Kapitel 2. Reifegradmodell

Transkript

1 Reifegradmodell Kapitel Je nach Lebenskontext und persönlichem Bewusstsein der beteiligten Personen spielt der Grad an Reife der persönliche Entwicklungsstand bei der Bewältigung des Alltags eine große Rolle. Dies gilt auch für den Führungsalltag. Seite

2 Hintergründe für das Reifegradmodell Jeder Mensch besitzt unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten. Dies wirkt sich auch im Führungsalltag aus. Denn jede agiert in ihrer Führungsrolle so, wie es ihr die persönliche Reife ermöglicht. Die Kunst der Führung ist es daher, den passenden Stil jedes Mitarbeiters zu finden, um die bestmögliche Leistung mit den Unternehmenszielen abzugleichen. Führung ist andererseits auch abhängig von den kollektiv vorherrschenden Strukturen.. Der Reifegrad eines Mitarbeiters hängt vor allem von der Kombination zweier Faktoren ab: a. Willigkeit (Mitarbeiter will seine Aufgaben erfüllen) und b. Fähigkeit (Mitarbeiter kann seine Aufgaben erfüllen) Durch Ausprägung von sehr niedrig bis sehr hoch ergeben sich vier Grundformen.. 3 In den folgenden Beispielen wird deutlich, wie die Sichtweise der Mitarbeiter das Bild der prägt. Abhängig von der Lebensreife beider Beteiligter beeinflusst dies die Ausübung von Führung. Nur wenn es möglich ist, einen Gleichklang zwischen den Beteiligten zu erzeugen, kommt es zu einem stimmigen Chor erfolgreichen und zufriedenen Handelns innerhalb der bestehenden Strukturen. Seite

3 Reifegradmodell Form Diktieren Führungskriterien: Es sind klare Grenzen zu setzen. Die Leistungen sind durch angekündigte und auch durch verdeckte Kontrollen zu überprüfen. Es ist zu verdeutlichen, dass das Unternehmen Mitarbeiter mit dem Reifegrad wahrscheinlich besser agieren kann. 3 Die Metasicht der ordnet den Mitarbeiter in seinem Reifegrad in die Form ein. Die begegnet dem Mitarbeiter in höchster Distanz Mitarbeiter Die persönliche Beziehung ist sehr schwach. Mit der Folge, dass der Spielraum für Toleranz und Flexibilität sehr gering ist. 4 Reifegrad (sehr niedrig) der Mitarbeiter ist nicht fähig und nicht willig oder nicht fähig und unsicher 5 Führungsaufgabe - Diktieren Gib genaue Anweisungen und überwache die Leistung! Seite 3

4 Reifegradmodell Form Argumentieren Führungskriterien Es ist genau zu erläutern, warum welcher Schritt auf dem Weg zum Erfolg sinnvoll ist. Es ist in den Gesprächen darauf zu achten, dass Zeit für Klärungsfragen notwendig ist, um das Vertrauen zu stärken, und die Fähigkeiten des Mitarbeiters zu erweitern. Die begegnet dem Mitarbeiter in verringerte Distanz 3 Die Metasicht der ordnet den Mitarbeiter in seinem Reifegrad der Form zu. Mitarbeiter Die persönliche Beziehung ist enger als in der Form und der Spielraum für Toleranz und Flexibilität ist größer. 4 Reifegrad (niedrig und hoch) Der Mitarbeiter ist nicht fähig, aber willig oder nicht fähig, aber vertrauensvoll 5 Führungsaufgabe Argumentieren: Erkläre Entscheidungen und gib Gelegenheit für Klärungsfragen! Seite 4

5 Reifegradmodell Form 3 Partizipieren Führungskriterien aus Sicht des Mitarbeiters: Er wünscht sich Beteiligung. Er benötigt Aufmerksamkeit hinsichtlich seiner Kompetenzen. Wenn seine Kompetenzen noch nicht gefordert sind, überdeckt Routine die vorhandene Kreativität des Mitarbeiters. Ihm sind Sicherheitsanker zu verschaffen, damit er seine Ideen und Vorstellungen einbringen kann und auch durch Fehler nicht die Anerkennung einbüßt. Die begegnet dem Mitarbeiter offen 3 Die Metasicht der ordnet den Mitarbeiter in seinem Reifegrad der Form 3 zu. Mitarbeiter Die persönliche Beziehung beider ist recht eng. Eine regelmäßige Diskussion über die Herausforderungen des Alltags führt dabei zu konstruktiven Lösungen. 4 Reifegrad 3 (beides hoch) Der Mitarbeiter ist: fähig, aber nicht willig oder fähig, aber unsicher 5 Führungsaufgabe Partizipieren: Teile Ideen mit und ermutige, Entscheidungen zu treffen! Seite 5

6 Reifegradmodell Form 4 Delegieren Führungskriterien Ansprüche des Mitarbeiters Er wird zum aktiven Mitgestalter Er trägt alle Eigenschaften in sich, seine Aufgaben erfolgreich und kompetent zu erfüllen. Er bringt seine Ideen ein. Er wird dort unterstützt, wo er es benötigt. Er ist Garant für Experimente Er äußert sich ehrlich zu Vorschlägen und Ergebnissen. Beide begegnen sich beinahe auf gleicher Ebene geringste Distanz 3 Mitarbeiter Die Mensch ordnet Mensch in seinem Reifegrad der Form 4 zu. Die persönliche Beziehung ist sehr eng. Mit großer Toleranz und Vertrauen werden gemeinsam persönliche und unternehmerische Ziele entwickelt und umgesetzt 4 Reifegrad 4 (beides sehr hoch) Der Mitarbeiter ist fähig und willig oder fähig und vertrauensvoll 5 Führungsaufgabe Delegieren: Teile Ideen mit und ermutige, Entscheidungen zu treffen! Seite 6

7 Reifegradmodell Erfolgsfaktoren von Führung Handwerkszeug Von en Je nach Reifegrad des Mitarbeiters sind die einzelnen Erfolgsfaktoren in unterschiedlichen Intensitäten anzuwenden. Die fünf folgenden grundsätzlichen Faktoren werden im Führungsprozess in dieser chronologischen Reihenfolge. Ziel angewendet: vorgeben 4.. Klarheit zeigen 3. Grenzen setzen Konsequenz leben 5. Unterstützung geben. Ziel vorgeben Bei einem Mitarbeiter mit hohem Reifegrad wird der Schwerpunkt im Führungsalltag auf den Punkt 5 gelegt. Klarheit zeigen 3. Grenzen setzen 4. Konsequenz leben 5. Unterstützung geben $ Bei einem anderen Mitarbeiter mit geringerem Reifegrad kommt es zu einer fast gleichmäßigen Verteilung aller Punkte, um das gesteckte Ziel zu erreichen.. Ziel vorgeben 4.. Klarheit zeigen 3. Grenzen setzen Konsequenz leben 5. Unterstützung geben Seite 7

8 Welche Assoziationen; Gedanken tauchen bei Ihnen zum Thema Reifegradmodell auf?