GlobalSupplier Ein Extended Enterprise -Magazin für Zulieferer und Mitarbeiter von DaimlerChrysler

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1 2. Quartal 2004 GlobalSupplier Ein Extended Enterprise -Magazin für Zulieferer und Mitarbeiter von DaimlerChrysler Connecting Buyers IPS öffnet Horizonte International Procurement Services (IPS) hat auf dem Weg zur weltweit integrierten Einkaufsorganisation für Nichtproduktionsmaterial einen wichtigen Schritt getan: mit dem Konzept eines neuen Global NPM Network, kurz GNN, das seit dem 1. März umgesetzt wird. Mehr darüber auf den Seiten 4 bis 7.

2 2 Inhalt Global Titel Interview Forum Projekt Konzern News Global 4 IPS: Global NPM Network (GNN) Connecting Buyers IPS öffnet Horizonte 8 GP&S: Im Gespräch The Road to POSA: Extended Enterprise -Lieferantenabend in Taiwan Ein Abend gegenseitigen Kennenlernens 11 CVD: Lieferantentag Atego 2/Axor 2 Eine gigantische Herausforderung 14 CVD: Projekt Global Steering Wheel Ein Lenkrad für alle 16 MCG/CVD/Chrysler Group: Kundenanforderungen ISO/TS 16949:2002 Mehr als nur Kleingedrucktes 19 IPS: eshop Auszeichnung für ein schlüssiges Konzept DaimlerChrysler-Verhaltensrichtlinie Integre Geschäftsbeziehungen Kooperation Prozesse USA 20 Chrysler Group: Partnerschaft für die Umwelt Nutzen für die Zulieferkette 22 Chrysler Group: Flexible Effectivity Noch früher: die Validierung neuer Fahrzeuge Projekt Forum Kooperation Europa 24 MCG: Produktprojekt R 171 Stark wie ein Espresso 27 MCG: Foren BR 221 und BR164/251 Let s Get Ready! 30 IPS/PP: Beschaffungsmarktuntersuchung Planungsdienstleister Produktion Aufstieg in die 1. Liga

3 Editorial 3 Gemeinsam global gewinnen Liebe Leserinnen und Leser, die Vision vom Weltweiten Einkauf (GP&S), das weltweit effektivste Zuliefernetzwerk zu schaffen, nimmt immer konkretere Formen an. In dieser Ausgabe des Global Suppliers finden Sie eine Reihe hervorragender Beispiele aus verschiedenen Geschäftsfeldern, die Ihnen zeigen, wie wir unsere Vision umsetzen. International Procurement Services (IPS): An dieser Stelle sind die im Januar dieses Jahres beschlossene organisatorische Weiterentwicklung und globale Ausdehnung von International Procurement Services (IPS) als wesentlichem Teil des neuen Global NPM Network (GNN) zu nennen. IPS hat seit dem 1. Juli 2002 den Ausbau seiner globalen Verantwortung auf dem Weg zur weltweit integrierten Einkaufsorganisation für Nichtproduktionsmaterial konsequent vorangetrieben. Diese wichtigen Maßnahmen sind nahezu abgeschlossen und bringen uns unserer Vision einen erheblichen Schritt näher. Nutzfahrzeuge: Der Bericht über den Lieferantentag Atego 2/Axor 2 zeigt die Erfolge der internationalen Zusammenarbeit auch im Geschäftsfeld Nutzfahrzeuge. Die modellgepflegten Fahrzeuge Atego 2 und Axor 2 werden erstmals als globale Produkte im Verbund Deutschland-Brasilien-Türkei produziert. Das Projekt stellt einen wichtigen Meilenstein des Geschäftsbereichs Lkw Europa/Lateinamerika (Mercedes-Benz) auf dem Weg in den globalen Verbund des Geschäftsfeldes Nutzfahrzeuge dar. Darüber hinaus geht das Geschäftsfeld Nutzfahrzeuge 2004 mit den neuen Thomas-Built- Bussen an den Start und konzentriert sich auf die Modellpflege des Freightliner- Business Class -Modells. Mercedes Car Group: In einem Bericht über die Produktoffensive der Mercedes Car Group werden Einzelheiten des bereits in den Markt eingeführten neuen SLK-Roadsters enthüllt. In 2004 werden außerdem die neue A-Klasse und das viertürige Coupé der neuen CLS-Klasse am Markt eingeführt. Chrysler Group: 2004 steht bei der Chrysler Group unter dem Motto People, Pride and Product. Bis Ende des Jahres will die Chrysler Group neun neue Produkte präsentieren, darunter: 1. Chrysler Chrysler Crossfire Roadster 3. Chrysler PT Cruiser Convertible 4. Chrysler Town & Country and Dodge Caravan 5. Jeep Wrangler Unlimited 6. Jeep Grand Cherokee 7. Dodge Magnum 8. Dodge Dakota 9. Dodge Ram SRT-10 Mit diesen Produkten sollen in den ent- sprechenden Marktsegmenten erneut Maßstäbe gesetzt werden, ihre Bedeutung kann deshalb gar nicht hoch genug eingeschätzt werden. Was bedeuten diese Aktivitäten für den weltweiten Einkauf und für Sie als Zulieferpartner? Angesichts der großen Zahl an Neuprodukten und Modellpflegen müssen wir unsere Kräfte bündeln, um die erforderlichen Leistungen und die geforderte Qualität auf globaler Basis sicherzustellen. Die Erwartungen an unsere Zulieferpartner sowie die Chancen, die sich hieraus ergeben können, sind enorm. Extrem wichtig sind der direkte Austausch und das konstruktive Gespräch mit unseren Zulieferpartnern. Ich bin fest überzeugt, dass offene Kommunikation zum Erfolg führen wird. Engagieren Sie sich aktiv und nutzen Sie die Chancen, die sich Ihnen bieten. Lassen Sie uns gemeinsam global gewinnen. Mit dieser Ausgabe des Global-Supplier- Magazins erhalten Sie die Broschüre zu Extended Enterprise, dem Daimler- Chrysler-Lieferantenprogramm. Daimler- Chrysler hat dieses Programm im Hinblick auf die aktuellen Herausforderungen des Marktes weiterentwickelt. Im Mittelpunkt steht Leistung als Grundlage für die globale Kooperation zwischen DaimlerChrysler und den Zulieferern. Ich möchte Sie bitten, sich etwas Zeit für das neue Extended Enterprise -Programm zu nehmen. Weitere Informationen zu Extended Enterprise erhalten Sie im Daimler- Chrysler-Lieferanten-Portal unter: Thomas W. Sidlik Mitglied des Vorstandes Executive Vice President Weltweiter Einkauf

4 Nordamerika 4 Global Titel IPS Global NPM Network (GNN) Auf dem Weg zur weltweit integrierten Einkaufsorganisation für Nichtproduktionsmaterial hat International Procurement Services (IPS) erneut einen wichtigen Schritt getan: In der zweiten Jahreshälfte 2003 wurde mit Zustimmung des Executive Automotive Committee (EAC) ein Konzept entwickelt, das die engere weltweite Vernetzung von IPS mit den Einkaufsorganisationen der Auslandsgesellschaften von DaimlerChrysler und FUSO vorsieht. Das Ergebnis ist das neue Global NPM Network, kurz GNN. Seit dem 1. März dieses Jahres wird das Konzept sukzessive umgesetzt. Über dessen Ziele gibt Klaus Saalmann, Leiter Global Procurement Integration, Auskunft. Connecting Buyers IPS öffnet Horizonte IPS hat seit dem 1. Juli 2002 den Ausbau seiner globalen Verantwortung auf dem Weg zur weltweit integrierten Einkaufsorganisation für Nichtproduktionsmaterial stetig und konsequent vorangetrieben.* In diesem Zusammenhang ist auch die Entwicklung des Konzepts zur Einführung des neuen Global NPM Network (GNN) zu sehen, das eine Zusammenführung und Weiterentwicklung bereits bestehender international operierender Netzwerke des Nichtproduktionsmaterialeinkaufs von DaimlerChrysler darstellt. Die fachliche Anbindung der DaimlerChrysler-Landesgesellschaften an IPS ist dabei nur der organisatorische Aspekt. Eine funktionierende Zusammenarbeit wird durch vier Eckpfeiler sichergestellt: durch eine gemeinsame Lead-Buying-Organisation, Savings-Teams und dort, wo es Sinn macht, durch einheitliche Prozesse sowie durch einen gemeinsamen Zielvereinbarungs- und Controllingprozess mit Hilfe einer global wirksamen Balanced Scorecard. Ein großer Sprung nach vorne Mit der neuen globalen Organisation GNN sollen zusätzliche Geschäftsvolumen gebündelt und darüber hinausgehende Potenziale erschlossen werden, um sowohl quantitative als auch qualitative Vorteile zu generieren. Neben erheblichen Einsparungen, die bis 2006 erzielt werden sollen, sieht das Konzept vor, auch in den anderen drei werttreibenden Bereichen Qualität, Technologie und Versorgung deutliche Verbesserungen zu erreichen. Gemessen an den ehrgeizigen Zielen, die wir uns für die kommenden Jahre gesteckt haben, sind wir mit unseren bisherigen weltweit arbeitenden Netzwerken inzwischen an Grenzen gestoßen, begründet Klaus Saalmann diesen großen Sprung nach vorne. Eckpfeiler Es liegt auf der Hand, dass in einem Einkaufsnetzwerk, in dem 12 Einkaufsorganisationen zusammengefasst sind, insbesondere die Beherrschung der Komplexität eine wesentliche Rolle spielt. Das Netzwerk muss von gemeinsamen Zielen getragen werden, und von den handelnden Personen sind auch Verbindlichkeit und Disziplin gefordert. Global Lead Buying Savings Teams Global Commodity Lead Regional Commodity Lead Local Commodity Autonomy Europa/Südamerika/ Asien/Pazifik Südafrika Treibende Kräfte Commodity stragtegy Common commodity code ibsc Supplier management Lokale Ziele e-business GNN-Ziele Skill management etc. Common Processes Balanced Scorecard * Siehe dazu Global Supplier, 4. Quartal 2002, Heft Nr. 12, Seite 4 7.

5 5 Die modifizierte Lead-Buying-Organisation von GNN Nordamerika Europa/Südamerika/ Südafrika Asien/Pazifik Global Commodity Lead IPSSTR MFTBC Einsparungen Global Regional Commodity Lead IPSAH FTL DDC MBUSA MBUSI MBE Einsparungen Regional Local Commodity Autonomy DC Mex DC Brasilien DCSA DCAuP Einsparungen Local IPS Auburn Hills Detroit Diesel Corp. (DDC) MBUSA (Vertriebsorganisation) MBUSI (Standort Tuscaloosa) Freightliner Trucks (FTL) DaimlerChrysler Mexiko (DCMex) IPS Stuttgart Mercedes-Benz Spanien (MBE) DaimlerChrysler Brasilien (DCBrazil) DaimlerChrysler Südafrika (DCSA) Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corp. (MFTBC) DaimlerChrysler Australien/Pazifik (DCAuP) Konzeptionelles Gemeinschaftswerk Bei der Gestaltung des GNN-Konzepts konnte auf einen reichen Erfahrungsschatz zurückgegriffen werden, nämlich auf den der Einkäufer, die bereits in den bisherigen Einkaufsnetzwerken gearbeitet haben. Insofern ist das Konzept ein Gemeinschaftswerk. Wir haben miteinander definiert, wie es funktionieren soll, jetzt werden wir den Beweis führen, dass ein so organisiertes Netzwerk funktioniert. Modifiziertes Lead Buying Um Einsparungen noch gezielter generieren zu können, sieht das Konzept darüber hinaus eine Modifizierung der bisherigen Lead-Buying-Organisation vor. Dabei wurde berücksichtigt, dass die verschiedenen Materialgruppen unterschiedliche Charakteristiken aufweisen. Neben dem bestehenden Global Commodity Lead und der Local Commodity Autonomy wird der Regional Commodity Lead eingeführt, von dem sich die Verantwortlichen ein bislang weitgehend unausgeschöpftes Potenzial versprechen. Es gibt eine ganze Reihe von Materialgruppen, die weder global noch lokal eingekauft werden, sondern sehr gut regional bündelbar sind. Als Beispiel seien hier Bauleistungen im NAFTA-Raum genannt. Vor diesem Hintergrund wurden auch die Regionen gebildet in Nordamerika, Europa, zu dem wegen der Produktbeziehungen auch Südamerika und Südafrika gezählt werden, und Asien/Pazifik unter Einbeziehung Australiens. Gain(Global and Integrated NPM Network)-Teams unterstützen Einführung Die Umsetzung der für alle Lokationen verbindlichen Lead-Buying-Organisation wird unterstützt von derzeit 23 international besetzten sog. Gain-Teams, in denen auch die ehemaligen PIC-Teams (Permanente Internationale Commodity-Teams)** aufgegangen sind. Wie der englische Terminus andeutet, erarbeiten die Gain-Teams seit dem 1. März in ausgewählten Materialgruppen in einer ersten Welle strukturiert ertragsteigernde Einsparungen. Sie stellen sozusagen einen Zwischenschritt dar, der die Lead-Buying- Organisation realisieren hilft und dabei kurzfristige Einsparungen ermöglicht. Im August dieses Jahres wird sich eine zweite Welle bis zum Jahresende anschließen, in der zusätzliche Gain-Teams weitere Materialgruppen unter die Lupe nehmen werden. Und über die diesjährige Konzepteinführung hinaus wird die neue Organisation stetig weiterentwickelt, nicht zuletzt auch wegen des Teilnehmerkreises am globalen Netzwerk, der in den kommenden Jahren zweifellos erweitert werden wird. ** Siehe dazu Global Supplier, 1. Quartal 2001, Heft Nr. 5, Europäische Ausgabe, Seite 14.

6 6 Global Titel Nachgefragt IPS Global NPM Network (GNN) Der Global Supplier befragte Klaus Saalmann auch zum Thema: Was erwartet die Lieferanten? Herr Saalmann, welche Faktoren sind für die erfolgreiche Umsetzung des GNN-Konzepts maßgebend? Klaus Saalmann Es gibt drei Erfolgsfaktoren, die für die Umsetzung entscheidend sind: Kommunikation, Kommunikation und nochmals Kommunikation. Deshalb ist die strukturierte Arbeit der Gain-Teams insbesondere während der zwei Einführungswellen so wichtig. Deren Mitglieder sollen nicht nur Einsparungen erzielen, sondern sich vor allem über die Ländergrenzen und verschiedenen Kulturen hinweg kennen lernen. So soll das spätere kontinuierliche Zusammenarbeiten im operativen Tagesgeschäft eingeübt und die Lead-Buying- Organisation ebenso wie das GNN mit Leben erfüllt werden. Unsere Lieferanten sind ein wichtiger Bestandteil der Kommunikation und wir erwarten, dass der Einkauf mit aktiven Beiträgen von dort unterstützt wird. Lieferanten mit Weitblick können dieses Netzwerk zur Ausweitung ihrer Geschäftsbeziehung nutzen. Dies ist legitim und willkommen. Die GNN-Einkäufer der Daimler- Chrysler-Standorte weltweit (von links nach rechts): Heiko Wilhelm, Deutschland, Abelardo Barginski, Brasilien, Dr. Heinrich Reidelbach, Deutschland, Oscar Albin, Mexiko, Ernest Kleynhans, Südafrika, Klaus Saalmann, Deutschland, Kelvin Prior, Australien, Robert Sakala, USA, Yvonne Gillet, Spanien, Jim Manthe, USA, Tazuo Fujiike, Japan, Norbert Maier, Deutschland. Worauf müssen sich die Lieferanten einstellen? Klaus Saalmann Die Anforderungen werden einerseits komplexer, andererseits erhöhen sich auch die Chancen insbesondere für jene Lieferanten, die regionale Märkte bedienen. Gerade unsere Einführung der Regional-Commodity-Lead-Funktion und die damit verbundene stärkere Gewichtung regionaler Commoditys wird auch hier zu stärkeren Bündelungen und größeren Volumen führen. Bei globalen Materialgruppen und globalen Verträgen werden wir sicherlich umzudenken haben. Denn im Rahmen der Diskussionsrunden im Vorfeld der GNN-Konzeptionierung haben uns verschiedene Landesgesellschaften wiederholt darauf aufmerksam gemacht, dass es nicht in jedem Fall Sinn mache, für ein Produkt weltweit einen einheitlichen Preis festzulegen, ohne lokale Besonderheiten bei der Preisbildung zu berücksichtigen. Globale Verträge werden also in Zukunft komplexer werden. Wir erwarten von den Zulieferern, dass sie sich darauf einstellen. Das Gleiche gilt übrigens auch eingeschränkt für regionale Commoditys. Ändern sich durch die Veränderungen in der Global-Lead-Organisation die Ansprechpartner für die Lieferanten? Klaus Saalmann Der operative Einkauf erfolgt weiterhin in der jeweiligen Lokation durch den lokalen Einkäufer. Für globale und regionale Commoditys aber ist bei wesentlichen Entscheidungen eine Genehmigung des Leadbuyers erforderlich. In einigen Fällen z.b. bei globalen Verträgen werden die Verhandlungen auch direkt vom Leadbuyer geführt. Deshalb möchte ich in diesem Zusammenhang darauf hinweisen, dass der globale oder regionale Leadbuyer auch einer Auslandsgesellschaft im GNN angehören kann. Es hat in der Vergangenheit unter unseren Lieferanten deshalb vereinzelt Irritationen gegeben. Zulieferer sollen also nicht überrascht sein, wenn z. B. Freightliner im Markt auftritt und für DaimlerChrysler ein Volumen verhandelt.

7 7 Meinungen Der Global Supplier befragte NPM- Einkaufsverantwortliche: Ernest Kleynhans, Group Manager, DaimlerChrysler Südafrika, und Oscar Albin, Senior Manager, Daimler- Chrysler Mexiko. Vor welche Herausforderungen stellt Sie die Einführung des neuen GNN? Ernest Kleynhans Eine grosse Herausforderung ist die Kommunikation der Veränderungen und Herausforderungen im Zusammenhang mit dem GNN an unserem Standort in Südafrika und darüber hinaus sicherzustellen, dass wir im Hinblick auf Teilnahme und Geschwindigkeit den Benchmark setzen und der verlässlichste Partner sind. Eine weitere hochinteressante Herausforderung stellt die Kompetenzentwicklung unserer Mitarbeiter dar. Oscar Albin Die größte Herausforderung stellt die Kommunikation dar. Effektive Kommunikation ist eine entscheidende Voraussetzung für die verbesserte Zusammenarbeit bei der Beschaffung. In Mexiko wurden gemeinsam mit der DaimlerChrysler Corporation in Auburn Hills bereits erhebliche Anstrengungen unternommen, um die Beschaffungsstrategien zu bündeln und auf diese Weise größere Synergien im Lieferantenmanagementprozess zu erzielen. Eine weitere Herausforderung im Hinblick auf die Anforderungen im Bereich Beschaffung liegt in einer besseren Koordination der gemeinsamen Aktivitäten. Welche Vorteile erwarten Sie von dieser Kooperation für Ihren Standort? Ernest Kleynhans Als Vorteil sehe ich die Möglichkeit, Wissen und Erfahrungen auszutauschen, die Abstimmung allgemeiner Tools, Methoden und Prozesse, sowie die Beteiligung an globalen Abkommen und Teilnahme an Verhandlungen zu Gunsten unseres globalen Unternehmens. Oscar Albin Der konkrete Nutzen, den wir uns von der Zusammenarbeit versprechen, besteht in der Realisierung direkter Einsparungen aufgrund der Bündelung von Beschaffungsaktivitäten, welche durch eine verbesserte Kooperation zwischen den Einkaufsbereichen und der Einführung von Beschaffungsmethoden, vergleichbar denen, die von IPS besonders hervorgehoben werden, ermöglicht wird. Welche Auswirkungen wird das GNN auf die Lieferanten haben? Ernest Kleynhans Motivierte Lieferanten werden die GNN Aktivitäten begrüßen. Sie werden Veränderungen als großartige Chance für die Umsetzung ihrer Aufgaben betrachten und ihr Geschäft effektiv an den globalen Bedarfen von DaimlerChrysler ausbauen. Oscar Albin Zu den Auswirkungen, die wir uns von den Lieferanten erhoffen, zählen sinkende Kosten durch Volumenbündelung, verbesserte Serviceleistungen durch bereits bestehenden Lieferanten und die Gewißheit, dass alle DaimlerChrysler Geschäftsfelder von den professionellen Services bestehender Lieferanten profitieren können. Vor welche neuen Herausforderungen stellt das GNN Ihre Mitarbeiter? Ernest Kleynhans Die Realisierung der ersten Global Balance Scorecard in Zusammenhang mit dem Rollout neuer globaler Tools sowie die effektive Kommunikation mit den globalen Partnern werden ebenfalls neue Herausforderungen für die Mitarbeiter darstellen. Oscar Albin Die wichtigste Herausforderung für Einkäufer wird darin bestehen, zu lernen, mit ihren Kollegen aus anderen Einkaufseinheiten der GNN-Lokationen zusammenzuarbeiten. Der sowohl regionale als auch globale Charakter des Kooperationsprojektes wird zu Veränderungen bei der Umsetzung der Einkaufs- und Lieferantenmanagementpläne führen. Dadurch wird den Einkäufern in Zukunft ein erhöhter Zeitaufwand entstehen, der allerdings nicht an unsere internen Kunden in den Werken weitergegeben werden darf.

8 8 Global Interview GP&S Im Gespräch The Road to 2007 Global-Supplier-Magazin im Interview mit Thomas W. Sidlik Mit Wirkung zum 16. Dezember 2003 übernahm Thomas W. Sidlik, bislang im Vorstand zuständig für den Einkauf der Chrysler Group, die Verantwortung für den Weltweiten Einkauf von DaimlerChrysler. Vor der Fusion war er als Executive Vice President des Einkaufs bei der Chrysler Group aktiv, davor war er Vorstand und General Manager für den Jeep -Bereich, Vorstand und Vorsitzender der Chrysler Financial Corporation, Vorstand für das Ressort Kundenzufriedenheit und Fahrzeugqualität sowie General Manager des Kleinwagengeschäfts. Darüber hinaus war Thomas W. Sidlik in Entwicklung, Vertrieb und Marketing tätig. Neben seiner Mitgliedschaft an der New York University Stern School of Business Board of Overseers ist er tätig im Visiting Committee of the Graduate School of Business der University of Chicago, als Vizevorsitzender des National Minority Supplier Development Council sowie als Vorsitzender des Council s Executive Committee. Zusätzlich fungiert er als Executive Sponsor der Automotive Industry Action Group (AIAG). Seine vielfältigen Erfahrungen beeinflussen maßgeblich sein Ziel, eine globale, Maßstäbe setzende Einkaufsorganisation zu schaffen. Das Global-Supplier-Magazin hatte vor kurzem Gelegenheit, mit Thomas W. Sidlik über die aktuelle Situation des Weltweiten Einkaufs (GP&S) und die bevorstehenden Herausforderungen zu sprechen. Herr Sidlik, seit dem 16. Dezember 2003 repräsentieren Sie den Weltweiten Einkauf (GP&S) im Vorstand. Welche Gedanken beschäftigen Sie im Zusammenhang mit der Strategie für GP&S und welche Ziele haben Sie der Organisation für die Zukunft gesteckt? Um die Strategie von GP&S zu verstehen, muss man zunächst einen Blick auf die vier strategischen Säulen bei DaimlerChrysler werfen: globale Präsenz, breite Produktpalette, starke Marken und technologische Marktführerschaft. Unser primäres Ziel besteht darin, den Unternehmenswert mithilfe des Weltweiten Einkaufs zu stärken, unsere Strategie hierzu ist mit den vier Säulen verknüpft. Für die globale Präsenz bedeutet dies, dass wir mit unseren Zulieferern und dem Einkauf auf allen Märkten agieren und dabei mit einer weltweit einheitlichen Stimme sprechen. Starke Marken unterstützen wir durch geschäftsfeldübergreifend eingesetzte Komponenten. Im Rahmen der breiten Produktpalette unterstützen wir die individuellen Anforderungen jedes Geschäftsbereichs durch die gemeinsame Nutzung globaler Kapazitäten. Um unsere technologische Marktführerschaft zu stärken und den Einsatz neuer Technologien sicherstellen zu können, ist eine enge Zusammenarbeit von GP&S mit Bereichen wie Entwicklung, Forschung und Technologie sowie mit unseren Zulieferern besonders wichtig. Dargestellt wird dies in unserem Strategiehaus, das unsere Vision von der Schaffung des weltweit effektivsten Zuliefernetzwerks unterstützt. Inwieweit ist es Ihnen gelungen, Ihre Vorstandsfunktion zugunsten der Globalisierung des Weltweiten Einkaufs zu nutzen? Ich nutze die Chance und halte den Vorstand über unsere Arbeit und die Bedeutung des Zuliefernetzwerks für die Steigerung des Unternehmenswerts auf dem Laufenden. Im Weltweiten Einkauf engagieren wir uns für die Gesamtstrategie des Konzerns. Dabei stehen folgende drei zentrale Initiativen im Mittelpunkt: globale Skaleneffekte, globales Management der Lieferantenbasis und globale Infrastruktur und Prozesse. Ich bin sehr stolz auf unsere Arbeit und die Erfolge, die wir bisher erzielen konnten. Wie groß ist das globale Einkaufsvolumen? Unser Einkaufsvolumen bietet enormes Potenzial für unsere Lieferantenbasis: Für die DaimlerChrysler-Automarken kaufen wir weltweit im Wert von 100 Milliarden Euro ein. Unsere Lieferantenbasis profitiert damit von globalen Skaleneffekten. Unsere Zulieferer sind aufgefordert, ihre besten Ideen zu präsentieren Ideen, die sich global einsetzen lassen. Im Gegenzug eröffnen sich ihnen dadurch zusätzliche Geschäftsmöglichkeiten und neue Märkte und sie haben die Gelegenheit, ihren Beitrag zur Vision von der Schaffung des weltweit effektivsten Zuliefernetzwerks zu leisten.

9 9 Wie erfolgt die globale Zusammenarbeit mit den Zulieferern? Im Bereich des globalen Lieferantenmanagements honorierte DaimlerChrysler im Januar erstmalig seine globalen Zulieferer. Dabei wurden im Rahmen der ersten jährlichen Global Supplier Awards acht Preise verliehen, mit denen außergewöhnliche Leistungen der globalen Lieferanten für die Materialgruppen Chassis, Elektrik, Exterieur, Interieur, Powertrain und Rohmaterial sowie im Bereich International Procurement Services (IPS) und Logistik anerkannt wurden. Die Preisträger stammen aus sechs unterschiedlichen Ländern und drei Kontinenten. Dabei handelt es sich namentlich um: Muhr und Bender (Deutschland), Denso (Japan), Gentex (Deutschland), Autoliv (Schweden), GKN (Großbritannien), Magna International (Kanada), Accenture International (USA) und United Parcel Service (USA). Im Hinblick auf eine weitere Verbesserung der Lieferantenbeziehungen in der Zukunft haben wir unser Extended Enterprise -Programm weiterentwickelt. Unsere zentrale Botschaft an unsere Zulieferer besagt, dass unsere Beziehungen auf das Modell der Globalen, leistungsorientierten Kooperation gestützt sind. Extended Enterprise steht unter dem Motto The Power of Performance. Wie wird die Kommunikation und Zusammenarbeit angesichts der zahllosen komplexen Systeme sichergestellt, die in den vielfältigen Einkaufsbereichen zum Einsatz kommen? Die GP&S-Initiative Globale Infrastruktur und Prozesse setzt einen weiteren Schwerpunkt unserer Arbeit. Alle führenden Einkaufsorganisationen verwenden die gleichen Beschaffungsprozesse und -tools. Hierzu zählt beispielsweise das Globale Lieferanten- Portal, das mittels single sign-on einheitlichen Zugang auf alle DaimlerChrysler-Lieferantenanwendungen bietet. Wir arbeiten darüber hinaus an einer globalen Zuliefererdatenbank, einer gemeinsamen globalen Lieferanten-Scorecard, einer globalen Sourcing- Matrix sowie zahlreichen weiteren Aktivitäten. Einheitliche Beschaffungsprozesse und - tools bieten unseren Zulieferern eine Reihe von Vorteilen, wie die Möglichkeit nahtloser Geschäftsbeziehungen, die übergreifend zwischen den unterschiedlichen Geschäftsfeldern stattfinden. Können Sie unseren Lesern verraten, was aus Ihrer Perspektive einen Lieferanten auf Weltklasseniveau auszeichnet? Was braucht ein Zulieferer, um neues Geschäftspotenzial zu erschließen oder den aktuellen Umsatz zu steigern? Es ist entscheidend, dass all unseren Zulieferern sowie jedem Mitarbeiter bei GP&S klar ist, dass wir alles dafür tun müssen, das weltweit effektivste Zuliefernetzwerk zu schaffen. Auf der Grundlage unseres hohen Leistungsanspruchs ist es DaimlerChrysler in den vergangenen Jahren stets gelungen, neue Herausforderungen in neue Chancen umzusetzen. Ein Ergebnis und damit eine Chance ist sicherlich die Weiterentwicklung von Extended Enterprise. Im Lieferantenprogramm Extended Enterprise bildet das Modell der Globalen, leistungsorientierten Kooperation die Grundlage für die Beziehungen zwischen Daimler- Chrysler und den Zulieferern. Dabei wird anhand einer deutlich globaleren Perspektive als bisher die Leistung der Einkaufsund Lieferaktivitäten bewertet. (Weitere Informationen zu Extended Enterprise entnehmen Sie bitte der Broschüre Extended Enterprise.) Die Geschäftsprozesse mit den Lieferanten sind einheitlich und transparent und ermöglichen sowohl den Lieferanten als auch DaimlerChrysler den Vergleich erzielter Leistungen. Unsere Lieferpartner sollen wissen, dass wir die gleichen hohen Erwartungen an sie richten, die auch unsere Kunden an uns stellen. Zulieferer, die zur Wertsteigerung der DaimlerChrysler-Automarken beitragen, werden durch globale Geschäftsmöglichkeiten belohnt. Leistungsstarke Daimler- Chrysler-Produkte sind Voraussetzung für den Erfolg des gesamten Zuliefernetzwerkes von DaimlerChrysler. Diese Leistungsstärke wird durch eine Verpflichtung zu wettbewerbsorientierter Zusammenarbeit gefördert.

10 10 Global Forum POSA Extended Enterprise -Lieferantenabend in Taiwan Ein Abend gegenseitigen Kennenlernens Am 2. März fand im Splendor-Hotel in Taichung, Taiwan, ein Daimler- Chrysler Extended Enterprise -Lieferantenabend statt, der vom Einkaufsbüro South Asia (POSA) veranstaltet wurde. Neben den insgesamt 110 Teilnehmern waren auch 40 Vertreter der lokalen Medien eingeladen, die einer von DaimlerChrysler Taiwan organisierten Pressekonferenz beiwohnten. Frank W. Deiss informierte über die Ziele des Lieferantenprogramms Extended Enterprise von DaimlerChrysler. Suchten den Dialog mit potenziellen taiwanesischen Lieferanten (v. l.): Dr. Rainer Balbach, General Manager, Procurement Office South Asia, Alexander Seitz, Director for Interior Trim & Safety, Worldwide Procurement & Supply Commodity, Frank W. Deiss, Director for Interior Parts Mercedes Benz Passenger Cars, Wolfram Geisler, President & Chief Executive Officer, Daimler- Chrysler Taiwan Ltd., Jess Liu, PR Director, DaimlerChrysler Taiwan Ltd. Das Hauptziel des Lieferantenabends war die Bereitstellung einer Kommunikationsplattform für potenzielle lokale taiwanesische Lieferanten und Vertreter von Global Procurement & Supply (GP&S) und MMC/ Fuso. Hiermit sollte das gegenseitige Verständnis gefördert und sollten die Beschaffungsressourcen von DaimlerChrysler im Bereich preisgünstiger Teile und Exporte aus Taiwan/Asien erweitert werden. 25 taiwanesische Lieferanten nutzten die Gelegenheit, den Einkäufern ihre Produkte zu präsentieren. Sie waren aus einer Lieferantenliste der gemeinnützigen Handelsförderungsorganisation TAITRA (Taiwan External Trade Development Council) ausgewählt worden, die in Taiwan Consulting-Dienstleistungen im Bereich Lieferantenprofile anbietet. Eingeladen waren außerdem jene Zulieferunternehmen, die bereits Geschäftsbeziehungen mit DaimlerChrysler unterhalten, die Allianzpartner sowie die System- und 2nd-Tier-Lieferanten. Intensive Beschaffungsaktivitäten in Asien Eröffnet wurde der Lieferantenabend von Wolfram Geisler, CEO von DC Taiwan, der die Gäste und insbesondere den Ehrengast des Abends, den Vorsitzenden von TAITRA, CJ Hsu, herzlich begrüßte. Dieser bedankte sich wärmstens für die intensiven Beschaffungsaktivitäten von DaimlerChrysler in Asien im Allgemeinen und in Taiwan im Besonderen. Er versprach, das Engagement von TAITRA bei der Weiterentwicklung des Potenzials der lokalen Zulieferbranche zu vertiefen, und bekräftigte sein Angebot, DaimlerChrysler beim Beurteilungsprozess der lokalen Zuliefermärkte zu unterstützen. Frank Deiss, Leiter MEP 3, Innenausstattung, sprach über GP&S Extended Enterprise und erläuterte das Engagement von DaimlerChrysler, eine starke globale Lieferantenbasis in Zusammenarbeit mit seinen Zulieferpartnern schaffen zu wollen. Ein voller Erfolg Insgesamt wurde der Abend von allen Teilnehmern als ein großer Erfolg gewertet. Während die lokalen Lieferanten die Möglichkeit hatten, ihre Kenntnisse über die Ziele und Philosophie von GP&S und Extended Enterprise zu vertiefen, knüpften die Mitarbeiter aus dem Materialeinkauf wichtige Kontakte mit der lokalen Zulieferindustrie.

11 11 CVD Lieferantentag Atego 2/Axor 2 Eine gigantische Herausforderung Am 19. Februar fand im DaimlerChrysler-Werk Wörth ein Lieferantentag zu dem Modellpflegeprojekt Atego 2/Axor 2 statt, an dem rund 130 am Projekt beteiligte Zulieferer und Mitarbeiter von DaimlerChrysler teilnahmen. Der globalen Ausrichtung des Projekts entsprechend, konnten auch zahlreiche Gäste aus Brasilien und der Türkei begrüßt werden. Neben dem bevorstehenden Try-out standen all jene gemeinsamen Aktivitäten im Mittelpunkt der ganztägigen Veranstaltung, die in den kommenden Monaten einen erfolgreichen Serienanlauf sicherstellen sollen. Herzlich begrüßt wurden die Teilnehmer des Lieferantentages von dem Leiter des Werkes Wörth, Dr. Michael Dostal, der gleich zu Beginn seiner Ausführungen hervorhob, dass dieses Projekt im Unterschied zu allen bisherigen Produktentwicklungen erstmals eine standortübergreifende Modellpflege der Lkw-Baureihen Atego und Axor sei.* Damit stelle es zugleich einen wichtigen Schritt des Geschäftsbereichs Lkw Europa/Lateinamerika (Mercedes-Benz) auf dem Weg in den globalen Verbund der Commercial Vehicles Division dar. Die Aufgaben, die in dem Projekt zu bewältigen waren und sind, bezeichnete er als eine gigantische Herausforderung für alle Beteiligten. Denn die neuen Atego 2 und Axor 2 werden als globale Produkte nicht nur in Wörth, sondern im Verbund auch an den brasilianischen und türki- schen DaimlerChrysler-Standorten São Bernardo do Campo und Aksaray hergestellt. Bedeutende Rolle der Zulieferer Die Notwendigkeit, sich standortübergreifend abzustimmen, verändere auch den Charakter der Zusammenarbeit. Unsere Zulieferer sind nicht nur ein Teil der Prozesskette, sondern Mitarbeiter, Teammitglieder und Partner, die mit uns gemeinsam daran arbeiten, unseren Kunden hervorragende Produkte zu liefern, betonte Dr. Michael Dostal. Damit hätten die Zulieferer ein höheres Maß an Verantwortung, denn ihr Wertschöpfungsanteil am Gesamtfahrzeug betrage immerhin über 85 Prozent. Vor diesem Hintergrund forderte Dr. Michael Dostal von den Zulieferpartnern eine Spitzenqualität, um den Kunden zuverlässige und hochwertige Produkte In seiner Begrüßungsansprache machte Werkleiter Dr. Michael Dostal auf die gestiegene Verantwortung der Zulieferer im Produktentstehungsprozess aufmerksam. * Siehe Global Supplier, 4. Quartal 2003, Heft Nr. 16, Seite

12 12 Global Forum CVD Lieferantentag Atego 2/Axor 2 Dr. Henning Oeltjenbruns war vom künftigen Erfolg der neuen Atego- und Axor- Fahrzeuge überzeugt. liefern zu können. Dies schließe auch die Etablierung eines Lieferantenmanagements beim Lieferanten ein, mit dem die Zulieferer die Qualität und Stabilität der Prozesse ihrer Sublieferanten sicherstellen müssten. Ungeachtet der noch offenen Fragen vor dem bevorstehenden Try-out, sind die Signale, die ich aus dem Projekt erhalten habe, bereits sehr positiv und lassen hoffen, dass wir bisher unsere Hausaufgaben gemacht haben, schloss der Werkleiter. Schlüssel zum gemeinsamen Erfolg Achim Hornung, der Einkaufsverantwortliche im Projekt Atego 2/Axor 2, wünschte sich in seinem Redebeitrag, dass wir kurz vor Projektende auch weiterhin an einem Strang ziehen, um den Atego 2 und den Axor 2 erfolgreich im Markt zu positionieren. In diesem Zusammenhang denke ich besonders an die Einhaltung der Qualitäts-, Kosten- und Terminziele, die wir zu Projektbeginn gemeinsam vereinbart haben. Die Voraussetzung hierfür ist ein funktionierendes Änderungsmanagement, das Achim Hornung als Schlüssel zu unserem gemeinsamen Erfolg bezeichnete. Den fast reibungslosen Anlauf des Actros MP2 nahm er dabei zum Vorbild: Dieser sollte unser Benchmark sein. Er räumte aber auch zugleich ein, dass der Druck in diesem Projekt insbesondere für die Zulieferpartner wesentlich höher sei als in herkömmlichen Projekten. Die Internationalität dieses Projekts fordert Ihnen Höchstleistungen ab, um die neuen Herausforderungen zu bewältigen, betonte er anerkennend. 130 Vertreter der Zulieferpartner waren gekommen, um gemeinsam mit den Verantwortlichen von Daimler- Chrysler noch offene Fragen zu diskutieren und in den sog. Themenboxen (Bild unten) abzuarbeiten. Heiner Harbusch, Dr. Michael Dostal, Dr. Henning Oeltjenbruns und Achim Hornung (v. l.) kurz vor ihren Auftritten.

13 13 Achim Hornung (links) erwartete, dass auch kurz vor dem Projektende noch an einem Strang gezogen wird. Heiner Harbusch (rechts) informierte über den erfolgreichen Verlauf des Parallelprojekts Global Cockpit. Allerdings lohnten sich die Anstrengungen, denn durch die konsequente globale Ausrichtung würden Wettbewerbsvorteile erarbeitet, von denen beide Seiten Sie und wir gleichermaßen profitieren. Dazu zählte er die Nutzung lokaler Vorteile ebenso wie die Volumensteigerungen durch Stückzahlerhöhungen. Aufgrund der Erfolge im Projekt Atego 2/Axor 2, in dem sowohl westeuropäische als auch brasilianische und türkische Lieferanten den weltweiten Bedarf decken, werde der Materialeinkauf Nutzfahrzeuge künftig bei allen Vergaben global denken. Wir werden dieses Engagement intensivieren, kündigte Achim Hornung an und ermutigte die Zulieferpartner, diesen Weg mit uns gemeinsam zu gehen. Mit guten Gesamtleistungen können Sie sich für weitere Vergaben qualifizieren und für neue Aufträge in den neuen Märkten wie zum Beispiel in Asien interessant machen. Kein Zieleinlauf ohne Anstrengung Dr. Henning Oeltjenbruns, Produktteamleiter der Baureihen Atego und Axor, begründete die Notwendigkeit der Modellpflege mit dem bisherigen Erfolg der Atego- und Axor-Fahrzeuge. Viele unserer Wettbewerber ziehen mittlerweile mit Vergleichsprodukten nach, weil sie die Vorteile dieser Fahrzeugkonzepte erkannt haben. Deshalb besteht ein dringender Handlungsbedarf, die beiden Fahrzeuge von Grund auf zu überarbeiten. In diesem Zusammenhang erläuterte er die wesentlichen Modellpflegemaßnahmen in den vier Bereichen emotionales Design, Fahrerorientierung, Fahrkomfort sowie Nutzlast und Wirtschaftlichkeit. Am auffallendsten ist hierbei das neue Exterieur der beiden Baureihen, das dem Erscheinungsbild des Actros angeglichen wurde, um damit die Zusammengehörigkeit und Gemeinsamkeit der Mercedes-Benz-Lkw-Familie zu unterstreichen. Wir sind davon überzeugt, fasste Dr. Henning Oeltjenbruns die Produktpräsentation zusammen, dass diese umfassende Modellpflege den Erfolg unserer Fahrzeuge am Markt bis zum Ende des Jahrzehnts sichern wird. Direkt an die Zulieferpartner gewandt, bedankte er sich bei ihnen für die bisher geleistete Arbeit: Dank Ihrer Unterstützung sind heute nahezu alle Teile serienwerkzeugfallend verfügbar. Trotzdem müssten bis zur IAA Nutzfahrzeuge im September noch einige Anstrengungen unternommen werden. Eine große Herausforderung stelle zudem der nahezu parallele Anlauf an den drei Standorten in Deutschland, Brasilien und in der Türkei dar. Deshalb brauchen wir bei der Optimierung Ihrer Teile und ihrer anschließenden Überprüfung in den Try-outs nochmals Ihre volle Unterstützung und Flexibilität. Erfolgreiches Projekt Global Cockpit Heiner Harbusch aus der Entwicklung von MB Trucks stellte das mit der Atego-/Axor- Modellpflege zusammenhängende Parallelprojekt Global Cockpit ** vor. Das Ergebnis ist ein Cockpit MB Trucks mit einer noch klareren segmentorientierten Zuordnung unter Berücksichtigung einer Gleichteilestrategie auf Komponentenbasis. Global Cockpit steht also für ein einheitliches Design über alle Landesgesellschaften hinweg. Damit wird es uns gelingen, unsere Produktstrategie und die Emotionalisierung des Fahrerarbeitsplatzes für alle MB-Truck-Baureihen in allen Märkten konsequent umzusetzen. Damit sind auch die Aufgabenstellungen für alle Projektbeteiligten bedeutend komplexer und anspruchsvoller geworden. In diesem Zusammenhang nannte Heiner Harbusch vor allem die Einführung eines globalen Produktentstehungs- und Produktionsprozesses sowie einer global abgestimmten Erprobung und Bemusterung an allen drei Standorten in Deutschland, Brasilien und in der Türkei. Nichtsdestotrotz ist es aber gelungen, dank der Unterstützung durch unsere Zulieferer dieses globale Projekt erfolgreich umzusetzen, schloss Heiner Harbusch seine Präsentation. Arbeitsreich und produktiv Im zweiten Veranstaltungsteil wurden die Teilnehmer in Kleingruppen zusammengefasst und von Experten aus den Fachbereichen von MB Trucks in sog. Themenboxen zu den neuen Produktfeatures, dem Anlauf- und Lieferantenmanagement sowie zu den Prozessen informiert. Hier bot sich ihnen auch die Gelegenheit, ihre Probleme und offene Fragen zu diskutieren, wovon reger Gebrauch gemacht wurde. Darüber hinaus gehörten sie auch zu den Ersten, die die neuen Atego- und Axor-Fahrzeuge ungetarnt in Augenschein nehmen konnten. Am Ende der Veranstaltung zog Andreas Dudenhöffer aus dem Materialeinkauf Nutzfahrzeuge, der die Teilnehmer als Moderator durch diesen arbeitsreichen Lieferantentag führte, ein Resümee, das dessen Verlauf auf den Punkt brachte: Ich denke, wir haben alle von diesem Tag profitiert. ** Siehe Global Supplier, 2. Quartal 2003, Heft Nr. 14, Seite 8 9.

14 14 Global Projekt CVD Projekt Global Steering Wheel Ein Lenkrad für alle Im Rahmen der von der Commercial Vehicles Division (CVD) gestarteten Initiative Component Strategy CVD * wurde auch das Projekt Global Steering Wheel im Oktober 2002 ins Leben gerufen. Die weltweite geschäftsbereichs- und baureihenübergreifende Vereinheitlichung von Lenkrädern war das Ziel des Projekts, um damit Einsparmöglichkeiten zu identifizieren. Die Idee war ursprünglich im Projekt Global Cockpit von Mercedes- Benz Trucks geboren worden, das sich u. a. mit einem neuen Lenkrad für die Modellpflege der Atego-/Axor-Nutzfahrzeuge in Deutschland, Brasilien und in der Türkei befasste. Warum, so fragten die Projektverantwortlichen, führen wir nicht gleich eine einheitliche Lenkradfamilie ein, die in der gesamten CVD- Welt eingesetzt werden kann? * Siehe dazu Global Supplier, 1. Quartal 2004, Heft Nr. 17, Seite 8 9.

15 15 Rafael Unterbirker, Leiter PCV 20, über das Projekt: Ein sehr gutes Beispiel unserer globalen Zusammenarbeit. Vor dem Hintergrund wachsender globaler Aktivitäten der CVD arbeiteten in dem Projekt Einkäufer und Entwickler von Mercedes-Benz Trucks, Freightliner und EvoBus intensiv zusammen, um Ideen zur Reduzierung von Lenkrad-Varianten zu entwickeln. Ziel war es, durch eine Vereinheitlichung und Volumenbündelung Einsparpotenziale zu generieren und diese sukzessive zu realisieren, erläutert Rafael Unterbirker, Leiter PCV 20. In drei aufeinander folgenden Workshops, die in Wörth, Portland und schließlich in Stuttgart stattfanden, wurden die unterschiedlichen Lenkradsysteme von MB Trucks, Freightliner und Evo- Bus eingehend untersucht. Die Zielvorgabe: sich möglichst auf ein gemeinsames Lenkrad zu verständigen, das weltweit eingesetzt werden kann. Weltweit ein Lenkrad in vier Versionen Vier alternative Optionen zur Vereinheitlichung wurden ausgearbeitet und dem Steering Committee vorgelegt, das sich schließlich im Juni 2003 für die vierte Option entschied ein leicht abgewandelter Kompromiss zur ursprünglich favorisierten ersten Option. Nach der sollte in Zukunft allein das Lenkrad des neuen Actros weltweit geschäftsbereichs- und baureihenübergreifend eingesetzt werden, führt Nils Karl von Procurement Commercial Vehicles aus, der in dem Projekt einkaufsseitig MB Trucks vertreten hat. Option vier enthielt dagegen eine Modifikation, mit der dem Wunsch Freightliners entsprochen wurde, aus Kostengründen das Einfachlenkrad aus der aktuellen Atego-Baureihe von MB Trucks in Nutzfahrzeugen von Freightliner einzusetzen. Auch wurde wegen der nordamerikanischen Marktgegebenheiten die im Lenkrad integrierte Hupfunktion beibehalten. Trotz dieser beiden von Freightliner gewünschten Besonderheiten blieb es aber insgesamt bei dem Actros-Lenkrad für alle, hebt Nils Karl hervor. Ein Lenkrad, das zum Jahresende sowohl in einer 450-Millimeter- als auch in einer 500-Millimeter-Ausführung zu haben ist und je nach Bedarf mit vier verschiedenen Kappen mit den Funktionen einfach, Airbag, Multifunktion und Airbag-Multifunktion angeboten wird. Erhebliche Reduktion der Komplexität Durch die Vereinheitlichung haben wir die Komplexität bei Lenkrädern erheblich herabsetzen können, berichtet Nils Karl. Gab es vor dem Projektstart rund zwei Dutzend verschiedene Lenkrad-Varianten mit insgesamt 55 Teilenummern, wird es künftig lediglich ein Lenkrad in vier unterschiedlichen Versionen und das Sondermodell Atego für Freightliner geben. Umgesetzt wird das Projekt gemeinsam mit Takata-Petri, einem global agierenden Hersteller von Lenkrädern und Airbags, der bereits die aktuellen Actros-Lenkräder mit Multifunktion bzw. Airbag-Multifunktion produziert. Aufgrund seines interessanten Angebots konnte der bewährte Zulieferpartner diesen lukrativen Auftrag hinzugewinnen, der die Herstellung der bestehenden Umfänge in höheren Stückzahlen sowie die Entwicklung und Fertigung der zusätzlichen Funktionskappen einfach und Airbag ab Oktober dieses Jahres umfasst. (Linkes Bild) Das Steering-Wheel- Team von DaimlerChrysler (v. l. stehend): die Herren Gruber, Entwicklung EvoBus, Seilnacht, Entwicklung MB Trucks, Dietel, Freightliner Einkauf, Schäfer, Entwicklung MB Trucks, Affeld, Roland Berger; (Reihe unten v. l. ) die Herren Ritchie, Freightliner Entwicklung, und Karl, PCV. (Rechtes Bild) Die Projektverantwortlichen von Takata-Petri (v. l.): die Herren Becker, Braun, Karl (DC) und Kress. Das südafrikanische Pfund Takata-Petri konnte neben seiner Kompetenz und der gewohnt aktiven Rolle in der Zusammenarbeit mit uns, so Nils Karl, allerdings noch ein weiteres Pfund in die Waagschale werfen. Denn der weltweit tätige Zulieferer wird einen Teil der Lenkräder an seinem Standort in Südafrika produzieren und damit die Kostensituation erheblich positiv beeinflussen können. Dass in dem südafrikanischen Werk von Takata-Petri auf dem gleichen hohen Qualitätsniveau gefertigt wird wie in Europa, brachte eine Potenzialanalyse an den Tag, die von Projektteilnehmern vor Ort durchgeführt wurde. Takata-Petri Südafrika hat eine Top-Fertigung, bestätigt Nils Karl, eine Beurteilung, die auch mit ausschlaggebend für die Auftragsvergabe gewesen war. So werden künftig die Umfänge für DaimlerChrysler Brasilien und Freightliner in Südafrika hergestellt, während die jeweiligen Lenkrad- Kontingente für das DaimlerChrysler-Werk Wörth, Mercedes-Benz Türk und EvoBus nach wie vor in Europa produziert werden. Ein beispielhaftes globales Projekt Insgesamt sind die Teilnehmer mit der Zusammenarbeit und den Ergebnissen in dem Projekt Global Steering Wheel hoch zufrieden. Die Ansprüche, die wir an globale Projekte stellen, konnten vollständig umgesetzt werden, unterstreicht Nils Karl. Wir erreichten durch die geschäftsbereichsübergreifende Teilevereinheitlichung und Volumenbündelung eine Stückzahlerhöhung um mindestens 150 Prozent und konnten damit sowohl die Variantenvielfalt als auch den Teilepreis erheblich reduzieren. Dabei kommen die Vorteile, die der südafrikanische Standort von Takata-Petri bietet, allen Beteiligten zugute und zwar in Form eines weltweit gültigen Standardpreises für das neue Actros-Lenkrad, der deutlich gesenkt werden konnte. Das Projekt zeigt aber auch sehr deutlich, welche Chancen sich einem Zulieferer eröffnen, der unseren Weg der Globalisierung, Leistungsorientierung und partnerschaftlichen Zusammenarbeit mitgeht, resümiert Nils Karl.

16 16 Global Konzern MCG/CVD/Chrysler Group Kundenanforderungen ISO/TS :2002 O/TS 16 ISO/ 94 Mehr als nur Kleingedrucktes s zum Erscheinen der neuen ISO 9000:2000 werden die Anforderungskataloge VDA 6.1 und 9000 ihre Geltung behalten. Zertifizierungen nach VDA 6.1 können so bis zum Jahr 2000 " beibehalten und durchgeführt werden. Um den weltweit eingeführten Wiedererkennungsrt und die Akzeptanz der VDA-Schriftenreihe zum Qualitätsmanagement beizubehalten, Schulung zum QM-System harmonisiert: Das neu entwickelte hybride Schulungsprogramm ist ein Ausbildungsprogramm auf CD-ROM- Basis unter Verwendung des Internets für das neue QMurde die TS als "VDA 6.1 Harmonisiert" herausgegeben. System und zur Ausbildung von internen Auditoren. Ziel des Schulungssystems ist die Verknüpfung von Selbstlernelementen mit Gruppenarbeitselementen unter Hilfe tutorieller Unterstützung sowie die Nutzung der aus diesem System resultierenden Vorteile. Dadurch soll, neben fundierten Kenntnissen In der Automobilindustrie gilt die ISO/TS aus der :2002 Normenreihe als internationaler Das Online-Übungskonzept verfolgt unter Voraussetzung ISO/TS 16 Standard 949, einer die für Selbstlernphase umfassende Qualitätsmanagement-Systeme. Zukünftig sind auch die Produktionsmaterial-Lieferanten von DaimlerChrysler aufgefordert, die Technik Ziele "Durchführung des Auditierens erlernt werden. praktis ein Zertifikat auf der Übungsaufgaben" Basis dieses weltweit und "Erarbeitung gültigen Qualitätsstandards und Diskussion von nachzuweisen Lösungen im Team". inklusive Die der Betreuung kundenspezifischen Forderungen in der DaimlerChrysler AG. Linda Petro und Patrick Ruiz Martin, jeweils verant- der Arbeitsgruppen wortlich für Lieferantenentwicklung durch einen per Netzkommunikation bei der Chrysler Group erreichbaren und bei Tutor der Mercedes sowie für Car Teilnehmer Group, betonten und Tutor zugängliche synchrone u gegenüber dem Global Supplier die hohe Bedeutung dieser Forderungen. chrone Diskussions- und Frageforen. Neben der Bereitstellung verschiedener Kommunikationsmöglichkeiten mitt lose Zusammenarbeit und pünktliche Belieferung mit zufrieden stellender Qualität sicherstellen. Die Kundenanforderungen der MCG beziehen sich an vielen Stellen auf diese Standards. Sie sind erhältlich über den VDA unter Darüber hinaus regeln die Einkaufsbedingungen sowohl für die MCG als auch für die CVD die Verantwortlichkeiten in der Zusammenarbeit zwischen Partnern. Sie sind im Zusammenhang mit der Beauftragung von Entwicklungsleistungen und Warenlieferungen ein einheitlicher Bestandteil aller Entwicklungs- und Lieferverträge. Sie werden ebenso wie die PO (Purchase Order) Clauses, Terms and Con- dard-tools ermöglicht die Plattform eine individuelle Betreuung des Nutzers. Durch die persönliche Nutzerkennung Umgesetzte Kundenanforderungen bestimmen die ditions der Chrysler Group mit den Vertragsunterlagen Wirksamkeit eines Qualitätsmanagement-Zertifikats für zugesandt. uns, führt Linda Petro aus. Der Nachweis des Zertifikates und das Verständnis der für uns damit verbundenen des Car Group (MCG) und für die Marke Mercedes-Benz Für die Marken Mercedes-Benz und Maybach der Merce- zifische Daten werden auch Bibliotheken bereitgestellt. Dokumente schaffen Vertrauen in die Zusammenarbeit der Commercial Vehicles Division (CVD) gelten die Mercedes-Benz mit unseren Partnern, ergänzt Patrick Ruiz Martin. Special Terms (MBST). Sie regeln für alle Auf der Internetseite der International Automotive Task Bereiche (Einkauf, Qualität, Logistik, Produktentstehung, Force unter (Rubrik IATF Kundenspezifische Umweltschutz) die Verantwortlichkeiten für gemeinsame Anforderungen ) ist dokumentiert, welche Abläufe. Die MBST sind Vertragsbestandteil für alle Part- Vorgaben die Geschäftsfelder von DaimlerChrysler in der ner der MCG und CVD. Sie werden jährlich aktualisiert jeweilige Teilnehmer zugelassen und gestaltet darüber eine eigene Lernumgebung. Neben Zugriffen auf ISO/TS 16 ISO/TS 16 9 Produktrealisierung machen. Aufgelistet ist jeweils eine Reihe von Dokumenten und Prozessen, die von der Produktidee über die stabile Serienproduktion bis hin zur Ersatzteileversorgung die Vorstellungen des Kunden wiedergeben. Gemeinsame MCG- und CVD-Anforderungen Die als rote Bücher bekannten VDA-Bände geben eine ausführliche Anleitung für Verfahren, die die reibungs- und an die bekannten Kontaktpersonen der Partner verteilt. Die MBST können von jenen Vertragspartnern, die Zugriff auf das DaimlerChrysler Supplier Portal haben, dort abgerufen werden. Bis Ende 1998 waren Das Komponentenlastenheft beim VDA-QMC fast ist in der MCG Zertifikate und in der gemeld fand davon in Deutschland CVD ein Bestandteil (848) jeder statt. Anfrage Weitere bei den Partnern Zertifikate für wurde neue Produktprojekte. Neben Spezifikation und Logistikkonzept der der zu Schweiz, entwickelnden England, Komponente Italien, werden Irland, dort Ungar Frankreich und Spanien, Spielregeln und Verantwortlichkeiten in der Produkt- xiko, Brasilien, Kanada, Finnland, Südafrika, der Türkei, T realisierung fixiert. Der Leitfaden Produktrealisierung gibt einen zusammenhängenden Überblick über die Erwartungen der MCG im Laufe der Produktrealisierung und nennt die verantwortlichen Bereiche, die in den jeweiligen Abläufen integriert sind. Die Richtlinie ist im Daimler- Chrysler Supplier Portal unter covisint.com (Rubrik Mercedes Car Group Wissen ) abrufbar. Für 2004 ist geplant, den Geltungsbereich des Leitfadens auf die CVD auszuweiten.

17 17 scher Anforderungen an die Zulieferqualität 9:2002 TS :2 Chrysler Group PPAP-, MSA-, FMEA-, SPC-, APQP-Handbücher MercedesCar Group Mercedes-Benz und Maybach ISO/TS Zertifikat IATF-Repräsentant: Henry Gryn, Tel. +1(248) , Kundenspezifische Forderungen zur ISO/TS auf IATF und verknüpften Websites VDA-Bände Commercial Vehicles Division Mercedes-Benz erfolgt PO Terms and Conditions Einkaufsbedingungen nd asyntels Stang wird der Purchase Order Clauses Technical Specification Blue-Dot Handbücher 49:2002 Die Zusammenarbeit mit den Zulieferpartnern ist umso erfolgreicher, je transparenter die ihr zugrunde liegenden Spielregeln sind. Die Anforderungen an Henry Gryn +1(248) Leitfaden Produktrealisierung, Zugriff über Covisint-Portal Bernd-Martin Lembke +49(7031) Mercedes-Benz Special Terms MBST Komponentenlastenheft die Zusammenarbeit wurden in allen Integration für 2004 geplant Thomas Lucke +49(711) Sparten des Unternehmens klar definiert. Die Graphik veranschaulicht die Geltungsbereiche der verschiedenen Dokumente und nennt die Ansprechpartner. 949-speet. Der überwiegende Teil der Zertifizierungen n in Österreich, der Tschechischen Republik, n, Polen, Slowenien, der Slowakei, Belgien, Me- Tunesien und Saudi-Arabien erteilt. Die Anforderungen der Chrysler Group Die Chrysler Group greift für die wichtigsten Prozesse der Produktrealisierung auf Anleitungen zurück, die sich in der US-Automobilindustrie bewährt haben und in den unten angeführten Handbüchern zusammengefasst sind. Dabei stellt der Band PPAP (Production Part Approval Process) Forderungen an die Produkt- und Prozessfreigabe. Einen Empfehlungscharakter haben die Handbücher zur Messmittelüberwachung MSA (Measurement System Analysis), Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), statistischen Prozessregelung SPC (Statistical Process Control), Qualitätsvorausplanung APQP (Advanced Product Quality Planning). Die Unterlagen können in den USA von der AIAG (Tel. +1(248) ), in Europa (UK) von Carwin Continuous (Tel. +44(1) ) bezogen werden. Mit dem blauen Punkt sind die Handbücher (Blue-Dot Manuals) der Chrysler Group gekennzeichnet, die als Richtlinie für wichtige Abläufe in der Produktrealisierung gelten. Die Bände PAP4CDS (Product Assurance Planning), DVPR (Design Verification Planning & Report) und PAT (Product Assurance Testing) decken die Qualitätsplanung in der Entwicklung ab. Die Softwareentwicklung und Versuchsplanung sind in den Bänden SAP (Software Assurance Planning) und DOE (Design of Experiments) beschrieben, die Prozessfreigabe im Band PSO (Process Sign-off). Alle Handbücher können von LPS Detroit Production Center (+1(248) ) bezogen werden. Hauseigene Engineering-Standards vertreibt Autoweb, Tel. +1(248) oder autoweb.net. Die Technical Specification der Chrysler Group ist Bestandteil des Einkaufsvertrages.

18 Auch in 2004 werden wieder Awards verliehen an die besten globalen Lieferanten >> Globale DaimlerChrysler-Lieferanten 100 % Leistung 8 Award-Gewinner Besondere Leistungen verdienen besondere Anerkennung. Den Award zu gewinnen bedeutet, zu den Besten zu gehören. Nur der beste unserer globalen Lieferanten aus den Kategorien Chassis, Electrical, Exterior, Interior, Logistics, Non-Production Material, Powertrain und Raw Material wird auch in diesem Jahr wieder zum auserwählten Kreis der Award-Gewinner gehören. Die Lieferanten, die den Award entgegennehmen werden, wissen, dass wir im täglichen Wettbewerb ebenso hohe Erwartungen an unsere Lieferanten stellen wie unsere Kunden an uns. Denn: Unsere Produkte werden durch Leistung angetrieben unsere Zusammenarbeit wird durch Leistung angetrieben und unsere Zusammenarbeit treibt wiederum unsere Leistung an. >> The power of performance

19 Global News 19 IPS eshop Auszeichnung für ein schlüssiges Konzept Das Projektteam (v. l.) mit Holger Finkenstein, Norbert Maier (Projektleiter) und Milian Braun nahm für DaimlerChrysler die Auszeichnung entgegen. Am 31. März wurde der DaimlerChrysler AG im Rahmen des 10. IIR-Forums für Einkauf und Logistik EPCON 2004 in Bad Homburg der IIR eprocurement Award für ihren Online- Marktplatz eshop easy Shopping verliehen. eshop ist ein elektronisches Katalogabrufsystem, über das die Mitarbeiter von DaimlerChrysler online Verbrauchsmaterial beziehen können. Sie greifen dabei auf rund 80 Onlinekataloge mit 1,3 Millionen Produkten zu. Manfred Strub, Geschäftsführer von Pasyo Consulting und Jury-Mitglied, war von dem System beeindruckt: eshop ist ein in sich schlüssiges Konzept mit guter Prozessausprägung, urteilte der Beschaffungsexperte. Mit der jährlichen Verleihung des IIR eprocurement Awards bietet die IIR Deutschland GmbH Unternehmen, die bereits eine innovative und herausragende eprocurement-lösung entwickelt haben, die Gelegenheit, ihre erfolgreichen Systeme einer breiten Öffentlichkeit zu präsentieren. Das Projekt hatte sich gegen fünf weitere Bewerbungen durchgesetzt. Projektleiter Norbert Maier und Mitglieder seines Projektteams nahmen den Preis entgegen. Integre Geschäftsbeziehungen DaimlerChrysler-Verhaltensrichtlinie Bereits mit der Verhaltensrichtlinie von 1999 hatte DaimlerChrysler für alle Mitarbeiter verbindliche Verhaltensrichtlinien für geschäftliche Transaktionen vorgegeben. Jetzt wurden die Verhaltensrichtlinien von 1999 um die Grundsätze zur sozialen Verantwortung ergänzt (siehe hierzu den Artikel Gemeinsam unser aller Zukunft gestalten, in: Global Supplier, 3. Quartal 2003, Heft Nr. 12, Seite 14). Maßstäbe für konkretes Handeln Neue Verhaltensregeln wurden für Führungskräfte und Mitarbeiter zu Chancengleichheit, fairem Umgang und Unterlassung von Diskriminierung formuliert. Dies beinhaltet Maßstäbe für das konkrete Handeln von Führungskräften und Mitarbeitern untereinander, den Umgang mit Lieferanten und anderen Geschäftspartnern sowie die Beziehungen zu Parteien und Behörden. Hierbei fordert DaimlerChrysler von jedem Mitarbeiter ein einwandfreies und verantwortungsvolles Verhalten. Der Umgang mit Zulieferern Auf den Umgang mit Lieferanten geht DaimlerChrysler in der neuen Verhaltensrichtlinie im Kapitel IV Interessenkonflikte ein: Private Geschäfte und finanzielle Transaktionen, die den Interessen von DaimlerChrysler entgegenstehen oder die die Entscheidung der Mitarbeiter und deren Tätigkeit für das Unternehmen beeinflussen können, sind zu unterlassen. Insbesondere sind die (...) Bestimmungen über Geschenke, Einladungen zu Essen und Veranstaltungen etc. einzuhalten. DaimlerChrysler versendete die Verhaltensrichtlinie bereits an die Geschäftsleitungen seiner Top-Lieferanten. Die Broschüre steht im Lieferanten-Portal zum Download zur Verfügung:

20 20 USA Kooperation Chrysler Group Partnerschaft für die Umwelt Nutzen für die Zulieferkette DaimlerChrysler fördert aktiv die Business-Performance der Unternehmen seiner Zulieferkette und leistet gleichzeitig einen Beitrag zum Umweltschutz. Durch seine aktive Mitgliedschaft bei der Suppliers Partnership for the Environment wird DaimlerChrysler seinem erklärten Ziel der Unterstützung seiner Zulieferer gerecht. Sie erhalten Hilfestellung bei der Realisierung reeller Verbesserungen durch umweltfördernde Maßnahmen, durch die zugleich ein Mehrwert für Lieferantenunternehmen aller Größen geschaffen wird. Die Suppliers Partnership for the Environment (SP) ist ein innovativer Zusammenschluss aus OEMs der Automobilbranche, ihren Lieferanten und der US-amerikanischen Umweltbehörde EPA (U.S. Environmental Protection Agency). Die 2002 gegründete Partnerschaft beschäftigt sich mit der Entwicklung neuer unternehmensorientierter Umweltschutzmaßnahmen, die einen Beitrag zur Senkung von Umweltbelastungen leisten und gleichzeitig einen Mehrwert für die gesamte Automobilzulieferkette schaffen sollen. Die Organisation bietet kleinen, mittleren und großen Automobilzulieferern ein Forum für Zusammenarbeit, Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch für Best Practices im Bereich Umwelt. Die Suppliers Partnership for the Environment ist der ideale Rahmen für die Zusammenarbeit zwischen der EPA und der Automobilzulieferbranche. Es ermöglicht uns, gemeinsame Ziele für Umweltleistungen zu formulieren und auch umzusetzen, so der stellvertretende EPA-Administrator Stephen L. Johnson. Die Vermeidung von Schadstoffemissionen durch die Umsetzung innovativer Ansätze im gesamten Automobilfertigungsprozess hat positive Auswirkungen sowohl auf die Umwelt als auch auf das Geschäftsergebnis eines Unternehmens. Wir sind hocherfreut darüber, dass DaimlerChrysler sich an dieser wichtigen Initiative beteiligt. Umweltleistungen und Geschäftsergebnis Es handelt sich um eine mitgliederorientierte Partnerschaft, die einen messbaren Nutzen für ihre Mitglieder schafft. Die Arbeitsgruppen erörtern unter anderem folgende wichtige Themen: Umweltgerechte Produktentwicklung und -gestaltung Energieeinsatzoptimierung Umweltleistungskriterien SP-Workshops zum Thema Technische Unterstützung So wurden vor kurzem im Rahmen eines bei einem kleinen familiengeführten 3rd-Tier-Lieferanten stattfindenden Workshops zum Thema Energieeinsatzoptimierung umweltfreundliche Energieeinsparungsmöglichkeiten erörtert. Durch die Umsetzung der im Rahmen des Workshops erarbeiteten Vorschläge erzielte dieser Lieferant eine Senkung der jährlichen Energieausgaben um $ eine nicht unerhebliche Ersparnis bei einem Jahresumsatz von $ 7 Millionen. Es existiert eine ganze Reihe weiterer Beispiele dafür, wie im Rahmen der Partnerschaft der Fertigungsprozess eines Lieferanten im Hinblick auf Alternativen zur Energieeinsatzoptimierung und Verbesserungen bei den Umweltprozessen überprüft werden kann. Hier können sowohl Einsparungen erzielt als auch Umweltbelastungen durch die Zulieferkette reduziert werden.

21 21 Die Lieferantenperspektive Eine gemeinschaftliche Umweltinitiative war aus Sicht der Lieferanten schon lange erforderlich. Eine Abstimmung der Ziele und Strategien zwischen Lieferanten und ihren Kunden ist genau das, was wir brauchen, bemerkt Leon C. Richardson, President und CEO der in Michigan ansässigen Chemico Systems, Inc. Bislang war es besonders für kleinere Lieferanten schwierig, sich ein präzises Bild davon zu verschaffen, wie die Anforderungen der OEMs im Hinblick auf Umweltinitiativen aussehen. Der Paradigmenwechsel, der sich heute abzeichnet, drückt sich vor allem darin aus, dass Einzelne und Organisationen wie DaimlerChrysler den Mehrwert erkennen, der durch die Zusammenarbeit mit großen und kleinen Unternehmen wie Chemico Systems ermöglicht wird. Unsere Teilnahme an dieser Partnerschaft ist eine überaus wertvolle Erfahrung. Reginald Modlin, Leiter des Bereiches Umwelt- & Energieplanung bei DaimlerChrysler, fasst die Vorteile für DaimlerChrysler wie folgt zusammen: Diese Partnerschaft ist ein gutes Beispiel dafür, dass führende Unternehmen der Automobilbranche mit Regierungsbehörden zusammenarbeiten können, um Probleme zu ermitteln und zu lösen. Sie leisten so einen positiven Beitrag für die Umwelt und verbessern gleichzeitig die wirtschaftliche Leistung der Branche und ihrer Zulieferkette. Lieferanten, die an einer Teilnahme an dieser Initiative interessiert sind, wenden sich bitte an Reginald Modlin, Leiter des Bereiches Umwelt- & Energieplanung, DaimlerChrysler, oder Tel. +1(248) Mehr Informationen erhalten Sie unter Dezember 2003: Der stellvertretende Administrator der US-Umweltbehörde EPA, Stephen Johnson, feiert das einjährige Bestehen mit zweien der Gründungsmitglieder von SP, General Motors Corporation und Lear Corporation, und heißt das jüngste Mitglied DaimlerChrysler bei SP willkommen (v.l.): Patricia Beattie, Gesamtvorsitzende General Motors Corporation und SP, Stephen Johnson, stellvertretender Administrator der US-Umweltbehörde EPA, Rebecca Spearot, Lear Corporation und Vorsitzende von SP, sowie Reginald Modlin, DaimlerChrysler AG und Vorsitzender des Bereiches Arbeitsgruppen von SP. Liste der an der Suppliers Partnership for the Environment 2004 teilnehmenden Unternehmen: Ashland Inc. B.A.E. Industries, Inc. Chemico Systems, Inc. DaimlerChrysler Corporation Delphi Corporation Detroit Chassis LLC Elm Plating Company Federal-Mogul Corporation FlexForm Technologies Flo-Matic Corporation General Motors Corporation Guardian Automotive Haas TCM JD Plating Co. Johnson Controls, Inc. Lear Corporation Motorola, Inc. Petoskey Plastics, Inc. Renosol Corporation Visteon Corporation

22 22 USA Prozesse Chrysler Group Flexible Effectivity Noch früher: die Validierung neuer Fahrzeuge Die Chrysler Group startet Bemühungen zur frühzeitigen Validierung von Pilotfahrzeugen. In Zukunft können Änderungen, die aufgrund von in der Pilotphase aufgetretenen Qualitätsproblemen erforderlich werden, dank der System- und Prozessoptimierung Flexible Effectivity bearbeitet werden, ohne dass dabei auf die nächste Pilotphase gewartet werden muss. Der verbesserte Prozess schafft einen flexiblen Pfad, der sicherstellt, dass die Meilensteine des Chrysler Development Systems eingehalten werden, und bringt gleichzeitig den Änderungsprozess der Chrysler Group in Einklang mit den Best Practices der Branche. Flexible Effectivity ermöglicht der Chrysler Group eine Einteilung der Pilotprogramme in mehrere Phasen, z.b. S1a, S1b, S1c. Die unter der Leitung von Robert Sexton, Manager Pilot Launch & Change Management, DaimlerChrysler Procurement & Supply, entwickelten Verbesserungen wurden von der Supplier Quality der Chrysler Group begrüßt und unterstützt. Nach ihrer vollständigen Umsetzung wird die Planung der Pilotfahrzeuge innerhalb dieser Phasen erfolgen, und es werden entsprechende Change Notices (Änderungsrichtlinien) zur Unterstützung rechtzeitig bereitgestellt. Zum jetzigen Zeitpunkt ist das Pilotplanungssystem dergestalt ausgelegt, dass die Bestellung sämtlicher Pilotteile in einer einzigen Lieferphase erfolgt. Die Verwendung des Change Notice Systems erlaubte bisher nur Änderungen zu Beginn einer Pilotphase. Wurde ein Konstruktionsproblem schon frühzeitig identifiziert, musste das Unternehmen aufgrund des vorgegebenen Geschäftsablaufes erst den nächsten Pilottermin abwarten, bevor die entsprechenden Änderungen umgesetzt werden konnten. Daher war es regelmäßig erforderlich, geänderte Teile während der jeweiligen Pilotphase manuell und dadurch äußerst ineffizient zu handhaben. Ein zusätzliches Problem stellten die im Verlauf dieses Prozesses entstandenen überschüssigen und veralteten Bestände dar. Die genannten Einschränkungen führten zu einem verstärkten Einsatz prozessfremder Methoden bei der Umsetzung von Änderungen. Dies reduzierte wiederum den Informationsfluss bezüglich des technischen Standes der Teilekonstruktion, was oftmals unnötige Aufwendungen vonseiten der Produktentwicklungsteams nach sich zog. Die Implementierung von Flexible Effectivity wird die Änderung und Anlieferung von Teilen in jeder Phase ermöglichen und so zur Lösung dieser Probleme beitragen, so Robert Sexton. Das übergeordnete Ziel ist dabei die Bereitstellung eines frühzeitig greifenden Validierungsprozesses für Änderungen, die Reduktion überschüssigen und veralteten Materials in den beteiligten Werken und die verbesserte Transparenz im Hinblick auf den Grad der von Änderungen betroffenen Teile bei Material, das für von Konstruktionsänderungen betroffene Fahrzeuge eingesetzt wird. Flexible Effectivity unterstützt das Management der für die Entwicklung der Pilotfahrzeuge erforderlichen Änderungen und beschleunigt die Bereitstellung der Teile in den Werken. Der Flexible Effectivity -Prozess Der Flexible Effectivity -Prozess sorgt für eine verbesserte Disziplin innerhalb des gesamten Pilotprozesses, indem er eine zeitige Erfassung der für Pilotfahrzeuge erforderlichen Änderungen ermöglicht. Des Weiteren wird eine stabilere Umgebung für das Management von Änderungen geschaffen, da nun Change Notices, die für mehrere Modelljahre oder für in mehreren Werken verwendete Teile erforderlich sind, nicht mehr mehrfach ausgestellt werden müssen. Insgesamt bringt die zusätzliche Flexibilität maßgebliche Vorteile für den Prozess, darunter verbessertes Change Notice -Management, frühzeitige Validierung neuer Fahrzeuge und geringeren Koordinierungsaufwand bei Änderungen. Nach der vollständigen Implementierung Ende 2004 soll Flexible Effectivity außerdem signifikante Verbesserungen im Hinblick auf die Kosten je verkaufte Einheit und neue Modelleinführung erzielen, ebenso wie eine Reduktion der Kosten für überschüssige und veraltete Bestände bei der Einführung neuer Modelle.

23 >> 2 Pässe 156 Kurven 1000 Schmetterlinge im Bauch Bereits der Anblick des neuen SLK lässt einem das Herz höher schlagen. Man lässt den Motor an und bekommt Gänsehaut. Dann, 22 Sekunden später, öffnet sich das neue Variodach und man fährt los. Und genießt und genießt und genießt. Alle unsere Produkte werden von besonderen Leistungen bestimmt. Deshalb erwarten wir von unseren Partnern das, was unsere Kunden von uns erwarten: die beste Leistung im Wettbewerb. Danke an alle, die ihren Teil dazu beigetragen haben. >> The power of performance

24 24 Europa Projekt MCG Produktprojekt R 171 Stark wie ein Espresso Auf dem diesjährigen Genfer Automobilsalon Anfang März erstmalig der Öffentlichkeit vorgestellt, sorgt der neue SLK-Roadster von Mercedes- Benz seitdem in der Fachpresse für Furore: zum einen wegen seiner faszinierenden neuen Produktfeatures; zum anderen wegen seines problemlosen Serienanlaufs. Über die Gründe für den geordneten und unspektakulären Verlauf des im Oktober 1999 gestarteten Projekts hat der Global Supplier mit Projektverantwortlichen gesprochen. Ein Produktprojekt ganz ohne Feuerwehreinsätze, mit Kontinuität, ohne übertriebene Hektik, durchgängig stabil und konzentriert, zügig im Verlauf und mit einem hervorragenden Ergebnis das war, kurz zusammengefasst, das Produktprojekt R 171. Gemessen an den reduzierten Entwicklungszeiten und den hohen Ansprüchen des Projektauftrages nämlich den SLK-Vorgänger zu übertreffen und noch besser zu machen ein eher unspektakulärer, ruhiger Verlauf. Da liegt die Vermutung nahe, dass ein so erfolgreiches Projekt von Anfang an gut und vorausschauend organisiert war, obwohl neue Methoden und Prozessschritte, die in diesem Projekt zum Teil pilotiert wurden, integriert werden mussten. Der zwischenmenschliche Aspekt Tatsächlich waren die zahlreichen Aktivitäten, die mit den Stichworten Prävention und Frühzeitigkeit charakterisiert werden können, wesentliche Erfolgsfaktoren in dem Projekt. Trotzdem heben die Projektverantwortlichen unisono den zwischenmenschlichen Aspekt besonders hervor, wie es zum Beispiel Frank Haas, Projektleiter Material R 171, tut. Auch für Udo Weist, den Projektleiter Entwicklung R 171, besteht kein Zweifel, dass das Geheimnis erfolgreicher Projektarbeit in der sprichwörtlichen Chemie liegt, und zwar vor allem auf der Ebene der Funktionsgruppe als der Keimzelle eines Projekts. Die Menschen müssen informell gut miteinander verknüpft sein, und die Funktionsgruppe muss sich als ein Team verstehen. Offenheit im Umgang mit Fragestellungen innerhalb des Projekts und klare Prozesse bzw. Spielregeln sind die Basis für eine zielführende Funktionsgruppenarbeit. Bei einem Projekt wie dem R 171 ist die Identifikation mit dem Produkt zweifellos ein zusätzlicher Motivationsschub. Lieferanten zogen mit an einem Strang Dies gilt aber nicht nur für die eigenen Mitarbeiter und Kollegen. Horst Bardehle, strategischer Projektleiter R 171, bestätigt, dass die Zulieferpartner ebenso mit sehr großem Engagement bei der Sache waren. Ihn persönlich habe die Motivation und Begeisterung der Pro-

25 25 jektmitglieder und Lieferanten für das Produkt fasziniert, hebt er hervor. Mercedes-Benz und die Lieferanten haben absolut an einem Strang gezogen, um dieses tolle Auto zu realisieren. Dies wird auch von Zuliefererseite bestätigt. Dr. Ralf Kümper, Director Sales & Program Management bei der Lear Corporation, dem Entwicklungspartner und Serienlieferanten des SLK-Sportintegralsitzes, unterstreicht in diesem Zusammenhang: Für mich persönlich hat jedes Sitzprojekt seinen individuellen Anspruch. Es ist aber immer besonders interessant, Innovationen in ein solch besonderes und auch emotionales Fahrzeug einzubringen und so ein Teil des Gesamtprojektes zu werden. Da springt der Funke über. Jochen Schwemmle, Geschäftsführer, und seine Mitarbeiter von der Lackfabrik Wörwag, dem Lieferanten des umweltfreundlichen Wasserbasislacksystems für den Innenraum, sehen dies ähnlich: Bei einem Sportwagen wie dem neuen SLK war von Anfang an das Interesse der Beteiligten am Design sehr groß. Zwar orientiert man sich im Projektverlauf dann eher an Terminen und Meilensteinen. Am Ende wurde aber wieder bewusst, dass auch unsere Leistung für den Gesamterfolg wichtig war. Deshalb sind wir stolz, an so einem Produkt mitgearbeitet und unsere Kompetenz bewiesen zu haben. Auch das berühmte Variodach konnte noch einmal optimiert werden: In nur 22 Sekunden lässt es sich nun öffnen oder schließen sogar mit Fernbedienung. Enge und frühe Zusammenarbeit Ein weiterer Erfolgsfaktor war die frühestmögliche und enge Einbindung der Zulieferer in den Produktentstehungsprozess. Hermann Haas, Customer-Segment-Leitung Daimler- Chrysler im Geschäftsgebiet Information Systems Passenger Cars von Siemens VDO Automotive, dem Serienlieferanten der Anzeigeinstrumentierung, bestätigt: Die Projektteams von Siemens VDO Automotive und DaimlerChrysler arbeiteten in enger Abstimmung zusammen. Es fanden regelmäßige Entwicklungsbesprechungen, Meetings, Workshops und gegenseitige Besuche in den Werken statt. Schwierigkeiten bzw. Probleme konnten so gemeinsam schnell erkannt und entsprechend abgearbeitet werden. Ähnliche Erfahrungen machte auch Dr. Ralf Kümper von der Lear Corporation: Die Innovationen konnten in der knappen Entwicklungszeit nur durch eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit der Funktionsgruppe entwickelt werden, wobei er insbesondere die frühe Integration von Lear in der Konzeptphase hervorhebt. Nur so konnten in diesem technisch anspruchsvollen Umfeld auch die Kosten- und Terminziele erreicht werden. Erfolgsfaktor Prävention Andere Erfolgsfaktoren waren präventiver Natur mit einer vor allem qualitätssichernden Wirkung. So die Begleitung der Lieferanten anlaufkritischer Teile durch ein interdisziplinär zusammengesetztes Koordinationsteam. Dieses stellte im Rahmen von Lieferanten-Audits die durchgängige Lieferantenkommunikation bezüglich der Prozesse, der Anforderungen an die Bauteilequalität, der Meilensteine zur Zielerreichung und des Maßnahmencontrollings sicher. Zusätzlich wurden prozessbegleitend Reifegradfahrzeuge zur Überprüfung und Sicherstellung der Bauteilequalität gemeinsam mit den Lieferanten aufgebaut das erste bereits in der Prototypenphase! Tatsächlich hatten wir in dem Projekt bereits zu einem frühen Zeitpunkt einen überdurchschnittlich hohen Reifegrad, erläuterte Frank Haas. Den führte er vor allem auf den konsequenten Einsatz der CAx-Technologie zurück. Der R 171 ist das erste Fahrzeug aus unserem Hause, das von Anfang an vollständig digital entwickelt wurde. Mit unübersehbaren Vorteilen für den gesamten Produktentstehungsprozess: Aufgrund des hohen Detaillierungsgrades der Fahrzeugdaten im CAx-Prozess wurde in einem frühen Entwicklungsstadium ein produktnahes Arbeiten sowie eine ganzheitliche Abstimmung aller Komponenten und Prozesse möglich. Das Ergebnis waren erprobungsfähige Fahrzeuge, die bedeutend früher als bisher zur Verfügung standen. (Bild links) Das erfolgreiche Projektteam und die Geschäftsleitung mit dem Job No. 1 im Montagewerk Bremen. Aus Liebe zum Detail: der formschöne, exklusiv für den neuen SLK entwickelte Türzuziehgriff mit integriertem Fensterheberschalter.

26 gs 0204 dt :34 Uhr Seite Europa Projekt Europa Forum 27 MCG Foren BR 221 und BR 164/251 Gut koordinierter Anlauf Trotz verkürzter Entwick- Der strategische Projektleiter R 171, Horst Bardehle, hat gut lachen: Sein Projekt ist ebenso ruhig wie erfolgreich verlaufen. lungszeiten hatten die Projektbeteiligten letztendlich doch einen größeren Spielraum, der von der Prototypenphase bis zum Serienanlauf sowohl für die Bauteile- als auch für die Prozessoptimierung genutzt wurde. Gerade in Bezug auf die Qualität waren wir im Projekt bis zum Job No. 1 immer auf einem hohen Level, blicken Frank Haas und Gerhard Huck, Mitarbeiter in der Projektmannschaft, zurück. Es ist kein Wunder, dass das Feedback aus der kundennahen Erprobung so gut war. Der Erfolg des Projekts R 171 hatte also mehrere Gründe. Zwei davon stechen am Ende dieser Betrachtung jedoch nach wie vor ganz besonders ins Auge: einerseits die sehr gute Koordination der Anlaufphase, die Hermann Haas von Siemens VDO Automotive hervorhebt; andererseits die partnerschaftliche Zusammenarbeit, die Jochen Schwemmle von Wörwag betont, offen und konstruktiv, mit einem funktionierenden Informationsaustausch, wobei unsere Anregungen aufgegriffen wurden. Vor diesem Hintergrund trifft Frank Haas letztlich ins Schwarze, als er mit bewusster Anlehnung an den Claim aus der Pressekommunikation von DaimlerChrysler das Projekt und das Teamwork insgesamt so charakterisiert: Stark wie ein italienischer Espresso. Belebend und energiegeladen Sein Vorgänger wurde insgesamt mal verkauft und übertraf damit selbst die Erwartungen seiner Erbauer. Mit dem neuen SLK soll diese Erfolgsgeschichte nicht nur fortgeschrieben, sondern auch übertroffen werden. Dazu wurde der Neue hervorragend ausgestattet. So hat der R 171 ein bedeutend sportlicheres Exterieur, das einem eigenständigen, sehr emotional ausgelegten Design folgt. Auch das neue Interieur glänzt durch eine hohe Wertanmutung, die mit exklusiven Materialien erreicht wird: mit Echtmetallelementen und deutlich erweiterter Ausstattung wie der sportlich ausgelegten Schaltung, den Integralsportsitzen mit Magnesium-Lehnenrahmen, die auf Wunsch mit einer Weltneuheit, dem spektakulären AirScarf, ausgestattet sind: einer in die Kopflehne integrierten Kopfraumheizung, mit der sich auch bei niedrigen Temperaturen problemlos oben ohne fahren lässt. Auch das berühmte Variodach wurde noch einmal verbessert. In nur 22 Sekunden lässt es sich nun öffnen oder schließen sogar mit Fernbedienung. Und durch die drehbare Heckscheibe konnte das Kofferraumvolumen bei geöffnetem Dach um 40 Prozent erhöht werden. Der Kunst der Ingenieure ist es darüber hinaus zu verdanken, dass der neue SLK ein straff abgestimmtes Fahrwerk und damit die Fahrdynamik eines Sportwagens hat, aber selbst auf längeren Strecken noch sehr komfortabel zu fahren ist. Jede Menge Fahrspaß also, der nicht zuletzt durch die einmalige Palette der Vier-, Sechs- und Achtzylinder-Motoren befeuert wird, die mit einem Leistungsspektrum von 120 kw bis 265 kw aufwarten und auch den neuen SLK zu neuen Erfolgen (an-)treiben werden. Let s Get Ready! Zur Vorbereitung mehrerer Produktanläufe der Mercedes Car Group fanden im ersten Jahresviertel zwei Foren von großer Bedeutung statt: am 12. Februar im Mercedes Event Center Sindelfingen das Forum zum Produktprojekt BR 221 sowie das 3. Forum BR164/251, das am 3. März in Alabama, dem Standort des DaimlerChrysler-Werks Tuscaloosa, veranstaltet wurde. Sowohl in Deutschland als auch in den USA wurden die 280 bzw. 330 Teilnehmer aus der Zulieferindustrie und von DaimlerChrysler aber nicht nur über die Projektstände informiert. Reifegradworkshops, Infostände und Breakout-Sessions boten überdies die Möglichkeit, Handlungsbedarfe aufzuzeigen, die in den Projekten weiterverfolgt werden. Die neue S-Klasse verspricht das zu werden, was ihre Vorgänger zweifellos immer waren: Innovationsträger der Marke Mercedes-Benz, die den Automobilbau insgesamt maßgeblich prägten. Obwohl die S-Klasse noch immer ihr Premiumsegment beherrscht, mahnte Prof. Dr. Eberhard Haller, Werkleiter Sindelfingen und Sprecher der Geschäftsleitung S/SL/ Maybach, in seinem Eröffnungsvortrag: Wir dürfen uns aber nicht auf unseren Lorbeeren ausruhen, denn die Wettbewerber haben aufgeholt. Deshalb müsse die BR 221 die Erfolgsgeschichte der S-Klasse fortschreiben und erneut ihre Vorgänger übertreffen. Wir sollten heute die Chance nutzen, die noch vor uns liegenden Herausforderungen mit großer Offenheit zu diskutieren und die Ziele bei Kosten, Reifegrad, Qualität abzusichern. heit, Design und Image als die hervorstechendsten Gründe, eine S-Klasse zu kaufen. Tatsächlich erwarten wir, dass die BR 221 das Erbe des erfolgreichen Vorgängers antreten und ihre Führungsrolle im Premiumsegment bestätigen wird. Um dieses Ziel zu erreichen, wird bereits seit vielen Monaten auch die Produktion an die Anforderungen der neuen S-Klasse angepasst. Über den Stand der Vorbereitungen im Werk Sindelfingen informierte Michael Burke, Leiter Produktionsplanung Rohbau und Oberfläche und PP-Mandatsträger S/SL, der die Zulieferer aufforderte, ihren Teil am Gelingen der Nullserie ebenso zu leisten: Deren Ziel ist die Reifegradsteigerung bei Produkt und Prozess. Dazu brauchen wir Ihre hundertprozentig serienwerkzeugfallenden Teile pünktlich zum Nullserienstart. Vorbereitungen auf hohe Kundenansprüche Dr. Joachim Kramer, Leiter Pro- Große Bedeutung der Zulieferer An der duktmanagement S-Klasse, bestätigte anschließend in seinem Redebeitrag, wie schwierig das Geschäft in diesem Segment geworden ist. Um dort die Marktführerschaft weiter auszubauen, müssen wir uns den hohen Ansprüchen unserer Kunden erneut stellen und diese im neuen Fahrzeug entsprechend abbilden. Neben Qualität und Komfort nannte er Zuverlässigkeit, Sicher- Verantwortung der Zulieferpartner in diesem Projekt ließ auch Harald Kröger, Leiter Materialeinkauf Elektrik/Elektronik und Baureihenverantwortlicher MEP S/SL/SLK/Maybach, keinerlei Zweifel aufkommen. 71 Prozent der Fertigungskosten sind Materialkosten. Diese Zahl zeigt, welche Bedeutung Ihnen in dem Projekt zukommt. Als Lieferanten der neuen S-Klasse vertrauen wir In den Reifegradworkshops mit insgesamt 27 runden Tischen wurde der bevorstehende Nullserienstart der neuen S-Klasse gemeinsam aktiv vorbereitet.

27 gs 0204 dt :34 Uhr Seite Europa Projekt Europa Forum 27 MCG Foren BR 221 und BR 164/251 Gut koordinierter Anlauf Trotz verkürzter Entwick- Der strategische Projektleiter R 171, Horst Bardehle, hat gut lachen: Sein Projekt ist ebenso ruhig wie erfolgreich verlaufen. lungszeiten hatten die Projektbeteiligten letztendlich doch einen größeren Spielraum, der von der Prototypenphase bis zum Serienanlauf sowohl für die Bauteile- als auch für die Prozessoptimierung genutzt wurde. Gerade in Bezug auf die Qualität waren wir im Projekt bis zum Job No. 1 immer auf einem hohen Level, blicken Frank Haas und Gerhard Huck, Mitarbeiter in der Projektmannschaft, zurück. Es ist kein Wunder, dass das Feedback aus der kundennahen Erprobung so gut war. Der Erfolg des Projekts R 171 hatte also mehrere Gründe. Zwei davon stechen am Ende dieser Betrachtung jedoch nach wie vor ganz besonders ins Auge: einerseits die sehr gute Koordination der Anlaufphase, die Hermann Haas von Siemens VDO Automotive hervorhebt; andererseits die partnerschaftliche Zusammenarbeit, die Jochen Schwemmle von Wörwag betont, offen und konstruktiv, mit einem funktionierenden Informationsaustausch, wobei unsere Anregungen aufgegriffen wurden. Vor diesem Hintergrund trifft Frank Haas letztlich ins Schwarze, als er mit bewusster Anlehnung an den Claim aus der Pressekommunikation von DaimlerChrysler das Projekt und das Teamwork insgesamt so charakterisiert: Stark wie ein italienischer Espresso. Belebend und energiegeladen Sein Vorgänger wurde insgesamt mal verkauft und übertraf damit selbst die Erwartungen seiner Erbauer. Mit dem neuen SLK soll diese Erfolgsgeschichte nicht nur fortgeschrieben, sondern auch übertroffen werden. Dazu wurde der Neue hervorragend ausgestattet. So hat der R 171 ein bedeutend sportlicheres Exterieur, das einem eigenständigen, sehr emotional ausgelegten Design folgt. Auch das neue Interieur glänzt durch eine hohe Wertanmutung, die mit exklusiven Materialien erreicht wird: mit Echtmetallelementen und deutlich erweiterter Ausstattung wie der sportlich ausgelegten Schaltung, den Integralsportsitzen mit Magnesium-Lehnenrahmen, die auf Wunsch mit einer Weltneuheit, dem spektakulären AirScarf, ausgestattet sind: einer in die Kopflehne integrierten Kopfraumheizung, mit der sich auch bei niedrigen Temperaturen problemlos oben ohne fahren lässt. Auch das berühmte Variodach wurde noch einmal verbessert. In nur 22 Sekunden lässt es sich nun öffnen oder schließen sogar mit Fernbedienung. Und durch die drehbare Heckscheibe konnte das Kofferraumvolumen bei geöffnetem Dach um 40 Prozent erhöht werden. Der Kunst der Ingenieure ist es darüber hinaus zu verdanken, dass der neue SLK ein straff abgestimmtes Fahrwerk und damit die Fahrdynamik eines Sportwagens hat, aber selbst auf längeren Strecken noch sehr komfortabel zu fahren ist. Jede Menge Fahrspaß also, der nicht zuletzt durch die einmalige Palette der Vier-, Sechs- und Achtzylinder-Motoren befeuert wird, die mit einem Leistungsspektrum von 120 kw bis 265 kw aufwarten und auch den neuen SLK zu neuen Erfolgen (an-)treiben werden. Let s Get Ready! Zur Vorbereitung mehrerer Produktanläufe der Mercedes Car Group fanden im ersten Jahresviertel zwei Foren von großer Bedeutung statt: am 12. Februar im Mercedes Event Center Sindelfingen das Forum zum Produktprojekt BR 221 sowie das 3. Forum BR164/251, das am 3. März in Alabama, dem Standort des DaimlerChrysler-Werks Tuscaloosa, veranstaltet wurde. Sowohl in Deutschland als auch in den USA wurden die 280 bzw. 330 Teilnehmer aus der Zulieferindustrie und von DaimlerChrysler aber nicht nur über die Projektstände informiert. Reifegradworkshops, Infostände und Breakout-Sessions boten überdies die Möglichkeit, Handlungsbedarfe aufzuzeigen, die in den Projekten weiterverfolgt werden. Die neue S-Klasse verspricht das zu werden, was ihre Vorgänger zweifellos immer waren: Innovationsträger der Marke Mercedes-Benz, die den Automobilbau insgesamt maßgeblich prägten. Obwohl die S-Klasse noch immer ihr Premiumsegment beherrscht, mahnte Prof. Dr. Eberhard Haller, Werkleiter Sindelfingen und Sprecher der Geschäftsleitung S/SL/ Maybach, in seinem Eröffnungsvortrag: Wir dürfen uns aber nicht auf unseren Lorbeeren ausruhen, denn die Wettbewerber haben aufgeholt. Deshalb müsse die BR 221 die Erfolgsgeschichte der S-Klasse fortschreiben und erneut ihre Vorgänger übertreffen. Wir sollten heute die Chance nutzen, die noch vor uns liegenden Herausforderungen mit großer Offenheit zu diskutieren und die Ziele bei Kosten, Reifegrad, Qualität abzusichern. heit, Design und Image als die hervorstechendsten Gründe, eine S-Klasse zu kaufen. Tatsächlich erwarten wir, dass die BR 221 das Erbe des erfolgreichen Vorgängers antreten und ihre Führungsrolle im Premiumsegment bestätigen wird. Um dieses Ziel zu erreichen, wird bereits seit vielen Monaten auch die Produktion an die Anforderungen der neuen S-Klasse angepasst. Über den Stand der Vorbereitungen im Werk Sindelfingen informierte Michael Burke, Leiter Produktionsplanung Rohbau und Oberfläche und PP-Mandatsträger S/SL, der die Zulieferer aufforderte, ihren Teil am Gelingen der Nullserie ebenso zu leisten: Deren Ziel ist die Reifegradsteigerung bei Produkt und Prozess. Dazu brauchen wir Ihre hundertprozentig serienwerkzeugfallenden Teile pünktlich zum Nullserienstart. Vorbereitungen auf hohe Kundenansprüche Dr. Joachim Kramer, Leiter Pro- Große Bedeutung der Zulieferer An der duktmanagement S-Klasse, bestätigte anschließend in seinem Redebeitrag, wie schwierig das Geschäft in diesem Segment geworden ist. Um dort die Marktführerschaft weiter auszubauen, müssen wir uns den hohen Ansprüchen unserer Kunden erneut stellen und diese im neuen Fahrzeug entsprechend abbilden. Neben Qualität und Komfort nannte er Zuverlässigkeit, Sicher- Verantwortung der Zulieferpartner in diesem Projekt ließ auch Harald Kröger, Leiter Materialeinkauf Elektrik/Elektronik und Baureihenverantwortlicher MEP S/SL/SLK/Maybach, keinerlei Zweifel aufkommen. 71 Prozent der Fertigungskosten sind Materialkosten. Diese Zahl zeigt, welche Bedeutung Ihnen in dem Projekt zukommt. Als Lieferanten der neuen S-Klasse vertrauen wir In den Reifegradworkshops mit insgesamt 27 runden Tischen wurde der bevorstehende Nullserienstart der neuen S-Klasse gemeinsam aktiv vorbereitet.

28 gs 0204 dt :34 Uhr Seite Europa Forum 29 MCG Foren BR 221 und BR 164/251 Prof. Dr. Eberhard Haller appellierte an alle Projektbeteiligten, sich nicht auf den Lorbeeren auszuruhen. Tuscaloosa Es war kein Zufall, dass das 3. Forum BR 164/251 in der Nähe des USamerikanischen Produktionswerks von DaimlerChrysler stattfand. Denn mit der Vorbereitung der Produktionstests für den W 164 und V 251 wird eine örtliche Verlagestehenden Schritte ausgesprochen optimis- rung der Projektaktivitäten von Sindelfingen tisch, dass wir unsere Ziele erreichen wer wo die Fahrzeuge entwickelt und in der den. Das bisherige Engagement der ZulieNullserie serientauglich gemacht wurden ferpartner und die Versuchsfahrten mit den nach Tuscaloosa einhergehen. Die bevorerprobungsfahrzeugen zeigten deutlich: Die stehende Aufgabe wird durch die zeitversetzbr 221 wird erneut ein Premiumprodukt mit ten Anläufe, die neuen Zulieferer und die Ihnen, dass Sie für dieses Premiumprodukt vielen Innovationen werden. Die AbsicheFabrikerweiterung nicht einfacher, erläuterte Teile in der entsprechenden Qualität und rung serienwerkzeugfallender Teile und debill Taylor, President of MBUSI. Ein enormes zum richtigen Termin liefern. Deshalb ren Reifegrad standen im Mittelpunkt des Pensum, das an alle Projektbeteiligten höchskomme es nicht nur darauf an, dass Sie die zweiten Teils der Veranstaltung: Reifegradte Anforderungen stellt und das Motto des Prozesse allein in Ihrem eigenen Hause, son- workshops mit 27 runden Tischen, an denen Forums rechtfertigt: Get Ready!. Vor diesem dern auch bei Ihren Sublieferanten sicherdie Teilnehmer die noch anstehenden AufHintergrund sei eine eng vernetzte und stellen. Zur partnerschaftlichen Zusammen- gaben konkret diskutierten und den bevoroffene Kommunikation notwendig, um Überarbeit gehöre aber auch ein Höchstmaß an stehenden Nullserienstart vorbereiteten. Die raschungen frühzeitig ausschließen zu könoffenheit, damit Probleme so früh wie mögdabei entwickelten Ideen und Lösungsvornen, betonte Bill Taylor. lich gemeinsam gelöst werden können. schläge zur Reifegradabsicherung auf der Und das heißt auch, betonte Harald Kröger, Teile- und Prozessebene flossen nicht nur An der Kostensituation arbeiten Harald dass Sie uns Ihre Erwartungen mitteilen, wieder zurück ins Projekt, sondern wurden Bölstler, Leiter Materialeinkauf Mercedesuns sagen, wo Sie bei uns einen Handlungs- auch den Zulieferpartnern nach dem Forum Benz PKW & smart, teilte mit, dass die Festund Optimierungsbedarf wahrnehmen. zur Verfügung gestellt. Einen großen Zulegung der Lieferanten so gut wie abgemit der Kostensituation des Projekts war er spruch fand darüber hinaus die Infobörse schlossen sei. Dabei erwarte man insbesonallerdings noch nicht zufrieden. An einigen mit fünf Ständen zu den Themen eändedere von den Systemlieferanten, dass sie Stellen sind wir noch vom Kostenziel entrungs- und Anlaufmanagement, Produktion, ihrer Verantwortung für das Management fernt. Es bedarf noch einiger Anstrengungen, Qualität und Logistik, an denen die Lieferan- ihrer Sublieferanten und die Qualität ihrer um es zu erreichen. Um die Wirtschaftlichtenvertreter u. a. über Onlineanwendungen Zukaufteile voll gerecht würden. Ganz besonkeit des Produktes zu verbessern, müssten informiert wurden, mit denen sie auf verders ging er auf die noch nicht befriedigende weitere Ideen gefunden werden. Kompleschiedene projektrelevante Applikationen Kostensituation ein: Wir werden also auch xitätsreduktionen zum Beispiel seien ein zugreifen können. bis zum Job No. 1 und über den Anlauf hinprobates Mittel, die Qualität zu erhöhen und aus gemeinsam weitere Vorschläge zu Kosdie Kosten zugleich weiter zu senken. teneinsparungen erarbeiten. In diesem Zusammenhang sei die ständige Kostenkontrolle besonders wichtig. Deshalb müsse Die BR 221: eine echte S-Klasse Wie auch dem elektronisch gestützten Ändeseinen Vorredner beschäftigte auch Dr. Herrungsmanagementprozess (eäm) ein sehr mann-joseph Storp, strategischer Projektviel größeres Gewicht zukommen. Die Arbeit leiter BR 221/C 216, der noch anstehende Änmit dem eäm sei für alle ein Muss, ebenso derungsumfang und dessen Management. wie die Bemühungen, das Änderungsvolu Wir müssen gemeinsam schauen, wie wir men zu minimieren. das Änderungsvolumen auf das Mindestmaß reduzieren können. Trotzdem zeigte er sich in seinem Überblick über den zurückgelegten Projektverlauf und über die noch bevordr. Hermann-Joseph Storp war optimistisch: Die neue S-Klasse wird erneut ein Premiumprodukt mit vielen Innovationen werden. Perfekte Produktqualität Dr. Uwe Ernstberger, Leiter Fahrzeugproduktgruppe M-/ R-Klasse Entwicklung PKW, hob vor allem die produktstrategische Bedeutung der neuen Baureihen hervor. Ziel ist es, die Marktführerschaft sowohl im Sports-Tourerals auch im Sports-Utility-Vehicle-Premiumsegment zu erlangen. Gemessen am Wettbewerbsumfeld, setze dies eine perfekte Produktqualität ab Job No. 1 voraus das Schlüsselelement für den Markterfolg. Der Forderung Dr. Ernstbergers, erstklassig vorbereitete Produkte an das Werk Tuscaloosa zu übergeben, schloss sich Hermann Rosenstiel, strategischer Projektleiter 164/251, nahtlos an. Dazu erläuterte er neben der Zeitleiste und den zu erwartenden Stückzahlen vor allem die Ziele des Forums: Es gilt heute, ein gemeinsames Verständnis für die nächsten Projektschritte zu entwickeln, offene Fragen und Probleme entsprechend zu adressieren und miteinander zu klären, und zwar ohne Tabus. Qualität und Timing im Fokus Die Übergabe perfekter Produkte an das Werk Tuscaloosa setzt eine ebenso erstklassige logistische Vorbereitung voraus. Diesem Thema widmete sich Joachim Tosstorff in seiner Eigenschaft als Vice President of Purchasing and Logistics MBUSI, der sehr konkret das Abrufprozedere und den zeitgerechten Teileversand erläuterte. Dabei forderte er die Zulieferer zu äußerster Disziplin auf. Denn durch den gestaffelten Anlaufplan bekommen Sie zwei unterschiedliche Lieferabrufe für gleiche Teile. Eine Anlieferung sei dann erfolgreich zu nennen, wenn wir das richtige Teil in der richtigen Qualität zur richti- gen Zeit am richtigen Ort erhalten. Qualität war das Stichwort, zu dem Wolfgang Demel, Vice President of Quality MBUSI, Stellung bezog. Zur Sicherstellung der Qualität im Prozess gab er einen Überblick sowohl über die Anforderungen des Bemusterungsprozesses als auch über die Qualitätsanforderungen in der Nullserie und während der Produktionstests. Darüber hinaus motivierte er die Zulieferer, persönlich an den Aufbauaktivitäten in der Nullserie und in den Produktionstests vor Ort teilzunehmen. Bezahlt wird bei Grün Auf großes Interesse stieß auch der Vortrag von Martin Allgaier, Manager of Finance and Controlling MBUSI, zum Thema Werkzeugcontrolling und den Schritten, die notwendig sind, damit unsere Zulieferer ihre Serienwerkzeuge schnell bezahlt bekommen. Grundsätzlich gilt: Erst wenn die Teile am Ende des Bemusterungsprozesses grünes Licht erhalten haben, können wir unsere Serienwerkzeuge bezahlen. Detailliert erläuterte er die Schritte, die zu einem zeitgerechten Bezahlungsvorgang führen. Dabei spielt das ToolTracking-Sheet, ein Dokument, mit dem die Werkzeugkosten, Termine und die Herstellung kontinuierlich verfolgt werden, eine entscheidende Rolle. Die spielt es auch bei allen Änderungsvorhaben, die ebenfalls lückenlos dokumentiert werden müssen. Dabei machte Martin Allgaier deutlich, dass Änderungskosten erst von Einkauf und MBUSI einzeln geprüft würden, bevor sie anfallen. Als Eigentümer der Werkzeuge erwarte MBUSI darüber hinaus deren Auszeichnung gemäß den Qualitätsanforderungen nach ISO/TS und die Angabe jener Orte, an denen mit den Serienwerkzeugen produziert werde. Dabei kündigte er die Durchführung von Audits an. Um die Produktion von Qualitätsteilen sicherzustellen, wollen wir den Grad der Instandhaltung und Pflege unserer Werkzeuge genau prüfen. John Reagan, Service Manager Service & Parts, beschloss schließlich die Vortragsreihe mit einem Überblick über die diesjährigen Kernziele und Herausforderungen bei Ersatzteilen und über das Jahr 2004 hinaus. Im zweiten Teil der Veranstaltung, den sog. Breakout Sessions, hatten die Teilnehmer die Möglichkeit, sich an Informationsständen zu den Themen Bemusterungsprozess, Engineering-Change-Control, Werkzeugcontrolling und Änderungsmanagement noch konkreter zu informieren. Außerdem nutzten sie das Angebot, an themenspezifischen Tischen offene Fragen und Probleme mit den Experten von MBUSI und DaimlerChrysler zu diskutieren.

29 gs 0204 dt :34 Uhr Seite Europa Forum 29 MCG Foren BR 221 und BR 164/251 Prof. Dr. Eberhard Haller appellierte an alle Projektbeteiligten, sich nicht auf den Lorbeeren auszuruhen. Tuscaloosa Es war kein Zufall, dass das 3. Forum BR 164/251 in der Nähe des USamerikanischen Produktionswerks von DaimlerChrysler stattfand. Denn mit der Vorbereitung der Produktionstests für den W 164 und V 251 wird eine örtliche Verlagestehenden Schritte ausgesprochen optimis- rung der Projektaktivitäten von Sindelfingen tisch, dass wir unsere Ziele erreichen wer wo die Fahrzeuge entwickelt und in der den. Das bisherige Engagement der ZulieNullserie serientauglich gemacht wurden ferpartner und die Versuchsfahrten mit den nach Tuscaloosa einhergehen. Die bevorerprobungsfahrzeugen zeigten deutlich: Die stehende Aufgabe wird durch die zeitversetzbr 221 wird erneut ein Premiumprodukt mit ten Anläufe, die neuen Zulieferer und die Ihnen, dass Sie für dieses Premiumprodukt vielen Innovationen werden. Die AbsicheFabrikerweiterung nicht einfacher, erläuterte Teile in der entsprechenden Qualität und rung serienwerkzeugfallender Teile und debill Taylor, President of MBUSI. Ein enormes zum richtigen Termin liefern. Deshalb ren Reifegrad standen im Mittelpunkt des Pensum, das an alle Projektbeteiligten höchskomme es nicht nur darauf an, dass Sie die zweiten Teils der Veranstaltung: Reifegradte Anforderungen stellt und das Motto des Prozesse allein in Ihrem eigenen Hause, son- workshops mit 27 runden Tischen, an denen Forums rechtfertigt: Get Ready!. Vor diesem dern auch bei Ihren Sublieferanten sicherdie Teilnehmer die noch anstehenden AufHintergrund sei eine eng vernetzte und stellen. Zur partnerschaftlichen Zusammen- gaben konkret diskutierten und den bevoroffene Kommunikation notwendig, um Überarbeit gehöre aber auch ein Höchstmaß an stehenden Nullserienstart vorbereiteten. Die raschungen frühzeitig ausschließen zu könoffenheit, damit Probleme so früh wie mögdabei entwickelten Ideen und Lösungsvornen, betonte Bill Taylor. lich gemeinsam gelöst werden können. schläge zur Reifegradabsicherung auf der Und das heißt auch, betonte Harald Kröger, Teile- und Prozessebene flossen nicht nur An der Kostensituation arbeiten Harald dass Sie uns Ihre Erwartungen mitteilen, wieder zurück ins Projekt, sondern wurden Bölstler, Leiter Materialeinkauf Mercedesuns sagen, wo Sie bei uns einen Handlungs- auch den Zulieferpartnern nach dem Forum Benz PKW & smart, teilte mit, dass die Festund Optimierungsbedarf wahrnehmen. zur Verfügung gestellt. Einen großen Zulegung der Lieferanten so gut wie abgemit der Kostensituation des Projekts war er spruch fand darüber hinaus die Infobörse schlossen sei. Dabei erwarte man insbesonallerdings noch nicht zufrieden. An einigen mit fünf Ständen zu den Themen eändedere von den Systemlieferanten, dass sie Stellen sind wir noch vom Kostenziel entrungs- und Anlaufmanagement, Produktion, ihrer Verantwortung für das Management fernt. Es bedarf noch einiger Anstrengungen, Qualität und Logistik, an denen die Lieferan- ihrer Sublieferanten und die Qualität ihrer um es zu erreichen. Um die Wirtschaftlichtenvertreter u. a. über Onlineanwendungen Zukaufteile voll gerecht würden. Ganz besonkeit des Produktes zu verbessern, müssten informiert wurden, mit denen sie auf verders ging er auf die noch nicht befriedigende weitere Ideen gefunden werden. Kompleschiedene projektrelevante Applikationen Kostensituation ein: Wir werden also auch xitätsreduktionen zum Beispiel seien ein zugreifen können. bis zum Job No. 1 und über den Anlauf hinprobates Mittel, die Qualität zu erhöhen und aus gemeinsam weitere Vorschläge zu Kosdie Kosten zugleich weiter zu senken. teneinsparungen erarbeiten. In diesem Zusammenhang sei die ständige Kostenkontrolle besonders wichtig. Deshalb müsse Die BR 221: eine echte S-Klasse Wie auch dem elektronisch gestützten Ändeseinen Vorredner beschäftigte auch Dr. Herrungsmanagementprozess (eäm) ein sehr mann-joseph Storp, strategischer Projektviel größeres Gewicht zukommen. Die Arbeit leiter BR 221/C 216, der noch anstehende Änmit dem eäm sei für alle ein Muss, ebenso derungsumfang und dessen Management. wie die Bemühungen, das Änderungsvolu Wir müssen gemeinsam schauen, wie wir men zu minimieren. das Änderungsvolumen auf das Mindestmaß reduzieren können. Trotzdem zeigte er sich in seinem Überblick über den zurückgelegten Projektverlauf und über die noch bevordr. Hermann-Joseph Storp war optimistisch: Die neue S-Klasse wird erneut ein Premiumprodukt mit vielen Innovationen werden. Perfekte Produktqualität Dr. Uwe Ernstberger, Leiter Fahrzeugproduktgruppe M-/ R-Klasse Entwicklung PKW, hob vor allem die produktstrategische Bedeutung der neuen Baureihen hervor. Ziel ist es, die Marktführerschaft sowohl im Sports-Tourerals auch im Sports-Utility-Vehicle-Premiumsegment zu erlangen. Gemessen am Wettbewerbsumfeld, setze dies eine perfekte Produktqualität ab Job No. 1 voraus das Schlüsselelement für den Markterfolg. Der Forderung Dr. Ernstbergers, erstklassig vorbereitete Produkte an das Werk Tuscaloosa zu übergeben, schloss sich Hermann Rosenstiel, strategischer Projektleiter 164/251, nahtlos an. Dazu erläuterte er neben der Zeitleiste und den zu erwartenden Stückzahlen vor allem die Ziele des Forums: Es gilt heute, ein gemeinsames Verständnis für die nächsten Projektschritte zu entwickeln, offene Fragen und Probleme entsprechend zu adressieren und miteinander zu klären, und zwar ohne Tabus. Qualität und Timing im Fokus Die Übergabe perfekter Produkte an das Werk Tuscaloosa setzt eine ebenso erstklassige logistische Vorbereitung voraus. Diesem Thema widmete sich Joachim Tosstorff in seiner Eigenschaft als Vice President of Purchasing and Logistics MBUSI, der sehr konkret das Abrufprozedere und den zeitgerechten Teileversand erläuterte. Dabei forderte er die Zulieferer zu äußerster Disziplin auf. Denn durch den gestaffelten Anlaufplan bekommen Sie zwei unterschiedliche Lieferabrufe für gleiche Teile. Eine Anlieferung sei dann erfolgreich zu nennen, wenn wir das richtige Teil in der richtigen Qualität zur richti- gen Zeit am richtigen Ort erhalten. Qualität war das Stichwort, zu dem Wolfgang Demel, Vice President of Quality MBUSI, Stellung bezog. Zur Sicherstellung der Qualität im Prozess gab er einen Überblick sowohl über die Anforderungen des Bemusterungsprozesses als auch über die Qualitätsanforderungen in der Nullserie und während der Produktionstests. Darüber hinaus motivierte er die Zulieferer, persönlich an den Aufbauaktivitäten in der Nullserie und in den Produktionstests vor Ort teilzunehmen. Bezahlt wird bei Grün Auf großes Interesse stieß auch der Vortrag von Martin Allgaier, Manager of Finance and Controlling MBUSI, zum Thema Werkzeugcontrolling und den Schritten, die notwendig sind, damit unsere Zulieferer ihre Serienwerkzeuge schnell bezahlt bekommen. Grundsätzlich gilt: Erst wenn die Teile am Ende des Bemusterungsprozesses grünes Licht erhalten haben, können wir unsere Serienwerkzeuge bezahlen. Detailliert erläuterte er die Schritte, die zu einem zeitgerechten Bezahlungsvorgang führen. Dabei spielt das ToolTracking-Sheet, ein Dokument, mit dem die Werkzeugkosten, Termine und die Herstellung kontinuierlich verfolgt werden, eine entscheidende Rolle. Die spielt es auch bei allen Änderungsvorhaben, die ebenfalls lückenlos dokumentiert werden müssen. Dabei machte Martin Allgaier deutlich, dass Änderungskosten erst von Einkauf und MBUSI einzeln geprüft würden, bevor sie anfallen. Als Eigentümer der Werkzeuge erwarte MBUSI darüber hinaus deren Auszeichnung gemäß den Qualitätsanforderungen nach ISO/TS und die Angabe jener Orte, an denen mit den Serienwerkzeugen produziert werde. Dabei kündigte er die Durchführung von Audits an. Um die Produktion von Qualitätsteilen sicherzustellen, wollen wir den Grad der Instandhaltung und Pflege unserer Werkzeuge genau prüfen. John Reagan, Service Manager Service & Parts, beschloss schließlich die Vortragsreihe mit einem Überblick über die diesjährigen Kernziele und Herausforderungen bei Ersatzteilen und über das Jahr 2004 hinaus. Im zweiten Teil der Veranstaltung, den sog. Breakout Sessions, hatten die Teilnehmer die Möglichkeit, sich an Informationsständen zu den Themen Bemusterungsprozess, Engineering-Change-Control, Werkzeugcontrolling und Änderungsmanagement noch konkreter zu informieren. Außerdem nutzten sie das Angebot, an themenspezifischen Tischen offene Fragen und Probleme mit den Experten von MBUSI und DaimlerChrysler zu diskutieren.

30 30 Europa Kooperation IPS/PP Beschaffungsmarktuntersuchung Planungsdienstleister Produktion Aufstieg in die 1. Liga Im Herbst 2002 begann International Procurement Services (IPS) gemeinsam mit der Produktionsplanung des Geschäftsbereichs Mercedes-Benz Pkw (PP) mit der Durchführung einer Beschaffungsmarktuntersuchung zu Planungsdienstleistern, intern auch als Procurement Market Research bezeichnet. Das Ergebnis ist u. a. ein im Februar dieses Jahres verabschiedetes strategisches Lieferantenset, in dem die derzeit besten Planungsdienstleister versammelt sind. Der Anstoß, die Beschaffungsmarktuntersuchung gemeinsam mit IPS durchzuführen, kam von der Produktionsplanung des Geschäftsbereichs Mercedes-Benz Pkw. Aufgrund abzusehender steigender Pkw-Varianten in den kommenden Jahren zeigte die Produktionsplanung einen ebenso zu erwartenden höheren Bedarf an Planungsdienstleistungen an. Da diese intern die Kapazitätsgrenzen überstiegen, mussten vermehrt externe Dienstleister zur Unterstützung hinzugezogen werden. Um die Qualität von Beschaffungsentscheidungen zu optimieren, sollte bereits im Vorfeld der entsprechende Beschaffungsmarkt sondiert und ein Set geeigneter Lieferanten erstellt werden, um im Fall der Fälle schnell und gezielt anfragen zu können. Die Suche nach den Besten Dies war das erste Mal, dass wir eine so umfassende Untersuchung durchgeführt haben, hebt Raimund Billes aus dem Lieferantenmanagement von IPS die Bedeutung des Projekts hervor. Vorangetrieben wurde es von einem crossfunktionalen Team, in dem Mitarbeiter von IPS und aus verschiedenen Funktionsbereichen der Produktionsplanung zusammenarbeiteten. Zunächst wurden die Planungsdienstleistungen in fünf Bereiche aufgeteilt: in die Fabrik- und die Logistikplanung sowie in die Anlagenplanung, die wiederum in die Rohbau-, Oberflächen- und Montageplanung unterteilt wurde. Dabei war es das Ziel, jedem dieser fünf Bereiche nur die besten Lieferanten zuzuordnen. Von der Grobbewertung zum Feintuning Rund 300 in Frage kommende Planungsdienstleister wurden identifiziert und für eine erste Grobbewertung mit einem Fragebogen via Internet angeschrieben. Dieser enthielt Fragen zu den Themen Unternehmenskennzahlen, Globalisierungsaktivitäten, Qualitätsmanagement, Technologie und zur Planungskompetenz in den jeweiligen Bereichen, berichtet Dr. Claus Herbst aus der Produktionsplanung. In die engere Wahl kamen schließlich 30 Unternehmen. 19 von ihnen wurden von Mitte März bis August 2003 von dem interdisziplinär besetzten Projektteam von IPS und PP in zwei aufeinander folgenden Runden vor Ort besucht, um sie noch näher kennen zu lernen und präziser beurteilen zu können. Einige dieser Planungsdienstleister kristallisierten sich nach diesem Feintuning als Kandidaten für das strategische Lieferantenset heraus. Regelmäßige Anpassung des Lieferantensets fördert Wettbewerb Aufbauend auf den Erkenntnissen der Beschaffungsmarktuntersuchung, legte IPS im Rahmen der Commodity-Strategie Plant, Manufacturing, Logistic and Equipment Planning das Lieferantenset fest, das im Februar dieses Jahres gemeinsam mit PP verabschiedet wurde. Es umfasst die derzeit kompetentesten Planungsdienstleister und wird intern nicht ohne Grund als 1. Bundesliga bezeichnet. Wie im realen Fußballgeschehen bleiben nur die Besten in der ersten Liga, das heißt, dort wird es ebenfalls Auf- und Absteiger geben, die in einem permanenten Wettbewerb zueinander stehen. Dass dies ganz im Sinne des DaimlerChrysler-Lieferantenprogramms Extended Enterprise ist, darauf weist Raimund Billes ausdrücklich hin: Dieses stellt die Wettbewerbsfähigkeit und die stetige Verbesserung der Leistungsfähigkeit unserer Zulieferer in den Mittelpunkt unseres Lieferantenmanagements. Kompetenz transparenter geworden Durch die Beschaffungsmarktuntersuchung liegt nun ein fundiertes Know-how über die Leistungsfähigkeit einzelner Dienstleister vor. So sind die Daten von über 150 Lieferanten in einer Datenbank gespeichert. Noch detailliertere Informationen liegen über jene

31 31 Erfolgreiches Audit bei Miebach Logistik (v. l.): Ralf Herrmann (Miebach Logistik), Volker Aflmann (PP), Hilmar Stockinger (PP), Michael Trabner (PP), Raimund Billes (IPS/S), Dr. Claus Herbst (PP), Detlev Petri (PP), Hans Janka (PP), Joachim Gerdes (IPS/D) und Tobias Rinza (Miebach Logistik). 19 Zulieferer vor, die von dem Projektteam vor Ort besucht wurden. Dadurch ist die tatsächliche Kompetenz der Firmen im Gegensatz zu früher deutlich transparenter geworden, kommentiert Raimund Billes. Damit künftig nur die Besten im Lieferantenset versammelt sind, werden die Daten fortlaufend gepflegt, der Beschaffungsmarkt wird kontinuierlich beobachtet und das Lieferantenset regelmäßig überprüft. Das Lieferanten-Reviewing-System ein Stärken-Schwächen-Abgleich und die External Balanced Scorecard (EBSC), das Instrument gemeinsamer Zielvereinbarungen, werden dabei eine wertvolle Hilfestellung leisten. Leistungsfähigkeit weiterentwickeln Alle diese Maßnahmen dienen dazu, die Wettbewerbs- und vor allem die Leistungsfähigkeit der Planungsdienstleister weiterzuentwickeln. Und jeder, der zur Hochform aufläuft, hat in Zukunft die Chance, in die erste Liga aufzusteigen. Die Lieferanten haben somit einen starken Anreiz, in das Lieferantenset aufgenommen zu werden, wünscht Joachim Gerdes von IPS. Denn: Nur wer in der 1. Bundesliga mitspielt, wird künftig von DaimlerChrysler favorisiert! Ein dreistufiger Auswahlprozess führt in die 1. Bundesliga. 1. Bundesliga L L L Ergebnis: Strategisches Lieferantenset 1. Bundesliga Vor-Ort-Bewertung für 19 potenzielle Planungsdienstleister Mit einer Grobbewertung wurden 30 Planungsdienstleister ausgewählt Über 300 Dienstleister für Fabrik-, Anlagen- und Logistikplanung wurden identifiziert und mit einem Onlinefragebogen angeschrieben

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