Kontextfaktoren und deren Einfluss auf die Phasen einer SAP-Systemimplementierung
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- Waltraud Siegel
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1 Kontextfaktoren und deren Einfluss auf die Phasen einer SAP-Systemimplementierung Prof. Dr. Jörn Littkemann, David Eisenberg, Meike Kuboth Diskussionsbeitrag Nr. 418 Oktober 2007 Diskussionsbeiträge der Fakultät für Wirtschaftswissenschaft der FernUniversität in Hagen Herausgegeben von der Dekanin der Fakultät Alle Rechte liegen bei den Autoren
2 Kontextfaktoren und deren Einfluss auf die Phasen einer SAP-Systemimplementierung Prof. Dr. Jörn Littkemann, David Eisenberg, Meike Kuboth Diskussionsbeitrag Nr. 418 Oktober 2007 Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Unternehmensrechnung und Controlling Prof. Dr. Jörn Littkemann FernUniversität in Hagen Universitätsstraße 41/ESG Hagen
3 Inhaltsverzeichnis 1 EINLEITUNG SAP-IMPLEMENTIERUNG MOTIVATION ZUR SAP-IMPLEMENTIERUNG Erneuerung der IT-Landschaft Verbesserung der Information Optimierung der Geschäftsprozesse SAP-IMPLEMENTIERUNG UND STAKEHOLDER ERFOLG DER IMPLEMENTIERUNG SAP-PROJEKTPHASEN PROJEKT VORBEREITEN BUSINESS BLUEPRINT REALISIERUNG FINALE VORBEREITUNG GO LIVE AND SUPPORT KONTEXTFAKTOREN BEI DER SAP-IMPLEMENTIERUNG SAP-IMPLEMENTIERUNG: STRATEGISCH - TAKTISCH - OPERATIONAL KONTEXTFAKTOREN TOP-MANAGEMENT MANAGEMENT DER PROJEKTDURCHFÜHRUNG MANAGEMENT DER PROJEKTAUSWIRKUNGEN PROJEKTDURCHFÜHRUNG EINFLUSS DER KONTEXTFAKTOREN AUF DIE PROJEKTPHASEN TOP-MANAGEMENT MANAGEMENT DER PROJEKTDURCHFÜHRUNG MANAGEMENT DER PROJEKTAUSWIRKUNGEN PROJEKTDURCHFÜHRUNG ZUSAMMENFASSUNG UND BEWERTUNG LITERATURVERZEICHNIS ANHANG... 63
4 Tabellenverzeichnis Tab. 1: Frequency analysis of CSFs in literature Tab. 2: Einteilung in Kontextfaktorengruppen Tab. 3: Beeinflussung der SAP-Projektphasen durch die Kontextfaktoren des Top-Managementbereichs Tab. 4: Beeinflussung der SAP-Projektphasen durch die Kontextfaktoren des Managements der Projektdurchführung Tab. 5: Beeinflussung der SAP-Projektphasen durch die Kontextfaktoren des Managements der Projektauswirkungen Tab. 6: Beeinflussung der SAP-Projektphasen durch die Kontextfaktoren der Projektdurchführung... 51
5 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Motivations for ERP...3 Abb. 2: Performance trend for ERP implementation...6 Abb. 3: SAP-Projektphasen...7 Abb. 4: Proposed integrative framework for SAP R/3 implementation.11 Abb. 5: Top-Management beeinflusste Kontextfaktoren...14 Abb. 6: Types of ES implementation modes...18 Abb. 7: Vom Management der Projektdurchführung beeinflusste Kontextfaktoren...22 Abb. 8: Beispiel für das Projektinformationswesen...26 Abb. 9: Beratereinsatz und Kontrolle...29 Abb. 10: Vom Management der Projektdurchführung beeinflusste Kontextfaktoren...31 Abb. 11: Von der Projektdurchführung beeinflusste Kontextfaktoren...39 Abb. 12: Einfluss der Kontextfaktoren auf die Projektphasen einer SAP-ERP-Implementierung...52
6 Abkürzungsverzeichnis ASAP Accelerated SAP BPML Business Process Master List BPR Business Process Reengineering ERP Enterprise Resource Planning CSF Critical Success Factor IMG Implementation Management Guide IT Informationstechnologie o. V. ohne Verfasser
7 1 1 Einleitung Mit der Einführung eines ERP-Systems gehen unternehmerische Risiken einher. Dies ergibt sich aus denen in einem solchen Projekt gebundenen finanziellen Mitteln und der Einführungsdauer. Besondere Bedeutung erhält eine ERP-Einführung jedoch aufgrund der mit ihr verbundenen unternehmensweiten Auswirkungen. So können Störungen bei der Einführung eines ERP-Systems bspw. zu Produktionsausfällen führen. Wissenschaft und Praxis beschäftigen sich daher seit langem mit der Frage, wie ein erfolgreicher Einführungsprozess zu gestalten ist. Betrachtungsobjekt ist dabei in der Regel das Projekt, das den organisatorischen Rahmen für die Einführung solcher Systeme bietet. Untersucht werden sowohl die auf das Projekt als auch innerhalb des Projektes wirkenden Faktoren. Ziel ist es zum einen, die Faktoren eines solchen Projektes zu identifizieren und zu beschreiben. Zum anderen, den Einfluss dieser Faktoren auf den Erfolg des Projektes zu bestimmen. Bei diesen Bemühungen ist eine Differenzierung zwischen den einzelnen Phasen einer solchen ERP-Implementierung jedoch selten anzutreffen. Die Literatur betrachtet in aller Regel das Projekt und die Projektfaktoren als Ganzes, ohne die speziellen Wirkungen der Faktoren in den einzelnen Projektphasen zu betrachten. Die vorliegende Arbeit strebt daher an, die einzelnen Phasen in den Mittelpunkt der Betrachtung zu rücken, um die in den verschiedenen Phasen einer ERP-Einführung relevanten Faktoren herauszustellen und ihre Wirkung auf den Einführungserfolg zu bewerten. Zu diesem Zweck wird im Folgenden die Einführung des ERP-Systems von SAP betrachtet, da dieses den größten Marktanteil hat. 1 Es ist Bestandteil des aktuellen Release 'mysap', zu dem bspw. auch noch die Integrationsplattform (XI) und das Informationssystem (BI) gehören. Das SAP-ERP- System wird im Weiteren verkürzt als SAP-System und das SAP-ERP- Systemimplementierungsprojekt als SAP-Projekt bezeichnet. Das SAP-System deckt alle betriebswirtschaftlichen Anwendungsbereiche ab und ist grundsätzlich branchenneutral. Die Anpassung an die jeweiligen betrieblichen Gegebenheiten erfolgt durch die Pflege von Customizing- 1 Vgl. Xu/Nord/Brown/Nord (2002), S. 48.
8 2 Tabellen. Die im SAP-System vordefinierten Geschäftsprozesse basieren auf 'Best Practice' Prozessmodellen und ermöglichen integrierte bereichsübergreifende Prozesse innerhalb einer Organisation und unterstützen Geschäftsprozesse zwischen Organisationen und zu anderen Systemen. Ein genereller Vorzug des SAP-Systems ist die Integration. Daten werden über systeminterne Buchungsschnittstellen sofort in verschiedene Bereiche (z. B. Materialwirtschaft -> Buchhaltung -> Kostenrechnung) übertragen. Diese internen Schnittstellen setzen jedoch häufig die Anpassung betrieblicher Abläufe an die standardisierten von SAP vorgegebenen Abläufe voraus. 2 Das SAP-System und die technische Realisierung der Implementierung ist nur ein Teil des ERP-Konzeptes. Die mit der Implementierung verbundenen Änderungen der Geschäftsprozesse und der Organisation sind der andere wesentliche Teil. 3 Oft genannte Ziele die Unternehmen mit einem SAP-Projekt zu erreichen suchen und unterschiedliche Erfolgsbetrachtungen, werden in Kapitel 2 beschrieben. Generell wird in dieser Arbeit nur die kurzfristige Erfolgsbetrachtungsweise - bis zum Zeitpunkt des Go Live des SAP-Systems - behandelt. Dort wird jedoch die Grundlage für die weitere Entwicklung und den langfristigen Erfolg gelegt. Die Gestaltung der Projektphasen einer SAP-Implementierung ist abhängig von dem gewählten Vorgehensmodell. Um ein einheitliches Verständnis zu schaffen beschreibt diese Arbeit die Projektphasen gemäss dem SAP- Vorgehensmodell Accelerate SAP (ASAP). Seine fünf Projektphasen und wesentlichen Projektaufgaben werden in Kapitel 3 dargestellt. In Fallstudien von erfolgreichen und weniger erfolgreichen SAP-Projekten wurden Kriterien ermittelt, die das Projektergebnis beeinflusst haben: die Kontextfaktoren der SAP-Implementierung. Diese in Kapitel 4 beschriebenen Kontextfaktoren basieren auf einer Analyse und Zusammenstellung von veröffentlichten Kontextfaktoren von Finney und Corbett. 4 Die Kontextfaktoren wurden Entscheidungsebenen (strategisch, taktisch und operational) zugeordnet um die Beeinflussung der Kontextfaktoren untereinander zu verdeutlichen. Durch eine weitere Unterteilung der taktisch gestalteten Kontextfaktoren in zwei Aufgabengebiete entstehen vier Kontext- 2 Vgl. CDI (1996), S. 19 ff. 3 Vgl. Klaus/Rosemann/Gable (2000), S. 156 f.
9 3 faktorengruppen: Top-Management, Management der Projektdurchführung, Management der Projektauswirkungen und Projektdurchführung. Für die vier Kontextfaktorengruppen wird die Wirkung der einzelnen Kontextfaktoren auf die Projektaufgaben beschrieben und Gestaltungsempfehlungen werden gegeben. Dies ist der Schwerpunkt dieser Arbeit, denn daraus resultiert der Einfluss der Kontextfaktoren auf die Projektphasen. Die von den Kontextfaktoren beeinflussten Projektaufgaben lassen sich den Projektphasen zuordnen. In Kapitel 5 werden in tabellarischen Darstellungen die einzelnen Kontextfaktoren und exemplarisch die beeinflussten Projektaufgaben in den jeweiligen Projektphasen gezeigt. Eine zusammenfassende Darstellung der Beeinflussung der Projektphasen durch die vier Kontextfaktorengruppen und eine abschließende Bewertung erfolgt in Kapitel 6. 2 SAP-Implementierung 2.1 Motivation zur SAP-Implementierung Eine Untersuchung zur Motivation für eine ERP-Systemimplementierung ergab folgende Übersicht. Process Improvement Cost Reduction Common Plattform Strategic Decision Making Data Visibility Customer Responsiveness Infastructure Capability Performance Abb. 1: Motivations for ERP 5 4 Finney/Corbett (2007), S. 331 ff. 5 Entnommen aus Ross/Vitale (2000), S. 234.
10 4 Zwischen diesen häufig genannten Faktoren lässt sich eine Beziehung erkennen. Die neue gemeinsame Systemplattform eröffnet neue Möglichkeiten in der Prozessgestaltung und im Informationsmanagement. Aus der Nutzung der neuen Möglichkeiten erwarten die Unternehmen die Senkung von Kosten, höhere Kundenzufriedenheit und bessere Datengrundlagen für strategische Entscheidungen. 6 Ähnliche Ziele zur Steigerung von Effektivität (das Richtige machen) und Effizienz (es richtig machen) fanden sich auch in den deutschen SAP Success Stories. 7 Die Entscheidung für den SAP-Einsatz wurde von den Unternehmen mit folgenden Zielen verbunden: Erneuerung der IT-Landschaft Die Ablösung der gewachsenen Informationstechnologie(IT)-Landschaft mit verschiedenen und häufig älteren Software-Einzellösungen soll die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichern. Die technischen Systemgrundlagen älterer Systeme lassen häufig keine Anbindung moderner Systeme zu. So ist z. B. die Anbindung von Internetanwendungen an das Beschaffungs- und Auftragssystem in vielen Branchen üblich und aus Wettbewerbsgründen erforderlich. Die zentrale Datenhaltung und die Integration innerhalb des SAP-Systems ermöglichen aktuelle Auswertungen, ohne erst auf Schnittstellenprogramme warten zu müssen, deren Ergebnisse mit Fehlern aus redundanter Datenhaltung behaftet sein können Verbesserung der Information Die Auswertungsmöglichkeiten sorgen für aktuelle und präzise betriebswirtschaftliche Daten aus allen Bereichen. Dies ermöglicht durch kurzfristige Analysen eine genaue Information über Kunden, Aufträge, Bestände und Finanzen, so dass z. B. eine schnelle Reaktion auf Kundenanforderungen möglich ist. Des weiteren wird eine einheitliche Berichterstattung auf Basis von gleichen Daten angestrebt, so dass im Unternehmen ein einheitliches Verständnis der Daten entsteht. Dies eröffnet dem Controlling verbesserte Möglichkeiten die Leistungen einzelner Unternehmensbereiche zu vergleichen und Daten zu konsolidieren. 6 Vgl. Ross/Vitale (2000), S. 234 f. 7 Vgl.: o. V. (2004); o. V. (2005a); o. V. (2005b); o. V. (2005c); o. V. (2006a); o. V. (2007a).
11 Optimierung der Geschäftsprozesse Beim Einsatz des SAP-Systems erfolgt häufig eine Anpassung der Geschäftsprozesse an die SAP-Standardprozesse; so werden die Prozesse in allen Geschäftsbereichen vergleichbarer. Bei der Geschäftsprozessanpassung können auf Grund der SAP-Integration durchgängige Prozesse von der Auftragserfassung bis zur Abrechnung mit einem hohen Automatisationsgrad realisiert werden. Durch den Zugang zu relevanten Informationen aller Prozesse ist in den einzelnen Teilprozessen eine höhere Transparenz vorhanden, die durch eine verstärkte Prozessüberwachung zur Produktivitätssteigerung und zum besseren Kundenservice führen soll. 2.2 SAP-Implementierung und Stakeholder Die Ziele, die mit der SAP-Implementation verbunden sind, erfreuen die Shareholder mit dem Gedanken an Zukunftssicherung und höhere Gewinne. Viele Mitarbeiter denken jedoch beim Ziel Effizienzsteigerung nicht an ein zukunftsfähiges Unternehmen, sondern fürchten um ihren Arbeitsplatz. Zudem werden Änderungen an bestehenden Abläufen und neue Technologien meistens abgelehnt, zumindest so lange keine persönlichen Vorteile ersichtlich sind. Die häufig mit einer SAP-Einführung einhergehende Neustrukturierung des Unternehmens bewirkt auch Ängste in der Führungsebene. Manchen Machtpositionen wird durch Geschäftsprozessänderungen die Grundlage entzogen und vorher wertvolles Wissen wird durch allgemeine Zugänglichkeit entwertet. In der IT ist der Wandel gravierend, denn nach der Ablösung der Altsysteme ist dieses Wissen ü- berflüssig. Mitunter wird die SAP-Implementierung auch mit Outsourcing verbunden. Die Hardware-Betreuung wird häufig an Rechenzentrum-Dienstleister vergeben und mitunter auch die Betreuung der SAP-Software. Auch werden einzelne Module und die dazugehörigen Abteilungen (z. B. HR und die Personalabrechnung) outgesourct oder in Konzern-Shared-Service- Centern zusammengefasst. 8 8 Vgl. Davenport/Harris/Cantrell (2004), S. 20.
12 6 Das mit einer SAP-Implementierung auch negative Veränderungen für Belegschaftsteile verbunden sein können, ist auch Betriebsräten bekannt, so dass von diesen eine Projektbeteiligung angestrebt wird. 9 Viele Unternehmen sind in Wertschöpfungsnetzwerke eingebunden. Generell bietet das SAP-System den Datenaustausch mit Kunden und Lieferanten und die Wahrscheinlichkeit, dass im Partnerunternehmen ebenfalls SAP - das führende ERP-System - genutzt wird, ist hoch. Somit kann der SAP-Einsatz und die damit verbundene Möglichkeit eines vereinfachten Datenaustausches auf positives Interesse bei Lieferanten und Kunden stoßen. 2.3 Erfolg der Implementierung Die Erfolgsbeurteilung eines SAP-Projektes kann unterschiedliche Ergebnisse bringen. Projekte, die direkt nach dem Go Live des SAP-Systems als wenig erfolgreich angesehen werden, können sich nach einer Stabilisierungs- und Weiterentwicklungsphase als erfolgreich darstellen. Andererseits können SAP-Implementierungen, die ein budget- und zeitgerechtes SAP-Projekt aufwiesen, langfristig ein Misserfolg sein. Häufig wurden in diesen Projekten die Projektziele an die Zeit- und Budgetvorgaben angepasst. Die zeigt die Relevanz der Vereinbarung von Projektzielen und der Bestimmung ihrer Messgrößen, um nicht zu falschen Erfolgsbeurteilungen zu kommen. 10 Das SAP-Projekt ist nur die erste Phase der Implementierung, die weitere Entwicklung des SAP-Systems und der Unternehmensprozesse stellt die zweite Phase dar. High System Performance Low Legacy System ERP Implementation Go-Live Stabilize ERP Additional Functionality, Reengineering Extend, Integrate Time First Phase Second Phase Abb. 2: Performance trend for ERP implementation 11 9 Vgl. Blume (1999), S. 385 ff. 10 Vgl. Markus/Axline/Petrie/Tanis (2000), S. 255 ff. 11 Entnommen aus Willis/Willis- Brown (2002), S. 38.
13 7 Durch das SAP-Projekt werden oft nur die Grundlagen für weitere Entwicklungen und langfristige Verbesserungen geschaffen. Viele Unternehmen vermeiden ein risikobehaftetes radikales BPR während des SAP-Projektes. Die Optimierung der Geschäftsprozesse sollte nach dem Go Live fortgesetzt werden. 12 Vorher müssen jedoch die häufig auftretenden Anfangsschwierigkeiten behoben werden, das Gesamtsystem aus SAP-System und Unternehmensprozessen muss korrekt und stabil funktionieren. 13 Im weiteren Verlauf der Arbeit wird die Gestaltung der ersten Implementierungsphase beschrieben: das SAP-Projekt. Dieses endet meistens kurz nach dem Go-Live des SAP-Systems im Beginn der Stabilisierungsphase. 3 SAP-Projektphasen Das von SAP für die Implementierung entworfene Vorgehensmodell ASAP lehnt sich an die allgemeinen Software-Entwicklungsmodelle an. ASAP ist im SAP Solution Manager eingebunden, der u. a. zur Ünterstützung der SAP-Implementierung entwickelt wurde. 14 Die 5 Projektphasen stellen sich stark verkürzt wie folgt dar: 15 Projekt Business Realisie- Finale Go Live vorbe- Blueprint rung Vorberei- and reitung tung Support Abb. 3: SAP-Projektphasen Projekt vorbereiten In dieser ersten Phase ist vor allem die Projektorganisation vorzunehmen. Das Projekt benötigt eine Projektleitung und ein qualifiziertes Projektteam, so dass für das Projektteam bereits SAP-Schulungen vorzusehen sind. Die Dokumentation, die Informationswege, die Entscheidungs- und Weisungszuständigkeiten und das Projektcontrolling muss festgelegt werden. 12 Vgl. Davenport/Harris/Cantrell (2004), S Vgl. Willis/Willis-Brown (2002), S Siehe Anhang. 15 Vgl. Gulledge/Simon (2005), S. 715 ff. 16 In Anlehnung an: SAP Solution Manager (siehe Anhang).
14 8 Die Planung der IT-Infrastruktur muss begonnen werden um die Beschaffung der notwendigen Komponenten für ein Entwicklungssystems zu ermöglichen. 3.2 Business Blueprint Ein abgestimmtes Soll-Konzept ist das Ziel dieser Phase. Die im SAP- System abzubildenden Geschäftsvorfälle sind zu bestimmen und zu dokumentieren. Dabei sind die existierenden Funktionsabläufe, die ausgetauschten Daten und Informationen und deren Umfang, die bestehende Software, Änderungswünsche und Schwachstellen zu erheben. Diese Daten beeinflussen die Auswahl der SAP-Module und der SAP- Standardprozesse und zeigen welche Systemlandschaft (System- und Serverstruktur) erforderlich ist. Häufig finden sich Abweichungen zwischen dem bisherigen Geschäftsprozess und den von SAP vorgegebenen Standardprozessen. Diese Abweichungen müssen durch betriebliche Anpassungen Business Process Reengineering (BPR) - oder durch Anpassungen im SAP-System behoben werden. SAP hat die Anpassung der Standardprozesse über Customizing- Funktionen vorgesehen. Weitere Änderungen sind über Modifikationen, d. h. Änderungen des SAP-Codings, möglich. Dies ist die aufwendigste Anpassungsmöglichkeit mit kaum absehbaren Folgekosten. Im Fehlerfall steht nur kostenpflichtiger SAP-Support zur Verfügung und bei jeder Software-Aktualisierung muss das kundeneigene Coding überprüft werden. Die Prozesse, Funktionen und vorzunehmenden Anpassungen sollten in der Business Process Master List (BPML) im SAP Solution Manager festgelegt werden. Dies ist eine Systementwicklung der SAP, die unter anderem die Implementierung leiten und dokumentieren soll. Dazu muss die Installation des Entwicklungssystems, die Einstellung der Basisparameter und die Festlegung von grundlegenden Sicherheitsaspekten (z. B. Zeitpunkt und Häufigkeit von Datensicherungen) vorgenommen worden sein. Bei der Gestaltung der BPML gilt die besondere Aufmerksamkeit der - Abbildung der Unternehmensorganisation - Prüfung der Umsetzbarkeit von Soll-Prozessen - Aufgaben- und Verantwortungsverteilung für Funktionen und Prozesse - Berichtswesenforderungen
15 9 - Schnittstellenanforderungen Die BPML wird gemeinsam mit den Fachabteilungen erarbeitet und ist von allen betroffenen Entscheidungsträgern abzunehmen. Nach der Abnahme sollten Änderungen nur noch nach einem zu spezifizierenden Prüfungsund Genehmigungsverfahren möglich sein. 3.3 Realisierung Das Ziel dieser Phase ist ein dokumentiertes Anwendungssystem. Die im BPML abgestimmten Vorgaben werden umgesetzt, z. B. : - Customizing Bearbeitung des Einführungsleitfadens (IMG) - Gestaltung der organisatorischen Änderungen - erforderlichen Entwicklungen im SAP-System werden vorgenommen - Altdatenübernahme in das SAP-System wird realisiert - Berechtigungs- und Sicherheitskonzept wird erstellt und umgesetzt - Einrichten der Systemlandschaft (Entwicklungs-, Integrations-, Produktionssystem, Lastverteilung auf mehreren Servern etc.) Ein finaler Test des Anwendungssystems ist durchzuführen. Die Abnahme durch die Entscheidungsträger ist die Freigabe zur Produktivnahmevorbereitung. 3.4 Finale Vorbereitung Am Ende dieser Phase steht der Start des SAP-Produktionssystems. Das zukünftig produktive SAP-System ist fertig zu stellen. Die Customizing- Einstellungen und eigenen Entwicklungen sind in das System zu überführen und die Altdaten aus den abzulösenden oder zu integrierenden Systemen sind einzuspielen. Die Organisation zum Produktivstart muss feststehen und alle Anwender müssen entsprechend ihrer Aufgaben geschult sein. In einem letzten Systemtest wird die Vollständigkeit und Korrektheit des eingerichteten Produktionssystemes überprüft und auch die technische Stabilität kontrolliert, danach erfolgt die Freigabe zur Produktivnahme. 3.5 Go Live and Support Nach dem Start des SAP-Systems sind die technischen Basiseinstellungen zu überprüfen. Die Geschäftsprozesse und Organisation sind auf Optimalität und evt. Verbesserungsmöglichkeiten zu kontrollieren, hierzu sind auch Befragungen der Endanwender durchzuführen. An den Produktionsstart
16 schließt sich eine permanente Phase des Verbessern und Weiterentwickelns z. B. durch neue Technologien an Kontextfaktoren bei der SAP-Implementierung Es existieren viele Berichte über SAP-Projekte, die nicht optimal verliefen. Manche SAP-Projekte wurden komplett eingestellt und einige SAP-Projekte sollen sogar mitverantwortlich für den Unternehmensuntergang sein. 17 Umfangreiche SAP-Projekte werden skeptisch betrachtet. So führte die Ankündigung eines großen SAP-Projektes bei Nestle zu kurzfristigen Abwertungsempfehlungen einer Börsenanalystin. 18 Die hohe Anzahl an gescheiterten Projekten über die berichtet wird, ist jedoch zweifelhaft. Einige der mittlerweile erfolgreich implementierten SAP- Systeme wurden anfangs als Misserfolg betrachtet und benötigten mehrere Überarbeitungen. 19 Die Schuld am Misserfolg weisen die meisten Verantwortlichen nicht der SAP-Software sondern dem Implementierungsprojekt, in dem verschiedenste Faktoren eine Rolle spielen, zu. Das Projektergebnis hängt nicht von einem Faktor ab, viele Faktoren sind miteinander verknüpft und beeinflussen gemeinsam den Projekterfolg. Die Berichte ü- ber Implementierungen, die von Beginn an ein Erfolg waren, zeigen, dass eine positive Faktorkombination nicht unmöglich ist SAP-Implementierung: strategisch - taktisch - operational Die Implementierung eines SAP-Systems und die damit verbundene Änderung von Geschäftsprozessen erfordert die Beteiligung aller Unternehmensebenen. Ein Ansatz, der die wesentlichen Themen eines SAP- Projektes den Entscheidungsebenen zuordnet und ihre gegenseitige Beeinflussung zeigt, stammt von Al-Mashari und Zairi: Vgl. Scott/Vessey (2002), S Vgl. Worthen (2002), S Vgl. Robb (2006), S Vgl. Gargeya/Brady (2005), S. 501 f. 21 Vgl. Al-Mashari/Zairi (2000), S. 309 ff.
17 11 Abb. 4: Proposed integrative framework for SAP R/3 implementation 22 Die wesentlichen Themen sind: 1. Business case: Hier sind die strategischen und ökonomischen Ziele enthalten, die die SAP-Implementierung begründen. Diese Rechtfertigung für die umfangreichen Änderungen dient auch zur Schaffung eines einheitlichen Verständnisses über die Ziele und Inhalte des SAP- Projektes. 2. Benchmarking: Die für das Unternehmen optimalen Geschäftsprozesse werden auf der Basis von 'Best Practice' ermittelt. 22 Entnommen aus Al-Mashari/Zairi (2000), S. 310.
18 12 3. Implementation Strategy: Die geplanten Änderungen und Projektaufgaben werden so beschrieben, dass die Unternehmensstrategie in das Projekt eingeht und verwirklicht wird. 4. Project management infrastructure: Die Aufgaben- und Verantwortlichkeitsverteilung für die ausgewählten internen und externen Projektmitarbeiter wird festgelegt. 5. Change Management: Die in der Unternehmensstrategie vorgegebenen Ziele, die mit Hilfe der SAP-Technologie erreicht werden sollen, müssen organisatorisch und im alltäglichen Tagesgeschäft umgesetzt werden. Diese Änderungen müssen vorbereitet und auch gegen Widerstände durchgesetzt werden. 6. BPR: Die neuen Geschäftsprozesse werden passend zum SAP-System und zur Unternehmensstrategie erarbeitet und festgelegt. 7. SAP R/3 installation: Die techn. Installation und Ausprägung des SAP- Systems wird vorgenommen, z. B. die Übernahme von Daten aus abzulösenden Altsystemen, Customizing des SAP-Systems, Entwicklungen für das Berichtswesen und für Schnittstellen. 4.2 Kontextfaktoren Die Kontextfaktoren, die das Projektergebniss einer SAP-Implementierung beeinflussen, wurden vielfach an Hand von Fall-Studien analysiert. In einer Untersuchung englischsprachiger Veröffentlichungen zu den Schlagwörtern 'Critical success factor' (CSF), 'ERP Implementation' und ähnlichen Begrifflichkeiten wurden 26 Kontextfaktoren ermittelt. 23 In der folgenden Tabelle werden die 26 Kontextfaktoren in 4 Gruppen dargestellt. Top-Management CSF category Top management commitment an support Implementation strategy and timeframe Visioning and planning Selection of ERP Vanilla ERP Build a business case Number of instances cited in literature Vgl. Finney/Corbett (2007), S. 331 ff.
19 13 Management der Projektdurchführung Management der Projektauswirkungen Projektdurchführung Project team: the best and brightest Consultant selection and relationship Balanced team Project champion Post-implementation evaluation Project management Team morale and motivation Troubleshouting and crises management Project cost planning and management Empowered decision makers Change management Training and job redesign Communication plan Managing culture change Client consultation BPR and software configuration IT infrastructure Legacy system considerations Data conversion and integrity System testing Tab. 1: Frequency analysis of CSFs in literature Die Kontextfaktorengruppen wurden in Anlehnung an Abb. 4. gebildet. Die Kontextfaktoren wurden den Entscheidungsebenen zugeordnet, wobei die von taktischen Entscheidungen gestalteten Kontextfaktoren auf Grund ihrer Aufgabenstellung in zwei Gruppen unterteilt wurden: Entscheidungsebenen strategisch taktisch operational Kontextfaktorengruppen Top-Management Management der Projektdurchführung Management der Projektauswirkungen Projektdurchführung Tab. 2: Einteilung in Kontextfaktorengruppen Die Kontextfaktorengruppen werden in den folgenden 4 Kapiteln beschrieben. 24 In Anlehnung an Finney/Corbett: (2007), S. 340.
20 Top-Management Die strategisch gestalteten Kontextfaktoren sind dem Top-Management zugeordnet. Es gibt jedoch keine scharfe Trennung zu den anderen Kontextfaktorengruppen, denn die strategischen Vorgaben beeinflussen auch die Kontextfaktoren der taktischen und operationalen Ebene. Beteiligung und Unterstützung vom Top- Management Unternehmensvision, -ziele und -strategien SAP- Projekt Strategie und Zeitrahmen für die Implementierung Gestaltung des business case Vanilla-SAP Auswahl von SAP als ERP- Systemlieferant Abb. 5: Top-Management beeinflusste Kontextfaktoren Grundlegend für das gesamte Projekt ist die Vision des Top- Managements, wie das Unternehmen nach der SAP-Implementierung aussehen und funktionieren soll. Diese Vision sollte sich in den Strategien und Vorgaben für die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens wiederfinden, die das Top-Management für die SAP-Implementierung vorgibt. Die SAP-Implementierung ist ein strategiebasiertes Projekt, bei dem die SAP-Technologie nur das Mittel zum Zweck ist. Die IT-Abteilung muss die Infrastruktur und Lösungen liefern, aber die Anforderungen und Impulse für Innovationen sollten aus den Geschäftsbereichen kommen. Die SAP-Implementierung ist kein Projekt das nur die IT betrifft, sondern ein geschäftsbereichsübergreifendes Projekt. 25 Der Kommentar eines IT-Managers bzgl. der Strategiegestaltung des Top-Managements bei der Einführung eines unternehmensweiten Finanzsystems verdeutlicht die Problematik: 25 Vgl. o. V. (2007b), S. 24 ff.
21 15 "..somebody was called, somebody sold management a vision... of how IT could enable a business vision and 3 years later and x number of millions of dollars later management is questioning whether that vision is appropriate or not." 26 Das variantenreiche SAP-System ermöglicht die Realisierung verschiedener Strategien, aber die Unternehmensstrategie sollte ein definiertes Ziel sein und nicht ein Ergebnis der IT, das hoffentlich zum Unternehmen passt. Das Top-Management muss die Unternehmensstrategie vorgeben und dazu passend die IT-Strategie. Die Strategien des Top-Managements müssen die Gegebenheiten des Unternehmens berücksichtigen. Bei großen Unternehmen spielt z. B. die bisherige Autonomie der einzelnen Bereiche eine sehr große Rolle. Falls bislang jeder Unternehmensbereich sehr autonom seine Geschäftsprozesse und IT-Systeme führen konnte, ist das Ausrollen einer unternehmensweit standardisierten SAP-Version eine äußerst schwierige politische Aufgabe. Das Anpassen der jeweiligen SAP- Versionen an die Vorstellungen der einzelnen Geschäftsbereiche verringert die politischen Probleme, aber mindert auch die mit der Standardisierung verbundenen Vorteile. Bei sehr unterschiedlichen Geschäftsbereichen kann jedoch das Ausrollen einer SAP-Version - auf Grund sehr verschiedener Geschäftsprozesse ein nahezu unmögliches Unterfangen sein. So hat z. B. Kraft Foods entschieden, lediglich das Finanzmodul unternehmsweit einheitlich zu gestalten; ursprünglich war eine einheitliche Version aller Module geplant. Eine Zentralisierung der IT beeinflusst auch die Autonomie anderer Geschäftsbereiche, d. h. Unternehmensstrategie und IT-Strategie beeinflussen sich gegenseitig. 27 Bei der Auswahl von SAP als ERP-Systemlieferant waren zwei Vorgehensweisen möglich: 28 - Der technologiebasierte Ansatz spricht für die Auswahl des SAP- Systems weil es das führende ERP-System mit vielfältigen Möglichkeiten ist. Ein BPR wird passend zum SAP-System durchgeführt. - Der prozessbasierte Ansatz geht von einem vorherigen BPR aus. Die Ergebnisse des BPR bestimmten, dass SAP die am besten passende Technologie hat. 26 Vgl. Grant (2003), S Vgl. Markus/Tanis/Fenema (2000), S. 43 ff.
22 16 Bei der Wahl des SAP-Systems sollte sichergestellt sein, dass die in den SAP Business maps definierten Geschäftsprozesse zum Unternehmen passen. Zu große Prozessunterschiede können zum Scheitern des Projektes, wie bei Fox Meyer, führen. 29 Dies gilt auch für die Auswahl der Anwendungen und Module innerhalb des SAP-Systems. Bei einer korrekt getroffenen Auswahl sollte eine mindestens 80 %ige Übereinstimmung zwischen den Business maps und den Unternehmensprozessen bestehen. 30 Dermeist erfordert die SAP-Implementierung ein Business Reengineering. "Successfull companies have recognized the importance of "cleaning up" their operations, which will allow them to implement "vanilla" SAP with minimal customization." 31 Die geschäftliche Kernkompetenz eines Unternehmens liegt nicht in der eigenen Administration, so dass hier die standardisierten SAP-Prozesse übernommen werden sollten. Dies verringert den Umfang des im SAP vorzunehmenden Customizing. Auch bei einer geplanten Abweichung von den SAP-Standardprozessen, können diese als Grundlage für die eigene Prozessgestaltung dienen, so dass eine vereinfachte Geschäftsprozessgestaltung möglich ist. 32 Generell ist Business Reengineering ein Top-Management Prozess. Eine klare Zielsetzung und Rahmenbedingungen für die Veränderung der Geschäftsprozesse müssen vorgegeben werden. 33 In einer Studie von Law und Ngai zeigte sich die Einflussnahme des Top-Managements auf den BPR-Projektpart als maßgeblich für den Projekterfolgt. Des weiteren wurde festgestellt, dass der Anteil der Unternehmen mit einem radikalen BPR- Ansatz gemäß Hammer und Champy wesentlich geringer ist, als der Anteil der Unternehmen mit einem länger andauernden gemäßigten BPR- Prozess. 34 Hammer und Champy bescheiben BPR als Suche nach neuen Modellen für die Arbeitsorganisation unter Berücksichtigung der heutigen Marktanforderungen und technologischen Möglichkeiten. Sie sind überzeugt, dass nur ein radikales Business Reengineering erfolgreich ist und nicht die Vorge- 28 Vgl. Arif/Kulonda/Jones/Proctor (2005), S. 7 ff. 29 Vgl. Soh/Sia/Boh/Tang (2003), S Vgl. Holsapple/Wang/Wu (2005), S Gargeya/Brady (2005), S Vgl. Brenner/Hamm (1995) S Vgl. Schumacher (1995) S Vgl. Law/Ngai (2007), S. 329 ff.
23 17 hensweise in kleinen, vorsichtigen Schritten. Die Unternehmensstruktur und Arbeitsweise von gestern ist irrelevant, konventionelle Weisheiten und tradierte Annahmen sind zu vergessen. Die neue Struktur für die Unternehmensprozesse beginnt auf einem weißen Blatt, denn es geht nicht darum bestehende Abläufe zu optimieren. 35 Die Entscheidung, ob der BPR-Schwerpunkt vor, während oder nach der SAP-Implementierung gesetzt wird und in welchem Ausmaß, obliegt dem Top-Management. Bei einem gemeinsamen BPR und ERP Projekt steigt durch viele gleichzeitige Änderungen das Risiko beim Go Live; Umsatzverluste durch fehlerhafte Prozesse oder technische Probleme sind möglich. 36 Viele Unternehmen wählen den Ansatz, ein BPR in dem für ein 'Vanilla'- SAP notwendigen Umfang während der SAP-Implementierung durchzuführen und anschließend nach dem erfolgreichen Projektabschluss ein kontinuierliches BPR aufzusetzen. 37 Das von der Mobil Oil Australia Ltd. nach der SAP-Implementierung erfolgreich durchgeführte BPR, verbunden mit Ausprägungsänderungen im SAP-System, ist ein Beispiel hierfür. 38 Bei der Anpassung der Unternehmensprozesse an das SAP-System - der Gestaltung der BPML - ist es wichtig die Unternehmensstrategie zu berücksichtigen, denn das SAP-System bietet umfangreiche Möglichkeiten zur Gestaltung. Dazu sollte die Vision des Top-Managements in der Unternehmensstrategie so detailliert beschrieben sein, dass sich daraus Gestaltungsvorgaben ableiten lassen. Der Leiter eines Produktionsbereiches formulierte seine Kritik an nebulösen Strategien: "We are talking about a global, seamless company but, what does that mean... I would like to see the president express it.... in a way that make sense, that we can relate it in terms of what does it mean in terms of organizational development, what does it mean for IS, what does it mean for management structure, what does it mean for market development..." 39 Verbunden mit einem radikalen BPR ist häufig eine unternehmensweite 'Big Bang'-Implementierungsstrategie, d. h. die komplette Implementierung aller Module zu einem Zeitpunkt. Die Implementierung ist jedoch auch in Phasen möglich, die einzelnen Module werden suksezzive implementiert. 35 Vgl. Hammer/Champy (1994), S. 13 ff. 36 Vgl. Koch (2001), S. 261 f. 37 Vgl. Shehab/Sharp/Supramaniam/Spedding (2004), S Vgl. Martin/Cheung (2005), S. 193 ff.
24 Beide Strategien haben Vor- und Nachteile und für beide Strategien lassen sich positve und negative Implementationsbeispiele finden Die Implementierungsstrategien lassen sich durch die Implementierungsgeschwindigkeit unterscheiden und in welchem Umfang das Unternehmen von der Implementierung betroffen ist. Scope of Implementation Functional enterprise-wide Type III Type I Enterprise-wide Improvement Functional Improvement Type V Type IV Combined Mode Enterprise-wide Breakthrough Functional Breakthrough Type II Evolutionary Pace of Implementation Abb. 6: Types of ES implementation modes 41 Revolutionary Abhängig von der Geschwindigkeit und des Umfanges der Implementierung ist die benötigte Unterstützung durch das Management und die benötigten Ressourcen: Type I: Die Implementierung erfolgt gemäß der Phasen-Strategie und nur in einem begrenzten Teil des Unternehmens. Durch die langsamen Änderungen in einem begrenzten Unternehmensteil sind die Anforderungen an das Management gering; die benötigten Ressourcen müssen für einen längeren Zeitraum aber in einem geringeren Umfang als bei Type II zur Verfügung gestellt werden. Type II: Die Implementierung erfolgt ebenfalls nur in einem begrenzten Teil des Unternehmens, aber gemäß der 'Big Bang'-Strategie. Hier ist eine stärkere Unterstützung durch das Management als bei Type I erforderlich und es müssen in dem Zeitraum mehr Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. 39 Vgl. Grant (2003), S Vgl. Gargeya/Brady (2005), S Entnommen aus Dong (2001), S. 247.
25 19 Type III: Die Implementierung erfolgt unternehmensweit gemäß der Phasen-Strategie. Die Änderungen erfolgen hier langsam, aber sie sind unternehmensweit abzustimmen und zu koordinieren. Die Anforderungen an das Management sind höher als bei Type I und auch die Ressourcen müssen für einen länger Zeitraum in einem höheren Umfang als bei Type I zur Verfügung gestellt werden. Type IV: Die Implementierung erfolgt gleichzeitig im gesamten Unternehmen mit einem 'Big Bang'. Alle Unternehmensmitarbeiter müssen auf die Änderung von Prozessen eingestellt werden. Hier ist hohe Unterstützung durch das Management erforderlich, aber vor allem werden gleichzeitig sehr hohe Ressourcen benötigt. Type V: Diese bei großen Unternehmen eingesetzte Mischstrategie versucht die Anforderung an Management und Ressourcen zu entzerren. Eine 'Big Bang'-Strategie in einem begrenzten Unternehmensteil wird als Pilot- Projekt aufgesetzt und anschließend erfolgt das Ausrollen im gesamten Unternehmen gemäß der Phasen-Strategie. Das Management muss hier über einen längerem Zeitraum unterstützend eingreifen als bei Type IV und auch die Ressourcen werden über einen längeren Zeitraum gebunden, aber der Umfang ist geringer. Bei der Wahl der Implementierungsstrategie muss das Top-Management vorab prüfen, ob ausreichende Ressourcen zur Verfügung stehen. Die hohen personellen Ressourcen für eine 'Big Bang'-Strategie erfordern meist externe Unterstützung im großen Umfang mit dementsprechend hohen Kosten. Auch die eigene Bereitschaft zur Mitgestaltung des Projektes sollte kritisch hinterfragt werden und wie hoch die Akzeptanz von Änderungen - durch die bislang gelebte Unternehmenskultur - im Unternehmen ist. Falls der 'Big Bang' unternehmensweit durchgeführt werden soll, erhöhen sich diese Anforderung noch. 42 Die Vor- und Nachteile der einzelnen Strategien sollten in einer Kosten- Nutzenaufstellung bewertet und auf Realisierbarkeit überprüft werden. Eine SAP-Implementierung erfordert hohe Investitionen, diese Finanzmittel müssen vorhanden sein. Dabei sollte das Management eine generelle Aussage beachten: Je gößer der Umfang des SAP-Projektes ist, desto größer
26 20 sind die Anforderungen an das Management, desto höher sind die Kosten, desto länger dauert das Projekt und desto höher ist das Risiko zu scheitern. 43 Ein Top-Management, das eine ökonomische und strategische Begründung der SAP-Implementierung liefert, beschäftigt sich zwangsläufig nicht nur mit den hohen Investitionskosten und dem mit der Implementierung verbundenen Risiko, sondern auch mit den angestrebten Nutzen. Die Gründe und Ziele der SAP-Implementierung werden für die Mitarbeiter im Unternehmen greifbarer und der Erfolg der Implementierung messbar. 44 Die Gründe für die Einführung des SAP-Systems und die damit verbundenen Unternehmensziele sind in einem business case zu beschreiben. Erfahrungsberichte von Best-Practice-Unternehmen zeigen, wie ein business case, sowohl organisatorische Vorstellungen als auch messbare, operationale Messgrößen vereinen kann. 45 Dieser business case ist die Richtschnur für das Projekt. Der Widerstand gegen Änderungen wird in den Geschäftsbereichen geringer sein, wenn sich die Änderungsnotwendigkeit deutlich aus den Vorgaben des Top-Managements ableiten lässt. Die quantifizierte Vorgabe messbarer Erfolgskriterien, wie z. B. schnellerer Lagerumschlag, geringere Auftragsdurchlaufzeiten und geringere Herstellkosten veranlasst die Geschäftsbereiche sich mit den Möglichkeiten der SAP- Software zur Erreichung dieser Ziele zu beschäftigen. Auch organisatorische Vorgaben, wie z. B. die Minimierung der Papierflut durch elektronische Antrags-, Genehmigungs- und Archivierungsverfahren sind möglich. In wie weit diese Vorgaben erreicht werden, ist dann ein Indikator für den Projekterfolgt. Die Entscheidung Vanilla-SAP - ein SAP-System mit minimalem Customizing - zu implementieren hat den Vorteil, dass weniger Zeit für Customizing 42 Vgl. Dong (2001), S. 247 ff. 43 Vgl. Markus/Tanis/Fenema (2000), S Vgl. Chen (2001), S Vgl. Al-Mashari/Zairi (2000), S. 309.
27 21 und ein selbständiges BPR verwendet werden muss. Die in den SAP Business maps aufgezeigten Best-Practice-Prozesse werden übernommen. Die Gefahr besteht jedoch, dass diese Prozesse sehr verschieden von den unternehmenseigenen Prozessen sind und eine sture Anwendung der 'Best- Practice'-Lösungen zu suboptimalen Geschäftsprozessen im Unternehmen führt. Bei zu großen Abweichungen der bisherigen Geschäftsprozesse und der im business case beschriebenen Ziele zu den von SAP vorgegebenen Geschäftsprozessen sollte der Vanilla-SAP-Ansatz des betroffenen Arbeitsablaufs überdacht werden. 46 Eine radikale Änderung der eigenen Prozesse kann zu erheblichem Aufwand beim Management der Projektauswirkungen führen: Die Unternehmenskultur wird durch eine strategische Neuausrichtung verändert und die Organisations- und Machtstrukturen verändern sich. Die Maxime geringer Anpassungen erlaubt nicht die anwenderfreundlichere Gestaltung von Bildschirmmasken oder die Erweiterung des Standardberichtswesens. Dies läßt die Anwenderakzeptanz sinken. Der Vanilla-SAP-Ansatz zur Begrenzung der Projektkomplexität sollte nicht restriktiv gehandhabt werden, sondern Änderungsmöglichkeiten in begründeten Fällen zulassen. Ein Änderungsmanagement sollte eingerichtet werden, dass nach positiver Kosten-Nutzenprüfung die Änderung zur Umsetzung freigibt. Die Beteiligung des Top-Managements bei der SAP-Implementierung besteht jedoch nicht nur aus der Strategieentwicklung und Genehmigung des Projektes. Die taktische Umsetzung der Strategie muss forciert werden und für die operationale Umsetzung müssen die notwendigen Mittel zur Verfügung gestellt werden. 46 Vgl. Nah/Zuckweiler/Lau (2003), S. 10 f.
28 Management der Projektdurchführung Diese Kontextfaktoren werden vom Management der Projektdurchführung gestaltetet: Auswahl und Beziehung zu Beratern entscheidungsfähige Verantwortliche Projektmanagement Krisenmanagement die besten Mitarbeiter im Projektteam Projektteam aus IT und Geschäftsbereichen SAP- Projekt Motivation des Projektteams Projekt Champion Kostenplanung, -kontrolle und -steuerung Bewertung nach der Inbetriebnahme Abb. 7: Vom Management der Projektdurchführung beeinflusste Kontextfaktoren. Das Management der Projektdurchführung findet sich im Begriff Projektmanagement wieder. Das Projektmanagement beschäftigt sich nicht mit fachlichen Beiträgen zur Problemlösung sondern mit dem Management des Problemlösungsprozesses. Das Organisationskonzept des Projektmanagements regelt die Zugehörigkeit und Zuständigkeit von Projektmitarbeitern, deren hierarchische Eingliederung innerhalb des Projektes und im Unternehmen und das Informationswesen des Projektes. Das Leitungskonzept umfasst den Projekt-Controllingaspekt und den dazu notwendigen Formalismus, aber auch die Leitung der Projektmitarbeiter und die Einflussnahme auf Projektbetroffene.
29 23 Die Leitungssaufgabe des Projektmanagement zieht sich durch das gesamte Implementierungsprojekt: 47 - Projektdefinition (Projektantrag, Zieldefinition, Projektorganisation und Festlegung des Projektablaufs z. B. gemäss ASAP) - Projektplanung (Aufwandsschätzung, Termin-, Ressourcen-, Kostenund Meilensteinplanung) - Projektkontrolle (Termin-, Kosten-, Aufwand- und Meilensteinkontrolle, Projektdokumentation und berichterstattung) - Projektsteuerung (Maßnahmen zur Einhaltung des Projektplanes) - Projektabschluss (Abnahmetest, Produktabnahme, Abschlussanalyse und Projektauflösung) Die Verantwortung für das Projektergebnis obliegt dem Projektmanager, der hier auch die Funktion des ProjektIeiters ausübt. Während des Projektes hat der Projektmanager die Personal-, Termin-, Sachmitteleinsatz- und Budgetverantwortung. Bei der Auswahl des Projektmanagers sind Erfahrungen im Projektmanagement (Projekterfahrung und Kenntnisse von Modellen, Methoden und Werkzeugen), die Persönlichkeit (Durchsetzungsvermögen, Verhandlungsgeschick, Entscheidungsfreudigkeit, Kreativität, Teamgeist etc.) und Personalführungsqualitäten wesentlicher als exzellente Informatik- oder SAP-Kenntnisse. Zur Wahrnehmung seiner Verantwortung muss der Projektmanager Entscheidungen über die Projektdurchführung und die Gestaltung von Projektergebnissen treffen können. Dazu sollte er mit ausreichenden Befugnissen ausgestattet werden, wie z. B. Auswahl von Projektmitarbeitern, Verfügungskompetenz über Projektmittel und Weisungsrechte gegenüber den Projektmitarbeitern. 48 Wesentliche Aufgaben und Ziele für ein erfolgreiches Projektmanagement sind: 49 - die korrekte Gestaltung und Festlegung der BPML, - die frühzeitige Kontrolle der korrekten Umsetzung der BPML im IMG, - der Umgang mit Änderungswünschen nach der BPML-Festlegung, - die realistische Meilensteinplanung, -überwachung und -einhaltung, - die schnelle Entscheidungsherbeiführung und 47 Vgl. Keller/Teufel (1998), S. 178 ff. 48 Vgl. Steinbuch (1998), S. 79 ff.
30 - die Koordination der bereichsübergreifenden Aufgaben und Ansprüche. 24 Das oberste Projektcontrolling sollte durch einen einzurichtenden Projektlenkungskreis erfolgen. Dieser sollte sich aus Top-Management, Geschäftsbereichsleitungen und dem Projektmanager zusammensetzen. Die Berichterstattung des Projektmanagers erfolgt an den Lenkungskreis, der auch Richtlinienentscheidungen für das Projekt, insbesondere bei Projekt- Konflikten, treffen sollte. Insbesondere mehrere Geschäftsbereiche betreffende Prozessänderungen können Widerstände hervorrufen, die auf Top- Managementebene behandelt werden sollten. 50 Ein Problem bei der Projektgestaltung sind die Vorgaben des Top-Managements bzgl. zur Verfügung stehender Projektmittel, des Projektendtermins und der zu erzielenden Projektergebnisse. Realistischen Aufwandsplanern (und Controllern) hängt häufig ein negatives Image an, weil aufgrund ihrer Aufwand- und Nutzeneinschätzung einige Projekte nicht angegangen werden. Manager, die zumindest in der Vorplanung alles mit minimalen Mitteln realisieren können, genießen oft das positive Image eines Machers, vor allem wenn sie die Umsetzung ihrer Pläne nicht verantworten müssen. Auch das Marketing von SAP und Beratungsunternehmen dürfte nur bedingt für realistische Aufwands-Nutzenschätzungen dienen. Dies kann zur Folge haben, dass Projekte mit politisch schön gerechneten Vorgaben an den Start gehen. 51 Der Preis von gekaufter Standardsoftware ist im Vergleich zur Eigenentwicklung günstig. Die Kosten einer SAP-Implementierung können ein vielfaches des SAP-System Kaufpreises ausmachen, abhängig von den gewünschten Anpassungen. Das Top-Management muss auf realistische Vorgaben achten. Ein zu starker Zeit- und Kostendruck auf das Projekt führt zwangsläufig zu Einsparungen im Projektverlauf, mit den Folgen von unzureichenden Schulungen, lückenhaften Tests, ungenügender Kommunikation etc. Eine unrealistische Zeit- und Kostenplanung kann bereits im Vorfeld den Grundstein für den Projektmisserfolg legen Vgl. Nah/Lau/Kuang (2001), S Vgl. Steinbuch (1998) S. 79ff. 51 Vgl. Weltz/Ortmann (1992), S. 40 ff. 52 Vgl. Sumner (2000), S. 318.
31 25 Die Berichte über sich verzögernde SAP-Implementierungsprojekte häuften sich in der Zeit mit einem unverrückbaren Projektendtermin, dem Jahrtausendwechsel. 53 Viele mit einem 6-stelligen Datum arbeitende Altsysteme mussten bis dahin abgelöst (oder erneuert) werden. Der mitunter späte Projektbeginn wurde durch die hohe Nachfrage nach qualifizierten Beratern verschärft. Die Analyse von Projektrisiken, wie z. B. die nur unzureichend verfügbare externe Unterstützung, sollte vor dem Projektbeginn durchgeführt werden. Die eventuellen Stör- und Schadensfälle sind bezügliche ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen zu bewerten und mögliche Gegenmaßnahmen sind zu planen. Die Einplanung eines Risikozuschlages für kritische Projektaktivitäten bzgl. der Dauer und der entstehenden Aufwände und Kosten ist eine Möglichkeit. Ein gutes Risikomanagement erleichtert das Krisenmanagement, wenn eine Projektstörung aufgetreten ist. 54 Die permanente Kontrolle des Projektes auf Abweichungen zum Projektplan zeigt frühzeitig, ob und wo sich eine Krise anbahnt. Anzeichen für eine Krise sind nicht erreichte Meilensteine, das Überschreiten des finanziellen oder zeitlichen Budgets und permanente Änderungen in den Teilprojektaufgaben. Je eher der Projektmanager die Projektkrise erkennt und Gegenmaßnahmen ergreift, desto geringer sind die Auswirkungen auf das Projekt. Der Projektmanager sollte geübt im Krisenmanagement sein, d. h. eine Lösung für ein Problem finden, dass unter gegebenen Rahmenbedingungen unmöglich ist oder unmöglich erscheint. Hierbei ist die Orientierung auf die Erreichung des Projektzieles - unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Aspekte - wesentlich bei der Suche nach Lösungsalternativen. Der Blick sollte nicht starr auf das Problem gerichtet sein, sondern auch die zugrunde liegende Aufgabenstellung muss mitbetrachtet werden. Mitunter ist eine Anpassung der Aufgabenstellung erforderlich. Die Lösung einer Krise, bzw. die Entscheidung über die weitere Vorgehensweise, ist meistens eine Kompromisslösung. Dies erfordert feinfühlige Kommunikation mit den Krisenbeteiligten, so dass vor allem die Lösung des Problems behandelt wird und nicht die Schuldigen bestimmt werden. Die Ursachensuche ist relevant um weiteren Krisensituationen vorzu- 53 Vgl. Gargeya (2005) S. 512 f. 54 Vgl. Scheurer (2002), S. 220 ff.
32 26 bauen, aber sollte im Regelfall nicht zu Strafaktionen führen. Kompromisslösungen sind in einem Projektumfeld mit fairem und partnerschaftlichem Umgang eher zu erreichen als in einem von Misstrauen und Schuldzuweisungen geprägten Projektklima. 55 Die Benennung eines unternehmensweit respektierten Top-Managers als 'Projekt Champion' unterstützt den Projektmanager bei der Umschiffung von firmeninternen politischen Klippen. Durch die Beteiligung eines Top- Managers erhält das Projekt eine größere Bedeutung in der Wahrnehmung durch andere Manager und Priorität, die Bereitschaft zur Mitarbeit wird erhöht. Sein Einfluss ist hilfreich bei politischen Entscheidungsproblemen, die z. B. aus Ressortdenken resultieren können. Ferner betreibt der 'Project Champion' Marketing für das SAP-Projekt, motiviert das Projektteam, beruhigt von Änderungen betroffene Mitarbeiter und hält alle Mitarbeiter zur Unterstützung des Änderungsprozesses an. 56 Die Projektüberwachung wird durch eine standardisierte Berichterstattung erleichtert. Falls in dem Unternehmen aufgrund geringer Projekterfahrung - keine standardisierten Projektinformationsmittel und -wege existieren sind diese vorab zu definieren. Wer? Projekt- Projekt- Projekt- Wem? team manager lenkungs- kreis Wann? wöchentlich monatlich Was? Formular: Aufwand und Projektfortschritt Formular: Projektstatusbericht SAP-Projekt Wie? SAP-Projekt Teilaufgabe A. SAP-Projekt Teilaufgabe B. Abb. 8: Beispiel für das Projektinformationswesen 55 Vgl. Neubauer (1999), S. 12 ff. 56 Vgl. Woo (2007), S. 435.
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