Zwischen Hochleistung und Erschöpfung

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1 Zwischen Hochleistung und Erschöpfung Tagung «arbeit! wir könn(t)en auch anders» 1. Juni 2015 in Zürich Prof. Dr. Heike Bruch Prof. Dr. Heike Bruch Preisverleihung DKD, 7. März 2012 in Köln

2 Nachhaltige Hochleistung Trendstudie Reduziertes Burnoutrisiko in Hochleistungsorganisationen mehr Handlungsspielräume (+24%) besserer Demand-Resources-Fit (+15%) stärkere Work-Life-Balance (+14%) Warum? Hochleistungsorganisationen nutzen besser die Energie ihrer Mitarbeiter haben bessere Führung verhindern aktiv Überbeschleunigung Quelle: Bruch & Kowalevski (2012): Zwischen Hochleistung und Erschöpfung. N= Mitarbeiter aus 94 Unternehmen Prof. Heike Bruch 2

3 Thesen zu Hochleistung und Erschöpfung I. Energie fördert Hochleistung II. Inspirierende Führung enge Kennzahlen hemmen Begeisterung III. Mut zum Fokus die Beschleunigungsfalle überwinden IV. Arbeitswelt 4.0 und Leadership Prof. Heike Bruch 3

4 Thesen zu Hochleistung und Erschöpfung I. Energie fördert Hochleistung II. Inspirierende Führung enge Kennzahlen hemmen Begeisterung III. Mut zum Fokus die Beschleunigungsfalle überwinden IV. Arbeitswelt 4.0 und Leadership Prof. Heike Bruch 4

5 Energiekonstrukt Organisationale Energie ist die Kraft, mit der Unternehmen arbeiten und zielgerichtet Dinge bewegen Die Stärke Organisationaler Energie zeigt an, in welchem Ausmass Unternehmen ihr Potential zur Verfolgung zentraler Ziele aktiviert haben Prof. Heike Bruch 5

6 Empirische Untersuchung zu Energie und Erschöpfung Fakten und Daten Mehr als 1100 Unternehmen (48% Service/Dienstleistung, 31% Produktion, 8% Finanzen/Immobilien/Versicherungen, 7% Grosshandel und 6% Einzelhandel) Über Antworten 24 Sprachen 55 Länder Prof. Heike Bruch 6

7 Energiematrix hoch Korrosive Energie Produktive Energie Intensität niedrig Resignative Trägheit Angenehme Energie negativ positiv Qualität Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review Prof. Heike Bruch 7

8 Energiezustände von Divisionen im Vergleich Produktive Energie 100 M = 74, SA = 15 M = 85, SA = 12 M = 41, SA = 22 Korrosive Energie Angenehme Energie M = 53, SA = 21 M = 48, SA = 16 M = 71, SA = 23 M = 71, SA = 13 M = 63, SA = 11 M = 76, SA = 18 M = 32, SA = 18 M = 24, SA = 14 M = 58, SA = Resignative Trägheit Gesamtunternehmen Division A Division B M: Mittelwert SA: Standardabweichung Prof. Heike Bruch 8

9 Wirkung ausgewählter Energiezustände Unternehmen mit hoher produktiver Energie Unternehmen mit hoher korrosiver Energie verglichen mit Unternehmen mit geringer produktiver Energie verglichen mit Unternehmen mit geringer korrosiver Energie + 16,6% + 14,4% + 13,9% +12,1% +12,1% + 6,9% +2,3% Wechselneigung Unter- Effizienz der nehmens- Geschäftsleistung abläufe ROI Kunden- Mitarbeiterzufrieden- zufrieden- Wachstum heit heit Unter- Effizienz der nehmens- Geschäftsleistung abläufe ROI Wachstum Kunden- Mitarbeiterzufrieden- zufriedenheit heit -8,1% Wechselneigung - 13,3% based on a sample of 104 companies in 2007, 2008, ,6% - 19,8% - 19,7% - 16,4% - 17,6% Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von über 500 Unternehmen ( )

10 Thesen zu Hochleistung und Erschöpfung I. Energie fördert Hochleistung II. Inspirierende Führung enge Kennzahlen hemmen Begeisterung III. Mut zum Fokus die Beschleunigungsfalle überwinden IV. Arbeitswelt 4.0 und Leadership Prof. Heike Bruch 10

11 Transaktionale und Transformationale Führung Transaktionale Führung Transformationale Führung Ziele setzen Leistungskontrolle Systematisches Feedback Belohnen/bestrafen Vorbildhandeln Inspirierende Motivation Geistige Anregung Individuelle Beachtung Prof. Heike Bruch 11

12 Thesen zu Hochleistung und Erschöpfung I. Energie fördert Hochleistung II. Inspirierende Führung enge Kennzahlen hemmen Begeisterung III. Mut zum Fokus die Beschleunigungsfalle überwinden IV. Arbeitswelt 4.0 und Leadership Prof. Heike Bruch 12

13 Verbreitung der Beschleunigungsfalle Empirische Ergebnisse Ungefähr jedes zweite Unternehmen befindet sich in der Beschleunigungsfalle Dimensionen der Beschleunigungsfalle Überbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft Aktivitäten, die ihre Ressourcen übersteigen (35%) Mehrfachbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft zu viele verschiedene Aktivitäten; Mangel an Fokus (35%) Dauerbelastung Unternehmen gewähren keine Regenerierungsmöglichkeiten; dauerhaftes Operieren an der Kapazitätsgrenze (30%) Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 13

14 Konsequenzen der Beschleunigungsfalle (1/2) Kündigungsabsicht +200% Aggression +100% Korrosive Energie +100% Emotionale Erschöpfung +70% Resignation +50% 0% 50% 100% 150% 200% 250% Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 14

15 Konsequenzen der Beschleunigungsfalle (2/2) -24% ROI -24% Effizienz -17% Gesamtleistung -15% Mitarbeiterbindung -12% Mitarbeiterproduktivität -10% Wachstum -25% -20% -15% -10% -5% 0% Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 15

16 Beschleunigungsfalle meistern Beschleunigungsfalle lokalisieren Prioritäten schärfen Stop Doing Pit Stops Strategischer Dialog Stop-doing Initiativen "Frühjahrsputz" einführen Time-outs Slow down to speed up Überbelastung Mehrfachbelastung Dauerbelastung Aktivitätsniveau übersteigt die Ressourcen Zu viele Aktivitäten gleichzeitig; Mangel an Fokus Andauerndes Arbeiten am Kapazitätslimit; keine Regeneration Benchmark Management Abteilung A Abteilung B Abteilung C Keine Information Prof. Heike Bruch 16

17 Frühjahrsputz ABC-Analyse Alle aktuellen und zukünftigen Projekte werden nach Priorität klassifiziert: A B C Dringend notwendig für das Unternehmen bzw. den Bereich Wichtig, aber kann eine Weile zurückgestellt werden Kann zwei Jahre zurückgestellt oder gestrichen werden Stop-Doing-Prozess Projekte der Kategorie C werden gestrichen Prof. Heike Bruch 17

18 Rhythmus von Hoch-Energie und Regenerationsphasen Die Beschleunigungskultur ändern Slow down to speed up AAA (April) EuAH (November) Quelle: Bruch, H., & Poralla, S Sonova Orchestrating the Innovation Beat. Case Study at the Universität of St.Gallen. Prof. Heike Bruch 18

19 Thesen zu Hochleistung und Erschöpfung I. Energie fördert Hochleistung II. Inspirierende Führung enge Kennzahlen hemmen Begeisterung III. Mut zum Fokus die Beschleunigungsfalle überwinden Prof. Heike Bruch 19

20 Arbeitswelt 4.0 Arbeit ausschliesslich am Standort Feste Arbeitszeit Ausgeprägte Hierarchien Abgestimmte virtuelle Arbeit Organisation als Projektstruktur Mobil-flexible Arbeit als Norm weniger Regeln Ortsgebundene Arbeit Netzwerkunternehmen Prof. Heike Bruch 20

21 Neue Arbeitsformen Fluch & Segen Prof. Heike Bruch 21

22 Home Office und Leadership (1) 1. Home Office ohne transformationale Führung verringert produktive Energie. Produktive Energie Starke transformationale Führung Schwache transformationale Führung 55 Geringer Anteil an Home-Office Plätzen Hoher Anteil an Home-Office Plätzen Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von 89 Prof. Unternehmen Heike Bruch und mehr 22 als Mitarbeiter (2015)

23 Home Office und Leadership (2) 1. Home Office ohne transformationale Führung verringert produktive Energie. 2. Home Office ohne transformationale Führung erhöht korrosive Energie. Korrosive Energie Starke transformationale Führung Schwache transformationale Führung Geringer Anteil an Home-Office Plätzen Hoher Anteil an Home-Office Plätzen Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von 89 Prof. Unternehmen Heike Bruch und mehr 23 als Mitarbeiter (2015)

24 Home Office und Leadership (3) 1. Home Office ohne transformationale Führung verringert produktive Energie. 2. Home Office ohne transformationale Führung erhöht korrosive Energie. 3. Home Office ohne transformationale Führung verstärkt Burnout. Burnout Starke transformationale Führung Schwache transformationale Führung 5 0 Geringer Anteil an Home-Office Plätzen Hoher Anteil an Home-Office Plätzen Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von 89 Prof. Unternehmen Heike Bruch und mehr 24 als Mitarbeiter (2015)

25 Führungskräfte hängen an Kontrolle Befragung von 665 Führungskräften in Deutschland und der Schweiz zu den grössten Herausforderungen von Führungskräften Zu wenig Zeit für Führungsaufgaben 79% "Loslassen" der Mitarbeiter (mehr Eigenverantwortung) Umsetzung einer Ergebnis- statt Anwesenheitsorientierung 48% 55% Wahl des richtigen Führungsstils 37% Zu wenig Unterstützung durch U'Leitung 33% Umfangreiche Regularien im Unternehmen 26% Fehlende Akzeptanz durch Mitarbeiter 15% Zu wenig Zeit für das operative Tagesgeschäft 9% 0% 50% 100% Quelle: Hays HR-Report, Schwerpunkt Führung, November 2014 Prof. Heike Bruch 25

26 Hochleistung und Erschöpfung Hochleistung erfordert hohe produktive und angenehme Energie Führen Sie nicht nur transaktional, sondern auch transformational. Inspirierend! Beweisen Sie Mut zum Fokus Hochleistung ist nur ohne Erschöpfung möglich Engpass für die Arbeitswelt 4.0 ist Leadership erst Vertrauen auf- und dann Kontrolle abbauen Prof. Heike Bruch 26

27 Prof. Dr. Heike Bruch Universität St. Gallen Institut für Führung und Personalmanagement Kontakt gerne auch über: Xing LinkedIn Prof. Heike Bruch 27

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