Verhalten schlägt Methode. Teamkultur und Methodologie von High-Speed-Projekten PM-Forum
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- Sofia Schreiber
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1 Verhalten schlägt Methode Teamkultur und Methodologie von High-Speed-Projekten PM-Forum
2 1&1 und High-Speed entwickelt 1&1 für T-Online eine der erfolgreichsten Internet Kampagnen Ralph aller Zeiten Dommermuth gründet 1& tritt 1&1 mit einem eigenen Internet-Dienst in direkte Konkurrenz zu T-Online 2003 Hochleistungsrechenzentrum in KA 2000 Markteintritt in USA United Internet AG entsteht 2006 UIM entsteht VoIP, VoD, ADSL Entertainment Joint-Venture mit P7S gründen Andreas Gauger & Rainer Schlund S+P 1998 beteiligt sich 1&1 an S+P 2000 Markteintritt in > UK: 1&1 Internet Ltd. > F: 1&1 Internet S.A.R.L GMX kommt dazu 1995 WEB.DE wird gegründet 2004 Markteintritt in > Österreich (Webhosting) 2005 WEB.DE kommt dazu 2007 Hosting in Spanien UI 2007: Mrd. Umsatz 234 Mio. EBT 3500 Mitarbeiter 2
3 Das Phänomen Zufriedenheit Auftraggeber Was ist das hier? Erfahrungsbasis 500 Projekte bei 1&1 20 Projekte außerhalb Erwartung! klassischer Methodeneinsatz keine Planung Anarchie, Chaos viel Planung viel Controlling Team und Auftraggeber spontan: Hätte nicht schneller laufen können und wir haben das Meiste herausgeholt! 3
4 die analysierten Projekte folgende Projekte sind speziell in diese Analyse eingeflossen: 1 Kongress - 3 Teams, PJM-Overhead <1% 1 Kunstinstallation - 4 unabhängige Teams, am Vortag der Eröffnung 1. Test möglich 1 Markteintritt USA - Firmengründung, Marketingkonzept, RZ, voller Produkt-Launch, 4 Monate geplant 3 Wochen früher online 3 von vielen IT Projekten - neues DSL (6 Wochen statt Monate), SHOP3 (50%-Speed-up), Fraud-Tool (int. Entwicklung, <9% PJM-Overhead) 1 Hausbau - 1 Monat von 6 schneller und noch Geld gespart PJM Overhead = Stunden Projektmanagement Stunden Entwicklung 4
5 die Analyse die Hypothesen? Hypothesen: High-Speed Projekte sind gekennzeichnet durch: #1 wenig bis kein Methodeneinsatz und kaum bis keine Planung #2 besonderes Verhalten und hoher Vertrauenslevel #0 die max. Geschwindigkeit/Ergebnis eines Projektes wird durch einen Engpass bestimmt (Theory of Constraints [1]) #1 Methodeneinsatz muss diesen Engpass belasten #2 bestimmtes Verhalten und Vertrauen muss diesen Engpass entlasten 5
6 Methode hat Aufwand! max. mögliche Geschwindigkeit max. denkbare Qualität geplant mit AG ausgehandelt mehr Methode mehr Aufwand noch mehr Methode noch mehr Aufwand Erwartung des Auftraggebers min. mögliche Kosten Aufwand Ergebnis #1: viel Methode viel Aufwand Engpass Kommunikation wird belastet [2] 6
7 Verhalten erzeugt Vertrauen #1 Sofort-Prinzip jeder meldet sich sofort, wenn er was braucht oder ein Problem hat keine Latenzen, wenig Aufwand bei Problembeseitigung #2 Direkt-Prinzip jeder kümmert sich selbst um seine Vorleistungen und Infos weniger Kommunikation, weniger Missverständnisse, direkte Qualitätsverantwortung #3 Vertragsprinzip alles ist ein Vertrag, Auftraggeber und -nehmer sprechen eine gemeinsame Sprache, Auftragnehmer managed seine Zusagen Wertschätzung, Einbeziehung, Verbindlichkeit #4 No-Surprises-Prinzip #1 #3 zusammen Fokus auf Qualität 7
8 Vertrauen vereinfacht! High-Speed: bei hohem Vertrauen kann man auf vieles verzichten: Spezifikation reduziert aufs Wesentliche Meetings werden kleiner und konkreter Change-Management wird einfacher keine Absicherungsveranstaltung Risiko-Management nur für Risiken, die das Team überfordern Jour-Fixe werden komplett unnötig Controlling, Statusreports, Überplanung wird mit der Zeit weniger Schuld-Zuweisungs-Orgien verschwinden Konzentration aufs Wesentliche (strukturieren, AP's aushandeln) Ergebnis #2: 3+1 Verhaltensprinzipien schaffen Verbindlichkeit Verbindlichkeit erzeugt Vertrauen Vertrauen vereinfacht alles Engpass Kommunikation wird entlastet [2] 8
9 Das ist eine Selbstverstärkung! neue Aufgabe für den Projektmanager Verhalten verbessern mehr Kapazität für die wichtige Kommunikation Verhalten vereinbaren Verhalten schafft Verbindlichkeit Vertrauen ermöglicht Reduktion der Methoden Verbindlichkeit erzeugt Vertrauen 9
10 Die High-Speed-Pyramide [7] Planung reduziert auf das wirklich Notwendige Klarheit schnell schaffen max. groß und min. Kopplung No Plan schnelle Eskalation Prozess #3 Arbeitspakete strukturieren Prozess #2 [3] Taktungen auflösen Arbeitsvorräte mit vielen Prozessinstanzen Vertrauen schaffen positives Verhalten positiv rückkoppeln Prozess #1 [3] Verhalten verbessern 3+1 Verhaltensprinzipien vereinbaren Mega-Engpässe beseitigen TOC o. Logistikkennlinien, Priorisierung [4,5,6] wenig Kommunikation Die Menge an Kommunikation ist der eigentliche Engpass im High-Speed Projektmanagement! viel Kommunikation 10
11 mehr? [1] u.v.a. Das Ziel oder Die kritische Kette, E. Goldratt [2] High-Speed-Projektmanagement bei 1&1 Teil 1: Vertrauen übertrumpft Methodik, Projekt Magazin 05/08 [3] High-Speed-Projektmanagement bei 1&1 Teil 2: So funktioniert es in der Praxis, Projekt Magazin 07/08 [4] Erfahrungsbericht der 1&1 Internet AG. Projekt-Priorisierung in einem dynamischen und inhomogenen Projektumfeld., Projekt Magazin 20/06 [5] Ressourcenmanagement im strategischen und operativen Multiprojektmanagement, W. Müller in Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling, Steinle/Eßeling/Eichenberg (Herausgeber), Schmidt Verlag 07/08 [6] MPM-Simulator zur Evaluierung von Strategien zur Priorisierung von Projekten oder Ressourcenaufbau [7] Die vollständige Beschreibung der High-Speed-Pyramide oder einfach direkt! 11
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MehrIm dritten Schritt kann es dann an die Ebenen 4 bis 2 gehen. Hier werden die Früchte geerntet, und die Reihenfolge ist nicht mehr ganz so wichtig.
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