Inhalt. Editorial Schwerpunktthema... 8

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1 Jahresbericht 2010

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3 Inhalt Editorial... 5 Schwerpunktthema... 8 Berichte aus den Bereichen und Geschäftsfeldern Finanzverbund: Führung und General Management Finanzverbund: Produktions- und Steuerungsbank Finanzverbund: Vertriebsbank Finanzverbund: Key-Account- und Alumni-Aktivitäten Agri-Food-Business und Verbundgruppen Verbände und Ausland Hotel Schloss Montabaur Öffentlichkeitsarbeit Kommunikation, Vertriebsmanagement und Kundenservicecenter Interne Unternehmenssteuerung Research Qualitätsmanagement und Lernmethoden Organe, Fachräte und Bereichsleiter der ADG Förderverein der ADG Highlights ADG Impressum und Fotos... 54

4 04 05 Editorial

5 Wofür Wir stehen Die genossenschaftlichen Unternehmen, deren Geschäftsmodell sich in der Finanz- und Wirtschaftskrise als äußerst robust erwiesen hat, haben 2010 auch in besonderer Weise von dem überraschend starken wirtschaftlichen Aufschwung in Deutschland profitiert. Der genossenschaftliche Finanzverbund konnte eines der besten Geschäftsjahre seiner Geschichte realisieren und die hervorragenden Ergebnisse zur weiteren Stärkung seiner Eigenkapitalbasis angesichts künftiger höherer Regulierungsanforderungen verwenden. Auch die Raiffeisen-Warengenossenschaften konnten 2010 ihre Marktchancen nutzen und ihren addierten Gesamtumsatz um knapp 7 % steigern. Für den nachhaltigen Unternehmenserfolg investieren sie in konsequentes Risiko- und Qualitätsmanagement. Und schließlich hatten auch die gewerblichen Verbundgruppen ein gutes Jahr 2010, in dem sie ihre Umsätze kräftig steigern konnten und stark vom Aufschwung profitierten. Und gemeinsam mit ihren Kunden kann auch die ADG auf ein ausgezeichnetes Geschäftsjahr 2010 zurückblicken. Innerhalb des Unternehmensleitbildes der ADG steht der Erfolg unserer Kunden im Mittelpunkt aller Aktivitäten bot die ADG insgesamt für Banken, landwirtschaftliche und gewerbliche Genossenschaften Veranstaltungen mit rund Seminartagen an. Besucht wurden diese von mehr als Teilnehmern. Strukturen stand die Kundenperspektive mit dem Slogan Ihr Erfolg ist unsere Motivation im Mittelpunkt. Neben der Anpassung des Produktportfolios und der Unternehmensstrukturen wurde auch das Key-Account- Konzept der ADG auf seine volle Breite ausgebaut. Insgesamt werden nunmehr jährlich gut 500 Kunden von Vorständen, Bereichsleitern und Produktmanagern der ADG in ihren Häusern betreut. Strategie umgesetzt, Ziele erreicht Zu diesem guten Ergebnis hat sicherlich auch beigetragen, dass die ADG ihren 2009 aufgesetzten Strategieprozess 2010 konsequent umgesetzt hat und so z. B. das Produktportfolio deutlich verschlankt hat. Insgesamt wurde das Jahr 2010 genutzt, um die neue Strategie in entsprechende neue Strukturen umzusetzen. So wurde die Organisationsstruktur der ADG komplett überarbeitet, eine neue Unternehmens-Scorecard entwickelt und darauf aufbauend ein verändertes, strategiekonformes, variables Vergütungssystem in der ADG implementiert. Die neun Hochschulstudiengänge wurden in die neue ADG Business School integriert. Auch bei der Anpassung der Besonders erfreulich ist, dass die ADG auch im ersten Jahr der Strategieumsetzung die Ziele ihrer Balanced Scorecard voll erreichen konnte. Das wirtschaftliche Ziel wurde deutlich übertroffen, und auch in der Kundenperspektive, ausgedrückt in der Qualität der Seminarbeurteilungen, konnte nochmals eine Qualitätssteigerung auf nunmehr 1,66 (Schulnote) realisiert werden. Gleichzeitig wurden im vergangenen Jahr 81 % des wirtschaftlichen Ergebnisses mit Angeboten erzielt, die in Konzeption und/oder Überarbeitung jünger als drei Jahre sind. Nach der Entwicklung und Anpassung von Strategie und Struktur ging es dann Ende 2010 um den dritten Eckpunkt des Zukunftsprozesses: das Wertesystem der ADG.

6 06 07 Editorial Werte Gerade in der Finanz- und Wirtschaftskrise wurde deutlich, dass eine wesentliche Säule der Stabilität der genossenschaftlichen Unternehmen deren spezifisches Werte- und Nachhaltigkeitssystem ist. Und so nutzen auch alle drei Sparten der deutschen Genossenschaftsorganisationen die Chance, sich gerade in dieser Situation bei den Kunden auch durch ihr Wertesystem zu positionieren. Beispiele hierfür sind die Antriebskampagne der Volksbanken und Raiffeisenbanken und die Wertekampagne mit Ulrich Wickert der Unternehmen des FinanzVerbundes. Ähnlich wertebasiert ist aber beispielsweise auch das Leitbild der RWZ Rhein-Main oder die Aktivität der REWE Gruppe, die dafür mit dem Deutschen Nachhaltigkeitspreis geehrt worden ist. Das Thema Werte hat also zu Recht eine Art Renaissance in der Genossenschaftsorganisation erlebt. Die ADG ist an das Thema Werte unter drei Aspekten herangegangen: Erste Ergebnisse dieses Forschungsauftrages werden bei der Eröffnung des neuen Veranstaltungszentrums der ADG durch Professor Nida-Rümelin vorgestellt werden. Durch den Beitrag aus philosophischer Perspektive soll versucht werden, auch eine theoretische Grundlage für die Wertediskussion in der genossenschaftlichen Organisation zu legen. Werte als der menschliche Markenkern von Genossenschaften Diese Ergebnisse sollen dann selbstverständlich auch in die ADG-Führungsprogramme eingehen. Ziel ist es, dabei deutlich zu machen, dass sich die genossenschaftlichen Werte von denen anderer Systeme unterscheiden. So wird beispielsweise dem Gedanken nachgegangen, ob die Identität von Kunde und Eigentümer bei Genossenschaften zu anderen ethischen Systemen führt als der Shareholder- Value-Ansatz einer Aktiengesellschaft. óó Welchen Beitrag können wir zur Wertekultur und Wertekommunikation der deutschen Genossenschaften leisten? óó Wie können wir diese Werte unseren Vorständen und Führungskräften vermitteln? óó Für welche Werte steht die ADG selbst? Forschungsauftrag Unternehmens- und Führungsethik in Genossenschaften Der Förderverein der ADG hat hierzu bei einem der renommiertesten deutschsprachigen Philosophen, Professor Julian Nida-Rümelin, Ludwig-Maximilians-Universität München, ein Gutachten zum Thema Rationalität und Ethik mit besonderem Fokus auf dem Genossenschaftswesen in Auftrag gegeben. Nida-Rümelin, einer der führenden Forscher auf dem Gebiet der Unternehmensethik, soll dabei der Frage nachgehen, in welcher Weise das Modell des optimierenden Homo oeconomicus durch die Bedingungen im Genossenschaftswesen modifiziert werden muss und welche Veränderungen sich daraus für die Risikopraxis und Vertrauenskultur ergeben, und vor allem welche Implikationen dies für die Menschen in Führungsverantwortung in genossenschaftlichen Unternehmen hat. Genossenschaftliche Unternehmen sind wie kaum andere Unternehmensformen von den Menschen in diesen Unternehmen geprägt. Deshalb wollen wir in alle ADG-Programme für Führungskräfte die genossenschaftliche Unternehmensethik fest integrieren und deutlich machen, dass es etwas anderes ist, in einem genossenschaftlichen Unternehmen Verantwortung zu tragen, als in Unternehmen anderer Rechtsformen. Darüber hinaus planen wir die Weiterführung dieses Projektes in der genossenschaftlichen Personalentwicklung GenoPE, um so gemeinsam mit unseren Kollegen in den regionalen Akademien einen aktiven Beitrag zur Wertekultur der Genossenschaftsorganisation zu leisten. Kernwerte der ADG Als dritte Säule hat die ADG schließlich für sich selbst ein Wertesystem entwickelt und dokumentiert, welches deutlich macht, wofür die ADG selbst steht. In einem mehrstufigen Prozess, in dem mehrfach das ADG-Instrument TABOR eingesetzt wurde, haben wir unser Wertesystem definiert und weiterentwickelt. Nach Vorüber-

7 Links: Martina Heins, Kundenberatung/Baufinanzierungsberatung, und Tobias Blache, Sachbearbeiter Controlling, beide Raiffeisenbank Südstormarn eg Rechts: Thomas Schilli, Dozent, Universität Siegen legungen von Vorstand und externer Beratung wurden in einem zweiten Schritt mit den Führungskräften und dem Vorstand der ADG 250 Einzelaussagen auf acht relevante Kernwerte verdichtet. Diese wurden dann in mehreren Runden mit allen Mitarbeitern weiterentwickelt. Schließlich wurden die Ergebnisse dieses Werteprozesses wiederum mit unseren Kunden und Partnern verprobt, um dann in einer letzten Runde im April 2011 nochmals mit den Mitarbeitern abgestimmt zu werden. Im Ergebnis wurde so auf der Basis unserer strategischen Aussage Ihr Erfolg ist unsere Motivation das folgende Wertesystem entwickelt: Basis des Wertesystems der ADG ist das genossenschaftliche Selbstverständnis, welches geprägt ist von der Identität von Kunde und Eigentümer, der Förderung der Kunden (erfolgreich machen!), der Hilfe zur Selbsthilfe und der Nachhaltigkeit. Dabei lässt sich die ADG von folgenden Grundwerten leiten: óó Wahrhaftigkeit: Wir sagen, was wir denken, und wir tun, was wir sagen. óó Vertrauen: Vertrauen ist für unsere Kunden, Mitarbeiter und Partner ein übergeordneter Wert und die Grundlage für jegliche Zusammenarbeit und Leistungserbringung. óó Verantwortung: Wir tragen Sorge für den Erfolg unserer Kunden, bauen auf die Eigenverantwortlichkeit jedes Einzelnen und übernehmen Verantwortung für andere. óó Wertschätzung: Wir zeigen Wertschätzung nach außen und innen. óó Innovation: Als innovatives Unternehmen arbeiten wir ständig an der kundenorientierten Verbesserung und Erneuerung unserer Inhalte, Formate, Strukturen und Prozesse. óó Exzellenz: Durch die Gesamtheit unserer Leistungen, unserer Mitarbeiter sowie unserer Strukturen und Prozesse erreichen wir Exzellenz für unsere Kunden. Aus diesen Grundwerten der ADG ergeben sich folgende Handlungsmaximen: óó Kundenzentrierung: Wir haben tiefe Kenntnis über die Anforderung unserer Kunden und stellen den Kundennutzen in das Zentrum unserer Aufmerksamkeit. óó Kooperation: Unsere Kooperationen in der ADG und mit unseren Kunden und Partnern beruhen auf dem Schaffen echter Win-win-Situationen und bemessen sich am Mehrwert und Erfolg für alle Beteiligten. Mit diesem Wertesystem verfolgt die ADG ihr strategisches Ziel, die Erwartungen der Kunden zu übertreffen und so echte Begeisterung zu ermöglichen Kunden zu Fans zu machen! Montabaur im April 2011 Axel Kehl Arno Marx

8 08 09 Schwerpunkt- Thema Links: Hermann Poppe, Bereichsleiter Firmenkundenbetreuung, VB Lüneburger Heide eg Rechts: Fedor Zimmermann, Marktbereichsleiter für die Region Lüneburg, VB Lüneburger Heide eg Nachwuchs- und talentmanagement: Die Besten gewinnen und langfristig binden Noch vor zwei oder drei Jahren schien der demografische Wandel eher ein langfristiges Thema zu sein. Doch mit der angesprungenen Konjunktur und einer entsprechend höheren Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt wird die Problematik an vielen Orten schon jetzt zu einer ernst zu nehmenden Herausforderung. Die Zahlen sprechen eine eindeutige Sprache: In den nächsten Jahren kommen nur noch etwa halb so viele Schulabgänger auf den Arbeitsmarkt wie in den 70er- oder 80er-Jahren. Doch nicht nur der rein quantitative Rückgang ist alarmierend. Auch mit Blick auf die Kenntnisse und Fertigkeiten wird vielerorts über ein deutlich gesunkenes Leistungsniveau geklagt. Regional treten beide Effekte unterschiedlich stark zutage: Während die Ballungsgebiete bevölkerungsmäßig weiter wachsen und insbesondere einen Zuzug von jungen Menschen verzeichnen, erleben viele ländliche Regionen bereits jetzt einen Bevölkerungsrückgang. Insbesondere der Wegzug von guten Schulabgängern, die ihre Lehre oder ihr Studium in den Ballungsgebieten aufnehmen und im Anschluss häufig dauerhaft dort sesshaft werden, verschärft die Lage. Die ADG hat sich diesen Herausforderungen frühzeitig gewidmet und in den letzten Jahren die Weichen für eine umfassende Unterstützung der genossenschaftlichen Banken und Unternehmen auf unterschiedlichen Feldern gestellt.

9 Demografische Veränderungen erfordern strategische Antworten für die gesamte Bank Die schrumpfende und alternde Bevölkerung und die Folgen dieser Entwicklung werfen gerade für die ausschließlich regional tätigen Genossenschaftsbanken eine Fülle von Fragen und Herausforderungen auf, die strategischer Antworten bedürfen. Diese Antworten sehen je nach Region und Bank höchst unterschiedlich aus. Ausgangspunkt muss eine Analyse sein, die abschätzt, wie stark die eigene Region vom Wandel betroffen ist. Wie werden sich beispielsweise die Bevölkerungs- und die Kundenstruktur im Hinblick auf Anzahl, Alter, Bildungsstand, Einkommensstruktur oder Kaufkraft verändern, und welche Auswirkungen wird dies auf die Unternehmensstrategie, die Produktpalette, die Risiken, aber auch auf die Personalstrategie haben. Mit dem ADG-ZukunftsRadar hat die ADG den Banken konkrete Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung ihrer individuellen Unternehmensstrategien zur Verfügung gestellt. Derzeit laufen die Arbeiten am ADG ZukunftsRadar 3.0, den die ADG den Banken wiederum unentgeltlich zur Verfügung stellen wird. Dieser wird noch mehr konkrete Handlungsfelder, Arbeitsmittel, Checklisten usw. enthalten. Die Auseinandersetzung mit den demografischen Herausforderungen in all ihren Facetten nimmt auch einen festen Platz in der Managementausbildung (TOP, GBF, FIT, Bankleitergespräche), in den Vorstands- und Führungskräftequalifizierungsprogrammen sowie Seminaren und Workshops ein. Einen konkreten Überblick bietet der Begriff Demografische Herausforderungen auf der ADG-Homepage Aus Sicht der ADG sollte zudem frühzeitig ein internes strategisches Talentmanagement aufgelegt, und es sollten gute Nachwuchskräfte an die Bank gebunden werden. Unter strategischem Talentmanagement wird dabei die frühzeitige Identifikation und Entwicklung von potenzialstarkem Fachund Führungsnachwuchs verstanden. Strategisch wird das Talentmanagement dann, wenn die Identifikation, Entwicklung und Bindung der Talente im Hinblick auf eine nachhaltige Personalstrategie, d.h. frühzeitige Nachfolge- und Stellenbesetzungsplanung, erfolgt. Zu diesen Fragen hat die ADG das komplett neue, offene Qualifizierungsprogramm zum Zertifizierten Recruiting-, Nachfolge- und Talentmanager ADG entwickelt, das sich mit Fragen zu Arbeitgeberattraktivität und Personalmarketing, Anforderungsprofilen, Auswahlprozessen und der Einarbeitung ebenso beschäftigt wie mit Identifizierung und Auswahl von Talenten, Pools und Karrierepfaden, der Bindung von Potenzialträgern oder Besetzungsrisiken und der Nachfolgethematik. Zudem lernen die Teilnehmer, wie sie die Konzepte an die jeweiligen Bankgrößen und den spezifischen Bedarf ihrer Bank ausrichten können. Mit dieser Qualifizierung kann sich jede Genossenschaftsbank ohne externe Unterstützung ein maßgeschneidertes Konzept selbst erarbeiten und es umsetzen. Zu speziellen Fragen stehen komplett neu entwickelte oder überarbeitete Seminarangebote bereit. Dazu zählen Themen wie strategisches Personalmanagement, Personaldemografie, demografische und gesellschaftliche Veränderungen, Recruiting 2.0, Personalentwicklung für unterschiedliche Altersstufen, Personalmarketing, dauerhafte Spitzenleistungen oder Balance in allen Lebensbereichen und bei Überbeanspruchung von Leistungsträgern psychische Auffälligkeiten frühzeitig erkennen. Antworten auf die personellen Herausforderungen in den Banken und Unternehmen erarbeiten In der aktuellen ADG-Studie Bankentrends 21 gaben 74 % der Teilnehmer der Trendstudie Personal an, dass die demografischen Entwicklungen die Personalgewinnung weiter erschweren werden. Um die Personalgewinnung systematisch sicherzustellen, muss aus Sicht der befragten Banken ein konsequentes Personalmarketing erfolgen, und es müssen effektive Verfahren zur Mitarbeiterdiagnostik und zu den konkreten Auswahlprozessen eingerichtet werden. Vorteile der durchgängigen und effizienten Karrierewege der ADG nutzen Im Jahr 2010 wurden alle Management- und Qualifizierungsprogramme nochmals unter den Gesichtspunkten der Durchgängigkeit und Effizienz optimiert. Ziel war es, den Genossenschaftsbanken und Unternehmen durchgängige Entwicklungswege für Spezialisten, Führungskräfte und Vorstände zu bieten, die es ermöglichen, die systematische Personalentwicklung zeit- und kostensparend durchzufüh-

10 10 11 Schwerpunktthema ren. Durch den passgenauen Anschluss der Programme auf den unterschiedlichen Ebenen werden Doppelarbeit und unnötige Mehrkosten vermieden. Zugleich sorgen umfassende Anerkennungsregelungen zwischen den Management- und Qualifizierungsprogrammen sowie den Studiengängen für optimale Karrierewege. Dies ist gerade mit Blick auf den knappen und teuren Faktor Leistungsträger eine wichtige Investition in die Zukunft, um die genossenschaftlichen Banken und Unternehmen von unnötigen Fehltagen und Kostenbelastungen frei zu halten. Mit berufsbegleitenden Studiengängen Potenzialträger gewinnen und Perspektiven bieten: Neue ADG Business School gegründet Mindestens ebenso wichtig wie Entlohnungsfragen sind für gute Realschulabsolventen oder Abiturienten, aber auch für junge Nachwuchsführungskräfte die mittelfristigen Entwicklungsperspektiven. Gerade gute Abiturienten nehmen oft nach der Banklehre ein Studium an einer staatlichen Hochschule auf und kommen danach häufig nicht zurück in die Bank. Um dem vorzubeugen, bietet die ADG seit Mitte der 90er-Jahre berufsbegleitende Studiengänge an und hat diese 2004 auf eine völlig neue Grundlage gestellt: In Kooperation mit der mittlerweile größten privaten Hochschule in Deutschland, der Steinbeis-Hochschule Berlin, hält sie mittlerweile zehn Hochschulstudiengänge für Banken und Unternehmen bereit. Fast Auszubildende und Beschäftigte aus genossenschaftlichen Banken und Unternehmen haben bereits diese Möglichkeiten der berufsbegleitenden akademischen Qualifizierung für sich und ihre jeweiligen Häuser genutzt. Aufgrund des Erfolgs hat sich die ADG dazu entschlossen, dieses Angebot noch attraktiver auszugestalten. Seit dem 1. Januar 2011 sind die erfolgreichen Studiengänge der ADG in einem eigenen Institut der ADG Business School an der Steinbeis Hochschule Berlin vereint. Durch die enge Anbindung an die ADG werden damit die Voraussetzungen für noch mehr Kundenservice und Qualität bei der Verknüpfung von akademischer Qualifizierung und Managementausbildung geschaffen. Die School of Management and Innovation an der Steinbeis-Hochschule Berlin und die ADG auf Schloss Montabaur die beiden bisherigen Partner für die berufsbegleitenden ADG-Studiengänge haben damit ein neues, gemeinsames Institut an der Steinbeis- Hochschule gegründet, das die unterschiedlichen Studiengänge organisieren und gestalten wird. Aufbauend auf der exzellenten Qualität in der Lehre dank erstklassiger Professoren und Dozenten, sollen insbesondere die Organisation sowie die Prozess- und Servicequalität an den unterschiedlichen Standorten optimiert werden. Darüber hinaus werden in den nächsten Monaten neue Angebote vorgestellt, die die Banken und Unternehmen bei der Gewinnung, Bindung und Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften unterstützen. Die akademische Leitung aller Studiengänge wird von Prof. Dr. Michael Lister und Prof. Dr. Thorn Kring übernommen, die auch für die Studien- und Prüfungsausschüsse Verantwortung tragen. Die Geschäftsführung des neuen Instituts liegt bei Axel Gürntke und Carsten Rasner. Palette an Hochschulstudiengängen wird weiter ausgebaut Alle Bachelor-Studiengänge der ADG Business School können mit (Fach-)Abitur begonnen werden. Aber auch Kandidaten ohne Abitur, die nach einer abgeschlossenen Berufsausbildung vier Jahre Berufserfahrung erworben haben, können in die Bachelor-Programme einsteigen. Das Bachelor-Studium eröffnet die Möglichkeit, neben der Berufstätigkeit bei minimaler betrieblicher Abwesenheit einen Universitätsabschluss zu erwerben. Dies nützt dem Studierenden wie auch der entsendenden Bank oder dem entsendenden Unternehmen. Zeitlich ist das Studium optimal auf die Bedürfnisse von Berufstätigen ausgerichtet. Die gleichen Vorteile gelten auch für die zweijährigen berufsbegleitenden Master- und MBA-Programme: Eine hohe Praxisorientierung, reale Projekte, die einen Mehrwert für das eigene Unternehmen stiften, und eine optimale Berufsverträglichkeit durch eine vertretbare Anzahl intensiver Präsenzphasen diese drei Faktoren bestimmen die hohe Attraktivität für High Potentials, Spezialisten und Führungskräfte mit einem abgeschlossenen Erststudium.

11 Bachelor- und Master-Studiengänge der ADG Business School Der Nutzen für die Studierenden: Die Studierenden erwerben in nur drei bzw. zwei Jahren den staatlich anerkannten Hochschulabschluss an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Neben der Berufstätigkeit erhalten sie ein praxisnahes betriebswirtschaftliches Studium mit geringer betrieblicher Abwesenheit. Die Studenten profitieren von der Qualität der Lehre durch Top-Dozenten und Experten, die erfolgreich für die nationale und internationale Bankenwelt arbeiten. Im Anschluss an das Bachelor-Examen kann ein Master-Studium und weiter aufbauend eine Promotion an der Steinbeis-Hochschule angestrebt werden. Die Teilnehmer erwerben die akademische Qualifizierung an einer renommierten und staatlich zertifizierten Hochschule ohne Unterbrechung ihrer beruflichen Laufbahn. Sie können Beruf und Studium unter einen Hut bringen, ohne Ihr persönliches Umfeld oder Ihren Wohnort wechseln zu müssen, und behalten Ihr Einkommen. Die Studenten haben die Möglichkeit, sich ein hervorragendes Netzwerk unter den Studierenden und Lehrenden zu schaffen. Der Nutzen für das Unternehmen: Arbeitgeber können auf diese Weise leistungsstarke und ambitionierte Auszubildende und Mitarbeiter gewinnen, fördern und binden. Durch ein integriertes, praxisnahes Projekt erhält das jeweilige Haus einen direkten Wissenstransfer und profitiert von den geringen Abwesenheitszeiten der Studierenden. Durch die enge Verzahnung der Studiengänge mit den Managementprogrammen der ADG und den damit verbundenen umfangreichen Anrechnungsmöglichkeiten generiert das Unternehmen erhebliche Vorteile bei weiteren Qualifizierungsschritten. Folgende Studiengänge sind derzeit in der ADG Business School vereint: Bereich Finanzdienstleistungen óó BEST-Azubi: Auf diesem Weg können gerade hoch qualifizierte und ambitionierte Schulabgänger für eine Ausbildung in der Bank gewonnen werden. Die Berufsausbildung ist in den Bachelor-Studiengang integriert. Potenzialstarke Nachwuchskräfte können in nur drei Jahren zwei anerkannte Abschlüsse erhalten: Die Ausbildung zum/zur Bankkaufmann/-frau mit IHK- Abschluss absolvieren die Teilnehmer nach zwei Jahren und erreichen nach einem weiteren Jahr einen akademischen Universitätsabschluss zum Bachelor of Arts (B. A.). Durch die Integration der Berufsausbildung in den Studiengang können Lernsynergien zwischen Studium und Ausbildung genutzt werden, wobei eine Teilnahme am Berufsschulsystem entfällt. Die Auszubildenden werden gemäß der Ausbildungsordnung zum/ zur Bankkaufmann/-frau auf die Abschlussprüfungen vorbereitet. Der BVR-Fachrat Personal empfiehlt und unterstützt das neue BEST-Azubi-Konzept ausdrücklich. óó Bachelor Management & Finance (B. A.): Der Bachelor- Studiengang ist optimal auf die Bedürfnisse von Berufstätigen ausgerichtet und erstreckt sich über drei Jahre. Durch die intelligente Kombination von Fernstudium und kurzen Präsenzphasen (ca. acht Tage pro Halbjahr) kann das Lerntempo individuell gesteuert und weiterhin Karriere in der Genossenschaftsbank oder dem Unternehmen gemacht werden.

12 12 13 Schwerpunktthema Werner Albers, Vorsitzender des Vorstandes, Volksbank Nordheide eg der akademischen Zertifizierung in Form von weitreichenden Anerkennungsregelungen. óó NEU: Bachelor Management & Vertrieb/Marketing (B. A.): Er richtet sich an Mitarbeiter in Vertriebs- und Marketingfunktionen von Finanzdienstleistungsunternehmen, die gut im Vertrieb und stark in der Beratung sind. Das akkreditierte Bachelor-Studium mit Schwerpunkt Vertriebs- und Marketingmanagement und dem Abschluss zum Bachelor of Arts qualifiziert berufsbegleitend optimal für das Finanzvertriebsmanagement auf Universitätsniveau. óó Master Banking & Finance (M. A.): Der Studiengang führt nach zwei Jahren zum Titel Master of Arts und umfasst alle Bereiche der bank- und finanzwirtschaftlichen Führung. Im Fokus steht das Schierenbeck sche Konzept des ertragsorientierten Bankmanagements. Das Master- Studium richtet sich an Professionals, Spezialisten und Nachwuchsführungskräfte und zielt auf das optimale Management (Steuerung, Produktivitätsmanagement, Vertrieb) von Finanzdienstleistungsunternehmen und Finanzfunktionen ab. óó FinanzMBA : Das Studium führt nach zwei Jahren zum Titel Master of Business Administration mit der Vertiefung Financial Services Industry und richtet sich vornehmlich an Führungskräfte. Im Studium werden Management- und Führungskompetenz mit dem Finanzfokus kombiniert. óó Master Vertriebs- & Marketingmanagement: Mit dem komplett neuen Studiengang bietet die ADG Business School den Genossenschaftsbanken die Möglichkeit, ihre Vertriebsstärke und ihr Marketing weiter auszubauen. Gerade für Vertriebsprofis aus der Praxis eröffnet sich auf diesem Weg in nur zwei Jahren die Chance zu einer zusätzlichen exzellenten akademischen Qualifizierung. óó Executive Bachelor für GBF-Absolventen: Mit dem Executive Bachelor bietet die ADG Business School eine akademische Zertifizierung zum Bachelor of Arts an der Steinbeis-Hochschule Berlin (SHB) an. Dieses Programm richtet sich speziell an genossenschaftliche Führungskräfte, insbesondere Absolventen des 300. bis 423. GBF. Hier zeigen sich besonders deutlich die Vorteile der engen Verzahnung der Managementqualifizierung und Bereich Handel und Handwerk óó Bachelor Handelsmanagement (B. A.): Betriebswirtschaftliche Kompetenz, gesamtwirtschaftlicher Weitblick und umfassende Expertise im Handel, Verbundmanagement und Genossenschaftswesen zeichnen die Absolventen aus.

13 óó 2011/2012 startet mit dem Master für Handels- und Kooperationsmanagement ein weitergehender Studiengang, der den erfolgreichen Bachelor-Absolventen sowie Quereinsteigern aus anderen Studienrichtungen offensteht. Bereich Hotel Erstmalig in Deutschland bietet die ADG Business School ab dem Sommersemester 2011 zwei berufsbegleitende Hochschulstudiengänge im Bereich der Hotellerie an: Der Bachelor Hotelmanagement (B. A.) richtet sich an Nachwuchsführungskräfte und Young Professionals, der Bachelor Hotelmanagement & Leadership (B. A.) ist für Hoteldirektoren und Führungskräfte in der Hotellerie konzipiert. Beide unterscheiden sich in ihrer Schwerpunktsetzung im Hauptstudium. Der B. A. Hotelmanagement & Leadership stellt speziell die Anforderungen an die strategischen Führungskompetenzen und das unternehmerische Denken und Handeln in den Mittelpunkt. Diese beiden Studiengänge können insbesondere auch für (Firmen-)Kunden der Genossenschaftsbanken attraktiv sein. Maßgeschneiderte Lösungen für die Banken als Inhouse-Maßnahmen Neben dem persönlichen Kompetenzaufbau bietet die ADG maßgeschneiderte Lösungen für die Banken und Unternehmen als Inhouse-Maßnahmen, die sehr stark nachgefragt werden. Vorteile sind der passgenaue Zuschnitt dieser Maßnahmen auf den konkreten Bedarf der Bank oder des Unternehmens und die Möglichkeit, eine ganze Gruppe von Mitarbeitern in die Maßnahme direkt vor Ort einzubeziehen. In Zusammenarbeit mit exzellenten, qualitätsgesicherten Dozenten bietet die ADG unterschiedliche Maßnahmenpakete an. Zu den Inhouse-Lösungen zählen beispielsweise die ADG- Individualmaßnahme Nachwuchs und Talentmanagement. Diese hat zum Ziel, auch zukünftig alle Top- und Schlüsselpositionen bestmöglich zu besetzen, obwohl gleichzeitig der externe Rekrutierungsmarkt immer enger und kostenintensiver wird. Ein systematisches Nachfolgeund Talentmanagement verschafft jederzeit einen Überblick über die im eigenen Haus aktuell vorhandenen Kompeten- zen. Es ist somit Ausgangspunkt einer strategischen Personalentwicklung, die Kenntnis über die Schlüsselpositionen in der Bank, die vorhandenen individuellen Potenziale, zukünftige Abgänge von Know-how und notwendige Entwicklungsmaßnahmen der Mitarbeiter besitzt. Im Rahmen der Maßnahme werden Schlüsselpositionen festgelegt, die Bank oder das Unternehmen wird gegen altersbedingten Know-how-Verlust abgesichert, transparente Karrierepfade werden aufgezeigt und so den Nachwuchsführungskräften Perspektiven geboten. Somit sind zu jeder Zeit alle unternehmerischen Herausforderungen durch das entsprechende Mitarbeiterpotenzial abgedeckt, und eine nachhaltige Führungskräfteentwicklung ist sichergestellt. Mit dem ADG-Potenzial-Center können talentierte Nachwuchskräfte erkannt und gezielt gefördert werden. Typische Einsatzmöglichkeiten für das ADG-Potenzial-Center sind beispielsweise die Schaffung eines bankinternen Förderpools, bei dem für die Teilnehmer individuelle Potenzialprofile entwickelt und Talente identifiziert werden sollen oder gezielt Potenzialaussagen für mögliche Führungsnachwuchskräfte getroffen werden sollen. Die ADG bietet darüber hinaus mit Hilfe von weiteren Potenzial- und Kompetenzanalyseverfahren sowie Instrumenten der Personaldiagnostik die Möglichkeit, die stillen Reserven der Führungskräfte und Mitarbeiter zu ermitteln und zu fördern. Zu einem Renner ist STEP, das Exzellenzprogramm für junge Potenzialträger, geworden. Jedes STEP-Programm wird individuell für die jeweilige Bank entwickelt. Ziel ist es, diese Nachwuchskräfte schon in einem sehr frühen Entwicklungsstadium systematisch auf kommende Führungs- oder Spezialistenaufgaben vorzubereiten und früh mit einer Gesamtsicht auf die Bank vertraut zu machen. Das Programm vermittelt gesamtbankbezogene Themen aus den Bereichen Strategie, Markt und Vertrieb, Produktion und Gesamtbanksteuerung. Darüber hinaus erhalten die Teilnehmer eine Einführung in die Bereiche Projektmanagement, Zeitmanagement und Arbeitsorganisation, Gesprächs- und Verhandlungsführung sowie Konflikt- und Veränderungs management. STEP-Teilnehmer führen ein bankinternes Projekt durch, welches aus dem Aufgabengebiet der Teilnehmer definiert wird. Die Module können vor Ort oder auf Wunsch auf Schloss Montabaur stattfinden.

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15 Für uns ist die ADG mit den Managementprogrammen TOP und GBF erste Wahl bei der Qualifizierung der Vorstände und Führungskräfte. Diese Programme vermitteln umfassende General-Management- Kompetenzen und sorgen so dafür, dass die gesamte Führungsmannschaft für Zeiten des Wandels gut gerüstet ist. Dies zahlt sich insbesondere aktuell aus, wenn die Führungsmannschaft im Rahmen einer geplanten Verschmelzung mit externen Beratungsunternehmen professionell und auf Augenhöhe an der zukünftigen Ausrichtung arbeitet. Persönlich begeistern mich immer wieder die vielfältigen Ansätze mit neuen und teilweise ungewohnten Perspektiven zum Thema Führung, beispielsweise die Seminare in Zusammenarbeit mit dem Zentrum Innere Führung der Bundeswehr. Heiko Ernst Mitglied des Vorstandes Volksbank Lüneburger Heide eg

16 16 17 Berichte aus den Bereichen und Geschäftsfeldern Finanzverbund: Führung und General Management Studiengänge unter neuem Dach: ADG Business School an der Steinbeis-Hochschule gegründet 2010 hat die ADG ein tragendes Fundament für noch mehr Kundenservice und Vorteile bei der Verknüpfung von akademischer Qualifizierung und Managementausbildung gelegt. Zusammen mit dem langjährigen Kooperationspartner der School of Management and Innovation an der Steinbeis-Hochschule Berlin wurde ein neues, gemeinsames Institut an der Steinbeis-Hochschule gegründet. Ab dem 1. Januar 2011 gestaltet, organisiert und führt die ADG- Business School an der Steinbeis-Hochschule Berlin GmbH die bestehenden und neuen Hochschulstudiengänge durch. Die Studienorganisation und die Studienleitung werden in Montabaur zusammengeführt. Ein wesentliches Ziel des Zusammenschlusses ist es, die Prozesse, die Studienorganisation und -qualität weiterzuentwickeln und die Verzahnung von praxisorientierter Managementqualifizierung mit den hochwertigen Hochschulstudiengängen weiter auszubauen. Branchen aufzeigen. Ein Schwerpunkt liegt auf der strategischen Vernetzung aller Teilbankenbereiche. Neue Vermittlungsmethoden wie TABOR, Webinar und kollegiale Fallberatung vertiefen das erworbene Wissen und unterstützen den direkten Praxistransfer in den Bankalltag. In einem Netzwerk von Kollegen aus ganz Deutschland wird offen über Good-Practice-Erfahrungen und neue Ideen diskutiert. Das inhaltlich und methodisch fortentwickelte FIT (FührungsIntensivTraining) fokussiert weiterhin die Teilbankenthemen mit dem Ziel, die Ertragsstärke der Banken dauerhaft zu sichern und auszubauen. In den einzelnen Modulen werden den teilnehmenden Vorständen geschäftsstrategische Optionen in den Bereichen Vertrieb, Ertrags- und Kostenmanagement vorgestellt. Die Teilnehmer erweitern darüber hinaus ihre persönliche Kompetenz und vervollkommnen ihre Führungs- und Managementmethoden. Kunden gestalten Managementprogramme GBF, TOP und FIT mit ADG-Kunden sind 2010 aktiv in die Gestaltung des neuen Genossenschaftlichen Bank-Führungsseminars GBF einbezogen worden: Inhaltliche Schwerpunkte und Methoden des Programms wurden in einer Kundenbefragung erhoben, und die Ergebnisse wurden konsequent umgesetzt. Besonderen Wert haben die Kunden dabei auf den Ausbau der Persönlichkeits- und Sozialkompetenz, die inhaltliche Verknüpfung der Teilbankthemen sowie eine stärkere Fokussierung der General-Management-Themen gelegt hat die ADG auch das Premiumprogramm TOP komplett neu überarbeitet. Das TOP haben bislang über 200 Vorstände und Führungskräfte erfolgreich absolviert. Viele von ihnen besetzen mittlerweile Spitzenpositionen im FinanzVerbund. Im neuen TOP wird Bewährtes durch den Einsatz neuer Elemente ergänzt, die realisierte Erfolgskonzepte auch aus anderen Effizientere Karrierewege durch Verzahnung von Fachqualifikation mit Strategie- und Führungskompetenz Für 2011 hat die ADG auch die Struktur und die Inhalte der Fachqualifizierungsprogramme komplett überarbeitet. Der Vorteil: Mit der neuen Struktur ist ab sofort sichergestellt, dass in allen Bereichen ein durchgängiges und passgenaues Angebot für die systematische Qualifizierung von Spezialisten, Führungskräften und Vorständen vorhanden ist. Zum anderen hat die ADG Programme, die für eine Leitungs- bzw. Führungsfunktion qualifizieren sollen, auch mit einer entsprechenden inhaltlichen Schwerpunktverlagerung in Richtung Führungs- und Managementkompetenzen versehen. Fachspezifisches Know-how, professionelle Führungsmethoden und ein einheitliches Grundverständnis der Ziele sowie strategischen Handlungsfelder der Genossenschaftsbank werden dabei miteinander verknüpft.

17 Professionelle Personalarbeit: Aufsichtsrechtliche Anforderungen und Nachwuchsförderung im Mittelpunkt Auf großes Interesse stießen im Bereich Personalmanagement Veranstaltungen zu den Auswirkungen der MaRisk etwa in den Bereichen der Mitarbeitergespräche und -beurteilungen, des Risikomanagements oder des Personalcontrollings. Daneben etablierten sich 2010 auch Seminare zu demografischen Herausforderungen. Veranstaltungen etwa zur Mitarbeitergewinnung und -bindung oder zur Erhaltung der dauerhaften Spitzenleistungen hatten so hohe Anmeldezahlen, dass mehrere Zusatztermine erforderlich wurden wird die ADG hier mit überarbeiteten oder zusätzlichen Konzeptionen weiter am Ball bleiben. Dazu gehören unter anderem Veranstaltungen wie der Zertifizierte Recruiting-, Nachfolge- und Talentmanager ADG oder Recruiting 2.0, Personalmarketing und Personalentwicklung, -gewinnung und -bindung für jede Altersstufe. Bedarfsfeld: Coaching Training Systemische Organisationsberatung Im Bereich Coaching stieg 2010 die Nachfrage nach der Ausbildung zum diplomierten Systemischen Coach ADG erheblich. Bereits etabliert hat sich das mit deutlich gesteigerter Teilnehmerzahl zum zweiten Mal durchgeführte Forum Coaching diesmal zum Thema Mentalcoaching. Wie schon 2009 gaben dabei alle Teilnehmer an, dass sie das Forum 2011 wieder besuchen werden. Besonders erfolgreich wurde auch das neue Wochenformat Hinterfragen Verändern Vertiefen die persönliche Standortbestimmung für Coaches angenommen. Die neu überarbeitete Basistrainerausbildung mit stärker fokussierten E-Learning-Maßnahmen, neuen Studienbriefen und der nochmals verbesserten Verknüpfung zwischen den Seminarmodulen zahlte sich in begeisterten Teilnehmerstimmen und einer hohen Qualität der Abschlussarbeiten aus werden zusätzlich die neu überarbeiteten Vertiefungsqualifizierungen Zertifizierter Vertriebstrainer ADG und Zertifizierter Teamtrainer ADG angeboten gab es die ersten Absolventen des neuen Ausbildungsgangs Systemischer Organisationsberater ADG. Mit Werner Heyart, Personalleiter der VB Lingen eg, konnte der erste Managementberater ADG zertifiziert werden. Dieser neue Titel wird Teilnehmern verliehen, die sowohl den Abschluss diplomierter Systemischer Coach ADG, Zertifizierter Basistrainer ADG und Zertifizierter Systemischer Organisationsberater ADG erfolgreich gemeistert haben. Assistenz hält dem Chef den Rücken frei Eine professionell arbeitende Assistenz sorgt für reibungslose Abläufe und noch effizienteres Management hat die ADG ihre Angebote für diese Zielgruppe weiter ausgebaut. Seminare wie Zeitmanagement, Strukturierte Arbeitsabläufe oder Visitenkarte Korrespondenz erreichten hohe Teilnehmerzahlen und stießen auf äußerst positive Resonanz gab es zudem die ersten Absolventinnen der Qualifizierung zur Zertifizierten Office-Managerin ADG. ADG-Individual: Ratgeber, Sparringspartner und enger Begleiter Erfolg in Serie: Der ADG-Individualbereich konnte in seinem vierten Jahr ein beeindruckendes Wachstum realisieren. Die Anzahl der gebuchten Seminare, die Anzahl der Teilnehmer sowie der Umsatz und das Ergebnis wuchsen überdurchschnittlich. Im vergangenen Jahr konnten sich insbesondere ADG-Maßnahmen wie die Qualifizierungsprogramme ProFI und STEP zur Identifikation, Auswahl und Entwicklung von hausinternen Leistungsträgern etablieren. Es zeigte sich, dass die ADG mit den Qualifizierungsprogrammen ProFI und STEP genau die Bedürfnisse der Banken trifft. Auch die verschiedenen Varianten von Potenzialanalysen und Kompetenzdiagnostiken der ADG wurden stark nachgefragt. Weiter etablieren konnte sich zudem die TABOR -Methodik. Hierbei werden Lösungen nicht vorgegeben, sondern in einem systematischen Prozess selbstständig von den Betroffenen erarbeitet.

18 18 19 Berichte aus den Bereichen und Geschäftsfeldern Finanzverbund: Produktions- und Steuerungsbank Gute Ergebnisse zur Weichenstellung nutzen! Viele Genossenschaftsbanken haben 2010 wieder sehr gute Ergebnisse ausgewiesen. Auch für 2011 ist der Ausblick positiv. Hauptverantwortlich hierfür sind die weiterhin steile Zinsstrukturkurve und die damit verbundenen Beiträge aus der Fristentransformation. Laut einer Ende 2010 veröffentlichten zeb-studie erzielten 2009 nur noch 60 % der Regionalbanken ein positives Ergebnis im Kundengeschäft. Mit einer Abflachung der Zinsstrukturkurve würden erhebliche Defizite im Kundengeschäft, aber auch in der professionellen Steuerung der Zinsänderungsrisiken deutlich werden. Daher sollten die aktuell positiven Ergebnisse gezielt genutzt werden, um die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Hauses durch schlanke und transparente Strukturen zu verbessern. Gleichzeitig gilt es, die eigenen Steuerungsinstrumente zu optimieren sowie das Risikomanagement weiter zu professionalisieren. Wilhelm Höser, Vorstandssprecher, Westerwald Bank eg Volks- und Raiffeisenbank Kompetenz, Aktualität und Kontinuität in der Banksteuerung Die ADG aktualisiert ihre Qualifizierungsangebote in der Banksteuerung durch Kundenfeedback. So stellt die Vorstandskompetenz Banksteuerung, die die ADG 2011 bereits zum 23. Mal anbietet, mittlerweile schon eine Pflichtveranstaltung für alle Vorstände dar, und zwar unabhängig von der Ressortzuständigkeit startet bereits der 17. Treasury manager ADG, der 14. Risikomanager ADG sowie der Zertifizierte Unternehmenssteuerer ADG mit der Möglichkeit, sich danach zum Leiter Gesamtbanksteuerung fortbilden zu lassen. Dauerbrenner sind zudem Seminare wie etwa Wohin mit dem Geld? Depot A-Strategien und Risikomanagement im aktuellen Marktumfeld sowie Fortbildungen zum Themenkomplex Basel III (Stichworte: Zinsschock, Ausreißerinitiative, neue MaRisk).

19 Neue MaRisk stehen 2011 zur Umsetzung an Am 15. Dezember 2010 hat die BaFin die MaRisk in ihrer vierten Fassung veröffentlicht. Auch wenn die neuen MaRisk mit dem Zeitpunkt ihrer Veröffentlichung in Kraft traten, räumt die BaFin den Häusern eine Umsetzungsfrist bis zum zur vollständigen Umsetzung ein. Bis dahin ist nicht mit aufsichtlichen Sanktionen zu rechnen. Über den mittlerweile etablierten MaRisk-Infoservice unter liefert die ADG stets alle notwendigen Informationen. Bei der MaRisk-Umsetzung hat die ADG für 2011 zahlreiche neue Veranstaltungen für Vorstände und Umsetzungsverantwortliche konzipiert und die Neuerungen dort integriert. Um die anschließende hausinterne Umsetzung zu erleichtern, hat die ADG den Genossenschaftsbanken zudem wieder die handliche, unentgeltliche MaRisk-Broschüre zur Verfügung gestellt. Aufsichtsrat unter Aufsicht Im Februar 2010 hat die BaFin die rechtlichen Anforderungen an Aufsichtsräte mittels eines Merkblattes konkretisiert. Zahlreiche Anfragen aus Banken haben die ADG daher dazu veranlasst, am 22. November 2010 einen ADG-Infotag mit der BaFin zum Thema Was die BaFin zukünftig von Aufsichtsräten in Genossenschaftsbanken erwartet zu organisieren. Mit mehr als 250 Teilnehmern war die Resonanz überwältigend. Viele Fragen konnten direkt im Plenum geklärt werden. Leider fielen die Antworten nicht immer so aus, wie man es sich aus Sicht der Genossenschaftsbanken, die die Finanzkrise nicht verursacht haben, gewünscht hätte. Die ADG bietet zu den genannten Themengebieten schon seit mehreren Jahren passgenaue Veranstaltungen für Aufsichtsräte an. Bewusst setzt sie dafür Referenten ein, die die Perspektive der Banken und die besonderen Anforderungen an den Aufsichtsrat kennen. So erhalten die Teilnehmer das Wissen, das die Aufsichtsräte für eine sichere Wahrnehmung ihres Mandates benötigen. Neue Programme fördern Erfolg Um den Anforderungen an die Produktionsbank dauerhaft gerecht werden zu können, bedarf es neben dem zuständigen Vorstand gut ausgebildeter Führungskräfte und Spezialisten. Mit den beiden neuen Qualifizierungen zum Produktionsbankmanager ADG (Herbst 2011) und Leiter Marktfolge Passiv (Februar 2011) hat die ADG zwei weiße Flecken in ihrer Programmlandkarte beseitigt und darüber hinaus mit dem Leiter Markfolge Aktiv sowie dem Zertifizierten Prozessmanager ADG 2011 zwei Seminare weiterentwickelt. Im Vorfeld wurden Anregungen aus den Banken systematisch abgefragt, diese erprobt und im Rahmen eines Innovationsworkshops noch einmal aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet. Die bisherige Resonanz zeigt,dass nicht nur das Thema Professionalisierung der Produktionsbank deutlich an Bedeutung gewonnen hat, sondern das ADG-Angebot auch den Kundenerwartungen gerecht wird. Ein weiteres Highlight in dem Bereich war das im Herbst von der ADG veröffentlichte Buch Zukunft der Produktionsbank Produktionsbank der Zukunft, das sich mit den Herausforderungen in der Produktionsbank und den damit verbundenen aktuellen und innovativen Veränderungen und Instrumenten auseinandersetzt und den Genossenschaftsbanken unentgeltlich zur Verfügung gestellt wurde. In ihrem Geschäftsmodell verzichtet die ADG bewusst auf den Einsatz eigener Dozenten. Stattdessen sucht sie für jede Aufgabe die jeweilige Benchmark und bündelt diese zu maß geschneiderten Programmen oder Seminaren. Die Dozenten aus Wissenschaft, Unternehmensberatungen und Praxis bringen nicht nur hervorragendes Wissen und langjährige Erfahrung mit, sondern zeichnen sich durch große Marktnähe aus. Der Kundenzufriedenheitswert erreichte nicht von ungefähr 2010 einen Wert von 1,66 (Schulnote). Dies ist noch einmal eine deutliche Steigerung zum Vorjahr.

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21 Als direkte Nachbarn nutzen wir die ADG-Angebote für Spezialisten, Führungskräfte und Vorstände sehr intensiv über alle Themenfelder hinweg. Was uns besonders gefällt, sind die Qualität der Inhalte und der Dozenten sowie die Schnelligkeit, mit der die ADG aktuelle und künftige Herausforderungen aufarbeitet und an den Markt bringt. Dies gilt nicht nur für die offenen Qualifizierungsmaßnahmen, sondern auch für die ADG-Individualangebote. Wir haben diese auf die Bedürfnisse unseres Hauses maßgeschneiderten Inhouse-Angebote beispielsweise in den Bereichen Change Management oder Work-Life- Balance mit großem Erfolg genutzt. Markus Kurtseifer Mitglied des Vorstandes Westerwald Bank eg Volks- und Raiffeisenbank

22 22 23 Berichte aus den Bereichen und Geschäftsfeldern Von links nach rechts: Frank Urbaum, Bereichsleiter Marketing und Öffentlichkeitsarbeit, und Martina Schmidt, Privatkunden beraterin, sowie Norbert Gellert, Filialleiter, alle Volksbank Lüneburger Heide eg Finanzverbund: Vertriebsbank Beratungsqualität bleibt unter Beobachtung Der Mitte 2010 veröffentlichte Test der Zeitschrift Finanztest sowie Forderungen nach einem öffentlichen Beraterregister oder nach verdeckten Ermittlern der BaFin zeigen: Die Genossenschaftsbanken müssen trotz ihrer sehr erfolgreichen Beratungsqualität den Fokus noch stärker auf dieses Thema richten. zurückgegriffen. In diesem Jahr bietet die ADG erneut verstärkt Workshops zu diesem Thema an: Neu ins Programm aufgenommen wurden die Themen Ganzheitliche Beratung vom Lippenbekenntnis zur gelebten Kultur sowie Servicequalität erlebbar machen und Verkaufschancen schaffen. Die Herausforderung liegt nicht nur darin, rechtliche Anforderungen zu erfüllen. Für den Kunden muss Beratungsqualität erlebbar sein. In guter und dokumentierter Anlageberatung liegt eine nicht zu unterschätzende Chance für die Genossenschaftsbanken. Über diesen Weg kommen sie den zentralen strategischen Zielen, die Nummer eins sowohl in der Mitglieder- und Kundenzufriedenheit als auch in der Mitarbeiteridentifikation und -qualität zu sein, noch näher. Mit den erreichten Zielen würden sie eine starke Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb aufbauen. Viele Institute haben damit bereits 2010 begonnen und gezielt auf die von der ADG angebotenen Lösungswege TABOR -Workshop sichert Beratungsqualität óó Die ADG hat im Rahmen eines TABOR -Workshops im Februar 2011 gemeinsam mit Vorständen aus Genossenschaftsbanken das Thema Beratungsqualität intensiv diskutiert. Ziel war es, konkrete, umsetzungsorientierte Maßnahmen zu erarbeiten und damit Antworten auf folgende Fragen zu geben: Wie definieren die Mitglieder und Kunden der ADG Beratungsqualität und daraus abgeleitet Zufriedenheit? óó Wie können nachhaltige Profitabilität aus dem Kundengeschäft der Bank, ganzheitliche Beratung und Kundennutzen in Einklang gebracht werden?

23 óó Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit diese Kundenanforderungen dauerhaft erfüllt werden? óó Wie erfolgt die Kommunikation nach außen und innen, um die von den Mitarbeitern gelebte Beratungsqualität auch für den Kunden erlebbar zu machen? Nach dem Workshop steht nun eine konkrete Sammlung möglicher Vorgehensweisen und Handlungsfelder zur Verfügung, auf die alle Genossenschaftsbanken zugreifen können. Erfolgreiche Begleitung gehobener Firmenkunden Mittelständische Firmenkunden erwarten bei ihren unternehmerischen Entscheidungen mehr als einen Bankberater. Ein ernst zu nehmender Berater benötigt neben fundierten fachlichen vor allem auch soziale Kompetenzen. Mit dem neuen Qualifizierungsprogramm zum Zertifizierten Mittelstandsbetreuer ADG hat die ADG auf die geänderten Anforderungen des Marktes reagiert. Aufbauend auf der GenoPE-Schiene, werden fachlich bereits hoch qualifizierte Teilnehmer vertrieblich weiterentwickelt. Im Mittelpunkt der zahlreichen Praxis- und Übungssequenzen steht dabei die konsequente Erschließung neuer Ertragspotenziale im Firmenkundengeschäft. Private-Banking-Ausbildung überdurchschnittlich gut Auch 2010 haben alle Teilnehmer der ersten Stufe des VIP Vermögensmanagement für Individuelle Privatkunden die Zentralprüfung im ersten Anlauf bestanden und hiermit eine wichtige Hürde auf dem Weg zum CFP (Certified Financial Planner) genommen. Der Erfolg der Teilnehmer belegt, dass die Ausbildungsqualität des genossenschaftlichen Sektors deutlich über dem Durchschnitt liegt. Bei anderen Anbietern, wie etwa der Frankfurt School of Finance & Management, liegt die Bestehensquote deutlich niedriger. Einen wesentlichen Erfolgsfaktor stellt das von der ADG verfolgte Konzept der kleinen Lern- und Arbeitsgruppen dar. Hierdurch gewährleisten wir eine individuellere Prüfungsvorbereitung sowie einen intensiveren Kontakt zwischen Referenten und Teilnehmern. Um den Banken die Möglichkeit zu geben, auf einer breiteren Basis ihre Führungs(nachwuchs)- und Fachkräfte zu qualifizieren, wurde der Aufbau der Zertifizierung abgestuft. Als Financial Consultant (EBS/ADG) bzw. DIN-geprüfter privater Finanzplaner verfügen die Teilnehmer über relevantes Fach- und Methodenwissen für eine hochwertige, ganzheitliche Beratung. Im Anschluss haben sie drei Jahre Zeit, ihren Weg zum CFP fortzusetzen. ADG bietet erstmals Qualifizierung zum agrarfinanzberater an Die Landwirtschaft gilt als eine der Zukunftsbranchen: Die Chancen sowohl für Landwirte als auch für Genossenschaftsbanken als traditionelle Finanzpartner der Agrarwirtschaft sind vielfältig die Herausforderungen aber auch. Mit dem 1. Agrarfinanzforum 2010 konnte die ADG auf Anhieb mehr als 50 Teilnehmer von ihrer Expertise in diesem Bereich überzeugen. Unter anderem hat die ADG den Teilnehmern erfolgreiche Marktaktivitäten vorgestellt und ihnen zahlreiche Ideen für die hausinterne Umsetzung vermittelt. Neben einer Neuauflage des Forums wird 2011 erstmals auch eine Qualifizierung zum Agrarfinanzberater ADG angeboten. Der Abstimmungs- und Erprobungsprozess wurde Ende 2010 erfolgreich abgeschlossen. Die ersten Reaktionen auf die Ausschreibung sind sehr positiv. Regelung der Vermögensnachfolge wird immer wichtiger Angesichts des demografischen Wandels in Deutschland ist die Nachfrage nach Qualifizierung im Bereich der Vermögensnachfolge 2010 deutlich gestiegen. So entwickelt sich die Republik immer mehr zum Land der Erben. Doch über 70 % der künftigen Erblasser haben keine Regelungen für den Vermögensübergang auf die Erben getroffen oder erzielen mit den getroffenen Regelungen nicht die erwünschten Ergebnisse. Hier ist ein großer Markt für qualifizierte Berater entstanden. Die ADG bietet deshalb seit einigen Jahren dazu ein umfassendes Paket an bewährten Qualifizierungsprogrammen an, z. B. den Zertifizierten Stiftungsberater ADG sowie das 2010 neu aufgelegte Spezialistenprogramm Testamentsvollstreckung als Bankdienstleistung.