Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Transkript

1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 9 Teil 1 ( ): Projektorganisation SS

2 Agenda Organisatorisches Aufgabe 8: Präsentation Projektkommunikationsplanung der PL von Team 1, 2 und 4 inkl. Präsentation der Prototypen Projektorganisation Teamarbeit Konflikt- und Krisenmanagement Verhandlungsmanagement nach Harvard Vertrags-und Claim Management 2

3 Organisatorisches Datum heute :00 Uhr :00 Uhr Sonderthemen Abnahme Prototyp; Team 1, 2 und 4 Abgabe Projektbericht; Abschlussveranstaltung Projektiade 2013 Klausur (80 Min.) 3

4 Abschlussveranstaltung: Agenda Projektiade :00 Präsentationen der Teams :30 Jury-Bewertung 16:00 Preisverleihung Projekta

5 Preisverleihung Projekta 2013 Die besten Projektarbeiten zur Gründung eines neuen innovativen Internet-Unternehmens wird von der Jury mit der Projekta 2013 prämiert Projektiade 2013 Projekta jähriges Jubiläum Gutscheine für Teilnahme an Unternehmensgründungs-Workshops? 5

6 Produktkurzbeschreibungen für Presse 6

7 Projektbericht Anleitung_zum_Tr nsfernachweis_z08_ncb3_ 1. Projekt / Projektziele 2. Projektumfeld, Stakeholder 3. Risikoanalyse 4. Projektorganisation, Kommunikation 5. Phasenplanung, Meilensteine 6. Projektstrukturplan, Arbeitspakete 7. Ablauf- und Terminplanung 8. Einsatzmittel- /Kostenplanung 9. Verhaltenskompetenz 10. Wahlelemente 11. Anhang Muster auf wuecampus2 + wuecampus (SS2012) Zu jedem Abschnitt (PM-Element) Einleitende kurze Beschreibung der Theorie / PM-Methodik Beispiel: Warum macht man eine Projektzieldefinition? Wie geht man dabei vor? Was ist besonders zu beachten? Beschreibung des konkreten Vorgehens im Projekt Wie wurden die Projektziele ermittelt, klassifiziert etc.? Beschreibung der erzielten Ergebnisse und Erfahrungen Tabellarische Darstellung der Projektziele mit Erläuterungen, Zielhierarchie, Zielbeziehungen, Reflektion! Der Projektbericht Ihres Teams ist das einzige für die Klausur zugelassene Hilfsmittel! 7

8 Aktueller Status der Projektberichte Einleitende Beschreibung der Theorie / PM-Methodik noch ausbaufähig bis sehr gut Beschreibung des konkreten Vorgehens im Projekt noch ausbaufähig bis gut Beschreibung der erzielten Ergebnisse und Erfahrungen Ergebnisdarstellungen vorhanden, erläuternden Text ggf. noch erklärend hinzufügen; Erfahrungen bzw. kritische Reflektion noch sehr selten Farbige Kennzeichnung der Beiträge der einzelnen Teammitglieder noch nicht bei allen Teams vorhanden Muster auf wuecampus2 und wuecampus 8

9 Klausur Termin: Beginn: Ort: Dauer: 14:00 Uhr Turing-Hörsaal 80 Minuten Struktur und Schwerpunkte der Klausur: orientieren sich an Prüfung zum Basiszertifikat Zugelassene Hilfsmittel: keine Unterlagen Einzige Ausnahme: Projektbericht des eigenen Teams (Version vom ohne jegliche Ergänzungen) 9

10 Aufgabe 8: Kommunikationsplan Führen Sie eine Projektkommunikationsplanung durch: 1. Erstellung eines Kommunikationsplans (Kommunikationsmatrix) mit ca. 5 7 Maßnahmen für die wichtigsten Stakeholder 2. Entwicklung eines Logos und eines Mottos für das Projekt(-Produkt) 3. Erstellung einer kompakten Produkt-Beschreibung Erstellen Sie eine Präsentation, die die o.g. Ergebnisse der Kommunikationsplanung, Ihre Erfahrungen in der Projektteam-Kommunikation und den aktuellen Status des Projektes beinhaltet 10

11 Feedback zur Aufgabe 8 Gute bis sehr gute Ausarbeitungen 11

12 Agenda (Projektorganisation) Linien- und Projektorganisation Unterschiedliche Kulturen: Linie Projekt Grundformen der Projektorganisation in Unternehmen Kriterien für die Wahl der geeigneten Projektorganisationsform Organisation eines Projektes Rollen, Gremien Projektmanager Praxisbeispiel WS-Teil 12

13 Linie und Projekte sichern den Unternehmenserfolg Unternehmen Linienorganisation Projektorganisation Bereich A Mitarbeiter Bereich B Mitarbeiter Bereich C Mitarbeiter Bereich X Mitarbeiter Projektleiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Dauerhafte Organisation Ausgerichtet auf den Tagesbetrieb Jeder Mitarbeiter hat seine klar definierten Aufgaben Ungeeignet für komplexe Problemstellungen, die mehrere Unternehmenseinheiten betreffen Temporäre Organisation Ausgerichtet auf die Lösung komplexer Problemstellungen Spezialisten aus unterschiedlichen Linienbereichen arbeiten zusammen Problemlösung erfolgt aus Unternehmenssicht 13

14 Zwei Welten: Linie - Projekte Problemstellung Routine komplex, neuartig Linie Projekt Hierarchische Struktur mit festgelegtem Regelwerk Teamarbeit: Team legt passende Spielregeln fest 14

15 Projektorganisation: Grundsätzliches Zwei Bedeutungen von Projektorganisation Organisatorische Einordnung der Projekte in die Organisation des Unternehmens: Projekte ergänzen die Stammorganisation (synonym Linienorganisation) Organisation eines Projektes für die Dauer des Projektes: Zusammenstellung der Rollen, Verantwortlichkeiten, Befugnisse, Schnittstellen und Infrastruktur des Projektes Alle am Projekt beteiligten Personen müssen wissen, welche Aufgaben, Verantwortung und Befugnisse sie haben 15

16 Grundformen der Projektorganisation in Unternehmen Autonome (= reine) Projektorganisation Geeignet für große Projekte (umfangreich, komplex und langfristig) Matrix-Projektorganisation Geeignet für mittlere Projekte Stabs- oder Einfluss-Projektorganisation Geeignet für kleinere Projekte mit geringer Komplexität und geringem Risiko 16

17 Autonome Projektorganisation Geschäftsleitung Geschäftsbereich A Geschäftsbereich B Projekt 1 Projekt n Abt. A1 Abt. B1 TP 1.1 TP n.1 Abt. A2 Abt. B2 TP 1.2 TP n.2 Abt. A3 TP 1.3 Die Projekte ergänzen - als eigenständige temporäre Organisationseinheiten - die Linienorganisation Projektleiter hat fachliche und disziplinarische Leitung des Teams Projektmitarbeiter sind von ihren Linienarbeiten entbunden und arbeiten ausschließlich für das Projekt 17

18 Vor- und Nachteile der Autonomen Projektorganisation Geschäftsleitung Geschäftsbereich A Geschäftsbereich B Projekt 1 Projekt n Vorteile Befugnisse und Verantwortung sind eindeutig geregelt - konfliktarm Kurze Kommunikationswege im Projekt Schnelle Reaktion auf Störungen im Projektablauf möglich Starke Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt Hohe Motivation der Projektmitarbeiter Nachteile Schwierige Gewinnung der Projektmitarbeiter Schwierige Auslastung der Projektmitarbeiter Fehlender/schwindender Kontakte zu den Fachabteilungen Wiedereingliederung der Mitarbeiter am Ende des Projektes in die Linienorganisation ist problematisch Unsicherheit über den Einsatz nach Projektende Abt. A1 Abt. A2 Abt. A3 Abt. B1 Abt. B2 TP 1.1 TP 1.2 TP 1.3 TP n.1 TP n.2 18

19 Stabs- oder Einfluss-Projektorganisation Geschäftsleitung Projekt 1 Projekt n Geschäftsbereich A Geschäftsbereich B Geschäftsbereich C Projektmanagement durch Koordination Projektleiter in Stabsfunktion ergänzen die (unveränderte) Linienorganisation ohne Entscheidungs- und Weisungsbefugnis Projektleiter hat nur koordinierende und beratende Funktion Einfluss des Projektleiters erfolgt aufgrund seiner Persönlichkeit Funktionale Hierarchie bleibt bestehen 19

20 Vor- und Nachteile der Einfluss-Projektorganisation Geschäftsleitung Vorteile Geschäftsbereich A Projekt 1 Geschäftsbereich B Projekt n Geschäftsbereich C Hohe Flexibilität im Personaleinsatz Keine organisatorischen Veränderungen wenig Widerstand in der Linie Gute Ressourcenauslastung Kommunikation mit Fachabteilung bleibt erhalten Keine klare Verantwortlichkeit; fehlende Autorität des PLs Fehlender Teamgeist Nachteile Hohes Konfliktpotential; geringer Einfluss des PL auf die Lösung von Konflikten Eventuell schwierige Entscheidungsprozesse Geringe Reaktionsgeschwindigkeit auf Projektstörungen 20

21 Matrix-Projektorganisation Geschäftsleitung Projekt 1 Projekt 2 Geschäftsbereich A Geschäftsbereich B Geschäftsbereich C Projektbezogene Anweisungen Funktionsbezogene Anweisungen Mischform zwischen Autonomer Projektorganisation und Einfluss- Projektorganisation Es gibt einen verantwortlichen Projektleiter Projektleiter hat fachliche, Linienmanager die disziplinarische Weisungsbefugnis PL hat also nur begrenzte Weisungsbefugnis Projektmitarbeiter arbeiten für Projekt und Linie 21

22 Vor- und Nachteile der Matrix-Projektorganisation Geschäftsleitung Projekt 1 Projekt 2 Geschäftsbereich A Geschäftsbereich B Geschäftsbereich C Projektbezogene Anweisungen Funktionsbezogene Anweisungen Vorteile Klare Projektverantwortung durch Projektleiter Kein Herauslösen aus der Linie Flexibler Personaleinsatz möglich Geringe organisatorische Umstellungen Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter, da sie nicht aus der Stammorganisation herausgelöst werden Nachteile Mitarbeiter ist Diener 2 er Herren Konfliktpotential Linie/Projekt (Kampf um Ressourcen) Hoher Kommunikations- und Koordinationsbedarf 22

23 Kriterien für die Wahl der geeigneten Projektorganisationsform gering groß sehr groß Umfang des Projektes gering groß sehr groß Unsicherheit der Zielerreichung gering mittel hoch Technologie Projektdauer Zeitdruck Komplexitätsgrad Mitarbeitereinsatz Grundform Kriterien Bedeutung für das Unternehmen Einfluss-PO Matrix-PO Reine PO Standard kompliziert neu kurz mittel lang gering mittel groß gering mittel hoch anteilig anteilig fulltime Quelle: Jantzen-Homp: Projektportfolio-Management, Gabler, 2000; S

24 Organisation eines Projektes (DIN ) Unter Projektorganisation versteht man nach DIN 69901: Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau-und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes Die Projektorganisation beinhaltet: Organisationseinheiten (Teilprojekte) und die Arbeitsteilung im Projekt Aufbau-und Ablauflauf-organisatorische Regelungen Rollen und Schnittstellen Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten Weisungsbefugnisse 24

25 Das reibungslose Zusammenspiel zwischen Linie und Projekt ist ein wichtiger Erfolgsfaktor Problem Projektmitarbeiter sind in der Regel nicht von ihrer Linienmitarbeit entbunden Sie haben für die Dauer des Projektes zwei Vorgesetzte Mitarbeiter Projektmitarbeiter Linienvorgesetzter (disziplinarisch) Projektleiterin (fachlich) Lösung: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation! 25

26 Rollen im Projekt Ziel: Klarheit schaffen bezüglich der Zusammenarbeit im Projektteam Rolle := Menge von Erwartungen, die an den Inhaber eine bestimmten Position gestellt werden (personenunabhängig) Durch die Beschreibung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen und Verhaltenserwartungen werden Projektrollen definiert Individualrollen Auftraggeber Projektleiter/-manager Projektmitarbeiter Linienvorgesetzter Teilprojektleiter Anwendervertreter Gruppenrollen Steuerkreis Lenkungsausschuss Projektteam Kernteam Teilprojekt Projektbüro Lieferantenvertreter Häufig haben Personen gleichzeitig mehrere Rollen inne 26

27 Aufgaben, Kompetenzen (Befugnisse) und Verantwortung müssen stimmig sein Rollen schaffen Klarheit Aufgabenbeschreibung Kompetenzen (Befugnisse) Verantwortlichkeiten Aufgabe Kompetenz Verantwortung Aufgabe Kompetenz Verantwortung Aufgabe Kompetenz Verantwortung Alle Projektteammitglieder müssen das gleiche Bild von jeder Teamrolle haben Probleme, falls Rolleninhaber nicht mit der ihm zugedachten Rolle einverstanden ist bzw. sich nicht mit dieser Rolle identifiziert 27

28 Häufige Projektorganisation bei kleinen Projekten Kunde (Extern AG) Lenkungsausschuß Sponsor (Interner AG) Projektleiter TPL1 TPL2 TPL3 Kernteam PMA 1.1 PMA 2.1 PMA 3.1 PMA 1.2 PMA 2.2 PMA 3.2 PMA 1.3 PMA 2.3 PMA 2.4 PMA 3.4 Projektteam 28

29 Auftraggeber (AG) erteilt den Auftrag für die Durchführung des Projektes Aufgaben Erstellung des Projektauftrages und der Projektziele gemeinsam mit dem Projektleiter Bereitstellung des Projektbudgets Unterstützung des Projektleiters Abnahme des Projektergebnisses Eskalation bei Problemen Befugnisse Beauftragung des Projektes Entscheidung über Projektabbruch Entscheidung über Austausch des Projektleiters Eine gute Zusammenarbeit zwischen AG (auch als Projektsponsor bezeichnet) und PL ist wichtig für den Projekterfolg 29

30 Lenkungsausschuss (LA): temporäres Berichts-, Entscheidungs-und Eskalationsgremium Besetzung Auftraggeber bzw. Interessenvertreter des Auftraggebers Verantwortungsträger aus den Benutzerkreisen Ggf. Personalratsvertreter Aufgaben Ernennung des Projektleiters Genehmigung der Projektplanung Unterstützung des Projektleiters, insbesondere bei der Ressourcengewinnung Überwachung des Projektfortschritts Abschlussbericht genehmigen und Projektleiter entlasten Befugnisse Entscheidung über Änderungen der Projektinhalte, -termine, kosten Entscheidung über Prioritäten von Projektaufgaben 30

31 Projektteam PL Ständige Projektmitarbeiter Zeitweise Mitarbeit für das Projekt (Projektbeteiligte) Externe Mitarbeiter, Eventuell sporadisch tätige Berater 31

32 Rolle des Projektmanagers/-leiters Verantwortung Projektziele (Ergebnisse, Termin, Budget) erreichen Zufriedenheit der Projektstakeholder Aufgaben Klärung der Projektzielsetzung Erstellung des Projektauftrags und Abstimmung mit Auftraggeber/ LA Bildung des Projektteams & Förderung der Teamentwicklung Projekt-Planung, -Überwachung und Steuerung bezüglich Termine, Qualität und Kosten Führung und Motivation des Projektteams Vertretung des Projektes nach innen und nach außen Durchführung des Projektabschlusses Befugnisse Fachliche ggf. disziplinarische Weisungsbefugnis Entscheidungsbefugnis für alle Aufgaben im Projekt Einfordern von Ressourcenzusagen 32

33 Projektmanager/-leiter (andere Darstellung) Der Projektmanager: Die eierlegende Wollmilchsau (ELWS): Er kann alles, weiß alles und hat 1000 Rollen 33

34 Anforderungen an Projektmanager Führungskompetenz Klare Visionen und Ziele Kooperativer Arbeitsstil mit hoher Delegationsfähigkeit Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsfähigkeit Soziale Kompetenz Überzeugendes, sicheres Auftreten Vertrauenswürdig Fundiertes Methodenwissen Methoden-Know How im Projektmanagement Kreativitätstechniken, Problemlösungstechniken Organisationstalent Fachwissen & Betriebswirtschaft Fachlicher Überblick erforderlich; Detailwissen weniger wichtig Unternehmenskenntnisse Betriebswirtschaftliche Kenntnisse 34

35 Anforderungsprofil: Projektmanager Darstellung der drei elementaren Kompetenzfelder zur Abbildung des spezifischen Anforderungsprofils Hinweis: Die Detaillierung der Kompetenzfelder erfolgt auf den folgenden Folien. Die erforderliche Fachkompetenz hängt vom jeweiligen Projekt ab. Quelle: AOK Bayern 35

36 Anforderungsprofil: Projektmanager (1) Hauptaufgaben Erreichen der definierten Projektziele Einhaltung des Kostenrahmens Einhaltung des Terminrahmens Führen der Projektmitarbeiter Planung und Steuerung Vertretung des Projektes nach Außen (z.b. LA) Informations-/ Kommunikationspolitik intern und extern Dokumentation des Projektablaufs/-ergebnisse Durchführen des Projektabschlusses und Erfahrungssicherung Entscheidungsfähigkeit Anforderungskriterium Führungsverhalten Vernetztes Denken und Handeln Kundenorientierung Kommunikationsfähigkeit Konzeptionelle Fähigkeiten Konfliktfähigkeit Verantwortungsbereitschaft Anmerkungen Quelle: AOK Bayern 36

37 Anforderungsprofil: Projektmanager PM-Methodenkompetenz (2) Anforderungskriterium Anmerkungen Führungstechniken Kostenmanagement, Controlling, Berichtswesen Kreativitätstechniken Präsentations-/Moderationstechniken Priorisierungs-/Entscheidungstechniken Problemlösungstechniken Projektabschluss, Nachhaltigkeitssicherung Prozessbetrachtung Qualitätsmanagement Systemisches Denken Umfeldanalyse Zielanalyse Quelle: AOK Bayern 37

38 Teilprojekte, Teilprojektleiter Teilprojekte (TP) werden gebildet, wenn das Projektteam zu groß wird (in der Regel ab 7 Mitarbeitern) kleine funktionsgerichtete Teams Teilprojektleiter (TPL) sind verantwortlich für ihre Teilprojekte erstellen Projektpläne für TP dem Projektleiter unterstellt Kernteam = Erweiterte Projektleitung Projektleiter Teilprojektleiter Projektcontroller ggf. weitere Personen 38

39 Rolle der Projektmitarbeiter (PMA) PMA sind für die Dauer des Projektes Aus der Linie ganz bzw. teilweise herausgelöst Dem PL bzw. TPL fachlich, ggf. auch disziplinarisch, unterstellt Verantwortung Notwendige Arbeitsmittel und Vorarbeiten stehen rechtzeitig zur Verfügung; ggf. Meldung/Eskalation an PL/TPL Zeitnahe Meldung von Fehlentwicklungen/Störungen an den PL/TPL Aufgaben Termingerechte Abarbeitung der delegierten Aufgaben Regelmäßige Rückmeldungen über Fortschritt der Arbeiten, Zeitaufwände und Prognosen Unterstützung des Projektleiters Befugnisse Vorbereiten / Einfordern von Entscheidungen bei der Projektleitung 39

40 Workshop Rollenverteilung im Projekt Workshopteil 1. Welche Rollen gibt es in Ihrem Projekt? 2. Welche Aufgaben Kompetenzen (Befugnisse) Verantwortung sind mit den einzelnen Rollen verbunden? 3. Welche Person hat welche Rolle? Rolle Person Aufgaben (A) Kompetenzen (K) Verantwortung (V) Vorstellung + Diskussion der Ergebnisse im Plenum 40

41 Beispiel Projektorganisation: NIMBUS I (Entwicklungsphase) Lenkungsausschuss Projektleitung Projektkoordinator Projektcontroller TPs der Phase 1 Anwendungen Arbeitsplatzsysteme Datennetz Qualifizierung Server Support Systemmanagement Kernteam: Projektleitung, Teilprojektleiter, Projektcontroller, Projektkoordinator Projektmitarbeiter: Kernteam und alle MitarbeiterInnen der Teilprojekte Projektbeteiligte: Alle sonstigen MitarbeiterInnen, die zeitweise Projektaufgaben übernehmen 41

42 Beispiel Projektorganisation: NIMBUS-Phase II (Rollout) Lenkungsausschuss Projektleitung Projektkoordinator Projektcontroller TPs der Phase 1 Rollout-Teams Zentrales Migrationsteam Anwendungen Arbeitsplatzsysteme Datennetz Qualifizierung Server Support Systemmanagement Oberbayern Niederbayern Oberfranken Mittelfranken Unterfranken Schwaben Großkassen Neu: 7 Regionale Rolloutteams, Zentrales Migrationsteam Kernteam: Projektleitung, Teilprojektleiter, Projektcontroller, Projektkoordinator, Migrationsleiter, Technische Migrationsleiter 42