Vorlesung 13 Diversitymanagement

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1 Vorlesung 13 Diversitymanagement Prof. Dr. Elisabeth Göbel FB IV-BWL Arbeit, Personal, Organisation

2 Diversity - Vielfalt Prof. Dr. Elisabeth Göbel FB IV BWL 2

3 Diverse Zugänge zu Diversity Fachlicher Zugang Biologie Soziologie Recht BWL Ethik Politik Beispiele für Themen Erhaltung der Biodiversität, Monokulturen, aussterbende Arten Daten zur Vielfalt in der Gesellschaft, damit verbundene Probleme und Chancen, Ethnozentrismus, Stereotypen Gesetze und Richtlinien zur Gleichstellung verschiedener Menschen, bspw. Grundgesetz, Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG), Lebenspartnerschaftsgesetz Vielfalt in Betrieben in Bezug auf Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Zusammenhang von Vielfalt und Kreativität, Motivation, wirtschaftlichem Erfolg, Moralische Gebote wie Gerechtigkeit, Chancengleichheit, Fairness Verbote bspw. von Diskriminierung, Ausgrenzung Integration von Migranten, neue Formen der Lebenspartnerschaft, Bildungspolitik, Beschäftigungspolitik Prof. Dr. Elisabeth Göbel FB IV BWL 3

4 Zentrale Diversity-Dimensionen Diversity- Dimension Prof. Dr. Elisabeth Göbel FB IV BWL Dominante Gruppe Dominierte Gruppe(n) Formen der Diskriminierung GESCHLECHT Männer Frauen Sexismus ETHNIZITÄT Rasse Hautfarbe Nationalität ALTER Inländer mit weißer Hautfarbe Erwachsene mittleren Alters Anghörige anderer Ethnien, Hautfarben oder Nationalitäten Junge und ältere Erwachsene RELIGION In D: Christen Anhänger and. Religionen, Atheisten Sexuelle Orientierung Behinderung Heterosexuelle Menschen ohne Einschränkungen Schwule, Lesben, Bisexuelle Menschen mit Einschränkungen Rassismus, Ethnozentrismus, Nationalismus, Xenophobie Altersdiskriminierung Antisemitismus Islamophobie Homophobie Behindertenfeindlichkeit 4

5 Diversity in Betrieben DIVERSITY = Vielfalt,Heterogenität, Verschiedenartigkeit an MitarbeiterInnen, KundInnen, LieferantInnen, GeldgeberInnen In der Vergangenheit galt in Bezug auf die Belegschaft häufig das homogene Ideal: der inländische (weiße) gesunde Mann mittleren Alters mit Familie (also heterosexuell) und christlichem Hintergrund. USA: White Anglo-Saxon Protestant (WASP) Prof. Dr. Elisabeth Göbel FB IV BWL 5

6 Diversity Management MANAGEMENT = der gezielte Umgang mit der Vielfalt ist eine Führungsaufgabe. Die Chancen müssen genutzt und die Risiken minimiert werden. Im Rahmen von HRM geht es vor allem um die Vielfalt in der Belegschaft. In einem nachhaltigen HRM spielt nicht nur die ökonomische Bewertung eine Rolle; auch die Einhaltung von gesetzlichen und moralischen Normen ist wichtig. Prof. Dr. Elisabeth Göbel FB IV BWL 6

7 Unterschiedliche Diversity-Ansätze (frei nach Thomas/Ely: Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity, in: Harvard Business Review 1996, Sept.-Oct., S ) Resistenz- Ansatz Fairness- Ansatz Marktzutritts- Ansatz Lern- und Effektivitäts- Ansatz Diversity ist kein Thema bzw. eine Gefahr Homogenität ist ein Zeichen für unfaire Auswahlpraktiken Vielfalt führt zu Marketingvorteilen Vielfalt führt zu vielfältigem Nutzen Monokultur, Homogenität als Ideal Chancengleichheit und Chancenausgleich Vielfalt der Kunden bestimmt Vielfalt der Belegschaft Multikultur, Pluralismus Status quo verteidigen Diskriminierung verhindern Zugang zu Kunden und Märkten verbessern Langfristige Verbesserung der Effektivität Prof. Dr. Elisabeth Göbel FB IV BWL 7

8 Die Entstehung homogener Belegschaften (nach Schneider, B.: The people make the place, Personnel Psychology, 1987, S ). Der Organisationspsychologe Benjamin Schneider stellte drei Personalprozesse fest, die zu einer immer größeren Homogenität der Belegschaft führen: - Attraction: für das Unternehmen ist ein bestimmter Typus von Mitarbeiter attraktiv und wird gesucht und angeworben - Selection: es werden die passenden Mitarbeiter ausgewählt; Schmidt sucht nach Schmidtchen - Attrition: Mitarbeiter, die anders denken und handeln als die Mehrheit, werden verschlissen (Kündigung oder innere Kündigung) Der ASA-Zyklus erzeugt uniforme Denk- und Verhaltensweisen. 8

9 Vor- und Nachteile der Homogenität VORTEILE: Starke, einheitliche Organisationskultur; leichtere Kommunikation; weniger Konflikte und Missverständnisse; höhere Kohäsion und Stabilität (Wir- Gefühl); similarity attraction paradigm = gleich und gleich gesellt sich gern; schnellere Entscheidungen NACHTEILE: Gruppendenken verhindert Kritik und innovative Ideen; Betriebsblindheit wird gefördert; die Diversität der Umwelt wird nicht abgebildet; kleineres Arbeitskräftepotenzial und geringere Ressourcenvielfalt; Zeichen für Diskriminierung 9

10 Fairness Ansatz Der Fairness Ansatz (discrimination-and-fairness paradigm) gilt als der klassische Ansatz, mit welchem die Diskussion des Themas Diversity begonnen hat. Ausgangspunkt war die Kritik am homogenen Ideal von Betrieben, insbesondere an der Diskriminierung von Afroamerikanern in US- Unternehmen. Später kamen weitere Klagen über Diskriminierungen hinzu: Frauen, ethnische Minderheiten, Behinderte, Homosexuelle. 10

11 Was ist Diskriminierung? Diskriminierung ist eine sachlich unbegründete, willkürlich erscheinende (Un- )Gleichbehandlung, womit in der Regel eine Schlechterstellung verbunden ist. Diskriminierung ist ungerecht, denn sie verstößt gegen die Postulate, Gleiches gleich und Ungleiches proportional zu seiner Ungleichheit auch ungleich zu behandeln. 11

12 Diskriminierende Ungleichbehandlung 12

13 Diskriminierende Gleichbehandlung 13

14 Formen der Fairness Chancengleichheit: Die Gleichheit bezieht sich nicht unmittelbar auf Ergebnisse, sondern auf die Ausgangsbedingungen in Prozessen. (Nicht jeder kann Sieger sein in einem Wettrennen, aber das Wettrennen ist nur fair, wenn niemand einen Vorsprung bekommt) Chancenausgleich: Sind die Ausgangsbedingungen sehr ungleich, dann kann es geboten sein, die Bedingungen durch eine Ungleichbehandlung erst einmal anzugleichen. (Behindertenparkplätze in der Nähe des Eingangs sind keine Diskriminierung der Gesunden, sondern ein gerechter Chancenausgleich für Menschen mit Handicap) 14

15 Abbau von Stereotypen und Förderung von Toleranz Stereotype: durch Übergeneralisierung entstandene kognitive Simplifizierungsmuster Toleranz: das Gelten- und Gewährenlassen fremder Eigenart; aktives Interesse an den Lebens- und Kulturformen anderer. Diversity Management soll helfen, Stereotype und Vorurteile abzubauen und Toleranz und interkulturelles Verständnis einzuüben. 15

16 Marketing-Ansatz Die Vielfalt der Kundenbedürfnisse kann durch passende vielfältige Mitarbeiter besser erfüllt werden. (u. A.: Ethno-Marketing) Beispiele: - ältere Kunden bevorzugen ältere VerkäuferInnen - muslimische Männer wollen von Männern gepflegt werden - ein türkischer Marketingfachmann kann gezielt eine Kampagne für seine Landsleute entwerfen (Stichwort: interkulturelle Kompetenz) 16

17 Lern- und Effektivitätsansatz Bei der Personalbeschaffung kann aus einem größeren Pool von Humanressourcen ausgewählt werden. Bessere Rekrutierungschancen für qualifizierte Mitarbeiter aus verschiedenen Minderheitengruppen. (aktuelles Stichwort: Fachkräftemangel) Gezielte Nutzung von unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen der Mitarbeiter zur Steigerung der Kreativität und Flexibilität. 17

18 Gründe für Diversity Management Anti-Diskriminierungspolitik (juristisch bspw. um Schadenersatzklagen aus dem AGG zu vermeiden, moralisch, um mehr Gerechtigkeit zu erzielen) Personalbeschaffung (positives Image als Arbeitgeber und bessere Rekrutierungschancen) Interne Zusammenarbeit (Kreativität steigern, Wissen zusammenführen) Vertrieb und Marketing (gezieltere Anpassung an heterogene Kundengruppen) 18

19 Diversity Merkmal: Alter Demografischer Wandel: Die Gesellschaft wird immer älter Anzahl der Erwerbspersonen sinkt und Mitarbeiter und Kunden werden älter Aktiver Umgang mit dem demografischen Wandel Demografiemanagement 19

20 Gründe für Demografiemanagement Anti-Diskriminierungspolitik (Das AGG verbietet Altersdiskriminierung; die Generationengerechtigkeit erfordert eine längere Arbeitslebenszeit) Personalbeschaffung (Mangel an Nachwuchskräften macht eine längere Beschäftigung nötig; altersgerechte Arbeitsplatzgestaltung, Weiterbildungs- und Gesundheitsmanagement sind flankierend nötig ) Interne Zusammenarbeit (Sicherung von Betriebswissen und Verbesserung des Wissenstransfers von älteren zu jüngeren Mitarbeitern; Überwindung von Alters Stereotypen) Vertrieb und Marketing (gezieltere Anpassung an ältere Kundschaft bei Produkten, Werbung und Service) 20

21 Die Säulen der Arbeitsfähigkeit (nach Ilmarinen, Juhani) Vom Finnish Institute of Occupational Health (FIOH) entwickeltes Modell zu den Faktoren der Arbeitsfähigkeit. Arbeitsfähigkeit = Potenzial eines Menschen eine gegebene Aufgabe zu einem gegebenen Zeitpunkt zu bewältigen. 21

22 Ansatzpunkte zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit einer älter werdenden Belegschaft Arbeitsplatzgestaltung (ergonomisch günstige Gestaltung von Maschinen und Werkzeugen, Hilfsmittel zur Entlastung, bessere Beleuchtung ) Arbeitszeit (Altersteilzeit, Herausnahme aus dem 3-Schicht-Betrieb, Lebensarbeitszeit ansparen und später weniger arbeiten ) Arbeitsorganisation (Personaleinsatz nach Leistungsfähigkeit, job rotation, altersgemischte Teams ) 22

23 Ansatzpunkte zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit einer älter werdenden Belegschaft Gesundheitsmanagement Verhinderung von arbeitsbedingten physischen Erkrankungen bspw. durch hohe Arbeitssicherheit und ergonomische Arbeitsplatzgestaltung. Vorbeugung gegen psychische Erkrankungen durch weniger Arbeitsverdichtung und Termindruck, ausreichende Erholungsphasen Spezielle Trainings wie Rückenschule, Sitz-, Hebe-, Tragetraining, Entspannungstechniken Allgemeine Gesundheitsförderung durch Checkups, Ernährungsberatung, Betriebssport 23

24 Ansatzpunkte zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit einer älter werdenden Belegschaft Kompetenzen Personalentwicklungsmaßnahmen auch für ältere Mitarbeiter Passende Trainingsmethoden Weitergabe des Erfahrungswissens durch intergenerative Teams 24

25 Ansatzpunkte zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit einer älter werdenden Belegschaft Motivation Überwindung des Defizitmodells des Alters Klima einer altersunabhängigen Wertschätzung der Personen Mitarbeitergespräche und Perspektiven auch jenseits der 55 Bei den Jüngeren liegt die Kraft in den Taten, bei den Älteren im Rat. (Euripides) 25

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