigt und eine Schnittstelle zu anderen Prozessdisziplinen enthält. Da im weiteren Verlauf dieser Arbeit der Schwerpunkt auf die Change- und Configuration-Management-Prozesse gelegt wird und diese operativen Prozesse mit den übrigen Disziplinen interagieren, werden im Folgenden alle operativen Prozesse zum besseren Verständnis kurz erläutert. Service Desk Der Service Desk ist die einzige Ausnahme der hier aufgeführten Prozesse, da es sich hierbei um eine Funktion handelt. Dieser stellt die einzige Anlaufstelle für den Benutzer dar. 57 Incident Management Ein Incident bezeichnet eine Störung, die in einer IT-Umgebung auftreten kann. 58 Das Incident Management ist dafür zuständig, die Verfügbarkeit des Service bestmöglich zu gewährleisten und im Störungsfall (Incident) den normalen Servicebetrieb wiederherzustellen. Dabei soll der Geschäftsbetrieb so gering wie möglich beeinträchtigt werden. 59 Zu beachten ist, dass beim Incident Management keine Ursachenforschung betrieben wird. Allerdings werden eine Kategorie und eine Priorität für den Support Level festgelegt. Innerhalb des Incident Management gibt es drei Support Level. Den bereits erwähnten Service Desk, den Second Level, der ein Expertenteam für die Problemlösung bezeichnet, und den Third Level, den Hersteller. 60 Problem Management Da sich wiederholende Incidents zu vermeiden sind, wird das Problem Management in zwei Phasen untergliedert. In der ersten Phase, der Problem Control, geht es um die Ursachenfindung des Problems. In der zweiten Phase, der Error Control, sollen Lösungswege entwickelt werden. Anschließend 57 Vgl. Lienemann (2006), S Vgl. van Bon et al. (2002), S Vgl. Olbrich (2004), S Vgl. Lienemann (2006), S

29 2 Theoretische Grundlagen erfolgt die Initiierung eines Change Request an das Change Management 61 um die erforderliche Änderung zur Problembeseitigung umzusetzen. 62 Change Management Der Begriff Change Management wird im nachfolgenden Kapitel ausführlicher behandelt. Zudem wird in Kapitel ein beispielhafter Change-Prozess im Cost Center durchgeführt. Release Management Ein Release im ITIL-Umfeld umfasst jede Art von Hardwarekomponenten, die durch veränderte oder neue Komponenten ersetzt werden. Sobald mehrere Änderungen, beispielsweise an der IT-Infrastruktur, vorgenommen worden sind, erfolgt die Durchführung und Kontrolle innerhalb des Release Managements. Es kann gesagt werden, das das Release Management den operativen Teil des Change Management darstellt. 63 Das Release Management speichert alle Release-Informationen in der zentralen Configuration Management Database (CMDB). 64 Die gesamten Aufgaben des Release Managements interagieren mit der CMDB. 65 Configuration Management Unter Configuration Management kann die Pflege der Configuration Management Database (CMDB) verstanden werden. Die CMDB stellt eine Wissensbasis dar, die aktuelle Bestandteile der IT-Infrastruktur beinhaltet. Nähere Ausführungen hierzu im Kapitel Change Management Allgemein versteht man unter dem Begriff Change Management die Planung und Durchführung aller Aktivitäten, die betroffene Führungskräfte und Mitarbeiter auf zukünftige Situationen vorbereiten, um ihnen eine möglichst optimale 61 Vgl. Kap , Change Management. 62 Vgl. Lienemann (2006), S Vgl. Lienemann (2006), S Vgl. Kap , Configuration Management. 65 Vgl. Victor, Günther (2004), S Vgl. Victor, Günther (2004), S

30 2 Theoretische Grundlagen Umsetzung der veränderten Anforderungen zu ermöglichen. 67 Eine weitere Definition präzisiert Change Management als Alle Maßnahmen, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind. 68 Dabei lässt sich das Change Management in folgende vier Kernthemen unterteilen: Entwicklung und Umsetzung einer Vision Kommunikation mit den Betroffenen Beteiligung der Betroffenen Qualifizierung der Betroffenen 69 In der IT ergibt sich ständig eine Vielzahl von Änderungsbedürfnissen. Auf diese muss meistens sehr schnell und flexibel reagiert werden können. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, ist ein hoher Koordinations- und Serviceaufwand von Nöten. Zusätzlich ergibt sich bei jeder Änderung (Change) an der IT-Infrastruktur ein Störungsrisiko. Gerade nach der Durchführung von Änderungen zeigt sich ein deutlich erhöhtes Störungsaufkommen. Mit Hilfe des Change Management kann dieses Störungsaufkommen reduziert werden. Die Folge sind sinkende Kosten und eine erhöhte Servicequalität. Um dieses zu erreichen, hat das Change Management die Aufgabe, über alle Prozesse hinweg, Änderungsaufträge, auch Requests for Change (RFCs), zu prüfen, zu genehmigen und die ordnungsgemäße Durchführung von Änderungen zu organisieren, zu überwachen und zu dokumentieren. 70 Der RFC beinhaltet den Grund für den geplanten Change sowie eine Beschreibung dessen, was von diesem Change betroffen ist. Die Abläufe im Change Management sind im Folgenden definiert: Vorab wird der überprüfte Change vom Change Management akzeptiert. Anschließend folgt die Klassifizierung, in der festgestellt wird, inwieweit ein Change Auswirkungen auf die IT-Infrastruktur hat. Dabei gibt es eine Klassifizierung vom Standard Change, der keine Genehmigung benötigt, bis hin zum Level-3-67 Vgl. Stolzenberg, Heberle (2006), S Vgl. Schnitzler (2007), S Vgl. Stolzenberg, Heberle (2006), S Vgl. Olbrich (2004), S

31 2 Theoretische Grundlagen Change, der signifikante Auswirkungen auf die IT-Infrastruktur bezeichnet. Anschließend muss der entsprechende Change genehmigt werden, es sei denn er ist ein Standard Change. Nach der Genehmigung folgt die Detailplanung, die zur Ausführung des Change notwendig ist. Es fügt sich im Weiteren die Implementierung des Change an, die Änderungen an der IT-Infrastruktur vornimmt. Abschließend erfolgt die Post Implementation Review (PIR), die Erfolgskontrolle, in der die Ergebnisse dokumentiert werden und der Change abgeschlossen wird. Für den Change-Management-Prozess existiert ein Gremium, das Change Advisory Board (CAB), welches Empfehlungen für die Genehmigung von Changes der Klassifizierungsebene zwei und drei ausspricht. 71 Dabei muss das Change Management bei allen Prozessen immer die Abhängigkeiten und Risiken im Gesamtsystem beachten und wirtschaftliche sowie technische Gesichtspunkte und Auswirkungen abwägen und alle notwendigen Veränderungen bei den IT-Komponenten steuern Configuration Management Die Hauptaufgabe des Configuration Management ist die Kontrolle aller Komponenten der IT-Infrastruktur und des Service. Präziser ausgedrückt beinhaltet es die Identifizierung, Kontrolle, Wartung und Verifizierung der Versionen aller dem Management unterstellten Elemente. Die Elemente werden als Configuration Items (CI) bezeichnet. 73 Das ITIL-Hauptziel des Configuration Management besteht darin, Informationen zur IT-Infrastruktur im Unternehmen bereitzustellen. Dies geschieht durch ein logisches Modell aus Komponenten, deren Beziehungen bis hin zu den Services gepflegt werden. 74 Dieses Datenbankmodell, die Configuration Management Database (CMDB), ist die wichtigste Daten- und Informationsquelle innerhalb des IT-Service-Managements. Das Change Management hält diese Daten ständig auf dem aktuellen Stand und muss daher auf die im Configuration Management zugrunde liegenden Datenbestände zugreifen können. Vor einem bevorstehenden Change muss der Ist-Zustand der IT- Infrastruktur bekannt sein, damit das Risiko durch einen Change realistisch ein- 71 Vgl. Lienemann (2006), S. 12 ff. 72 Vgl. Elsässer (2005), S Vgl. Victor, Günther (2004), S Vgl. Buhl (2005), S

32 2 Theoretische Grundlagen geschätzt werden kann. 75 Bei der Umsetzung sind folgende kritische Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen: Vollständigkeit und Aktualität der CMDB Enge, klar definierte und funktionierende Schnittstellen zum Change Management Enge Verknüpfungen mit anderen Prozessen Akzeptanz des Prozesses und der daraus resultierenden Aufgaben bei den beteiligten Mitarbeitern Als weitere Faktoren sind falsche Informationen anzuführen. Sie können sich schlimmer als fehlende Informationen auswirken. Aus diesem Grund ist die Aktualität der CMDB mindestens genauso wichtig wie ihre Vollständigkeit. 76 Die folgende Abbildung zeigt den Configuration-Management-Prozess, der von verschiedenen Steuerungsgrößen beeinflusst wird und von der CMDB unterstützt wird. Abbildung 4: Darstellung des Configuration-Management-Prozesses Vgl. Lienemann (2006), S Vgl. Buhl (2005), S Vgl. Köhler (2005), S

33 2 Theoretische Grundlagen Der Configuration-Management-Prozess benötigt Input in Form von durchzuführenden Aktualisierungen, neuen Hard- und Softwarekomponenten oder speziellen RFCs. Die optimale Steuerung und Planung erfolgt im Configuration- Management-Prozess, wobei die CMDB entsprechende Änderungen und Aktualisierungen zentral erfasst und unterstützt. In Betrieben, Unternehmen oder Institutionen können die notwendigen Daten für eine CMDB als Tabellen, Datenbanken oder Listen bereits vorliegen. Zumeist mangelt es hier allerdings an einem geeigneten Werkzeug, das die Verwaltung unterstützt. Im Configuration Management von ITIL wird dies durch die CMDB realisiert. In ihr werden einzelne CIs gespeichert. Beispiele für CIs sind beispielsweise Komponenten, Software oder auch RFCs 78, die ein CI betreffen. 79 Als Fallbeispiel kann hier die Belegung einer Portadresse eines Switches dienen. Wird diese verändert, erfolgt sofort ein Update in der CMDB. Diese Information wäre sofort sichtbar und müsste nicht nachträglich erfasst werden. Im optimalen Fall kann es so möglich sein, durch Nutzung einer zentralen Datenbasis von jedem Ort eines Unternehmens auf diese Informationen zuzugreifen. Bei dem Einsatz einer CMDB registrieren die ITIL-Prozessbeteiligten hier zumeist den höchsten Nutzwert. 80 Aus diesem Grund wird in der folgenden Fallstudie unter anderem ein Configuration-Management-System im Cost-Center eingeführt. 78 Vgl. Kap , Change Management. 79 Vgl. Victor, Günther (2004), S Vgl. Lienemann (2006), S

34 3 Fallstudie Herbar Digital im BGBM Die Gründung des Botanischen Gartens geht auf den Schöneberger Küchengarten im Jahre 1679 zurück. Durch Erweiterungen des Gartens und des königlichen Herbars entstand 1910 der Botanische Garten und das Botanische Museum (BGBM) auf einem ehemaligen Kartoffelacker in Berlin-Dahlem. Der heutige Botanische Garten besteht aus ca verschiedenen Pflanzenarten und umfasst eine ca. 43 ha große Fläche, zu der verschiedene Gewächshäuser, ein Arboretum 81, pflanzengeographische Abteilungen, Sonderabteilungen beispielsweise für einen Tastgarten und weitere Gebäude wie Pavillons, Toiletten und Restaurants zählen. 82 Im angeschlossenen Museum befinden sich eine Bibliothek, die der wissenschaftlichen Arbeit in Zusammenarbeit mit der Freien Universität Berlin (FU) dient, sowie ein Herbarium mit über 3,5 Millionen Exemplaren, das zu den 11 größten der Welt gehört. 83 Des Weiteren beinhaltet das Museum Lagerräume für getrocknete Pflanzen, Ausstellungsräume und Büro- und Konferenzräume. Das Tagesgeschäft des BGBM erstreckt sich über Dienstleistungen für Forschungs- und Öffentlichkeitsarbeiten, Präparation von Pflanzen, Erstellung von Herbarbelegen sowie Instandhaltungen des Gartens bis hin zum Verwaltungs- und Museumsbetrieb, um nur einige wichtige Punkte zu erwähnen. Im Zuge der Forschungsarbeiten in Kooperation mit weiteren Institutionen bietet das BGBM einen Leihverkehr für wissenschaftliche Mitarbeiter und Forscher an, die für ihre Arbeiten einzelne Herbarbelege aus der umfassenden Sammlung benötigen. In der Vergangenheit wurden diese teilweise einzigartigen Exemplare auf dem Postweg den forschenden Kollegen in der gesamten Welt zugestellt. Dabei entstanden die Gefahr des Verlustes und der Beschädigung sowie Verwaltungs- und Versandkosten. Zudem können über die große Menge der Herbarbelege nur schwer empirische Befunde über die Verbreitung und Entwicklung über die Pflanzenbestände auf der gesamten Welt abgeleitet werden, da ein Zugang zu den Belegen bisweilen fast ausschließlich über die physische Ausleihe möglich ist. 81 Ein Arboretum (lat. arbor = Baum ) bezeichnet eine Sammlung verschiedener Gehölze. 82 Vgl. Botanischer Garten Berlin-Dahlem (1993), o. S. 83 Vgl. Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem (2008b), o. S. 26

35 Eine geeignete Möglichkeit, diese der gesamten wissenschaftlichen Gemeinschaft zugänglich zu machen, bietet die Digitalisierung. Aus diesen Gründen werden zurzeit alle Herbarbelege, die das BGBM verlassen, und ein Teil der Neuzugänge pro Jahr digitalisiert. Eine Website 84 des BGBM ermöglicht seit dem Jahre 2000 den Zugang zu einer Datenbank, in der interessierte Wissenschaftler bereits archivierte und vollständig bestimmte Herbarbelege aus 204 Ursprungsländern nach Sammlung, Klasse und der Pflanzenfamilie suchen können. Die Besonderheit dieser Datenbank besteht in der wissenschaftlichen Aufbereitung der Herbarbelege sowie der besonders hohen Auflösung, in der die Pflanzen eingescannt wurden. Somit ist es möglich, die digitalisierten Belege virtuell zu vergrößern, zu drehen, den Kontrast zu regeln und Maßstäbe zum Vergleichen einzusetzen. Diese Technik bietet dem Wissenschaftler die Gelegenheit, den Herbarbeleg ohne Zeitverlust zu betrachten und an diesem zu arbeiten, ohne die beschriebenen Risiken. Abbildung 5: Digitalisierter Herbarbeleg Vgl. Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem (2008a), o. S. 85 Die Abbildung zeigt die Laurophyllus capensis aus der Familie der Anacardiaceae als digitalisierten Herbarbeleg. 27

36 Bisher sind annährend Herbarbelege aus dem BGBM digitalisiert und online zugänglich. Der bisherige Vorgang ist sehr kosten- und zeitaufwendig, da die Digitalisierung bislang manuell verläuft. Die Digitalisierungskosten für einen Herbarbeleg betragen nach derzeitigem Stand ca. 20 US-Dollar. Das Forschungsvorhaben Herbar Digital hat das Ziel, die Kosten für die Digitalisierung auf 2 US-Dollar zu senken. Nur so könnte die Digitalisierung innerhalb der Größenordnung von 1 Mrd. US-Dollar durchgeführt werden, die durch öffentliche Haushalte und Stiftungsetats zur Verfügung stehen. 87 Das Forschungsvorhaben ist ein durch Drittmittel finanziertes Forschungsprojekt in Zusammenarbeit mit dem BGBM und der Fachhochschule Hannover. 3.1 Ziel der Untersuchung Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, die Ist-Kosten für die derzeitige Digitalisierung zu erfassen und ein Cost-Center Herbarbeleg Digitalisierung herauszubilden, da die aktuellen Kosten der Digitalisierung für zukünftige Arbeiten und Projekte keine sichere Rechengröße darstellen. Des Weiteren werden im Cost- Center die Service-Management-Prozesse Configuration Management und Change Management Anwendung finden. Im Rahmen des Configuration Management wird die Administration der IT im neuen Cost-Center anhand einer ausgewählten Softwarelösung gezeigt. Durch die Einführung einer automatisierten Digitalisierung und der dafür notwendigen Änderungen im Cost-Center werden die Change-Management-Prozesse an einer Stufe der Digitalisierung angewendet. Anschließend werden die Kosten für die zukünftige automatisierte Digitalisierung anhand eines Kostenschemas bestimmt. In diesen Berechnungen findet statt der bisher größtenteils kameralistischen Buchführung die kaufmännische Buchführung Berücksichtigung. Um eine korrekte Ermittlung der Kosten zu ereichen, wird nachfolgend eine kostentechnische Abgrenzung der Kosten für den Vorgang der Digitalisierung vorgenommen. Dabei wird jeder Prozess, der sich im direkten und indirekten Zusammenhang mit der Digitalisierung befindet, betrachtet, untersucht und im Dialog mit Mitarbeitern und Wissenschaftlern abgestimmt. Im Ergebnis steht eine Abgrenzung der Kosten, in der ausschließlich die Prozesse der Digitalisierung erfasst sind, ohne weitere Prozesse 86 Vgl. Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem (2008a), o. S. 87 Vgl. Jaspersen ( ), S

37 wie die Erfassung, Trocknung und Archivierung von Herbarbelegen, die auch ohne den Digitalisierungsvorgang stattfinden. 3.2 Ist-Kosten-Ermittlung des BGBM Um die Abgrenzung der Kosten für die Herbarbeleg-Digitalisierung vorzunehmen, ist es im Vorfeld notwendig, die Ist-Kosten des gesamten BGBM zu ermitteln. Die Ansatzzahlen aus dem Budgetplan des Jahres 2007 des BGBM liefern hierfür die Grundlage. 88 Nachfolgende Tabelle stellt die budgetierten Mittel des BGBM dar. Ausgabenposten Ansatz für das Haushaltsjahr 2007 (Euro) Ausgaben Titelverbund ,00 Personalausgaben ,41 Studentische Hilfskräfte ,00 Hausbewirtschaftung ,00 Zentrale Bewirtschaftung ,00 Sonstige Ausgaben ,00 Betriebsgesellschaft ,00 Summe ,41 Einnahmenposten Ansatz für das Haushaltsjahr 2007 (Euro) Eintrittsgelder ,00 Veröffentlichungen ,00 Grundstücksmieten ,00 Sonstige Einnahmen ,00 Kulturelle Veranstaltungen ,00 Ersatz von Personalausgaben 5.000,00 durch den Bund Summe ,00 Tabelle 1: Budgetierte Mittel im BGBM 89 Unter dem Ausgabenposten Titelverbund sind alle Titel zusammengefasst, die einen Verwaltungs- und Betriebsaufwand darstellen. Der Titelverbund beinhaltet 88 Vgl. Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem ( ), o. S. 89 Vgl. Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem ( ), o. S. 29

38 im BGBM beispielsweise Postgebühren, Mieten, Versicherungen und Kosten für Veranstaltungen. Der Posten der zentralen Bewirtschaftung umfasst unter anderem Mitgliedsbeiträge und Gutachten. Die Betriebsgesellschaft wurde 2007 gegründet und befindet sich zurzeit noch im Aufbau. Sie soll später als eigenständige GmbH Leistungen für den Botanischen Garten übernehmen. Für die Betriebsgesellschaft existiert ähnlich wie bei dem BGBM ein Budgetplan, dieser wird im Folgenden allerdings nicht näher betrachtet, da er für die Abgrenzung der Kosten in Bezug auf die Digitalisierung keine Relevanz besitzt. Die budgetierten Einnahmen und Ausgaben werden im BGBM den laufenden Ist-Kosten gegenübergestellt, sodass eine Übersicht der noch zur Verfügung stehenden Mittel gewährt ist. Die Einnahmen- und Ausgabenposten aus Tabelle 1 sind im Budgetplan des BGBM präzise aufgeschlüsselt. Dessen Umfang überschreitet den Rahmen dieser Arbeit aufgrund der mehreren Seiten umfassenden Auflistung. Aus diesem Grund wird in der folgenden Tabelle ausschließlich eine Aufstellung des größten Budgetausgabepostens, der Personalkosten, vorgenommen, da diese im weiteren Vorgehen genauer untersucht und abgegrenzt werden. 30

39 Bezeichnung Kostenstelle Ausgaben Abteilung 01 BGBM Wissenschaftliche Betreuung ,64 Wissenschaftliche Forschung ,59 Herbar ,68 Abteilung 02 BGBM Schaumuseum ,62 Bibliothek/Veröffentlichung ,77 Abteilung 03 BGBM Biodiversitätsinformatik ,41 Interne EDV ,23 Grafik/Dokumentation ,67 Labore ,24 Drittmittelverwaltung ,67 Gemeinschaftsbetrieb Warmhäuser ,60 Kalthäuser ,56 Pflanzengeographie ,98 Pflanzensystematik ,65 Ausbildung ,97 Servicebereich ,08 Interne Services Allgemeine Verwaltung ,42 Leitung ZE BGBM ,73 Sonstige Zentral-Personalrat ,21 Beihilfen ,69 Pensionen ,00 Gesamt ,41 Tabelle 2: Personalausgaben im BGBM Vgl. Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem ( ), o. S. 31

40 Die einzelnen Posten, die für die Abgrenzung der Digitalisierung bzw. der Ermittlung der Ist-Kosten untersucht werden müssen, sind farblich markiert. 91 Beispielsweise müssen die Kosten für die interne IT auf die Arbeitsplätze im Cost- Center umgelegt werden oder die Aufwendungen für die Leitung anhand eines geeigneten Schlüssels der Digitalisierung zugeordnet werden. 3.3 Bildung eines Cost-Centers Herbarbeleg-Digitalisierung Für den Bereich der Herbarbeleg-Digitalisierung im BGBM wird ein Cost-Center herausgebildet, das anhand von organisatorischen Kriterien abgegrenzt ist. 92 Alle Tätigkeiten, die ausschließlich der Digitalisierung dienen, sind in diesem Cost-Center erfasst. Somit entsteht ein autonomer Teilbereich innerhalb des BGBM, dem auch die Kosten für den Digitalisierungsvorgang zuzuordnen sind. Anhand eines Raumplanes 93, des Budgetplanes 94 und mittels erhaltener Unterlagen 95 ergaben sich folgende Abgrenzungskriterien für das Cost-Center: Abgrenzungskriterium Bemerkung Räumlichkeiten A024, A025 Personal 3 Arbeitsplätze innerhalb der Räume A024 und A025 Materialien Genutzte Materialen in den Räumen und an den Arbeitsplätzen Investitionen Getätigte Investitionen für die Digitalisierung Dienstleistungen Notwendige Dienstleistungen für die Digitalisierung Umlagen Getätigte Aufwendungen aus dem BGBM, die für das Cost-Center abgegrenzt werden müssen Tabelle 3: Abgrenzungskriterien für das Cost-Center 96 Die beiden Räume A024 und A025 mit drei Arbeitsplätzen und drei Mitarbeitern stellen die Grundlage für die Abgrenzung dar. Notwendige Materialien werden in den folgenden Kapiteln tabellarisch dargestellt und buchhalterisch behandelt. Getätigte Investitionen werden erfasst und Umlagen beispielsweise für die IT 91 Vgl. Andersen ( ), S Vgl. Kap , Cost-Center. 93 Vgl. Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem ( ), S Vgl. Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem ( ), o. S. 95 Vgl. Andersen ( ) S Quelle: Eigene Darstellung. 32

41 und die Personalverwaltung gebildet. Durch das Cost-Center werden die derzeitigen Ist-Kosten nur für den Digitalisierungsvorgang gezeigt, wodurch eine Kostentransparenz geschaffen wird, die im BGBM bisher nicht existierte. Die nachfolgend ausführlich beschriebene induktive Kostenermittlung wird dabei die Grundlage für die Bestimmung der Kosten der automatisierten Herbarbeleg- Digitalisierung bilden. Anhand des Cost-Centers Herbarbeleg-Digitalisierung können somit auch zukünftig die Ist-Kosten in der jeweiligen Stufe der automatisierten Digitalisierung erfasst und diskutiert werden. Da das Cost-Center einen autonomen Teilbereich des BGBM darstellt, kann ein externer Bezug mit weiteren Botanischen Gärten hergestellt werden, in denen auch eine Digitalisierung stattfindet Ist-Kosten-Ermittlung der Herbarbeleg-Digitalisierung Die Budgetplanung aus dem vorigen Kapitel zeigt die aktuelle Mittelverwendung des BGBM. Für ein Cost-Center Herbarbeleg-Digitalisierung ist hieraus die Ermittlung der Ist-Kosten erforderlich, die ausschließlich für den Digitalisierungsprozess anfallen. Weiterhin ist es Ziel dieser Arbeit, ein Cost-Center herauszubilden, in dem das kaufmännische Rechnungswesen Anwendung findet und das bisherige kameralistische Rechnungswesen abgelöst wird. Daher werden im Cost-Center genutzte Räume beispielsweise mit einer kalkulatorischen Miete berechnet und Abschreibungen von der Betriebs- und Geschäftsausstattung (BGA) vorgenommen. Diese Vorgehensweise stellt gegenüber dem bisherigen kameralistischen Rechnungswesen eine bedeutende Veränderung dar, da dieses System keine Abschreibungen vornimmt. Um die Ist-Kosten zu bestimmen, wurden in einer Projektgruppe an der Fachhochschule Hannover im Wintersemester 2007/08 die Ist-Kosten der Herbarbeleg-Digitalisierung erfasst. 98 Um diese möglichst präzise zu erheben, wurden drei verschiedene Vorgehensweisen gewählt: die induktive Vorgehensweise, in der aus der einzelnen Kostenbetrachtung die Gesamtkosten für den Digitalisierungsvorgang ermittelt werden; die deduktive Vorgehensweise, in der von der allgemeinen, gesamten Kostenbetrachtung des BGBM auf die speziellen Gesamtkosten der Digitalisierung geschlossen wird; die dritte Vorgehensweise stellt eine Projektbetrachtung dar, in der die Kosten für einen Herbarbeleg anhand der Aufwendungen und der 97 Vgl. Kap , Cost-Center. 98 Vgl. Jaspersen et al. (2008). 33

42 Anzahl digitalisierter Herbarbelege innerhalb eines Projektes im BGBM ermittelt werden. Im Folgenden wird ausschließlich die induktive Vorgehensweise aus dem Projekt Cost-Center 99 vorgestellt, da diese für die spätere Kostenermittlung der automatisierten Digitalisierung die rechnerische Grundlage bildet. Zudem stellt sie für diesen Zweck die Kosten am präzisesten dar. Eine vollständige Vorstellung aller drei durchgeführten Ansätze zur Kostenermittlung würde außerdem den Umfang dieser Arbeit überschreiten. Die induktive Vorgehensweise wird zusammenfassend erläutert, um die spätere Kostenermittlung der automatisierten Digitalisierung nachvollziehen zu können. Die umfassende Kostenermittlung ist dem Projekt Cost-Center zu entnehmen. Die durchgeführte Kostenermittlung zeigt die entwickelte Kostenstruktur des Cost-Centers, sie stellt das zukünftige Kalkulationsschema für die Kostenermittlung der Herbarbelege dar. Die verwendeten Werte beruhen auf den vom BGBM erhaltenen Zahlen 100 und sind ständigen Veränderungen unterworfen, da das Forschungsprojekt Herbar Digital kein abgeschlossener Prozess ist. Alle Werte beziehen sich auf das Jahr 2007, in einigen Fällen mussten Hochrechnungen für ein Jahr vorgenommen werden. 99 Vgl. Jaspersen et al. (2008). 100 Vgl. Andersen ( ), S

43 3.4.1 Vorgehensweise Die nachfolgende induktive Ist-Kosten-Ermittlung stellt eine Bottom-up- Vorgehensweise dar, in der von den einzelnen Kosten des Digitalisierungsprozesses auf die gesamten Kosten geschlossen wird. 101 Um diese Kosten systematisch zu ermitteln, wurde anhand der Abgrenzungskriterien des Cost- Centers 102 ein Kostenmodell entwickelt, das in die folgenden Bereiche gegliedert ist: Personal Material Räume Investitionen Externe Dienstleistungen Umlagen Diese Ist-Kosten-Ermittlung der Herbarbeleg-Digitalisierung und die anschließende Ergebnisbetrachtung berechnen die Digitalisierungskosten eines Herbarbeleges Durchführung der Ist-Kosten-Ermittlung Im Folgenden werden die Struktur des Kostenmodells und die Vorgehensweise einzeln erläutert, um die Kostenermittlung nachvollziehen zu können. Die Berechnung der Ist-Kosten ist tabellarisch vorgenommen und verweist in Teilen aus Gründen der Übersichtlichkeit auf den entsprechenden Anhang. In weiteren Kapiteln dieser Arbeit werden die Kosten für die automatisierte Digitalisierung anhand der Struktur der induktiven Vorgehensweise ermittelt. Um im späteren Verlauf die in diesem Kapitel ermittelten Ist-Kosten nachvollziehbar mit den Soll-Kosten der automatisierten Digitalisierung vergleichen zu können, sind diese im Anhang C-J jeweils auf einem Tabellenblatt mit den Automatisierungskosten gegenübergestellt und farblich separiert. Für dieses Kapitel sind die im Anhang in hellblau markierten Werte relevant (Ist-Kosten), auf die Werte der automatisierten Digitalisierung (Soll-Kosten) in gelb wird in Kapitel 3.7 ausführlich 101 Vgl. Meyers Lexikonverlag (2007b), o. S. 102 Vgl. Kap. 3.3, Bildung eines Cost-Centers Herbarbeleg-Digitalisierung. 35

44 eingegangen und ein entsprechender Vergleich durchgeführt. Im Anschluss an die folgende Kostenermittlung findet eine Zusammenfassung der genannten Kostenarten statt. Personal Die Personalkosten für die Digitalisierung wurden anhand der Personalkosten aus dem Projekt LAPI ermittelt. Dieses hatte eine Laufzeit von einem Jahr, und zwei Mitarbeiter waren mit dem Digitalisierungsvorgang in diesem Projekt beschäftigt. 103 In der Kostenstelle Herbar 104 sind für den Bereich der Digitalisierung in diesem Zeitraum zusätzliche Personalkosten im BGBM angefallen, die den gesamten Personalkosten hinzugerechnet werden. Des Weiteren sind Personalkosten von Werkverträgen in geringer Höhe angefallen. Eine Übersicht der gesamten Personalkosten ist im Anhang C zu finden. Materialkosten Die Materialkosten stellen einerseits Büromöbel dar, die direkt dem Digitalisierungsprozess zuzuordnen sind. Zusätzlich wurden beispielsweise Jalousien und Trennwände benötigt, um eine Verdunklung der Räume zu erreichen, die für die Digitalisierung notwendig ist. Unter den aufgeführten Verbrauchsmaterialien sind Lampen für die Beleuchtung und Farbskalen zum Auflegen auf die Herbarbelege summiert. Bei sämtlichen Positionen handelt es sich um geringwertige Wirtschaftsgüter (GWG), die als Aufwand erfasst und nicht kalkulatorisch abgeschrieben werden. In der Tabelle wird ein Digitalisierungsnutzungsgrad gezeigt, der angibt, inwieweit das Material dem Prozess der Digitalisierung dient. Bei den Materialkosten beträgt dieser 100 Prozent, da das Material ausschließlich für die Digitalisierung benötigt wird. Eine Übersicht der Materialkosten ist im Anhang D zu finden. Räume Die Kosten einer kalkulatorischen Miete für die genutzten Räume im BGBM wurden anhand verschiedener Faktoren wie Mietspiegel, Nutzungsfläche und Verkehrsfläche ermittelt. Zusätzlich werden auch die anteiligen Gemeinkosten 103 Vgl. Andersen ( ), S Vgl. Tabelle 2, Personalausgaben BGBM. 36

45 berechnet, die für die genutzten Räume kalkuliert werden müssen. Da sich der ermittelte Wert auch durch die automatisierte Digitalisierung nicht signifikant verändert und daher ein Verständnis für die Berechnung nicht unmittelbar notwendig ist, wird für die präzise Berechnung der Wertermittlung auf das Projekt Cost-Center verwiesen. Die Kostenübersicht der genutzten Räume findet sich im Anhang E. Investitionen Die Investitionen beim Digitalisierungsprozess sind in die dafür notwendige Hard- und Software unterteilt. Durch eine Inventur im Rahmen des Projektes Cost-Center wurde die komplette Hard- und Software erfasst, die zur Digitalisierung von Herbarbelegen notwendig ist. Wenn die Anschaffungskosten die Höhe des GWG überschreiten, wurde eine Abschreibung nach der gültigen AfA- Tabelle (Absetzung für Abnutzung) durchgeführt. Bei Anschaffungen, denen keine Rechnung zugrunde liegt, wurde der aktuelle Marktpreis ermittelt. 105 Dies betrifft auch die aufgeführte Software. Marktpreise, die unter die GWG-Grenze liegen, fließen als Aufwand in die Kostenkalkulation ein. Für die vorgenommenen Investitionen wurden zudem kalkulatorische Zinsen berechnet, die zurzeit bei 4,37 Prozentpunkten liegen. Da der Digitalisierungsnutzungsgrad des Switches als einziger von allen von diesen Werten abweicht, wird dieser im Folgenden erläutert. Da der Switch 48 Ports besitzt, für die Digitalisierung aber lediglich 3 Ports direkt in Anspruch genommen werden, beträgt die Nutzung des Switches ca. 6 Prozent. 106 Aus diesem Grund geht der ermittelte Marktpreis von 400 Euro nicht direkt in den Aufwand ein, sondern nur 6 Prozent von diesem, was ca. 25 Euro entspricht. Die gesamten Investitionskosten sind im Anhang F zu finden. Externe Dienstleistungen In der Übersicht der externen Dienstleistungen sind alle Kosten angefallen, die vom Cost-Center Herbarbeleg-Digitalisierung von Dritten eingekauft wurden. Für die Ist-Kosten-Kalkulation trifft dies nur auf eine Dienstreise zu, die dem Projekt LAPI zuzuordnen ist. 107 Eine Übersicht hierzu findet sich im Anhang H. 105 Vgl. Seewöster ( ), S. 78, Dem Ergebnis liegt folgende Rechnung zugrunde: 100/48 = 2,0833 x 3 = 6,25 Prozent. 107 Vgl. Andersen ( ), S

46 Umlage Die Umlagen im BGBM für Personalvertretung, Leitung, Verwaltung und sonstigen Service werden anhand der beschäftigten Personen vorgenommen. Da zusätzlich zu den beiden vorhandenen Mitarbeitern im Cost-Center noch weitere Personalkosten aus der Kostenstelle Herbar 108 anfallen, muss die exakte Anzahl der Mitarbeiter ermittelt werden, die rechnerisch im Cost-Center beschäftigt sind. Für die folgende Berechnung dient die vorliegende Umlagenschlüsselbestimmung aus Anhang J. Dazu wurden die Personalkosten aus der Kostenstelle Herbar ( ,71) 109 durch die Anzahl der Mitarbeiter in dieser Kostenstelle dividiert (11,84) 110. Dieser Betrag (26.988,32 Euro) stellt die Kosten dar, die für jeden Mitarbeiter in der Kostenstelle Herbar zusätzlich anfallen. Aus den Unterlagen des BGBM 111 geht hervor, dass Personalkosten in Höhe von ,22 Euro aus der Kostenstelle Herbar der Digitalisierung zuzuordnen sind. Diesen Betrag durch die Kosten für jeden Mitarbeiter dividiert, ergibt einen Umrechnungsschlüssel von ~2,12. Dieser Umlagenschlüssel gibt die Anzahl an Mitarbeitern wieder, die rechnerisch zusätzlich zu den beiden Mitarbeitern in der Digitalisierung tätig sind. Der Schlüssel für die Umlagen beträgt demnach (2, = 4,12 Mitarbeiter). Die Übersicht in Anhang I zeigt die erwähnten Umlagen 112, die im BGBM vorgenommen werden. Dabei wird der berechnete Schlüssel bei den beschäftigten Personen angewendet. Bei der internen IT findet eine Umlage nach Computerarbeitsplätzen statt; da im Cost- Center drei PCs genutzt werden, stellen diese Arbeitsplätze hier den Umrechnungsschlüssel dar Ergebnisbetrachtung des Ist-Prozesses Die Ergebnisbetrachtung zeigt zusammenfassend alle ermittelten Kostenarten aus dem vorigen Kapitel und damit die Ist-Kosten für den Digitalisierungsprozess im Cost-Center. Unter den Kostenbereichen werden alle genannten Kostenarten aufgeführt. Bei den Räumen und Investitionen wurde eine Unterteilung 108 Vgl. Andersen ( ), S. 4; Anhang C, Übersicht der Personalkosten. 109 Vgl. Tabelle 2, Personalausgaben im BGBM. Der Rechenwert weicht marginal vom Tabellenwert ab, da der Rechenwert den Ist-Wert aus dem kompletten Jahr 2007 darstellt und der Tabellenwert den Ansatz für das Jahr 2007 zeigt. 110 Vgl. Andersen ( ), S Vgl. Andersen ( ), S Vgl. Andersen ( ), S

47 vorgenommen. Die Gesamtkosten für jede Kostenart sind dem Anhang C-J entnommen. Kostenbereich Unterteilung Einzelkosten Gesamtkosten Personal ,42 Material 4.783,85 Räume Mietkosten 3.310,50 Gemeinkosten 1.114, ,62 Investitionen Hardware ,26 Software 2.210, ,26 Ext. Dienstleistungen 363,85 Umlage ,93 Gesamtkosten ,93 Anzahl Herbarbelege (jährlich) Kosten pro Herbarbeleg (IST) 15,69 Tabelle 4: Aktuelle Kosten für die Digitalisierung eines Herbarbeleges 113 Die obige Tabelle zeigt die Ist-Kosten für die Digitalisierung eines Herbarbeleges mit 15,69 Euro pro Beleg. Dabei wurden die Kosten anhand der im Projekt LAPI digitalisierten Anzahl an Herbarbelegen von Stück ermittelt. 114 Um diesen Betrag mit den genannten 20 US-Dollar im Projektantrag 115 vergleichen zu können, wird eine Umrechnung in US-Dollar vorgenommen. 116 Demnach betragen die Ist-Kosten der Digitalisierung anhand des Jahresdollarstandes für das Jahr ,91 US-Dollar 117. Bei dieser Umrechnung müssen die Wechselkursschwankungen Berücksichtigung finden, die je nach gewähltem Zeitpunkt des Kurses unterschiedlich ausfallen werden. Das Resultat zeigt, dass der Ist-Prozess der Digitalisierung mit 2,91 US-Dollar über den bisher angenommenen Digitalisierungskosten für einen Herbarbeleg liegt. Ein Vergleich mit den zukünftigen Kosten für die automatische Digitalisierung erfolgt in Kapitel 3.7 Kostenermittlung für die automatische Digitalisierung". 113 Vgl. Jaspersen et al. (2008), S Stand: , Digitalisierte Herbarbelege im Rahmen des Projektes LAPI im Zeitraum Vgl. Jaspersen ( ), S Vgl. VWD Netsolutions GmbH ( ). 117 Der Umrechnungskurs für einen Dollar betrug am : 1 Euro = US Dollar. Demnach sind 15,69 Euro ~ 22, 91 US Dollar. 39

48 3.5 Die Prozesse Configuration- und Change Management Da Change Management und Configuration Management in der Praxis nur schwer voneinander zu trennen sind 118, müssen sie bei der Betrachtung im BGBM gemeinsam behandelt werden. Die Notwendigkeit eines Configuration Management zeigte die Durchführung eines Projektes der Fachhochschule Hannover im Frühjahr Im Zuge der Herbarbeleg-Digitalisierung wurde die Netzwerkauslastung beim Digitalisierungsvorgang untersucht, um Rückschlüsse über zukünftige Investitionen in Hard- und Software sowie über die Beeinträchtigungen beim Arbeiten im Netzwerk zu ziehen. Mit geeigneten Programmen wurde das Datenaufkommen unter realistischen Bedingungen, unter denen alle Scannerarbeitsplätze belegt waren, erfasst und festgehalten. Diese Daten geben verlässliche Informationen darüber, wie viele Ressourcen für weitere oder umfangreichere Digitalisierungen vorhanden oder notwendig sind. Jedoch stellte es sich im Vorfeld als sehr aufwendig und problematisch dar, die notwendigen Informationen für die Bestimmung der Netzwerkauslastung, beispielsweise IP-Adressen, Switches und Server zu erhalten. Diese waren in verschiedenen Dokumenten und Quellen vorhanden, die teilweise nicht mehr aktuell waren. Auch die Auslastung an den jeweiligen Hardwarekomponenten konnte vorerst nur an einigen erfasst werden, da sie entgegen den Plänen teilweise ersetzt oder nicht mehr vorhanden waren. Aus diesen Gründen musste eine vollständig andere Vorgehensweise als die ursprüngliche gewählt werden. Dieses Fallbeispiel zeigt, welchen hohen Stellenwert das Configuration Management im Cost-Center bekommen muss, damit die gesammelten Daten einen hohen und aktuellen Informationsgehalt aufweisen. Eine umfangreiche Planung einer CMDB mit den entsprechenden CIs muss zuvor durchgeführt werden. Eine enge Zusammenarbeit mit dem Change Management war in diesem Fallbeispiel nicht notwendig, da eine Modernisierung der IT-Infrastruktur im BGBM durch die EDV-Abteilung bereits im Vorfeld durchgeführt wurde. Da sich der Digitalisierungsprozess zurzeit im Umbruch befindet und der zukünftige Aufwand für Veränderungen zunehmen wird, ist ein umfangreiches Change Mana- 118 Vgl. Kap , Configuration Management. 119 Vgl. Krause et al. (2007a), S. 21 ff. 40

49 gement in enger Zusammenarbeit mit dem Configuration Management unabdingbar. Abbildung 6 zeigt die Beziehungen, die zwischen dem Change Management und dem Configuration Management bestehen. Dabei ist ein ständiger Informationsaustausch notwendig, um beispielsweise Änderungen, die im Rahmen des Change Management angefallen sind, parallel an den entsprechenden CIs vorzunehmen. Es wird hiermit deutlich, inwieweit das Change Management dafür verantwortlich ist, die CMDB auf dem aktuellsten Stand zu halten. Zur Unterstützung der CMDB bietet die Definitive Software Library (DSL) eine Speicherung aller Softwareversionen an und der Definitive Hardware Store (DHS) stellt ein Lager für die Hardware geschäftskritischer IT-Komponenten bereit. Das Release Management liefert bei der Planung und nach der Durchführung von Änderungen an Configuration Items eine Rückmeldung an die CMDB. Unverzichtbar ist sowohl im Change Management als auch im Configuration Management die Prüfung der CMDB dahingehend, ob sie den aktuellsten Stand aufweist. Abbildung 6: Beziehung zwischen CMDB und Change Management 120 Insbesondere Änderungen an der IT-Infrastruktur, die CIs betreffen, müssen bei der Verwendung eines Configuration Management über das Change Management durchgeführt werden. Dabei ist auf die ständige Aktualität der einzelnen 120 In Anlehnung an van Bon et al. (2002), S

50 CIs zu achten. Es ist weiterhin zu prüfen, ob in dem Cost-Center ein CAB 121 einzurichten ist, das Änderungswünsche ablehnen kann. In Anbetracht der absoluten Größe des Cost-Centers scheint dies nicht angebracht, allerdings könnten hierdurch größere Investitionen vorab mit der EDV-Abteilung geprüft und gegebenenfalls abgelehnt werden. Zudem ist zu beachten, dass im Change Management nicht nur technische, sondern auch monetäre Aspekte Beachtung finden müssen, insbesondere in Hinblick auf einzuhaltende Budgets Einführung eines Configuration Management Das Configuration Management im Cost-Center Herbarbeleg-Digitalisierung soll IT-Konfigurationen und Organisationsstrukturen transparent abbilden und eine klare Abgrenzung des Cost-Centers vom BGBM auch aus der IT- Sichtweise vornehmen. Um einen Einstieg in dieses Thema zu finden, ist es beabsichtigt, vorerst ausschließlich eine CMDB im Cost-Center einzurichten, um einerseits konkrete Informationen über die dortige IT-Infrastruktur zu erhalten, andererseits wird das System dadurch auf einen bestimmten Bereich begrenzt und bietet somit eine gewisse Übersichtlichkeit. Weiterhin kann ein neuartiges Configuration Management im Cost-Center Anreize bieten, das System zu erweitern, um es zukünftig im gesamten BGBM einzusetzen Ziele des Configuration Management Das Ziel des Configuration Management im Cost-Center Herbarbeleg- Digitalisierung besteht darin, Informationen an zentraler Stelle stets aktuell und vollständig verfügbar zu halten. Weiterhin bietet es für das Change Management die Möglichkeit, Auswirkungen von Changes zu bewerten, indem die Komponenten, Verknüpfungen und Informationen für die betroffenen Configuration Items aus der CMDB bezogen werden. 123 Die folgende Abbildung veranschaulicht, welche Informationskategorien für eine CMDB existieren. Die einzelnen Kategorien entsprechen in der CMDB Klassen, denen einzelne CIs zugeordnet sind. 121 Vgl. Kap , Change Management. 122 Vgl. Victor, Günther (2004), S Vgl. Buhl (2005), S

51 Abbildung 7: Definition einer CMDB 124 Die konkreten Definitionen und Ausformulierungen der Klassen werden im Configuration Management vorgenommen. Ein wesentlicher Inhalt der CMDB ist beispielsweise die Klasse Hardware, in der die konkreten Ausprägungen des CI vorgenommen sind, oder die Klasse Software. Die örtliche Lage zeigt beispielsweise die Abgrenzung des BGBM zum Cost-Center Herbarbeleg- Digitalisierung Grundlagen und Vorgehensweise Im Folgenden sind die wesentlichen Schritte innerhalb des Configuration Management aufgeführt. Die Liste an Aktivitäten, die in diesem Rahmen vorgenommen werden müssen, ist sehr umfangreich. Aus diesem Grund ist die Auflistung ausschließlich auf notwendige Tätigkeiten im Cost-Center reduziert. Configuration-Management-Planung o Zweck, Umfang und Ziel des Configuration Management o Betroffene Prozesse o Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter o Namenskonventionen bezüglich der Configuration Items 124 Vgl. Köhler (2005), S

52 o Zusammenarbeit mit dem Change Management o Designentscheidungen bezüglich der CMDB und des Speicherplatzes der Daten Identifizierung der Konfigurationen o Hardware (PC, Scanner, Server) o Software (Betriebssysteme, Systemsoftware, Software-, Datenbank-, und Standardprodukte) o Software-Release-Stände o Dokumentationen der Konfigurationen, Änderungen o Ressourcen (Anwender) o Netzwerkkomponenten o Service-Management-Komponenten, insbesondere Namenskonventionen, Attribute und Beziehungen zwischen Configuration Items Statusüberwachung Kontrolle der Configuration Items o Registrierung und Update neuer Configuration Items o Lizenzkontrollen o Schutz der Integrität von Konfigurationen o Update der CMDB nach der Überprüfung auf Existenz oder Aktualität physikalischer Items, in Bezug auf eine Erweiterung der Scannerarbeitsplätze Verifizierung der Konfigurationen und Audit Berichtswesen zum Configuration Management Backup und Archivierung der CMDB Configuration-Management-Service o Regelmäßige Informationen und Reports o Unterstützung bei der Einrichtung neuer Gruppen o Prozeduren, Standards, Rollen und Verantwortlichkeiten im Configuration Management o Erfassung, Wartung und Löschung von Configuration Items 125 Da ITIL als ein Best-Practice-Leitfaden angesehen werden muss, gibt es keine Vorschriften hinsichtlich einer festen Vorgehensweise. Vielmehr muss auf die 125 Vgl. Victor, Günther (2004), S

53 Bedürfnisse der Unternehmung oder Organisation eingegangen werden, sodass im Einzelfall geprüft werden muss, inwieweit welche Tätigkeiten notwendig sind. Die Daten aus dem Ist-Zustand des BGBM dienen zusammen mit den aufgeführten Schritten dazu, ein erfolgreiches Configuration Management im Cost-Center einzuführen Configuration-Management-Planung Im Folgenden sind die Tätigkeiten für die Configuration-Management-Planung im Cost-Center Herbarbeleg-Digitalisierung aufgeführt. Dabei wird die Reihenfolge aus dem vorigen Kapitel der Übersichtlichkeit halber beibehalten. Einzig der nachfolgend aufgeführte Gliederungspunkt Einsatz einer CMDB Software wurde zur Veranschaulichung hinzugefügt. Im Cost-Center Herbarbeleg- Digitalisierung dient das Configuration Management der Erfassung aller IT- Komponenten, zu denen die Computer, Herbarbeleg-Scanner und die Server zählen. Dabei werden in der CMDB auch die entsprechenden Serviceleistungen festgehalten, die mit dem CI erzeugt werden. Die CMDB gibt die einzelnen Komponenten des Cost-Centers wieder. Bei Komponenten, die das BGBM und das Cost-Center gemeinsam betreffen, wurde eine entsprechende Abgrenzung vorgenommen. Mit der Einführung des Configuration Management ist der Prozess der Digitalisierung 126 direkt betroffen, da dieser vollständig im Cost-Center durchgeführt wird. Im Cost-Center müssen klar definierte Rollen und Aufgaben gebildet werden, um sicherzustellen, dass die beschriebenen Prozesse ordnungsgemäß umgesetzt werden. Die folgende Tabelle zeigt die Rollen der beteiligten Personen am Digitalisierungsprozess im Cost-Center: 126 Vgl. Krause et al. (2007b), S. 4 ff. 45

54 Rolle Verantwortlichkeit Beispiel Mitarbeiter Digitalisierung Selbstständige Digitalisierung von Herbarbelegen Studentische Hilfskraft Ausrichtung, Einscannen Arbeiten auf Weisung des Mitarbeiters Führungskraft Koordination Festlegung der Reihenfolge der Herbarbelege IT-Verantwortlicher Unterstützung der Digitalisierung Installation aktueller Technik, Automatisierungsunterstützung Tabelle 5: Rollen im Cost-Center 127 Des Weiteren sind Namenskonventionen für die jeweiligen CIs zu bestimmen, um eine konsistente Beschreibung und ein zügiges Auffinden sicherzustellen. Zusätzlich besitzt jedes CI eine eindeutige Identifikationsnummer, anhand dessen es in der CMDB auffindbar ist und aktualisiert werden kann. In dem in Kapitel beschriebenen Configuration-Management-System existieren bereits die Klassen Computer, Hardware, Software und Network. Diesen Klassen muss ein CI zugeordnet werden, um ein effizientes Suchen zu ermöglichen. Im Bedarfsfall ist es zudem möglich, weitere Klassen der CMDB hinzuzufügen. Bezüglich der Namenskonventionen ist es notwendig, die Zugehörigkeit der CIs zu den einzelnen Klassen zu verdeutlichen. So dient der Großbuchstaben der jeweiligen Klasse, der das CI zugeordnet ist, als erster Teil der Namenskonvention, gefolgt von einer numerischen Zahl. Beispielsweise bezeichnet ein Configuration Item C01 den Computerarbeitsplatz C01, der der Klasse Computer angehört. Zudem ist diese Vorgehensweise mit einem geringen Administrationsaufwand verbunden, da die bereits verwendeten Namen weitestgehend beibehalten werden können. Eine aufeinander folgende Nummerierung der CIs würde eine Idealvorstellung wiedergeben, die in der Praxis aber nicht als Zwang anzusehen ist. Ähnlich wird in der CMDB mit den CIs der Klassen Hardware (H), Software (S) und Network (N) verfahren. In der CMDB des Cost-Centers entsprechen die CIs den Namenskonventionen nur teilweise, da die jeweiligen Bezeichnungen für vorhandene Server nicht problemlos änderbar sind. Bei der Zusammenarbeit mit dem Change Management ist es zwingend nötig, die CMDB auf dem aktuellsten Stand zu halten und Änderungen sofort einzupflegen. Insbesondere in 127 Quelle: Eigene Darstellung. 46

55 der Phase, in der die maschinelle Digitalisierung im Cost-Center eingeführt wird, muss die CMDB aktuelle Daten bezüglich der verwendeten Software, der Netzwerkinfrastruktur und der Arbeitsplätze liefern. Bezüglich der Designentscheidung des Configuration Management stellten sich folgende Fragen: Welche CMDB kann im Cost-Center genutzt werden? Wo sollen die Daten und Bibliotheken gespeichert werden? Sind Links zu anderen Service-Management-Systemen notwendig? Bezug nehmend auf die CMDB musste eine Entscheidung getroffen werden, die für das Cost-Center alltagstauglich und gebrauchsfähig ist und gleichwohl alle notwendigen Informationen und Konfigurationen bereithält. Des Weiteren musste entschieden werden, ob für die CMDB ein kommerzielles Produkt oder eine freie Softwarelösung in Frage kommt. Zur Auswahl stehen das Open Ticket Request System (OTRS::ITSM) 128 und die kommerzielle Software der Firma IBM, Rational Clear Case 129. Mit dem Ticket-System der OTRS::ITSM- Software lassen sich Probleme und Anfragen der Benutzer darstellen, zudem enthält sie eine CMDB, auf die in dieser Arbeit eingegangen wird. Die Software ist kostenfrei, da sie ein Open-Source-Projekt ist und unter der General Public License (GPL) steht. Obgleich die Software OTRS::ITSM kostenfrei genutzt werden kann, bietet die OTRS AG 130 einen Service an, in dem das vollständige System auf deren Infrastruktur installiert werden kann. Zudem existieren auch verschiedene Service Level, die von Bronze bis Centurion reichen und Kosten hierfür von jährlich 995 Euro bis Euro verursachen. Die Firma IBM bietet in ihrem Produkt einen zwölfjährigen Maintenance Support an, der Preis für die Software beträgt 5.285,98 Euro. 131 Darin enthalten ist neben der CMDB auch eine Unterstützung für das Change Management in Entwicklungsumgebungen. Bei diesem Vergleich wird der Support zunächst vernachlässigt, da eine Einrichtung dieses Systems vorerst nur im Cost-Center stattfindet und der War- 128 Vgl. OTRS ( ), o. S. 129 Vgl. IBM Deutschland GmbH ( ), o. S. 130 Vgl. OTRS ( ), o. S. 131 Vgl. IBM Deutschland GmbH. ( ), o. S. 47

56 tungs- und Supportaufwand hier ein Minimum darstellen wird. Um eine exakte Entscheidung zwischen den beiden Systemen zu treffen, wurde ein Scoring- Modell 132 als Entscheidungshilfe genutzt, das nachfolgend gezeigt wird. Alle aufgeführten Kriterien bilden 100 Prozentpunkte, eine entsprechende Gewichtung in Bezug auf das Cost-Center wurde in der zweiten Spalte durchgeführt. Dabei wurde der Schwerpunkt auf die Kosten und Bedienbarkeit mit jeweils 30 Prozentpunkten gelegt. Die Erweiterbarkeit wurde mit 20 Prozentpunkten berücksichtigt. Der Umfang und die Sicherheit werden im Rahmen des Cost- Centers als weniger relevant angesehen, jedoch wird der erhöhte Umfang der IBM-Software in der Entscheidung durch die entsprechende Bewertung beachtet, die in der dritten und fünften Spalte vorgenommen wurde. Dabei war eine Punktevergabe von 1 bis 10 möglich. Der Nutzwert (NW) ergibt sich aus der Multiplikation der Bewertung mit der Gewichtung. Alle Nutzwerte werden für die jeweilige Software addiert und spiegeln den Gesamtnutzwert wider. Kriterium Gewichtung in Prozent Bewertung OTRS::ITM NW Bewertung Rational Clear Case Kosten Bedienbarkeit Erweiterbarkeit Umfang Sicherheit Gesamt NW Tabelle 6: Entscheidungstabelle zwischen zwei Softwareprodukten 133 Die Entscheidungstabelle zeigt, das die Software OTRS::ITM mit den geforderten Kriterien und entsprechenden Gewichtungen gegenüber der Lösung von IBM als die zweckmäßigere Lösung für das Cost-Center Herbarbeleg- Digitalisierung anzusehen ist, da sie den höheren Gesamtnutzwert besitzt. Aus diesem Grund wird im folgenden Kapitel der Einsatz einer CMDB anhand der OTRS::ITSM-Software beschrieben Einsatz einer CMDB-Software Die Einrichtung der CMDB-Software OTRS:: ITSM ist unter den Betriebssystemen Microsoft Windows, Linux und Unix möglich. Die Installation wurde auf NW 132 Vgl. Hirth ( ), o.s. 133 Quelle: Eigene Darstellung. 48

57 dem Betriebssystem Windows durchgeführt, da auch im BGBM die Betriebssysteme größtenteils Microsoft Windows nutzen und die Funktionalität des Weiteren unter allen Windows-Versionen gewährleistet ist. Um ein stabiles und verzögerungsfreies Arbeiten sicherzustellen, werden ein 2-GHz-Pentium- Prozessor mit 2 GB RAM und eine 160-GB-Festplatte empfohlen. Zusätzlich sind ein Web- und ein Datenbankserver sowie eine Perl-Umgebung für ein funktionierendes System erforderlich. Als Webserver wird ein Apache Webserver in der Version 1.3x oder 2.x empfohlen. Dieser wird benötigt, da hiermit der Zugriff von sämtlichen Arbeitsplätzen des BGBM beziehungsweise des Cost-Centers ermöglicht wird. Zudem wäre nach einer entsprechenden Konfiguration auch ein externer Zugriff auf die CMDB des BGBM möglich. Eine MySQL-Datenbank ab der Version 3.1x ist für die Speicherung der Inhalte der CMDB vorgesehen. Um die Installation zu erleichtern, sind die aufgeführten Softwarekomponenten in dem Windows-Installationspaket bereits enthalten. Es kann ebenso wie weitere Installationspakete frei von der OTRS::ITSM-Website bezogen werden. 134 Im Anschluss an die Installationsphase erfolgt eine Konfiguration von Datenbankparametern. Die folgende Abbildung zeigt die erfolgreiche Installation der Datenbank. Abbildung 8: Installation der CMDB 135 Im Anschluss an die Installation müssen folgende Softwarepakete installiert werden: General Catalog Link Object2 134 Vgl. OTRS ( ), o. S. 135 Installation der Datenbanken in OTRS::ITSM. 49

58 ITSM Core Um die Funktionen eines Service-Management-Tools zu implementieren, müssen für die Configuration-Management-Funktionen die folgenden Pakete in der Paketveraltung im Administrationsbereich hinzugefügt werden. ITSM Service ITSM Ticket ITSM ConfigItem ITSM Location In Hinblick auf eine verstärkte Nutzung dieser Software, beispielsweise als Ticket-System im BGBM, ist es möglich, entsprechende Softwarepakete für spätere ITIL-Anwendungen nachträglich zu installieren. Die Software OTRS::ITSM bietet in ihrem Umfang ein nahezu vollständiges, ITIL-konformes Softwaresystem an. Nach der Installation der notwendigen Softwarepakete folgt die Konfiguration der CMDB. Im Administrationsbereich der CMDB müssen zuvor Lokationen angelegt werden, um diesen später CIs zuordnen zu können. Aufgrund der Abgrenzung des Cost-Centers vom BGBM wird für diesen eine separate Lokation erstellt. Ebenso wurde für das BGBM eine separate Lokation erstellt, wobei das Cost-Center dem BGBM untergeordnet ist. Die Digitalisierungsräume des Cost-Centers sind diesem als Lokation eindeutig zugeordnet. Der Serverraum ist der Lokation des BGBM zugeordnet, da er überwiegend vom BGBM genutzt wird und das Inventar diesem auch zugeordnet ist. Um hier eine Abgrenzung zum BGBM vorzunehmen, ist eine Abgrenzung in den Attributen des Serverraumes in der CMDB eingetragen. Im Hinblick auf eine mögliche Nutzung der CMDB im gesamten BGBM ist eine Erweiterung der Lokalisation des BGBM ohne weiteres möglich, da die zusätzlichen Lokationen und CIs mühelos in die Lokation des BGBM eingefügt werden können. Des Weiteren müssen Benutzer und Gruppen für festgelegte Bereiche bestimmt und verwaltet werden. Für die Verwaltung und Konfiguration der CMDB muss ein Benutzer bestimmt werden, der im System die Rolle des Administrators übernimmt. In der Paketverwaltung ist es möglich, weitere Softwarepakete zu installieren und bei Bedarf zu entfernen. Nach diesen Schritten ist eine Registrierung von neuen CIs möglich. 50

59 Identifizierung der Konfigurationen Die Identifizierung der Konfiguration von Hardwarekomponenten ist in der CMDB hinterlegt. Dabei werden beispielsweise die Attribute Status, Typ, Seriennummer, Betriebssystem, Arbeitsspeicher, IP-Adresse und Garantie- Ablaufdatum eingepflegt. Die CMDB kann von einem Administrator bei Bedarf um weitere Konfigurationen erweitert werden. In der CMDB ist eine Detaillierungsebene eingerichtet, die als oberste Ebene die IT-Infrastruktur des Cost- Centers abbildet und durch entsprechende CIs und Verknüpfungen Informationen der darunterliegenden Ebene anbietet. Der Grund liegt darin, dass der Aufwand für die Pflege und die Komplexität der CMDB mit diesem Vorgehen überschaubar bleibt und eine Kontrolle gegeben ist. Diese Transparenz ist in Gefahr, umso mehr Attribute oder Ebenen in die CMDB eingepflegt werden. Grundsätzlich bleibt das Vorgehen bei der Identifizierung von Konfigurationen dasselbe, gleich ob es sich um die Klasse Computer, Hardware oder Software handelt. Prinzipiell ist es mit der CMDB möglich, verschiedene Software- Release-Stände zu verwalten. Dieses bietet sich bei Testversionen und bei in der Entwicklung befindlichen Programmen an. Änderungen, die an einem CI durch Neuanschaffungen oder Ersatz von Komponenten auftreten, können dynamisch an diesem durchgeführt werden. Anwender und Administratoren, die die CMDB pflegen und aktualisieren, sind in Gruppen zusammengefasst und mit entsprechenden Rechten versehen. Vorhandene Computer, die weder dem Cost-Center noch dem BGBM eindeutig zugeordnet werden können, sind in den Konfigurationen entsprechend gekennzeichnet und beiden Lokationen in der CMDB zugeordnet. Somit ist ersichtlich, welche CIs einer Abgrenzung unterliegen und wieweit diese Abgrenzung die jeweiligen Komponenten anbelangt. Beispielhaft betroffen davon ist der Bildspeicherserver BGBM 11, da dieser sowohl vom BGBM zur Speicherung digitalisierter Herbarbelege genutzt wird, die nicht der Öffentlichkeit zugänglich sind, als auch vom Cost-Center zur Speicherung der eingescannten Herbarbelege. Die folgende Abbildung 9 zeigt exemplarisch den Bildspeicherserver BGBM 11, der in die CMDB eingepflegt ist. 51

60 Abbildung 9: Lokationszuordnung des Bildspeicherservers BGBM Der Ausschnitt aus der CMDB zeigt die Konfiguration des Servers mit den einzelnen Attributen. Des Weiteren werden unterhalb der Konfiguration des CI die relevanten Objekte hierfür abgebildet. Die untere Lokationsübersicht zeigt drei relevante Objekte für den BGBM 11 Server. Das BGBM als eigenständiges Gebäude, des Weiteren das Cost-Center, welches dem BGBM lokationsbezogen untergeordnet ist und schließlich den Serverraum NK 020, der den Standort des Servers angibt. Zudem ist es möglich, in der Konfiguration des CI die Abgrenzung zum BGBM aufzunehmen, um eine transparente buchhalterische Abgrenzung zu garantieren. 136 Sicht auf den BGBM 11 Server in der OTRS::ITSM CMDB. 52

61 Weitere Tätigkeiten im Configuration Management Im Configuration Management des Cost-Centers müssen administrative Tätigkeiten, beispielsweise die Statusüberwachung einzelner CI, vorgenommen werden. So besteht durch geeignete Werkzeuge die Möglichkeit, verschiedene Hardwarekomponenten aus benachbarten und räumlich getrennten Lokationen auf ihre Funktionalität zu überwachen. Diese Möglichkeit wird zurzeit aufgrund der absoluten Größe des Cost-Centers nicht in Betracht gezogen. Allerdings muss diese Tätigkeit im Configuration Management wieder aufgegriffen werden, sobald die automatisierte Herbarbelegerfassung installiert und konfiguriert ist. Der Grund liegt darin, dass durch die Automatisierung eine entsprechend hohe Stückzahl an Herbarbelegen erfasst wird und bei Ausfall eines CI ein dementsprechend großer Rückstand an zu bearbeitenden Belegen auftritt. Eine mindestens ebenso hohe Priorität wie die Identifizierung der Konfigurationen der CIs muss deren Kontrolle besitzen. Im Bezug auf das Cost-Center steht hier die Registrierung neuer und das Update bestehender CIs im Vordergrund. In der CMDB müssen entsprechende Komponenten einer Klasse zugeordnet und korrekt gepflegt werden. Für diese Tätigkeit muss eine feste personelle Verantwortlichkeit geschaffen werden, um eine hohe Integrität der Daten in der CMDB zu gewährleisten. Somit können Versionsprobleme, beispielsweise bei den im Cost-Center verschiedenen im Einsatz befindlichen Bildbearbeitungssoftware, verhindert werden. Im Hinblick auf eine zukünftige automatisierte Herbarbeleg-Digitalisierung muss beachtet werden, dass entsprechende Konfigurationen verifizierbar bleiben. Insbesondere unmittelbar vor der Einführungsphase der automatisierten Digitalisierung ist ein Audit der betroffenen Konfigurationen durchzuführen. Somit wird sichergestellt, dass die Umgebung des Cost-Centers mit den Einträgen in der CMDB übereinstimmt. Damit ist es bereits im Vorfeld möglich, Konfigurationen und Installationen, die für die automatisierte Digitalisierung notwendig sind, in der CMDB nachzuprüfen, und die Fachbereiche der Fachhochschule Hannover können somit den aktuellen Ist-Zustand der IT-Infrastruktur erhalten und notwendige Vorbereitungen treffen. Sobald die Auslieferung zum Zwecke der automatisierten Herbarbeleg-Digitalisierung beginnt, ist eine Zusammenarbeit mit 53

62 dem Change Management 137 unabdingbar. Da der aktuelle Ist-Zustand des Cost-Centers überschaubar ist, wird von einem Berichtswesen zum Configuration Management abgesehen, welches regelmäßige Statusberichte und aktuelle Versionen und Historien der CIs beinhaltet. Um die Daten aus der CMDB ständig und dauerhaft zu sichern, ist eine tägliche Datensicherung, wie sie in der IT üblich ist, unabdingbar. Als abschließende Tätigkeit im Configuration Management des Cost-Centers steht der Configuration-Management-Service. Dieser beinhaltet die Einrichtung neuer Gruppen in der CMDB. Somit können zu der bestehenden Administratoren- und Benutzergruppe weitere Mitarbeiter mit der Pflege der CMDB beauftragt werden. Allerdings muss auch hier beachtet werden, dass eine feste Verantwortlichkeit für die Pflege der CMDB bestehen bleibt und jeder Verantwortlichkeit eine Rolle zugewiesen ist. 138 Auch die Erfassung, Wartung und Löschung von CIs muss dem Administrator vorbehalten bleiben, um keine Daten unbeabsichtigt zu verlieren Change Management im Cost-Center Im BGBM wurden seit ca über Herbarbelege für die Wissenschaft und Öffentlichkeit digitalisiert. Dabei wird der Vorgang der Digitalisierung seither unverändert durchgeführt. Der präzise Prozess wurde im Sommersemester 2007 von der Fachhochschule Hannover eingehend untersucht und als Geschäftsprozess in einem ARIS-Diagramm (Architektur integrierter Informationssysteme) veranschaulicht. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der bisherige Vorgang der Digitalisierung in einem gesamten Prozess stattfindet. Die vollständige Erfassung umfasst weitere Schritte, beispielhaft zu nennen sind hier die Erfassung von Metadaten, die Verknüpfung des eingescannten Beleges mit der Datenbank und die Konvertierung des Bildformates. 140 Der Bestand der Herbarbelege des BGBM wird auf ca. 3,5 Millionen Exemplaren geschätzt, hinzu kommen jährlich ca weitere zur Bearbeitung. 141 Um diese immense Zahl an Herbarbelegen in einem absehbaren Zeitraum zu 137 Vgl. Kap , Change Management im Cost-Center. 138 Vgl. Kap , Configuration-Management-Planung. 139 Vgl. Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem (2008a), o. S. 140 Vgl. Krause et al. (2007b), S. 3 ff. 141 Vgl. Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem (2008b), o. S. 54

63 bearbeiten, bedarf es neuartiger Technologien sowie einer Optimierung der bisherigen Prozesse. Die folgende Tabelle zeigt den aktuellen Bestand an Herbarbelegen und dessen Bearbeitungsstatus. Zudem vermittelt sie einen Eindruck, mit welchen Größenordnungen das Projekt Herbar Digital umgehen muss. Herbarbelege (physisch) Herbarbelege (bereits Neuzugänge (jährlich) Digitalisierung (jährlich) digitalisiert) ca ca ca Tabelle 7: Übersicht der zu bearbeitenden Herbarbelege 144 Die genannten Zahlen der physischen Herbarbelege basieren auf Schätzungen des BGBM. Die digitalisierten Herbarbelege geben die Zahl der Belege wieder, die auf der Website des BGBM öffentlich zugänglich sind. Nicht in dieser Zahl enthalten sind einige tausend Belege, die nicht für die Öffentlichkeit bestimmt sind. Die Anzahl der jährlichen Neuzugänge unterliegt einer gewissen Schwankung. Weiterhin gibt die Zahl der digitalisierten Belege den Durchschnittswert anhand der bestehenden Arbeitsplätze aus der Ermittlung des Ist-Zustandes an. Aus den genannten Gründen dürfen diese Zahlen nicht als absolut verbindlich angesehen werden, sondern als Richtwert, der die Problematik der derzeitigen Digitalisierung im BGBM wiedergibt. Allerdings kann gesagt werden, dass es zurzeit schwierig ist, alle Herbarbelege, die das BGBM als Neuzugänge erreichen, zu digitalisieren. Die Problematik besteht darin, dass alle Herbarbelege, die das BGBM verlassen, zuvor digitalisiert werden und diese Belege schon in der Zahl der jährlichen Digitalisierung enthalten sind. Um dieser Problematik entgegenzuwirken und somit die Stückzahl der digitalisierten Belege zu steigern, um das gesetzte Ziel, 10 Prozent der heutigen Digitalisierungskosten, zu erreichen, wird im Rahmen des Forschungsprojektes Herbar Digital in der Fakultät II Maschinenbau und Bioverfahrenstechnik an einer Weiterentwicklung des Digitalisierungsvorganges gearbeitet. Ziel dieses Vorhabens ist es, die Anzahl der digitalisierten Belege von derzeit maximal 2200 Stück 145 im Monat auf 142 Stand: Im Ist-Zustand wurden mit 2 Arbeitsplätzen ~ Herbarbelege digitalisiert. Demnach werden mit allen drei Digitalisierungsarbeitsplätzen ~ Herbarbelege digitalisiert. 144 Vgl. Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem (2008b), o. S. 145 Bei dieser Zahl wird der Einsatz aller drei Digitalisierungsarbeitsplätze vorausgesetzt. 55

64 mittelfristig max Stück und langfristig auf maximal zu erhöhen. 146 Zurzeit wird der Schwerpunkt des Projektes auf das Erreichen der maximalen Qualität und die Einhaltung von Qualitätsstandards beim Digitalisieren gelegt. Dazu gehört beispielsweise die Steigerung der Farbtiefe von 24 Bit auf 48 Bit. Des Weiteren werden die Arbeitsabläufe beim Digitalisieren nach einer eingehenden Analyse mit geeigneten Werkzeugen optimiert und angepasst, um die Effizienz beim Digitalisieren zu steigern. Als strategisches Ziel ist der Einsatz von Rund- und Wechseltischen am Scannerarbeitsplatz geplant, um die gewünschte Menge an Herbarbelegen zu digitalisieren. Es kann zusammenfassend gesagt werden, dass bei den bestehenden Arbeitsplätzen des Cost- Centers eine effizientere Ausgestaltung der Arbeitsabläufe notwendig ist. Diese Ziele setzen jedoch Optimierungen in den technischen Prozessen des Digitalisierens als auch in der Verrichtung der Arbeit voraus. Im Rahmen des Change Management zeigt das Strategie-Struktur-Kultur-Dreieck, welche Aspekte beachtet werden müssen, um die genannten Ziele zu erreichen. Strategie Wo will ich hin? Was ist meine Vision? Was sind meine Ziele für das Unternehmen? Struktur Welche Prozesse und welche Strukturen benötige ich hierfür? Kultur Was für Mitarbeiter möchte ich haben? Welche Unternehmenskultur benötige ich hierfür? Abbildung 10: Strategie-Struktur-Kultur-Dreieck im Change Management Vgl. Potthast ( ), o. S. 147 In Anlehnung an Kraus et al. (2006), S. 16 ff. 56

65 In Bezug auf das Change Management im Cost-Center Herbarbeleg-, Digitalisierung ist das Oberziel zu nennen, die Kosten für die Digitalisierung auf 2 US- Dollar pro digitalisierten Herbarbeleg zu senken. Parallel zu diesem Ziel müssen die Strukturen des BGBM berücksichtigt werden. Die Erkenntnis, dass die bestehenden Prozesse nicht ausreichend sind, um eine effiziente und kostengünstige Digitalisierung zu erreichen, ist vorhanden. In Bezug auf die notwendige Unternehmenskultur müssen die Mitarbeiter in die Veränderung einbezogen werden, die die neuen Prozesse mit sich bringen. So muss diesen die bestehende Befürchtung genommen werden, dass aus der automatisierten Digitalisierung eine Versetzung oder Freistellung von ihrem Arbeitsplatz resultieren könnte. Denn obwohl die Digitalisierung effizienter und kostengünstiger durchgeführt werden soll, müssen die bisherigen Arbeiten größtenteils auch zukünftig durchgeführt werden. Die Optimierung der digitalisierten Herbarbelege und die Eingabe der entsprechenden Daten werden weiterhin manuell vorgenommen, allerdings in einer optimierten Vorgehensweise und neu strukturiert Change Management unter ITIL Da das Change Management im Cost-Center nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch das IT-Management betrifft, wird im Folgenden auf das Change Management unter ITIL eingegangen. Mit der Einführung der automatisierten Digitalisierung muss das IT-Management einige Anforderungen erfüllen. Größere Ausfälle durch die automatische Bearbeitung der Herbarbelege verhindern. Mitarbeiter, die eine Digitalisierung vornehmen, müssen sich das gesetzte Ziel der Kostenreduktion bei der Digitalisierung von Herbarbelegen vergegenwärtigen. Die Durchführung von Änderungen muss mit dem Configuration Management abgeklärt sein. Das Risiko für die übrige IT-Infrastruktur im BGBM muss gering gehalten werden, insbesondere müssen spätere Nachbesserungen vermieden werden Vgl. Lienemann (2006), S

66 Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, stellt die folgende Abbildung das Change Management als Prozess dar. Dieser veranschaulicht, wie mit einem Change in der Größenordnung der automatisierten Digitalisierung im Cost- Center umgegangen werden muss. Abbildung 11: Change Management als Prozess 149 Bei der Implementierung der automatisierten Digitalisierung wird ein RFC die bestehende Hardware im BGBM betreffen. Um die notwendigen Änderungsanforderungen zu verifizieren, einzuordnen und zu dokumentieren, einschließlich der Dringlichkeitsprüfung, muss ein Mitarbeiter, der mit dem Digitalisierungsvorgang vertraut ist, diesen Bereichen zugeordnet werden. Ein entsprechender 149 Vgl. Köhler (2005), S

67 RFC für den aktuellen Digitalisierungsvorgang ist im Kapitel Durchführung des Change-Prozesses ausformuliert. In einem CAB, das technische und administrative Entscheidungsträger aus dem BGBM sowie aus der Fakultät II Maschinenbau und Bioverfahrenstechnik enthält, wird über den RFC entschieden. Dabei müssen die vorgeschlagenen Änderungen am existierenden Verfahren besprochen und überprüft werden. Im Anschluss an das CAB muss eine Entscheidung getroffen werden, ob der vorgeschlagene RFC mit der bisherigen Ausarbeitung implementiert werden kann oder ob Einwände seitens des BGBM existieren. In diesem Fall müssten die Anforderungen angepasst und es müsste ein neuer RFC ausformuliert werden. Nachdem alle die im CAB besprochenen und geänderten Bedingungen durchgeführt worden sind, kann die Phase der Entwicklung und Implementierung in Kraft treten. Im Anschluss werden die Auswirkungen auf das Gesamtsystem untersucht. Zu dieser Prüfung gehört neben der Qualitätskontrolle von digitalisierten Herbarbelegen auch die Netzwerkbelastung durch den Digitalisierungs- und Kopiervorgang. Weiterhin muss eine Effizienzkontrolle anhand der erfassten Belege durchgeführt werden. Sollten die Ergebnisse positiv ausfallen, wird ein PIR erstellt werden, in dem die Ergebnisse in einem Bericht vorgelegt werden. In diesem Bericht sind neben den erreichten Zielen auch etwaige Seiteneffekte angegeben. Weiterhin wird die Zufriedenheit der beteiligten Mitarbeiter des Cost-Centers und der Verantwortlichen festgehalten. Falls die Auswirkungen des RFC negativ ausfallen sollten, müssen vorgenommene Änderungen am RFC revidiert werden Ist-Prozess der Digitalisierung Zurzeit wird im Cost-Center an insgesamt drei Arbeitsplätzen der Digitalisierungsvorgang durchgeführt. 150 An jedem Arbeitsplatz ist der Prozess der Digitalisierung identisch. Die eingesetzte Hard- und Software ist zwar im Detail unterschiedlich, allerdings beeinflusst diese den Prozess der Digitalisierung nicht. Der gesamte Ist-Prozess der Digitalisierung wurde im Rahmen eines Projektes der Fachhochschule Hannover bereits erfasst. 151 Um die Leistungen des bisherigen Digitalisierens abzubilden, zeigt Tabelle 8 eine Übersicht der Daten, die im Zusammenhang mit dem Digitalisierungsprozess im Cost-Center stehen: 150 Vgl. Tabelle 3, Abgrenzungskriterien für das Cost-Center. 151 Vgl. Krause et al. (2007b), S

68 Messzeitraum 1h Arbeitsplätze 3 Digitalisierte Herbarbelege 18 Qualität 24 Bit Auslastung der Infrastruktur (absolut) ~3,3 GB Auslastung der Infrastruktur (prozentual) ~7,3 Prozent Tabelle 8: Ist-Anzahl der digitalisierten Herbarbelege 152 Die obige Tabelle zeigt die Daten der drei Digitalisierungsarbeitsplätze des Cost-Centers, bezogen auf eine Stunde. Die Auslastung der Infrastruktur wurde im Sommersemester 2007 im BGBM für jeden Scannerarbeitsplatz durchgeführt. 153 Die Digitalisierungszeit mit einer Farbtiefe von 24 Bit und einer Auflösung von 40 Millionen Pixeln für einen Herbarbeleg beträgt inklusive der Bearbeitungszeit ca. 10 Minuten. 154 In der Summe ergibt dies 18 Herbarbelege in einer Stunde mit drei Digitalisierungsarbeitsplätzen. Dieser Rechnung wurde eine Auslastung von 80 Prozent zugrunde gelegt. Da im Rahmen des Change Management der Ist-Zustand beim Digitalisieren ermittelt wird, wird in dieser Rechnung mit dem arithmetischen Mittel der tatsächliche Dateigröße eines eingescannten Herbarbeleges gerechnet und nicht mit den vom BGBM als Richtwert festgelegten 300 MB für den einzelnen Herbarbeleg. Die ermittelte Dateigröße liegt zwischen 170 und 206 MB, je nach Scanner und Informationsgehalt des Herbarbeleges, das arithmetische Mittel beträgt daher 188 MB. Demnach beträgt die absolute Auslastung der IT-Infrastruktur bei 18 digitalisierten Belegen 3,3 GB bzw. 7,3 Prozent der prozentualen Auslastung des 100-MBit- Netzwerkes. Die Zahlen beruhen auf der Annahme, dass alle drei Arbeitsplätze jeden Arbeitstag genutzt werden. Um das Primärziel zu erreichen, die Kosten für die Digitalisierung von Herbarbelegen um 90 Prozentpunkte abzusenken, muss die Anzahl der Belege erhöht werden. Aus diesen Beweggründen erscheint es sinnvoll, die Digitalisierung zu beschleunigen. Um ein entsprechendes Ziel zu 152 Vgl. Krause et al. (2007a), S. 25 ff.; Unveröffentlichtes Manuskript A. Potthast FH Hannover, o. S. 153 Vgl. Krause et al. (2007a), S. 25 ff. 154 Vgl. Potthast ( ), o. S. 60

69 formulieren, müssen der gesamte Prozess der Digitalisierung 155 und die dort vorherrschende Systematik betrachtet werden. 156 Das folgende ARIS- Geschäftsprozess-Diagramm zeigt den Ausschnitt aus dem vollständigen Digitalisierungsprozess, der sich im Rahmen des Change Management grundlegend verändern wird. Abbildung 12: Ist-Prozess der Digitalisierung im Cost-Center 157 Zurzeit wird vor dem eigentlichen Scanvorgang ein Vorscan durchgeführt. Dieser dient dazu, die Position des Herbarbeleges auf dem Scannertisch zu kontrollieren. Des Weiteren wird die Qualität des digitalisierten Beleges nach dem Vorscan überprüft und anhand verschiedener Parameter angepasst. Dazu zählen Korrekturen am Kontrast, an der Farbe und der Schärfe. Entspricht die Qualität des Vorscans den entsprechenden Anforderungen, wird mit dem Hauptscan begonnen. Dieser nimmt bis zu 4 Minuten in Anspruch. Diese beiden Vorgänge stellen ausschließlich die reine Digitalisierung dar. Die kompletten Prozesse der Herbarbeleg-Bearbeitung sind in der Projektdokumentation nachzu- 155 Vgl. Krause et al. (2007b), S. 3 ff. 156 Vgl. Krause ( ), S Vgl. Krause et al. (2007b), S

70 lesen. 158 Um die Erfolge des bevorstehenden Change-Prozesses besser zu verdeutlichen, sind im Folgenden die Zeiten für den Vor- und Hauptscan aufgeführt: Vorscan Bearbeitung Hauptscan Gesamtzeit 0,5-1 Minute 5 Minuten 4 Minuten 10 Minuten Tabelle 9: Ermittelte Zeiten für den Vor- und Hauptscan 159 Die Zeitangaben aus den angegebenen Quellen für die vollständige Digitalisierung unterscheiden sich teilweise um 1 bis 2 Minuten, der Grund liegt dabei in der Bearbeitungszeit, die für jeden Herbarbeleg bisher individuell ist. Ein Vorscan benötigt bis ca. 1 Minute. Der Hauptscan benötigt 3 bis 4 Minuten, dabei muss allerdings beachtet werden, dass zurzeit 160 mit einer 24-Bit-Farbtiefe und 40 Millionen Pixeln gearbeitet wird. Bei den Interviews mit den Mitarbeitern hat sich eine Gesamtarbeitszeit für einen Herbarbeleg von 10 Minuten herauskristallisiert. Der Zeitumfang für die Bearbeitung von 5 Minuten enthält zusätzlich zu der Nachbearbeitung des Vorscans auch die Ausrichtung des Herbarbeleges und das Organisieren der physikalischen Belege. Dazu zählen auch das Greifen und das Ablegen der Herbarbelege. Zu dem gesamten Digitalisierungsprozess ist weiterhin anzumerken, dass dieser an einem Arbeitsplatz vom jeweiligen Mitarbeiter vollständig durchgeführt wird. Eine Arbeitsteilung, in der der Prozess der Digitalisierung in einzelne, unabhängige Prozesse zerlegt ist, existiert im BGBM zurzeit nicht Durchführung des Change-Prozesses Die Fakultät II Maschinenbau und Bioverfahrenstechnik beschäftigt sich momentan mit der Automatisierung des Digitalisierungsvorganges. Eine entsprechende Testumgebung, ähnlich wie sie im Cost-Center anzutreffen sein wird, ist in der Fakultät installiert. Des Weiteren dient sie der Weiterentwicklung und Optimierung des Digitalisierungsprozesses. Um die notwendigen Anforderungen aufzuzeigen, die für eine automatisierte Digitalisierung notwendig sind, wird im Rahmen des Change Management ein RFC ausformuliert, der die Änderungen 158 Vgl. Krause et al. (2007b), S Vgl. Wendehorst ( ); Potthast ( ), o. S. 160 Stand der Datenbasis:

71 am existierenden Verfahren dokumentiert. Der folgende RFC zeigt die Änderungen, die für die automatisierte Digitalisierung notwendig sind. 161 Grund der Änderung Der RFC ist notwendig, da eine Digitalisierung der Herbarbelege für 2 US-Dollar nur erreichbar ist, wenn der bisherige Digitalisierungsprozess ungleich anders ausgestaltet wird. Dabei muss die im Einsatz befindliche Hard- und Software überprüft und gegebenenfalls erweitert werden. Zudem muss der Prozess der bisherigen Digitalisierung in Zukunft optimierter ausgestaltet sein. Datum der Implementierung Das Oberziel des Projektes Herbar Digital ist es, die Kosten von 2 US-Dollar pro Herbarbeleg bis zum Abschluss des Projektes im Jahre 2011 erreicht zu haben. Priorität des RFC Für den RFC besteht eine hohe Dringlichkeit, da die Funktion der automatisierten Digitalisierung die Voraussetzung für eine Kostensenkung darstellt. Schwierigkeitsgrad Um den Schwierigkeitsgrad einschätzen zu können, bietet die Kostenermittlung der automatisierten Digitalisierung im Kapitel 3.7 einen Überblick über den aktuellen Stand der Kosten. Betroffene Personen und Komponenten Alle Mitarbeiter im Cost-Center und die Administration der IT sind von diesem Change direkt betroffen. Die betroffenen Komponenten des Change-Prozesses sind dem Configuration Management zu entnehmen. Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft die betroffene Klasse Computer. 161 Vgl. Tabelle 10, Automatisierungsstufen der Herbarbeleg-Digitalisierung. 63

72 Abbildung 13: Betroffene Komponenten des Change-Prozesses 162 Zusätzlich betroffen sind die Klassen Hardware und Software. Noch nicht absehbar ist, ob die Klasse Network ebenfalls von diesem Change betroffen ist. Aufbauende Arbeiten müssen die tatsächliche Belastung der IT-Infrastruktur durch die automatisierte Digitalisierung erfassen und entscheiden, inwieweit diese vom Change betroffen ist. Vermutete Auswirkungen Wie bereits in der vorigen Ausführung erwähnt, könnte die IT-Infrastruktur erheblich belastet werden. Im Testumfeld des FB Maschinenbau ist bereits ein 1-Gigabit-Netzwerk im Einsatz. Unter den vorhandenen Umständen reicht die existierende Netzwerkkapazität für die 5. Digitalisierungsstufe rechnerisch aus. 163 Zudem ist im BGBM zwischen den Servern bereits ein 1-Gigabit- Netzwerk im Einsatz. Einen möglichen Engpass könnte allerdings der Switch 3300/3300 XM darstellen, an dem die Digitalisierungsarbeitsplätze angeschlossen sind, da dieser nur für ein 100-MBit-Netzwerk ausgelegt ist. 164 Im Vorfeld notwendige Aktivitäten Da die Räumlichkeiten für die Digitalisierung vorhanden sind, müssen hier bisher keine Änderungen vorgenommen werden. Weitere notwendige Arbeitsplät- 162 OTRS::ITSM CMDB Übersicht der Config Items in der Klasse Computer. 163 Der Berechnung liegen folgende Daten zugrunde: 5. Digitalisierungsstufe, 180 Herbarbelge pro Stunde, Größe eines Herbarbeleges 188 MB. 100 MBit = MB pro Stunde. 180 Herbarbelege = MB; Auslastung des Netzwerkes ~ 72 Prozent. 164 Vgl. Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem ( ), o. S. 64

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