Geschäftsvitalisierung mit Success Resource Deployment - SRD

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1 Geschäftsvitalisierung mit Success Resource Deployment 1 Geschäftsvitalisierung mit Success Resource Deployment - SRD von Prof. Dr. Dietram Schneider Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung und beratung e.v. (KUBE ev) 1. Quality Function Deployment QFD 2. Vom Quality Function Deployment zum Success Resource Deployment SRD 2.1 Von Quality und Function zu Success und Resource 2.2 Von der Statik des QFD zur Dynamik des SRD 2.3 Vom QFD-Haus zum SRD-Wolkenkratzer mit Wohnungen für Informationen 3. Geschäftsvitalisierung mit SRD 4. SRD-Projektstufen bei der praktischen Anwendung 5. SRD ein Power-Tool für Manager, Berater und Controller Die kunden- und marktorientierte Ausrichtung von Unternehmen steht im Mittelpunkt zahlreicher Managementphilosophien und gilt als zentrale Basis, um im Kosten-, Qualitäts- und Zeitwettbewerb zu überleben. Mit dem so genannnten QFD (Quality Function Deployment) glauben viele Manager, Berater und Controller, ein geeignetes Tool zu haben, mit dem man der Stimme der Kunden und Märkte im Unternehmen mehr Gehör verschaffen könnte. Bei aller QFD-Euphorie werden jedoch zahlreiche praktische Einsatzprobleme sträflich vernachlässigt, woraus sich ein Bedarf für die Fort- und Weiterentwicklung des QFD ergibt. Diese Ansätze münden heute im so genannten SRD (Success Resource Deployment). Im KUBE, das sich in besonderer Weise der Entwicklung, Pflege und Diffussion von Management-, Beratungs- und Controllingwerkzeugen widmet, nimmt SRD eine zentrale Stellung ein. Dank zahlreicher SRD-Projekte und Studien verfügt KUBE über umfangreiche SRD-Erfahrungen in fast sämtlichen Branchen. Derzeit ist KUBE dabei, diese Erfahrungen in ein DVgestütztes Wissensmanagement zu überführen. Es enthält beispielsweise branchenspezifische Erfolgsfaktoren, deren aktuelle und zukünftige Relevanz, vielfältige Hinweise auf typische Reserven in Unternehmen und einen nach Branchen sortierten Speicher an Vitalisierungsmaßnahmen. Im KUBE sind wir von der Durchschlagskraft und Nachhaltigkeit des SRD für die Vitalisierung von Geschäften und die Generierung überlegener Produkte überzeugt. Folgerichtig zeigt dieser Beitrag zunächst die Überlegenheit des SRD im Vergleich zum QFD. Außerdem beschreibt er die Vorgehensweise bei der praktischen Umsetzung im Rahmen eines bewährten Stufenkonzepts und gibt einen kleinen Überblick über verschiedene SRD-Projekte im Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung und -beratung.

2 2 Schneider 1. Quality Function Deployment - QFD Quality Function Deployment (QFD) hat bereits in den frühen 80er Jahren der Stimme des Kunden in den Unternehmen mehr Gehör verschafft (Hauser/Clausing 1988). Nach den grundlegenden Arbeiten von Akao ist bis heute eine fast nicht mehr überschaubare Flut an QFD-Veröffentlichungen entstanden. Diese Publikationen sind nicht nur theoretisch-konzeptioneller Natur, sondern zeigen auch die bunte Vielfalt der inzwischen verfügbaren praktischen Umsetzungsbeispiele, beschreiben sinnvolle Vorgehensweisen und Anwendungsvoraussetzungen und diskutieren die verschiedenen Vor- und Nachteile der praktischen Anwendung (z. B. Brunner 1995, Egner/Hoffmann 1995, Saatweber 1997, Schneider 2000 sowie der Beitrag von Zimmermann in diesem Sammelband). Hierdurch wird die tiefe Verankerung des QFD in Theorie und Praxis deutlich. Heute bildet QFD den Gegenstand von Seminaren und Kongressen. QFD gehört zum Lehrinhalt zahlreicher Studiengänge an Hochschulen und Universitäten, und QFD befindet sich im Instrumentenkasten vieler Manager, Berater und Controller. Auch im Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung und beratung ist QFD ein fester Bestandteil des dort gepflegten Methodenspektrums. Vorreiter der praktischen QFD-Anwendung auf dem Gebiet der kunden- und marktbezogenen Produktplanung und entwicklung war in Europa vor allem die Automobilindustrie. Später folgten Maschinenbau, Elektrotechnik und Elektronik. QFD kann als Ausgangspunkt für das SRD angesehen werden. Denn letztlich war die Kritik am QFD der Motor für die Entwicklung des SRD. Daher ist es sinnvoll, zunächst QFD und seine Mängel zu beschreiben und danach die Funktionsweise und die Vorzüge des SRD aufzuzeigen. QFD-Struktur und -Vorgehensweise gleichen dem Aufbau eines Hauses. Dies ist auch der Grund, weshalb QFD-Vertreter vom so genannten QFD-Haus bzw. House of Quality sprechen. Darin werden die kaufentscheidenden Kundenanforderungen (Qualitätsmerkmale) den physischen Produktkomponenten gegenüber gestellt, wie dies Abbildung 1 darstellt. Das QFD-Haus kann als Klammer zwischen outputorientierter Kunden-/Marktseite und inputorientierter Produkt-/Unternehmensseite interpretiert werden: - Die Kunden-/Marktseite kommt durch Kundenanforderungen zum Ausdruck. Dabei handelt es sich um Qualitäts- und Kaufkriterien eines Produkts (z. B. Sicherheit, Bedienfreundlichkeit, Lebensdauer, Styling und Image). In QFD-Projekten sollte von möglichst vielen Kriterien Gebrauch gemacht werden (mindestens 30), um die vielfältigen Kundenwünsche möglichst vollständig zu erfassen. Die Kriterien können aus Kundensicht unterschiedlich wichtig sein. Daneben kann das Produkt eines Anbieters im Vergleich zu Konkurrenzprodukten bei den einzelnen Anforderungen Stärken oder Schwächen aufweisen (marktlicher Wettbewerbsvergleich). Für praktische QFD-Projekte ergeben sich daraus u.a. folgende Projektstufen: Sammlung von Qualitäts- und Kaufkriterien, Erhebung ihrer marktlichen Bedeutung, Befragung von Kunden nach Produktstärken und -schwächen.

3 Geschäftsvitalisierung mit Success Resource Deployment 3 QFD-Haus Analyse der Komponentenbeziehungen - Elektrik-Fahrwerk Motor-Fahrwerk Elektrik-Motor Produktkomponenten Elektrik, Motor, Fahrwerk Kundenanforderungen Sicherheit Lebensdauer Styling Image Ist-Gewicht Ist-Einfluss marktlicher Wettbewerbsvergleich Kunde/ Markt technischer Wettbewerbsvergleich Produkt/Unternehmen SRD-Tower Analyse der Ressourcenbeziehungen - EDV-Logistik Vertrieb-EDV Vertrieb-Logistik Erfolgsfaktoren Kundennähe Seriosität Flexibilität Image Ist-Gewicht Zukunfts-Gewicht Ressourcen EDV, Vertrieb, Logistik Ist-Einfluss Kann-Einfluss marktlicher Wettbewerbsvergleich Kunde/ Markt Analyse der Erfolgsfaktoren - Basisfaktoren - Begeisterungsfaktoren - Metafaktoren ressourcenorientierter Wettbewerbsvergleich Ressourcen/Unternehmen Abb. 1: QFD und SRD im Vergleich

4 4 Schneider - Die Produkt-/Unternehmensseite wird durch die technisch-physikalischen Produktmerkmale und -komponenten beschrieben. Dies erfordert eine Zerlegung des Produkts in seine Bestandteile (z. B. ein Auto in Karosserie, Motor, Bremssystem, Elektrik und Ausstattung). Sie sind die technischen Inputleistungen und damit die Mittel, die ein Anbieter einsetzt, um die Anforderungen der Kunden/des Marktes zu befriedigen. Auch diese Mittel werden einem Stärken-Schwächen-Vergleich ausgesetzt (technischer oder inputorientierter Wettbewerbsvergleich). Für Forschung und Entwicklung sowie Konstruktion ist dabei besonders wichtig, die technischen Beziehungen zwischen den Produktkomponenten im Auge zu behalten, um Auswirkungen von physischen Produktveränderungen abzuschätzen (z. B. Konsequenzen des Einbaus eines leistungsstärkeren Motors für den Rahmen und/oder die Achsen). Diese technische Beziehungsanalyse erfolgt im Dachstuhl des QFD-Hauses und ist mit Querverweisen zu Pflichtenheften und Konfigurationsplänen hinterlegt. - Das QFD-Kernstück besteht in der Verknüpfung zwischen Produkt-/Unternehmensseite und Kunden-/Marktseite. Hier wird anhand der Vergabe von Punkten bewertet, ob und inwieweit die Produktmerkmale und -komponenten die kaufentscheidenden Kundenanforderungen befriedigen. Je höher dieser so genannte Ist-Einfluss der Komponenten und je wichtiger die beeinflussten Kundenanforderungen, desto höher die Relevanz der Komponenten (und umgekehrt). Auf dieser Basis kann QFD wichtige Managementfragen beantworten: - Bei welchen Kaufkriterien weist das Produkt im Wettbewerbsvergleich Stärken auf, die man in der Produktwerbung besonders hervorheben könnte? - Reichen die derzeit vorhandenen Produktkomponenten aus, um bestimmte Kundenanforderungen zu befriedigen oder ist der Einbau zusätzlicher Produktkomponenten erforderlich, um nicht befriedigte Kundenanforderungen stärker zu beeinflussen? - Welche Produktkomponenten sind am Markt besonders wettbewerbs- und differenzierungsrelevant und sollten aus diesem Grund eher selbst erstellt oder durch eine langfristige Wertschöpfungspartnerschaft mit einem Lieferanten bereitgestellt werden? - Wie hoch ist die Relevanz der Komponenten und wie hoch sind damit die ableitbaren Sollkostenanteile (Target Costs) für die selbst erstellten Produktkomponenten, um marktorientierte Kostengestaltung im eigenen Haus zu betreiben (vgl. dazu auch den Beitrag zum Target Costing von Kerksieck und Hesselmann in diesem Band)? 2. Vom Quality Function Deployment zum Success Resource Deployment SRD Sicherlich hat das QFD für die kunden- und marktorientierte Ausrichtung von Produkten in der Praxis wichtige Grundlagen geschaffen. Allerdings gibt es mehrere Belege für typische praktische Einsatzbegrenzungen und perspektivische Verengungen, weshalb in der QFD-Praxis zunehmend Rufe laut werden, QFD zu ergänzen und zu erweitern (z. B. Engelhardt/Freiling 1997). Die Bemühungen um Mängelbeseitigung sowie die Anstrengungen einer praxisnahen Fortund Weiterentwicklung münden in der Devise von Quality und Function zu Success und

5 Geschäftsvitalisierung mit Success Resource Deployment 5 Resource (vgl. auch Abb. 1, unten). Den Schwächen des QFD wird damit die Überlegenheit des SRD entgegengesetzt (Abb. 2, KUBE-Autorenkollektiv). Quality Function Deployment Beziehungsanalyse für Produktkomponenten Ist-Gewicht für Kundenanforderungen Ist-Einfluss der Produktkomponenten auf die Kundenanforderungen Einsatz auf Produkte/Dienstleistungen begrenzt; Übertragbarkeit auf andere Objekte schwierig Success Resource Deployment Beziehungsanalyse für Produktkomponenten/Ressourcen und für Kundenanforderungen/Erfolgsfaktoren Ist- und Zukunfts-Gewicht für Kundenanforderungen/Erfolgsfaktoren Ist- und Kann-Einfluss der Produktkomponenten/Ressourcen auf die Kundenanforderungen/Erfolgsfaktoren Unbegrenzter Einsatz und auf beliebige Objekte ohne Probleme übertragbar weitere beispielhafte Kriterien im Vergleich hoch Zeit- und sonstiger Ressourcenaufwand niedrig gering Mächtigkeit/Reichhaltigkeit hoch hoch statischer Charakter gering gering Dynamik/Zukunftsbezug hoch kaum Erkennung/Mobilisierung "stiller" Reserven hoch nein zukunftsorientierte Budgetierung ja kaum Erkennung von Einsparmöglichkeiten hoch Abb. 2: SRD schlägt QFD 2.1 Von Quality und Function zu Success und Resource Der praktische Einsatz des QFD liegt typischerweise in der kunden- und marktorientierten Planung und Entwicklung von (technischen) Produkten. Nur in ganz wenigen Fällen stellen auch Dienstleistungen QFD-Objekte dar. Dabei ist bestens bekannt, dass physische Produktkomponenten in aller Regel um Dienstleistungskomponenten sowie Zahlungs- und Lieferbedingungen ergänzt werden müssen, damit Produkte Marktreife erlangen. Meist kauft der Kunde ein Bündel aus verschiedenen Leistungsmerkmalen. Auch Struktur und Ausgestaltung von Vertrieb, Wartung und Reparaturdienst haben bekanntlich erheblichen Einfluss auf den Markterfolg. Bei QFD-Projekten bleiben diese kaufentscheidenden Produktbegleiter jedoch regelmäßig unterbelichtet. Mit SRD können dagegen beliebige Objekte vitalisiert werden. Als SRD-Objekte kommen neben Produkten auch Dienstleistungen, ganze Unternehmen sowie deren einzelne Funktionen, Sparten, Abteilungen, Arbeitsplätze oder Geschäftsprozesse in Frage. Daneben kommen öffentliche Institutionen wie Krankenhäuser, Stadtverwaltungen, Arbeitsämter, Verbände, politische Parteien und dergleichen in Betracht.

6 6 Schneider Dies macht allerdings die Ablösung des engen QFD-Begriffspaars Quality und Function durch das weiter greifende SRD-Begriffspaar Success und Resource notwendig. Dadurch wird auch zur Überwindung der engen QFD-spezifischen Ausrichtung auf Produkte beigetragen. Im Vergleich zum QFD werden damit dem SRD vielfältige und vermutlich sogar unbegrenzte Anwendungsbereiche erschlossen. Denn die im SRD verankerte - fundamentale und gleichzeitig sehr einfache - Botschaft, wonach sich jedes Managementproblem im Kern darauf erstreckt, bestimmte marktliche und/oder gesellschaftliche Erfolgsfaktoren (Success) mit dem Einsatz bestimmter Mittel (Resource) bestmöglich zu befriedigen, gilt letztlich für alle denkbaren Institutionen und Ebenen. SRD sieht in der virtuosen Verknüpfung von Erfolgsfaktoren und Ressourcen die Quelle jeglichen Erfolgs. Beispiele für SRD-Projekte, die von KUBE-Repräsentanten durchgeführt wurden, gibt es im Handel und in mehreren mittelständischen Unternehmen verschiedenster Branchen, bei Bildungsinstituten und in der Gebrauchsgüterindustrie, in einem global agierenden Großkonzern und im Frachtgeschäft, im Kreditgewerbe und in der Versicherungsbranche, bei Flug- und Messegesellschaften und sogar in einer deutschen Gewerkschaft und der Katholischen Kirche. Abbildung 3 zeigt anhand von ausgewählten SRD-Projekten Beispiele für typische Erfolgsfaktoren und Ressourcen. SRD-Objekte: Ressourcen Welche Inputs werden für den Betrieb des Geschäfts und die Beeinflussung der Erfolgsfaktoren eingesetzt? Filiale eines Kreditinstituts - Geschäftsführung - Geschäftskundenberater - Privatkundenberater - Broschüren/Prospekte - Räumlichkeiten - Kreditkarten/EC-Karten - Selbstbedienungsterminal Operativer Betrieb einer Fluggesellschaft - Check-In - Bodenpersonal - Bordpersonal (ohne Pilot) - Pilot - Gepäckservice - Gate/Lounge - Passagiersitze Seminargeschäft eines Bildungsinstituts - Produktmanager - Vertriebsbeauftragte - Dozenten - Seminarorganisation - Gebäude und Räume - Ausstattung und Medien - Lehr-/Seminarunterlagen Pfarrgemeinde der Katholischen Kirche - Pfarrer - Sonst. Kleriker (z.b. Diakon) - Hauptamtliche Mitarbeiter - Nebenamtliche Mitarbeiter - Pfarrgemeinderat - Kirchengebäude - Pfarrbrief. Erfolgsfaktoren Was will der Kunde haben und was entscheidet auf dem Markt über den Erfolg des Geschäfts? > Kurze Wartezeiten > Flexible Öffnungszeiten > Kompetente Beratung > Hohe Vertraulichkeit > Gutes Image > Schnelle Abwicklung > Günstige Konditionen > Termintreue > Seriosität. > Gute Kundenbetreuung > Flugplantransparenz > Kulanz am Check-In > Abfertigungsschnelligkeit > Service an Bord > Flugambiente > Hohe Hilfsbereitschaft > Gute Erreichbarkeit > Zeitoptimierte Anreise > Örtliche Kundennähe > Seminarambiente/-flair > Preis-Leistungsverhältnis > "Richtige" Stoffdichte > Programm-/Termintreue > Hoher Praxisbezug > Gute Dozentenqualität > Seminarnachbereitung > Förderung der Karriere > Glaubwürdigkeit > Caritatives Engagement > Weltoffenheit/Aktualität > Würdige Gottverehrung > Attraktive und würdige Glaubensvermittlung > Viele Gottesdienstteilnehmer > Hohe Spendenbereitschaft Abb. 3: Beispiele für Erfolgsfaktoren und Ressourcen aus ausgewählten SRD-Projekten 2.2 Von der Statik des QFD zur Dynamik des SRD Einer der ersten Schritte eines praktischen QFD-Projekts liegt in der Erhebung der Kundenanforderungen und deren Gewichte durch Kundenbefragungen. An dieser Stelle sind die Verlautbarungen von QFD-Beratern sowie die Internetseiten der Fraunhofer-Gesellschaft zum QFD und die dort zitierten QFD-Beispiele interessant. Danach können QFD-Projekte durchaus zwei bis drei Jahre dauern. Damit wird jedoch provoziert, dass die für Produktplanung

7 Geschäftsvitalisierung mit Success Resource Deployment 7 und -entwicklung entscheidenden Gewichtungen der Kaufkriterien während der Laufdauer eines QFD-Projekts zunehmend veralten und zum Zeitpunkt von Fertigungsstart und Markteinführung womöglich endgültig überholt sind. Außerdem werden im QFD-Kernstück lediglich die Ist-Einflüsse der aktuellen Komponenten auf die Kundenanforderungen ermittelt. Die Frage nach dem Kann-Einfluss, also ob und gegebenenfalls inwieweit bestimmte Komponenten weiterentwicklungs- oder verbesserungsfähig sind, um ihren Einfluss auf die Kundenanforderungen zu erhöhen, bleibt unbeantwortet. Durch drei SRD-typische Erweiterungen werden diese QFD-Schwächen kompensiert (siehe dazu auch noch einmal Abb. 1): (1) Beim SRD wird der Kunde nicht nur nach der derzeitigen Gewichtung der Anforderungen bzw. Erfolgsfaktoren gefragt (Ist-Gewichtung), sondern er wird auch um Einschätzungen über die zukünftige Bedeutung von Erfolgsfaktoren gebeten (Zukunfts-Gewichtung). Meist liegt die zukünftige Gewichtung über der Ist-Gewichtung. Die Gründe liegen vor allem in den steigenden Ansprüchen der Kunden in Käufermärkten und in der zunehmenden Substitutionsintensität von Produkten im Verdrängungswettbewerb. Je größer die Differenz zwischen Zukunfts- und Ist-Gewichtung ausfällt, desto angespannter und herausfordernder gestaltet sich die Wettbewerbssituation für das Unternehmen und sein Management. (2) Im QFD-Dachstuhl erfolgt die Abbildung der Beziehungen zwischen den Produktkomponenten. Ähnliche Analysen für die Kundenanforderungen sieht QFD nicht vor. Damit bleibt in QFD-Projekten meist im Dunkeln, ob sich Kundenanforderungen zu übergeordneten Einflusskriterien bündeln lassen. Bei SRD werden dagegen auch Erfolgsfaktoren intensiv untersucht. Dabei ist nicht nur an die gängige Trennung in so genannte Grund- und Zusatznutzenkriterien (Vershofen 1959) sowie Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren zu denken (siehe Kano et al. 1984). Vielmehr geht es auch um die Ableitung weniger Metafaktoren, die hinter den vielen Einzelfaktoren stehen. Im Fall der Hermes Pharma Services (vgl. dazu den Beitrag von Reimann, Rothenberger und Hein) ließen sich die 60 Erfolgsfaktoren beispielsweise auf 12 Metafaktoren zurückführen. Im Fall eines Bildungsunternehmens konnten die knapp 40 Erfolgsfaktoren den zwei Metafaktoren Kultur und Leistung zugeordnet werden. (3) Eine dritte Dynamisierung wird durch die Erweiterung des SRD-Kernstücks erreicht. Im Gegensatz zum QFD werden nicht nur die Ist-Einflüsse der Produktkomponenten auf die Kundenanforderungen erfasst, sondern auch die entsprechenden Kann-Einflüsse. Die Differenzen aus Kann- und Ist-Einflüssen geben Auskunft über die Weiterentwicklungsfähigkeit von Ressourcen und können dem Management Gestaltungsspielräume und Reserven für die Zukunft signalisieren. Die meisten SRD-Projekte weisen höhere Kann- als Ist-Einflüsse aus (manchmal doppelt so hohe). Die eingesetzten Ressourcen könnten demnach auf die Erfolgsfaktoren viel stärker einwirken als sie dies heute tun. Dies verdeutlicht das enorme Ausmaß an latentem Verbesserungs- und Innovationspotenzial.

8 8 Schneider 2.3 Vom QFD-Haus zum SRD-Wolkenkratzer mit Wohnungen für Informationen Nach diesem Muster ist die Aufnahme weiterer Informationskategorien in das Kernstück des SRD möglich. Konzentriert sich das Management mit SRD auf einzelne Funktionen, so könnte die Arbeitszeit oder die Kapazität ermittelt werden, die eine Funktion beansprucht, um die geschäftlichen Erfolgsfaktoren zu beeinflussen. Gleiches wäre für die Verantwortung denkbar, die ein Funktionsträger für die Erfüllung von Erfolgsfaktoren übernimmt. Solche Anreicherungen führen im Vergleich zum QFD zu einer wesentlichen Aufwertung des SRD-Kernstücks. Im Verbund mit den bereits beschriebenen Erweiterungen ist es nicht unbescheiden, in Anlehnung an das QFD-Haus von einem SRD-Wolkenkratzer oder SRD-Tower zu sprechen. Mit dem SRD-Wolkenkratzer wird im Endeffekt eine besondere Art des Data-Mining betrieben, weil seine einzelnen Bestandteile als Wohnungen für Informationen interpretiert werden können, die je nach Fragestellung des Managements für die Ableitung von Antworten angeklickt und/oder kombiniert werden können. Dies entspricht auch dem Info-Kat-Management, wie es Reimann, Rothenberger und Hein in ihrem Beitrag beschrieben haben. 3. Geschäftsvitalisierung mit SRD Das Management erhält durch SRD eine ganzheitliche und strategische Übersicht. Es kann das jeweilige SRD-Objekt sowohl auf der externen Kunden-/Marktseite als auch auf der internen Unternehmens-/Ressourcenseite positionieren. Neben dieser holistisch-strategischen Perspektive fördert SRD die Ableitung vielschichtiger Detailergebnisse, die für die Geschäftsvitalisierung hohe Priorität haben. An dieser Stelle sei lediglich auf zwei davon hingewiesen: 3.1 SRD-spezifische Relevanzbetrachtungen SRD erlaubt für alle Erfolgsfaktoren und Ressourcen detaillierte Aussagen über Stärken- Schwächen-Positionen und Reserven sowie vor allem Relevanzbetrachtungen. Folglich wird für das Management beispielsweise deutlich, ob bestimmte Stärken oder Schwächen bei den Ressourcen oder Erfolgsfaktoren für das betrachtete SRD-Objekt überhaupt relevant sind. Gleiches gilt für die mit SRD aufgespürten Reserven, die nur bei entsprechender Relevanz für die Geschäftsvitalisierung zu mobilisieren sind. Besonders die Relevanzbetrachtungen für Erfolgsfaktoren helfen dem Management, blinden Aktionismus und unnötigen Ressourcenverzehr zu vermeiden. Auf ihrer Basis war die Antwort des Geschäftsführers eines innovativen Mittelstandsunternehmens wenig überraschend. Auf die Frage, wieso er bestimmte Teile und Komponenten angesichts der hohen Beschaffungspreise nicht selbst erstellt, folgte schlagfertig die Antwort: Natürlich könne er diese Teile und Komponenten im eigenen Unternehmen kostengünstiger herstellen; in innovativen Märkten seien jedoch Erfolgsfaktoren wie Schnelligkeit, Flexibilität und technischer Vorsprung wichtiger als die interne Kostenposition. Außerdem würde die Eigenfertigung von standardisierten und wenig innovationsträchtigen Vorleistungen nur zum Zuschütten kreativer Freiräume und innovativer Managementkapazität führen.

9 Geschäftsvitalisierung mit Success Resource Deployment SRD-spezifische Vitalisierungsmaßnahmen Diffuse Emotionen und Vorbilder sowie sporadisch gesammelte Brainstorming-Ideen geben häufig die Felder für die Suche nach Vitalisierungsmaßnahmen vor. Durch das SRD werden diese Verfahren nicht ersetzt, sondern fundiert, systematisch unterstützt und effizienter ausgerichtet. Hierfür kommt die SRD-Aktions-Matrix zum Einsatz. Abbildung 4 zeigt in vereinfachter Form einen Ausschnitt einer SRD-Aktions-Matrix aus einem SRD-Projekt in einem Versicherungsunternehmen. Relevante Stärken- Schwächen-Position der Erfolgsfaktoren und Ressourcen Ressourcen eines Versicherungsunternehmens Stärke.. Schwäche Such- und Aktionszellen mit hohen Reserven für die gezielte Ableitung von Maßnahmen zur Unterfütterung von Überhol- und Vitalisierungsstrategien Außendienst Broschüren Geschäftsführung.. Call-Center Marketing Büroräume Erfolgsfaktoren eines Versicherungsunternehmens Seriosität Zuverlässigkeit Räumliche Kundennähe Stärke. Schwäche.. Kurze Kündigungszeiten Gesundheitsberatung Soziale Notfallberatung Such-/Aktionsfeld M1 M2 M3 M4 M5 M6 Such-/Aktionsfeld Bündelung der Maßnahmen (M13) zur Überholstrategie (Stärken ausspielen) Bündelung der Maßnahmen (M46) zur Vitalisierungsstrategie (Schwächen beseitigen) Abb. 4: Vereinfachter Ausschnitt einer SRD-Aktionsmatrix Die Erfolgsfaktoren und Ressourcen werden in der SRD-Aktions-Matrix nach ihrer Stärken- Schwächen-Position sortiert. Dadurch werden die Felder für die Suche nach Vitalisierungsmaßnahmen abgesteckt ( Such- und Aktionsfelder ). Die Felder können in einzelne Zellen Erfolgsfaktoren-Ressourcen-Kombinationen weiter untergliedert werden. Dadurch wird eine noch genauere Lokalisierung möglich ( Such- und Aktionszellen ). Im SRD-Projekt aus der oben zitierten Versicherungsbranche konnte das Unternehmen auf diese Weise in über 500 Zellen zerlegt werden. Insofern liefert SRD eine mikroskopisch feine Aufgliederung des Geschäftssystems eines Unternehmens ohne den Gesamtblick zu verlieren (vgl. dazu auch den Beitrag von Reimann, Rothenberger und Hein, die im Zuge eines SRD-Projekts eine Division der Hermes Arzneimittel GmbH in über 600 Zellen untergliederten). Durch die Markierung von Zellen, bei denen überdurchschnittliche Reserven bestehen, erhält das Management eine zusätzliche Orientierung.

10 10 Schneider Mit der SRD-Matrix kann der Hebel für die Einleitung von Vitalisierungs- und Optimierungsmaßnahmen gezielt anzgesetzt und die Aufmerksamkeit und Kreativität im SRD-Team auf die für das Geschäftsfeld relevanten Zellen gelenkt werden. Dies gilt einerseits für Zellen, die sich in einer Schwächenposition befinden und daher zu vitalisieren sind. Dies gilt andererseits auch für die Zellen, bei denen Stärken bestehen, um sie am Markt intensiv herauszustellen und gegenüber Wettbewerbern als Trumpfkarten aktiv auszuspielen. Die mit der SRD-Aktions-Matrix gewinnbaren Maßnahmen werden anschließend zu Strategien gebündelt. Maßnahmen auf der Seite der Schwächenzellen fließen in Vitalisierungsstrategien ein. Maßnahmen für die Stärkenzellen werden zu Überholstrategien zusammengefasst. Auch hierin liegt ein wesentlicher Vorteil des SRD. Oft werden entweder nur Strategien (ohne Unterfütterung mit konkreten Maßnahmen) oder nur Maßnahmen (ohne strategische Stoßrichtung) generiert, wobei häufig das Problem der internen Ressourcenbereitstellung für die Umsetzung ausgeblendet bleibt. SRD strebt beide Ziele gleichzeitig an: Strategien und Maßnahmen werden quasi mit einem SRD-Schlag entwickelt sowie eng miteinander verzahnt und die Ressourcen erfolgsgetrieben ausgerichtet. 4. SRD-Projektstufen bei der praktischen Anwendung Der praktische Erfolg eines SRD-Projekts hängt vor allem von einer sorgfältigen und stufenweisen Planung und Durchführung ab: Stufe 1 Bestimmung des SRD-Objekts: Das SRD-Objekt muss zunächst genau festgelegt und abgegrenzt werden. Grundsätzlich sollten Vitalisierungsmaßnahmen dort ansetzen, wo der Leidensdruck am höchsten ist. Wenn das Management jedoch wenig Erfahrung mit SRD hat, dann sollte im Rahmen eines Pilotprojekts zuerst Erfahrung mit SRD gesammelt werden. Bei SRD-Profis kommen dagegen alle denkbaren Objekte in Frage besonders auch jene, wo der höchste Bedarf besteht und am schnellsten gehandelt werden soll. Stufe 2 Bildung eines SRD-Teams: Die Zusammensetzung des SRD-Teams ist grundsätzlich vom SRD-Objekt abhängig. Je wichtiger und umfangreicher das Objekt (beispielsweise gesamtes Unternehmen), desto hochkarätiger muss die Besetzung sein. Mindestens ein Teammitglied sollte hohe Methodensicherheit besitzen. Es übernimmt im gesamten Projektprozess die Funktion eines SRD-Beraters. Günstigerweise sollte er über einschlägige Listen von Erfolgsfaktoren und Ressourcen verfügen. Daneben ist auf eine heterogene Mischung im Team zu achten (Repräsentanten verschiedener Abteilungen, Hierarchieebenen und Fachdisziplinen), um die Abstützbasis im Unternehmen zu verbreitern und das kreative Potenzial im Team zu erhöhen. Stufe 3 Bestimmung der Erfolgsfaktoren und Ressourcen: Selbst wenn bereits Listen über Erfolgsfaktoren und Ressourcen existieren, sollten sie angesichts der Besonderheiten des jeweiligen Objekts noch kritisch hinterfragt und betriebsspezifisch angepasst werden. Die Zerspaltung des SRD-Objekts in die eingesetzten Ressourcen macht meist wenig Probleme, weil eine Orientierung an Organigrammen, Organisations-, Funktions- und Stellenplänen und/oder Stücklisten möglich ist. Die Liste der Erfolgsfaktoren

11 Geschäftsvitalisierung mit Success Resource Deployment 11 gerät dagegen in der Praxis oft zu kurz. Sie sollte wie beim QFD mindestens 30 Faktoren umfassen und neben geschäftstypischen Grundnutzen- auch Zusatznutzenfaktoren aufweisen. Stufe 4 Empirische Erhebung: Hierfür sind Befragungen von Kunden (je nach SRD-Objekt interne und/oder externe) erforderlich. Die Kunden müssen zunächst darüber Auskunft geben, für wie bedeutsam sie gegenwärtig und schätzungsweise zukünftig die Erfolgsfaktoren halten und wie das SRD-Objekt dabei abschneidet. Bei den Ressourcen ist lediglich eine Stärken-Schwächen-Beurteilung vorzunehmen. Die aktuelle und zukünftige Bedeutung der Ressourcen ergibt sich aus den jeweiligen Ist- und Kann-Einflüssen auf die Erfolgsfaktoren (siehe oben). Sie müssen vom SRD- Team abgeschätzt werden und fließen in das SRD-Kernstück ein. Stufe 5 Auswertung: Für die Auswertung des empirischen Materials existiert bereits eine professionell einsetzbare Software (SRD für Excel, Strey 2000; vgl. dazu auch den Beitrag von Strey in diesem Band). Sie erleichtert die Datenerfassung, stellt die SRD-orientierten Verknüpfung der erhobenen Daten her und reicht bis zur automatischen Erstellung je nach gewünschter Tiefe von 20 bis 30 typischen SRD-Charts. Die grafische Erstellung der SRD-Aktions-Matrix ist dabei besonders wichtig, da sie die Vorausset-zung für die Maßnahmen- und Strategieableitung bildet. Der Gesamtprozess eines SRD-Projekts sollte in der Praxis nicht länger als zehn Projektarbeitstage verteilt auf ca. acht Wochen beanspruchen, um das berüchtigte Versanden von Projekten zu vermeiden, Fluktuationen im SRD-Team möglichst gering zu halten und die Vitalisierungsmaßnahmen möglichst rasch umzusetzen. 5. SRD ein Power Tool für Manager, Berater und Controller Jedem Manager, Berater und Controller ist heute klar, dass die Umsetzungschancen von teuren und langwierigen Vitalisierungsprogrammen angesichts enger Budgets und zunehmender Dynamik immer geringer werden. Daneben haben sich gegenüber traditionellen (aber auch moderneren ) Management-, Beratungs- und Controllingmethoden inzwischen enorme Frustrationen und Antipathien aufgebaut. Denn oft setzen typische Tools nur an der Disziplinierung, Rationalisierung und Einsparung auf der Input- bzw. Ressourcenseite an, weshalb bei den Beteiligten und Betroffenen zwangsläufig negative Voreinstellungen produziert werden. SRD eröffnet demgegenüber optimistische Perspektiven und positive Voreinstellungen. Denn SRD arbeitet an der Vitalisierung von Geschäften, der Entwicklung überlegener Produkte und der Mobilisierung schlummernder Geschäftsreserven, die zum Überholen am Markt eingesetzt werden können. Vorteilhaft ist ferner die universelle Anwendbarkeit des SRD. Dadurch reduziert sich der Zwang, je nach Geschäftstyp und Problemstellung wieder eine andere, neue Methode einzusetzen oder isolierte Insellösungen zu entwerfen. Vielfalt und Komplexität praktischer Managementprobleme werden durch die Einsatzflexibilität des SRD eingefangen. Dadurch wird

12 12 Schneider einerseits die methodische Stabilität und Kontinuität im Unternehmen gefördert, andererseits kommt dadurch auch die Überlegenheit des SRD gegenüber anderen Tools zum Ausdruck. Dies gilt auch im Verhältnis des SRD zum QFD. SRD kann all das, was QFD auch kann und noch viel mehr. Insofern gilt SRD schlägt QFD. Literatur: Akao, Y., Quality Function Deployment, übersetzt aus dem Amerikanischen von G. Liesegang, Landsberg/Lech Brunner, F. J., Produktplanung mit Quality Function Deployment QFD, in: Siegwart, H. und Müller, R.: Gezielt Kosten senken, Zürich 1995, S Egner, H.; Hoffmann, J., QFD-Einsatz in der Praxis, in: QZ Zeitschrift für industrielle Qualitätssicherung, 40, 4, 1995, S Engelhardt, W. H.; Freiling, J., Marktorientierte Qualitätsplanung: Probleme des Quality Function Deployment, in: Die Betriebswirtschaft, 57, 1, 1997, S Hauser, J.; Clausing, D., Wenn die Stimme des Kunden bis in die Produktion vordringen soll, in: HARVARDmanager, 10, 4, 1988, Seite Kano, N.; Seraku, N.; Tsuji S., Attractive Quality and Must be Quality, in: Quality, 14, 2, 1984, S KUBE-Autorenkollektiv, SRD schlägt QFD: Unternehmensentwicklung mit Success Resource Deployment empirische Anwendungsbeispiele und praktische Ratschläge, in: Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering, 49,1, 2000, S Saatweber, J., Kundenorientierung durch Quality Function Deployment, München Schneider, D., Success Resource Deployment (SRD) vom Quality Function Deployment zu einem multifunktionalen Ansatz für Unternehmensplanung, -entwicklung und -beratung, in: Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial Engineering, 46, 2, 1997, S Schneider, D., Unternehmensführung und strategisches Controlling, 2. Aufl., München Strey, M., SRD für Excel Softwareprogramm und Konzeptbeschreibung, Malschenberg Vershofen, W., Die Marktentnahme als Kernstück der Wirtschaftsforschung, 2. Aufl., Berlin und Köln 1959.