Reintegration Zurück in den Job statt Rente La réintégration fait recette vie active plutôt que rente

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1 Nr. 1 Frühling Printemps 2012 ISSN Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management Revue de la de gestion des ressources humaines Rivista dell per la gestione delle risorse umane Reintegration Zurück in den Job statt Rente La réintégration fait recette vie active plutôt que rente

2 12 DOSSIER Case Management Fachkompetenz ist Erfolgsfaktor Bei einer längeren krankheits- oder unfallbedingten Absenz von Mitarbeitenden gilt es für Arbeitgeber, rasch und richtig zu reagieren. Häufig wird zur Unterstützung des beruflichen Reintegrationsprozesses ein Case Management eingeleitet. Der Einsatz von Fachpersonen ist dabei für ein gutes Resultat unabdingbar. Von Andreas Heimer* und Stefan Kessler** Ist ein Mitarbeiter längere Zeit krankheitsoder unfallbedingt abwesend, ist für die Unterstützung des Rückkehrprozesses oft ein Case Management (CM) erste Wahl. Dass dieses in sehr unterschiedlicher Intensität und Qualität umgesetzt werden kann, wird (zu) selten reflektiert und diskutiert. Zwei Praxisbeispiele belegen eindrücklich: Ein Case Management, das auf den intensiven Einsatz hoch qualifizierter und spezialisierter Fachpersonen setzt, erzielt eine hohe Wirksamkeit. Praxisbeispiel 1: Aufbau einer internen Fachstelle Im Jahr 2005 entschied sich der Kanton Basel-Stadt auf Basis einer Vorstudie für die Erprobung eines Case Managements für Mitarbeitende bei Krankheit / Unfall. Die Ziele: Senkung der Absenzquote um zehn Prozent, Verminderung der Zahl von Invaliditätsfällen um 25 Prozent und Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit. Die zur Pro- jektbegleitung eingesetzte Steuergruppe, zusammengesetzt aus Fachpersonen des HR, der Versicherungspartner (inkl. Pensionskasse und IV-Stelle), des ärztlichen Dienstes sowie internen und externen Experten empfahl ein Modell, bei dem in Absenzsituationen eine rasche Intervention durch spezialisierte Fachpersonen erfolgt. Das Modell wurde ab dem Jahr 2006 unter dem Namen «Come back» erprobt und ist unterdessen etappenweise für den ganzen Arbeitgeber Basel-Stadt eingeführt. Einige Eckwerte: Jede Absenzsituation ab 14 Tagen wird via Linienvorgesetzte und HR an ein spezialisiertes Team das «Come back-team» der Abteilung Care Management gemeldet. Diese Fachpersonen analysieren gemeinsam mit dem zuständigen HR-Manager die Situation und prüfen den möglichen Handlungsbedarf. Ein solcher besteht naturgemäss in komplexen, schwierigen Krankheits- oder Unfallsituationen. Da in einer frühen Phase oft keine Aussagen zur Komplexität gemacht werden können und da «Come back» als echte Dienstleistung etabliert wurde, bieten Die Quote jener Case-Management-Begleitungen bei der PK Rück, die trotz später Meldung und langer Arbeitsunfähigkeit mit einer beruflichen Reintegration abgeschlossen werden, liegt bei 55 Prozent.

3 Bild: Bildermaschine, Berlin Ist ein Mitarbeiter längere Zeit krankheits- oder unfallbedingt abwesend, ist für die Unterstützung des Rückkehrprozesses oft ein Case Management (CM) erste Wahl. die Case Manager ihre Unterstützung auch in Situationen an, in denen (noch) kein hohes Risiko erkennbar ist. Dies pragmatisch und in Form eines freiwilligen Angebots: In einem telefonischen Erstkontakt wird ein erkrankter Mitarbeitender auf die Möglichkeiten, die das Come-back-Programm bietet, hingewiesen. Bei Interesse und möglichem Bedarf wird ein persönliches Erstgespräch angeboten. Danach kann sich eine professionelle Case-Management-Zusammenarbeit entwickeln, ebenso ein nur punktuelles Zusammenarbeiten oder ein Verzicht auf Unterstützung. Das frühzeitige Intervenieren ist personalintensiv und erfordert auch Fleiss- und Detailarbeit. Diese wird, natürlich bestmöglich organisiert, durch qualifizierte und spezialisierte Fachpersonen geleistet: bereits die ersten telefonischen Kontakte erfolgen durch die Spezialistinnen und Spezialisten für Reintegrationsfragen. Das Team ist bewusst heterogen zusammengesetzt: die Berufshintergründe reichen von klinischer Psychologie, Sozialpädagogik oder Berufsberatung bis hin zu HR-Management und Betriebswirtschaft. Diese Heterogenität der Berufskompetenzen soll die Vielfalt an Fragestellungen abbilden, die sich im Prozess der Reintegration stellen können. Allen Come-back-Fachpersonen gemeinsam ist zudem ein vertieftes Knowhow zum Thema Eingliederung, etwa durch

4 14 DOSSIER Intensive Integration viel Arbeit, die sich lohnt Das Case Management-Modell mit ausgewiesenen Fachpersonen aus verschiedenen Berufsdisziplinen und mit hoher Personalintensität zeigt in der Praxis nachweisbare, auch wirtschaftlich überzeugende Wirkungen: Die hohe Intensität und die Triage-Kompetenz von Spezialisten führen dazu, dass möglichst viele potenzielle Risikosituationen tatsächlich erkannt werden. Aufgrund der menschlichen wie auch finanziellen Tragweite solcher Situationen ist es betriebswirtschaftlich in Ordnung, dass vielleicht 10 oder 20 «unnötige» Interventionen erfolgen, wenn dadurch eine wirklich notwendige Intervention ermöglicht wird. Die Professionalität und Heterogenität der Fachteams ermöglicht es, auch schwierigste Situationen z.b. bei psychischen Erkrankungen oder komplexen Gesundheitsproblemen von Anfang an zielführend und mit der notwendigen beruflichen Sorgfalt zu führen. (A. Heimer / S. Kessler) eine arbeitgeberintern durchgeführte, spezifische Schulung. Erfolg in Zahlen Nun zu einer aus betriebswirtschaftlicher Sicht entscheidenden Frage: Kann diese Investition in Know-how und Personal durch betriebswirtschaftliche Resultate gerechtfertigt werden? Oder handelt es sich eher um eine volkswirtschaftlich und sozialpolitisch sinnvolle, für den Arbeitgeber jedoch nicht unbedingt rentable Massnahme? Die Auswertungen beim Kanton Basel- Stadt sprechen eine klare Sprache. Die Ergebnisse des Pilotbetriebes waren so positiv, dass bereits nach der ersten Zwischenevaluation der Entscheid für eine Gesamteinführung getroffen wurde. Einige der wichtigsten Resultate: Beim gesamten Arbeitgeber Basel-Stadt sanken die krankheitsbedingten Lohnzahlungen ab dem 91. Absenztag im Vergleich der Jahre mit den Jahren um vier Prozent. In den Piloteinheiten, die ab 2006 Comeback einführten, sanken in der Periode die krankheitsbedingten Lohnzahlungen ab dem 91. Absenztag im Vergleich zu um 53 Prozent (!). Die Piloteinheiten zeigten in den Jahren einen absolut durchschnitt- lichen Verlauf der Krankenlohnsumme es ist also nicht etwa so, dass vorwiegend Einheiten in die Pilotgruppe aufgenommen wurden, deren Senkungspotenzial besonders attraktiv gewesen wäre. Unter der vorsichtigen Annahme, dass nur die Hälfte dieses positiven Effektes nachhaltig sichergestellt werden kann (Berücksichtigung von Einmaleffekten wie der Tatsache, dass in der Pilotphase eine besonders hohe Sensibilität für das Thema bestand), ergeben sich alleine beim Krankenlohn ab dem 91. Tag für den Arbeitgeber Basel-Stadt konkrete Einsparmöglichkeiten von über 2,5 Millionen Franken pro Jahr. Die positiven Effekte im Bereich der Kurzabsenzen (bis 90. Tag), der Invalidisierungen (Kosten bei der Pensionskasse) wie auch der Unfallsituationen sind darin noch nicht berücksichtigt. Die Einsparungen im Renten-Bereich, deren seriöse Evaluation und Beurteilung eine Beobachtung über noch längere Zeiträume erfordert, liegt nach heutigem Ermessen zumindest in einer ähnlichen Grössenordnung, da der Rente eine Krankenlohnzahlung vorausgeht und die Schadenssumme pro Fall bei der Pensionskasse nicht kleiner ist als im Bereich Krankentaggeld. Jede Absenzsituation beim Kanton Basel-Stadt ab 14 Tagen wird via Linienvorgesetzte und HR an ein interdisziplinäres «Come back»-team der Abteilung Care Management gemeldet. Praxisbeispiel 2: Unterstützung durch die Pensionskasse Ein zweites Praxisbeispiel lässt sich anhand der Aktivitäten der PK Rück analysieren. Diese bietet Pensionskassen Versicherungsmöglichkeiten für die Risiken Invalidität und Tod wie auch Dienstleistungen bei der Leistungserbringung an so auch ein umfassendes Case Management für Versicherte, deren berufliche Zukunft aufgrund einer Erkrankung gefährdet ist. Ziel der PK Rück ist es unter anderem, dass KMU via ihre Pensionskasse von einem umfassenden, kostenlosen Case-Management-Angebot profitieren können. Denn ein KMU hat aufgrund seiner Grösse häufig nicht das fachliche Know-how oder das Geld, um Case-Management-Dienstleistungen für ihre Mitarbeitenden aufzubauen. Wie der Kanton Basel-Stadt setzt auch die PK Rück von Anfang an auf professionelle, durch Fachpersonen verschiedenster Disziplinen geleistete Arbeit: nach einer sorgfältigen Triage der gemeldeten Arbeitsunfähigkeitsfälle werden mögliche Case-Management-Kunden rasch mit qualifizierten Case Managern in Kontakt gebracht vorausgesetzt, die Versicherten sind damit einverstanden (Freiwilligkeit der Unterstützung). Um eine Rollentrennung zwischen «Versicherungsarbeit» und «Reintegrationsarbeit» zu gewährleisten, setzt die PK Rück für das Case Management externe Dienstleister ein mit hohen Anforderungen an deren fachliche Kompetenz. Erfolgreich reintegrieren - Invaliditätsquote senken Die PK Rück setzt seit dem Jahr 2005 auf dieses Modell, sodass heute aus einem relativ breiten Erfahrungsschatz an Case-Management-Begleitungen spannende Fakten und Erkenntnisse offengelegt werden können: Wie erwartet, hat die PK Rück etwa im Vergleich zum Kanton Basel-Stadt mit einer längeren Meldedauer zu arbeiten, da in der Regel die Arbeitsunfähigkeitsmeldung nicht direkt, sondern via Pensionskasse läuft: 40 Prozent der CM- Klienten sind bei der Meldung bereits neun Monate oder länger arbeitsunfähig. Lediglich bei 20 Prozent der CM-Situationen konnte innerhalb der ersten drei Monate Arbeitsunfähigkeit gemeldet werden.

5 DOSSIER 15 Die Quote jener Begleitungen, die trotz später Meldung, langer Arbeitsunfähigkeit und oft schon gekündigtem Arbeitsverhältnis mit einer beruflichen Wiedereingliederung abgeschlossen wurden, liegt bei 55 Prozent (d.h. eine voll- oder teilzeitliche Tätigkeit im Arbeitsmarkt ist umgesetzt). Gemäss Einschätzung der PK Rück, die im Rahmen ihrer Arbeit in der beruflichen Vorsorge viel Erfahrung mit komplizierten Fallsituationen und langen Zeithorizonten hat, liegt diese Quote deutlich höher als unter der Annahme, dass keine CM-Intervention erfolgt wäre. Jene Pensionskassen, die seit fünf Jahren auf das Case-Management-Modell setzen, konnten ihre Schadenquote in diesem Zeitraum um ein Drittel senken nicht nur, aber auch dank des Case Managements. Wird diese Einsparung an die versicherten Betriebe weitergegeben, ergibt sich eine Senkung der Lohnkosten um 1 bis 1,5 Prozent (Arbeitgeber und Arbeitnehmer profitieren anteilig). Diese positiven Erfahrungen setzen ein Gegengewicht zur heute weit verbreiteten Ansicht, dass bei Absenzen von mehr als sechs Monaten nur noch wenig Aussicht auf (beruflichen) Eingliederungserfolg besteht. Die Erfahrungen der PK Rück zeigen, dass der Erfolg des Case Management zu einem grossen Teil auf die Kompetenz der eingesetzten Case Manager zurückzuführen ist. Das Modell, von Anfang an auf *Andreas Heimer ist seit August 2008 als Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Leistungen bei der PK Rück tätig. Davor arbeitete er über zehn Jahre lang bei der Swiss Life in verschiedenen Funktionen, wo er zuletzt die Geschäftsentwicklung des «Geschäftsbereichs Unternehmen» leitete. Andreas.heimer@pkrueck.com **Stefan Kessler ist Verwaltungsrat der Rehafirst AG und der RehaWork AG, zweier auf Eingliederungsmanagement spezialisierte Tochterunternehmen von RehaClinic AG. Zudem ist er Leiter Stiftungsbetriebe der Stiftung Gesundheitsförderung Bad Zurzach und Baden. S.kessler@stiftungbadzurzach.ch qualifizierte Fachpersonen mit hohem Ressourceneinsatz zu setzen, gilt bei der PK Rück als betriebswirtschaftlich unbestritten. Seit 2005 hat sie rund 2,5 Millionen Franken für konkrete Case-Management-Begleitungen aufgewendet. RÉSUMÉ Les avantages économiques de l activité de spécialistes Dans la pratique, on constate que le modèle du Case management en collaboration avec des spécialistes nombreux dans les domaines les plus divers a des effets probants, aussi sur le plan économique. Sa rentabilité peut être démontrée par deux arguments: La compétence des spécialistes et l intensité du travail permettent de reconnaître un maximum de situations à risque potentielles. Que l on pense aux conséquences possibles à long terme, sur le plan humain comme sur le plan financier, de telles situations: il est parfaitement justifiable, sur le plan économique, de procéder à dix, et même à vingt interventions «inutiles» lorsque cela aboutit à une intervention absolument indispensable. Le professionnalisme et l hétérogénéité des équipes spécialisées permettent d accompagner et de diriger les situations les plus difficiles des maladies psychiques ou des problématiques complexes par ex. dès le départ, avec soin et compétence. Un premier contact avec des personnes de bonne volonté, mais professionnellement peu compétentes, peut faire plus de mal que de bien; un personnel moins nombreux, mais mieux formé, peut permettre d économiser des coûts. Au lieu d une longue argumentation, il faudrait plutôt retenir une règle pratique simple: une intégration intensive donne beaucoup de travail et beaucoup de satisfactions.

6 16 DOSSIER Reintegration beim gelben Riesen «Die neuen Kollegen wollen ihr Bestes geben» Die Integration gesundheitlich leistungsverminderter Personen ist seit Jahren bei der Post in der Personalstrategie des Unternehmens verankert. Dabei steht die Wiedereingliederung der eigenen Mitarbeiter im Vordergrund, um so Rentenfälle möglichst zu vermeiden. Mit der Reintegration «neuen Typs» seit 2009 will die Post aber einen Schritt weitergehen und Externen einen Arbeitsplatz in einem regulären betrieblichen Umfeld anbieten. «Probieren geht über Studieren.» Nach diesem Motto engagiert sich einer der grössten Arbeitgeber der Schweiz, die Post, Menschen mit einer Behinderung in die Arbeitswelt zu integrieren. Zu Beginn eines mutigen neuen Schritts stehen immer die Einsicht und das beherzte Engagement eines Einzelnen, gerade auch in einem Gross - unternehmen. Fritz Moser war bis 2008 Leiter Cash-Center bei der Konzerngesellschaft SecurePost AG und beauftragte jeweils die Werkstatt der Genossenschaft VEBO in Oensingen (Solothurnische Eingliederungsstätte für Behinderte) mit Schreinereiarbeiten und kleineren Dienstleistungen. Moser machte gute Erfahrungen mit dieser Kooperation, da die Aufträge immer auf Termin fertiggestellt wurden und die Resultate «qualitativ hervorragend» gewesen seien. Im Jahre 2009 stellte Fritz Moser den Antrag an die Geschäftsleitung von SecurePost AG, die Kooperation mit der regionalen Werkstätte zu vertiefen. Die VEBO ist bereits sehr aktiv in der Vermittlung zeitlich befristeter Arbeitspraktika in Unternehmen. Neu an der Zusammenarbeit mit der Post ist die Möglichkeit, Menschen mit psychischen Beeinträchtigungen Gelegenheit zu bieten, sich an «normale» Arbeitsroutine in einem grossen Unternehmen zu gewöhnen. Allerdings stehen die Probanden nicht unter Druck, in vorgeschriebener Zeit ein «Integrationsniveau» zu erreichen. Die VEBO-Werkstätte leiht ihre Beschäftigten quasi der Post aus. Bereits 2009 kamen 13 Personen in diversen Bereichen der Post zum Einsatz. Im Rückblick auf das erste Jahr wurden die Erfahrungen als überwiegend positiv bewertet; kein einziger Einsatz wurde abgebrochen wurde entschieden, das Projekt regulär weiterzuführen. Inzwischen kommen an verschiedenen Standorten und in verschiedenen Sparten des Postkonzerns Menschen mit einer Leistungsbeeinträchtigung zum Einsatz. Seit Juli 2009 führen vier Personen aus der VEBO verschiedene Dienste für das Cash-Center der Post in Innerhalb des Rahmenvertrags werden neue Mitarbeitende in der Regel unbefristet und mittels Personalverleih engagiert. Die Post bezahlt via Stundenabrechnung einen Leistungslohn an die soziale Institution.

7 DOSSIER 17 Oensingen aus: So werden Münzkartons erstellt, die Rolliermaschine bedient, bei Archivarbeiten und Reparaturen angepackt. Seit September 2010 helfen VEBO-Leute im Paketzentrum Härkingen, Rollboxentüren und Förderhilfen in Stand zu halten und wiederkehrende Reinigungs- und Aufräumarbeiten durchzuführen. Beim Instandhaltungs- und Reinigungsbereich InfraPost in Zofingen sind sie auch bei der Aussenreinigung des Geländes im Einsatz, giessen Blumen, entsorgen Abfall, führen Garten- und Umgebungsarbeiten aus. Andere wiederum reinigen Postautos. Im Servicecenter Personal in Morges sind Mitarbeiter des Westschweizer Projektpartners Polyval beauftragt, Dossiers zu scannen und zu sortieren. Gute Vorbereitung Die Integration von Menschen, die bisher in einem «geschützten» Umfeld einer Er- werbsarbeit nachgegangen sind und jetzt fast dasselbe in einem «normalen» Unternehmen tun, ist weniger schwierig als angenommen. Voraussetzung sind allerdings zwei Bedingungen. Zum Einen gilt es für die Post als Unternehmen, möglichst viele institutionelle Hindernisse zu umschiffen, die eine unbürokratische Initialisierung des Reintegrationsprojektes erschweren könnten. Von den mittlerweile 18 Personen, welche im Rahmen der «Integration Menschen mit Leistungseinschränkung bei der Post» einer bezahlten Arbeit nachgehen, sind manche IV-Teilrentenbezüger. Hinzu kommt, dass Gesamtarbeitsverträge das Unternehmen Post in der Gestaltungsfreiheit der Löhne einschränken. Mindestlöhne sind bei Anstellungen ein Thema, wo manuelle Fertigkeiten und einfache Tätigkeiten gefordert sind. Diese stehen aber infolge steigenden Technisierungsgrades und Rationalisierungsdrucks kaum noch zur Verfügung. Und schliesslich müsste der Arbeitgeber bei vorzeitigem Beenden eines Arbeitsvertrags komplizierte Abklärungen im Sozialversicherungsbereich treffen und dies mit verschiedenen Leistungserbringern. Die Post hat deshalb mit verschiedenen regional verankerten Institutionen (wie der VEBO, Polyval, Brändi usw.) Rahmenverträge abgeschlossen. Innerhalb dieser Vereinbarung werden die neuen Mitarbeitenden in der Regel unbefristet und mittels Personalverleih engagiert. Die Post bezahlt via Stundenabrechnung einen Leistungslohn an die Institution. Zum Zweiten bedarf es im Hinblick auf die geglückte Integration einer guten Auswahl von Bereichen und Abteilungen der Post, sowohl bezüglich geeigneter Stellen als auch hinsichtlich Betreuung und Führung der neu einzuführenden Teamkollegen. Fritz Moser, der viele Sparten der Post aus Bilder: Compasso, Zürich Die Integration von Menschen, die bisher in einem «geschützten» Umfeld einer Erwerbsarbeit nachgegangen sind und jetzt fast dasselbe in einem «normalen» Unternehmen tun, ist weniger schwierig als angenommen.

8 eigener Berufserfahrung sehr gut kennt, schildert dies so: «Bei Abteilungen, wo es hektisch zu und her geht und wo kaum Zeit für die Einarbeitung zur Verfügung steht, macht eine Anfrage wenig Sinn.» Kleine stabile Betriebseinheiten unter umsichtiger und erfahrener Führung hat Moser im Fokus. Nach seiner Erfahrung sprechen Vorgesetzte mit Interesse auf das Projekt an, die bereits positive Erfahrungen zu Menschen mit Behinderung im Verwandten- und Bekanntenkreis machen konnten. Wichtig sei die Einführungsphase, in der Neueingestellte die Möglichkeit haben, häufig Fragen zu stellen, und Teamvorgesetzte dafür Geduld aufbringen. Ein eigentliches monatelanges Coaching von Menschen mit einer Leistungsbeeinträchtigung sei aber nicht nötig. Die Motivation derjenigen, die vom Integrationsprojekt der Post profitieren können, erachtet Moser als sehr gross: «Alle zeigen einen enormen Effort, das Beste zu geben.» Integrationsfähigkeit von Teams Häufig, so der Projektleiter, lasse die Leis - tungsfähigkeit von Teams auch auf deren Fähigkeit, neue Menschen zu integrieren, schliessen. Viele Teams mit hoher Kooperationsbereitschaft jedes Einzelnen lassen schon gar nicht Konflikte zu, die zur Folge haben, dass ein Gruppenmitglied in der sozialen Interaktion ausgeschlossen wird. Die Teamleiter werden zusammen mit den Betriebsleitern frühzeitig in den Auswahlprozess einbezogen. Als Beispiel sei die Einführung von Externen für die Münzverarbeitung des Cash-Centers im SecurePost- Betrieb in Oensingen erwähnt. Vor einer Geduldiges Vorzeigen der meist manuellen Arbeiten und Beantworten von Fragen lohnt sich: «Als ich dann gemerkt habe, dass ich es kann, waren meine Ängste weg und ich freute mich auf den nächs ten Arbeitstag», sagt einer der vier neuen Mitarbeiter. Anstellung wurden Tätigkeiten definiert, die Mitarbeitende der Partnerorganisation VEBO ausführen könnten. Auch das Team in der Münzverarbeitung wurde instruiert: Rücksichtnahme und Geduld gegenüber den Neuangestellten sind sehr wichtig, aber Leistungsziele wie «Bis dann muss es gemacht sein und in dieser Qualität» dürfen formuliert werden. Geduldiges Vorzeigen der meist manuellen Arbeiten und Beantworten von Fragen lohnt sich: «Als ich dann gemerkt habe, dass ich es kann, waren meine Ängste weg und ich freute mich auf den nächsten Arbeitstag», sagt einer der vier neuen Mitarbeiter. Die Neuangestellten gewinnen an Selbstvertrauen und wollen etwas Neues lernen. Auch die Teams sind bereit, Menschen mit einer Behinde- STRATEGY ASSESSMENT DEVELOPMENT TRAINING SERVICES ZÜRICH BERN LUZERN CHUR LAUSANNE

9 DOSSIER 19 rung zu akzeptieren, zumal sie auch von repetitiven Arbeitsschritten entlastet werden. Die Produktivität der Betriebseinheit kann nach einer Einführungsphase sogar gesteigert werden. Vielseitiger Nutzen Gemäss den Projektverantwortlichen stiftet die Wiedereingliederung in mehrfacher Hinsicht Nutzen. In erster Linie sind die neuen Mitarbeitenden überdurchschnittlich motiviert, wieder im Arbeitsprozess der «normalen Wirtschaft» integriert zu sein. Sie können so den Tatbeweis erbringen, dass sie einen wertvollen Beitrag in einem Unternehmen leisten können und dass dieser auch geschätzt wird. Die Erfahrung zeigt, dass für die Arbeitskollegen der Integrationsprozess ebenso wertvoll ist. Man beginne, die eigenen Probleme im beruflichen und privaten Umfeld zu relativieren. In Arbeitsgruppen, die das Reintegrationsexperiment wagten, zeige sich eine gesteigerte Arbeitszufriedenheit. Der Projektnutzen ist auch für den Postkonzern evident. Das zentrale Anliegen der Post ist es zwar, in erster Linie ihre eigenen Mitarbeitenden, welche aus gesundheitlichen Gründen nicht mehr ihre bisherige Funktion ausüben können, im Unterneh- men zu integrieren und so neue IV-Fälle zu verhindern. Mit den neuen Kooperationsverträgen sammelt die Post unabhängig von Massnahmen im Rahmen der 6. IV-Gesetzesrevision Erfahrungswissen, unter welchen Bedingungen beeinträchtigte Personen im Rahmen ihrer persönlichen Leis - tungsfähigkeit in ihren Betrieben angestellt werden können. Die Post als Ganzes begegnet so den Herausforderungen der Gesetzesrevision frühzeitig. Für Yves-André Jeandupeux, HR- Leiter und Mitglied der Konzernleitung, ist die Integration von behinderten Menschen Teil des nachhaltigen gesellschaftlichen Engagements der Post. Zudem fördere das Projekt auch die Ziele des Diversity-Managements: «Je gemischter die Teams, umso erfolgreicher ist in der Regel das Unternehmen», bringt es Jeandupeux auf den Punkt. Bereits positioniert sich die Post als Referenz bei Fragen der Reintegration von Rentenberechtigten in die Wertschöpfung der Wirtschaft. Die Erfahrungen fliessen ein in Diskussionen von Erfa-Gruppen von Unternehmen im Limmattal oder in der Ostschweiz, die ähnliche Wiedereingliederungsprojekte starten möchten. Manuel Fischer NEUE STANDARDS ZUR NACHHALTIGEN ENTWICKLUNG VON TALENTEN Neu in der Schweiz DER WIRKSAMSTE PERSÖNLICH- KEITSTEST ZUR VORAUSSAGE VON LEISTUNG UND POTENTIAL Höchste Validität bei der Messung von Potential und Kulturfit Mehrsprachig ; kulturell neutral (13 or 40 ) on line Assessment, aussagekräftige Berichte Für die Selektion und Entwicklung von Leistung und Kompetenzen. RÉSUMÉ Le nouveau projet d intégration de la Poste «Expérience passe science», tel est le mot d ordre adopté par un des plus grands employeurs suisses qui s engage à intégrer les personnes handicapées au monde du travail. Comme tout nouveau pas courageux, celui-ci a également été précédé par la prise de conscience et l engagement résolu d une personne: Fritz Moser a été directeur du Cash- Center du groupe SecurePost AG jus qu en 2008 et a confié les travaux de menuiserie ainsi que quelques petits services aux ateliers de la coopérative VEBO (centre d insertion pour personnes handicapées, canton de Soleure). En 2009, Fritz Moser a fait la demande auprès de sa direction d approfondir la coopération avec l atelier régional. Déjà en 2009, 13 personnes ont travaillé dans différents secteurs de la Poste. En considérant l année passée, les expériences ont été essentiellement qualifiées de positives. En 2010, il a été décidé de continuer le projet normalement. Maintenant, des personnes à productivité réduite interviennent sur différents sites et dans différents secteurs du groupe de la Poste. Les nouveaux collaborateurs créent des cartons de monnaie, manipulent les machines d écrouissage par rouleau et assistent dans l archivage et les réparations. Pour assurer une intégration réussie, il est primordial de choisir les secteurs et les départements de la Poste avec beaucoup de soin. Dans la phase d introduction, il est important que les nouveaux collaborateurs puissent souvent poser des questions et que les supérieurs fassent preuve de beaucoup de patience vis-à-vis de ceux-ci. Selon les responsables du projet, la réintégration est avanta geuse à plusieurs égards: les «nouveaux» sont hautement motivés à être réintégrés dans le circuit économique normal. L expérience montre que le processus d intégration est tout aussi bénéfique pour les collègues de travail expérimentés. On commencerait à relativiser ses propres problèmes de la vie privée et professionnelle. INDIVIDUELLE KARRIEREHINDERNISSE ERKENNEN FÜR EINEN NACHHALTIGEN ERFOLG 3 Ansätze: Kontext; Werte; Karrieremanagement Attraktive 3D-Software; mehrsprachig Zur Optimierung der Karriere und Vorbeugung von Erschöpfungszuständen. Gratistest + Benchmarking info@piman.ch S TAND E08 PERSONALSWISS ZURICH Beratung, Vertrieb und Zertifizierung empowering for change Limmatstrasse Zürich T Hauptsitz: 4, rte de Lavaux, 1095 Lutry T

10 20 DOSSIER Von der IV-Rente zurück in den Job «Arbeitgeber müssen Tatbeweis liefern» Die 6. Revision des Invalidenversicherungsgesetzes (IV) gilt als eingliederungsorientierte Rentenreform. In Ergänzung zur 5. Revision, mit dem Fokus auf die Frühintervention am Arbeitsplatz, geht es nun um das Ziel, die Leistungsfähigkeit von Rentenbezügern so zu verbessern, dass eine Eingliederung in den Arbeitsmarkt möglich wird. Zu Einschätzungen und Erfahrungen aus der Praxis der Reintegration sprach Persorama mit Regula Stocker, Leiterin von Compasso, dem Informationsportal der Arbeitgeber zum Thema berufliche Eingliederung sowie mit Urs Styger, Leiter Kultur und Freizeit, und mit Alfred Rey, wissenschaftlicher Berater, beide von der Schweizer Paraplegiker-Vereinigung. Bilder: Mirjam Graf, Zürich

11 DOSSIER 21 Persorama: Ziel der 6. Revision des Invalidenversicherungsgesetzes (IV) ist es, Rentenbezüger innert weniger Jahre wieder in den regulären Arbeitsmarkt zurückzuführen. Ist das Erfüllen dieses ehrgeizigen Ziels vom Gang der Wirtschaft oder noch von anderen Faktoren abhängig? Rey: Nun, Personen tönt nach sehr viel, aber es gilt zu bedenken, dass nicht mehr als 5% der IV-Rentenbezüger davon betroffen sein werden. Die Anzahl der Neurentner konnte seit dem Spitzenjahr 2003 halbiert werden; dies ist ein Hinweis, dass es Phasen gab, wo die Berentung zu grosszügig oder zu rasch ausgesprochen wurde. Ich denke, dass das Parlament ein realistisches Ziel gesetzt hat. Natürlich ist es abhängig von der Konjunktur. Aber auch von der Beurteilung, welche Gesundheitsprobleme auch medizinisch nicht erklärbare noch als Behinderung gelten. Die Unternehmen können natürlich die Position vertreten, dass in einem verschärften Wettbewerb und infolge der Globalisierung nur voll leistungsfähige Menschen Platz haben in der Arbeitswelt. Stocker: Es ist legitim, dass sich ein Unternehmen nach seiner Wettbewerbsfähigkeit ausrichtet. Wenn es aber zur beruflichen Eingliederung gar nicht Hand bietet, wird es möglicherweise ein Reputationsproblem einhandeln. Damit manifestiert sich auch ein Trittbrettfahrerproblem. Wenn niemand einen Beitrag zur Integration leistet, sind die Steuern und Sozialabgaben eben für alle höher. Das Parlament hat es im Rahmen der Beratung zur 6. IV-Revision abgelehnt, Quoten für Arbeitsplätze für Behinderte einzuführen. Aber die Quotenregelung wird immer wieder als politische Forderung den Weg in die Diskussion finden. Rey: Wir von der Schweizer Paraplegiker- Vereinigung sprachen uns immer gegen eine Quotenregelung aus. Das Arbeitsverhältnis ist etwas sehr Ernsthaftes. Eine Quote würde dazu führen, Leute pro forma einzustellen, die dann keine wirkliche Funktion oder Aufgabe haben. Dies widerspricht dem Gedanken der Wiedereingliederung. Für über 90% der Menschen mit einer Querschnittlähmung können berufliche Anschlusslösungen gefunden werden. Entscheidend ist, dass die Wirtschaft sich wirklich engagiert. Es ist erfreulich, dass die Dachorganisation der Schweizer Wirtschaft, Economiesuisse, die Mehrwertsteuer-Erhöhung von 0,4% für die IV-Finanzierung im Abstimmungskampf mitgetragen hat ein Vertrauensbeweis für die Invalidenversicherung als Sozialwerk. Die Eingliederung ins Erwerbsleben war auch schon mit der Gründung der Invalidenversicherung 1960 als Ziel formuliert worden. Wurde diesem Grundsatz in den vergangenen fünf Jahrzehnten zu wenig Rechnung getragen? Rey: Es hat damit zu tun, dass die Invalidenversicherung in der zweiten Hälfte der 90er-Jahre als Sozialwerk finanziell aus dem Ruder lief und die Zahl der Neurentner sehr stark angestiegen ist; gerade die Gruppe der psychisch Kranken, die erwerbsfähig sind, hat sehr stark zugenommen. So kam es zu steigenden Defiziten mit bis zur 1,6 Mrd. Franken jährlich. Dies führte zur Überlegung, entweder die Finanzierung zu stärken oder die Kostenentwicklung zu Alfred Rey, Regula Stocker, Urs Styger (v.l.n.r.) sind sich in einem Punkt einig: «Es gab schon immer Patrons, die aus einem sozialen Verständnis Arbeitsplätze für Menschen mit einer Behinderung anboten.»

12 DOSSIER 23 Regula Stocker: «Wenn niemand einen Beitrag zur Integration leistet, werden die Steuern und Sozialabgaben eben für alle höher sein.» Stocker: Ein Case-Manager muss quasi eine eierlegende Wollmilchsau sein; er muss einerseits das Sozialversicherungs - system gut kennen, aber auch Fähigkeiten eines Sozialarbeiters mitbringen. Ebenso sind Kenntnisse über den Arbeitsmarkt vonnöten. Es braucht deshalb den Austausch zwischen Fachpersonen. Styger: Häufig ist es auch so, dass Absenzen aus vorgeschobenen Gründen entstehen und beim Aussitzen tiefer liegender Probleme Folgekosten entstehen können. Im Falle mehrmonatiger Ausfälle innert dreier Jahre ist Ursachenforschung angestoppen. Die Politik entschied sich, mit den bestehenden Mitteln auszukommen und eine Sanierungsstrategie einzuleiten. Die 5. IV-Revision legte den Grundsatz «Eingliederung vor Rente» bereits fest und zeigt heute schon Wirkung. Sprechen wir von Beschäftigten, die plötzlich ganz oder teilweise erwerbsunfähig werden, aber noch keine Renten beziehen. Arbeitgeber haben vor nicht allzu langer Zeit allzu schnell Angestellte mit gesundheitlichen Problemen der Invalidenversicherung zugeschoben. Das sogenannte Case-Management sollte dies verhindern. Wie etabliert ist es in den Firmen? Stocker: Das Case-Management hielt erst nach dem Millenniumswechsel Einzug in die Betriebe, als sich die ungünstige Neurentenentwicklung abzeichnete. Es ist immer noch eine grosse Aufgabe, die Arbeitgeber für die Früherkennung von «Cases» zu sensibilisieren. Das tun wir. Viele KMU ohne eigentliches HR-Management sind schnell einmal mit dem plötzlichen Erwerbsausfall von Mitarbeitenden überfordert. Die IV-Stellen müssen Unternehmen möglichst von der Koordinationsarbeit entlasten. Dennoch bleibt die Hauptverantwortung beim Arbeitgeber. Denn dieser kennt die Ausgangslage im Erwerbsausfall jedes Einzelnen am besten. Doch häufig taucht die Frage auf: Wer hilft mir? Die IV- Stellen ermuntern zu einer Früherfassungsmeldung. Krankentaggeldversicherer bieten Case-Management-Lösungen an, aber längst nicht alle. Mit Case-Management können häufig Lösungen für Arbeitnehmer mit gesundheitlichen Problemen gefunden werden, sodass durch Umplatzierung in ein anderes Team oder durch Einarbeitung in eine andere Aufgabe eine volle Erwerbsunfähigkeit abgewendet werden kann. Besteht nicht die Gefahr, dass vor lauter administrativer Koordination die individuelle Betreuung des «Cases» ein wenig vernachlässigt wird? Und vielleicht sind die «Cases» ja öfters schwierig. sagt. Häufig sind Menschen mit ihren Fähigkeiten am falschen Ort, über- oder unterfordert. Dem Frieden zuliebe wird häufig alles unter den Tisch gewischt. Die direkten Vorgesetzten müssen befähigt werden, Klartext zu sprechen. Stocker: Am schwierigsten wird es, wenn Mitarbeitende mit psychischer Beeinträchtigung sich nicht als krank empfinden. Gegen den Willen einer Person sind Massnahmen selten erfolgreich. Eine neutrale Fachperson von aussen kann allenfalls eine Hilfe sein. Was können Unternehmen tun, um leis - tungsbeeinträchtigte Menschen zu integrieren, die bereits eine IV-Rente beziehen, längst keinen Arbeitsvertrag mehr haben, sich aber um eine Arbeitsstelle bemühen? Genügen die neuen Anreize und Instrumente der 6. IV-Revision, um Wieso ist berufliche Eingliederung für Unternehmen von Bedeutung? Auch Ihr Unternehmen kennt die Situation, dass ein Mitarbeitender krank wird oder Leistungsveränderungen zeigt. Noch nicht alle Betriebe sind sich im Klaren darüber, was solche Ausfälle an Kosten mit sich bringen. Ein bewusstes und aktives Management von Abwesenheiten oder sich abzeichnenden Leistungsveränderungen bei Mitarbeitenden reduziert die Risiken und Kosten für jedes Unternehmen. Wie kann das HR dazu beitragen, dass Mitarbeitende nicht aus dem Arbeitsprozess fallen? Grössere Unternehmen setzen zur Früherkennung ein Absenzenmanagement um und richten ein Case- oder Care-Management ein. Dieses hat zum Ziel, die gesundheitlich beeinträchtigte Person im individuellen Fall optimal wieder in den Arbeitsprozess einzugliedern. Allen Unternehmen stehen im Bereich der Früherkennung und Früherfassung verschiedene Unterstützungsangebote der Invalidenversicherung (IV) bereit. Klären Sie ab, wie Ihre Krankentaggeld-Versicherung, Ihre Unfallversicherung und Ihre Pensionskasse Sie bei der Eingliederung von Personen, die aus dem Arbeitsprozess zu fallen drohen, frühzeitig unterstützen. Wo bekommen HR-Fachleute Unterstützung, wenn sie eine Person mit einer gesundheitlichen Beeinträchtigung einstellen möchten? Die Unternehmen spielen bei der Eingliederung eine zentrale Rolle. Seit der 6. IV-Revision bietet die IV gezielt zusätzliche Unterstützung an. Das sind Angebote praktischer Begleitung und Beratung bei der Eingliederung in Ihrem Betrieb sowie eine finanzielle Entlastung oder finanzielle Sicherheiten wie z.b. der Arbeitsversuch (Lesen Sie den Arbeitgeber-Leitfaden unter Auch die Suva unterstützt Unternehmen bei der Eingliederung von arbeitssuchenden Personen nach einem Unfall unbürokratisch und professionell. Zusätzlich gibt es verschiedene Institutionen, die mit Job-Coaches in Ihrem Unternehmen eine Eingliederung begleiten können. Unter werden Fallbeispiele geschildert, wie die berufliche Eingliederung in anderen Unternehmen gelungen ist. (Compasso Informationsportal für Arbeitgeber)

13 24 DOSSIER Unternehmen für das Experiment «Re - integration» zu ermuntern? Stocker: Es gab schon immer Patrons, die aus einem sozialen Verständnis heraus Arbeitsplätze für Menschen mit einer Behinderung anboten und sich wahrscheinlich nicht gross um diese neu geschaffenen Anreize kümmern werden. Aber damit ist es noch nicht getan. Den Unternehmen, die sich von diesem Thema bisher nicht betroffen glaubten, müssen wir aufzeigen, dass Reintegration ohne grosse Risiken ist. Dies gelingt am besten, wenn überzeugte Arbeitgeber ihre positiven Erfahrungen weiterverbreiten. Rey: Mit dem Revisionsschritt 6a) wird für die Arbeitgeber ein ganzes Arsenal an Instrumenten angeboten: Es gibt Arbeitsversuche, Eingliederungshilfen, Einarbeitungsbeiträge usw. Für Integrationsmassnahmen sind zusätzlich 100 Mio. Franken pro Jahr gesprochen worden. Jetzt liegt es an der Bereitschaft der Unternehmen, auf das Angebot einzugehen. Erst in vier oder fünf Jahren kann man beurteilen, ob die zusätzlichen Anstrengungen und finanziellen Mittel Früchte tragen. Ist es so, dass häufig kleine und kleinste Firmen eher bereit sind, Menschen mit einer Beeinträchtigung eine Chance zu geben als grosse Unternehmen? Stocker: Bei Kleinunternehmen müssen Vermittlungsstellen in erster Linie den Patron überzeugen, bei grossen Organisationen sind die Entscheidungswege viel länger. Für das Management zählen insbesondere betriebswirtschaftliche Argumente. In so einem Fall muss aufgezeigt werden, was ein Unternehmen an Reputation, Arbeitgeberattraktivität oder Betriebskultur gewinnen kann. Urs Styger: «Menschen aus geschützten Werkstätten, die den Schritt in den ersten Arbeitsmarkt wagen, sind bereits an geregelte Arbeitsprozesse und einen geordneten Tagesablauf gewohnt.» Es gibt ja auch Unternehmen wie die Post, welche Zwischenetappen der Integration anbieten, um so den «Takt der Arbeit» wieder spüren zu lassen. Das Anbieten individueller Arbeitsverträge wird aber noch nicht erwogen. Styger: Menschen aus Werkstätten und geschützten Arbeitsplätzen, die den Schritt nach aussen wagen können, sind bereits an geregelte Arbeitsprozesse und einen geordneten Tagesablauf gewohnt. Das ist eine wichtige Voraussetzung, damit sie im ers - ten Arbeitsmarkt überhaupt schnuppern können. Ich denke, ein Unternehmen wie die Post kann hier ein Signal auf nationaler Ebene setzen. Viele Arbeitssuchende im Rollstuhl sagen mir: Ich will keinen Pseudoarbeitsplatz aufgrund einer Quote, sondern weil ich aufgrund meiner Qualifikation ausgewählt worden bin. Aber es ist offensichtlich, dass in einer Anfangsphase einfach mehr Betreuungsaufwand erforderlich ist. Leute ohne geordnete Tagesstruktur sind kaum eingliederungsfähig. Da müssen wir zuerst an der Motivation gründlich arbeiten. Institutionen wie «Speranza» oder «Intégration pour tous (IPT)» unterstützen diese wichtige Aufgabe. Ist es so, dass IV-Stellen eher Unternehmen anfragen, die mit Wiedereingliederung bereits gute Erfahrungen gemacht haben, während andere nicht angefragt werden? Stocker: Häufig sagen uns Unternehmen, dass sie kein Fallbeispiel gelungener Integration publik machen wollen, damit sie nicht mit Anfragen überrannt werden. Die Erfahrung zeigt aber, dass dieses Szenario nicht eintritt. Styger: Es braucht natürlich auch seitens der Eingliederungsagenturen gesunden Menschenverstand, um nicht immer dieselben Unternehmen mit einer Anfrage anzugehen. Die Berater benötigen Fingerspitzengefühl und gute Kontakte in verschiedenen Netzwerken, damit sie eine gute Integrationsarbeit leisten können. Ist Integration eher in Branchen möglich, wo einfachere Arbeiten anfallen, und schwierig, wo autonomes Entscheiden und hohe Eigenverantwortung Alltag ist? Rey: Es gibt immer wieder Erstaunliches zu berichten. Ich kannte einen Mathematiker, der bei der ETH als Assistent beschäftigt war. Aus psychischen Gründen kam es zu einer Erwerbsunfähigkeit und einer IV- Berentung. In einem kantonalen statistischen Amt bekam er eine neue Chance. Die betreuende Stelle sagte, dass der Mann hervorragende Arbeit leiste, vorausgesetzt, dass er nicht unter Termindruck gesetzt werde, sonst «raste er aus». Also wurde ihm Arbeit zugeteilt ohne Terminvorgabe. Das hat funktioniert, und er konnte sich entwi - ckeln. Heute ist er Chef der IT-Abteilung eines Kantonsgerichts und kann auch mit Termindruck umgehen. Interview: Manuel Fischer Verpflegungsbeiträge Schweizer Lunch-Check 8027 Zürich Tel Fax Lunch-Checks sind erste Wahl. Bis CHF 180. pro Monat (CHF pro Jahr) sind Lunch-Checks von Sozialabgaben (AHV/IV/EO/ALV/NBU) befreit. Erfahren Sie mehr unter

14 26 DOSSIER Ramener les gens au monde du travail «Les employeurs doivent faire leurs preuves» On considère que la 6 e révision de la loi sur l Assurance invalidité (AI) met l accent sur la réinsertion. En complément à la 5 e révision et aux mesures d intervention rapide sur le lieu de travail qu elle contenait, le but est désormais d améliorer l efficacité des bénéficiaires de rentes de telle sorte qu il soit possible de les réintégrer au monde du travail. Persorama a discuté des expériences pratiques de la réinsertion avec Regula Stocker, qui dirige Compasso, le site d information des employeurs en matière de réadaptation professionnelle, ainsi qu avec Urs Styger, qui dirige Culture et loisirs, et avec Alfred Rey, conseiller scientifique. Ces deux derniers représentent l Association suisse des paraplégiques. Persorama: Le but de la 6 e révision de l AI est de ramener bénéficiaires de l AI dans le monde du travail d ici quelques années. Ce but ambitieux dépend-il de la situation économique ou d autres facteurs? Rey: personnes, cela paraît beaucoup, mais en fait cela ne concernera que 5 pour cent des bénéficiaires de rentes. Le nombre de nouveaux bénéficiaires a pu être diminué de moitié depuis 2003; cela montre qu il y a eu une période pendant laquelle l attribution des rentes a été trop rapide ou trop peu réfléchie. Je crois que le Parlement propose un but raisonnable, qui dépend bien entendu de la conjoncture. Mais il faut Rey: L Association suisse des paraplégiques s est toujours prononcée contre les quotas. Les rapports de travail, c est un problème sérieux. Un quota aurait pour conséquence des engagements pour la forme, sans fonction ni tâche spécifique. Cela est contraire au principe de la réintégration. Plus de 80 pour cent des paraplégiques peuaussi définir quels problèmes de santé parfois inexplicables par la médecine sont encore à considérer comme des handicaps. Les entreprises pourraient prétendre que, étant donné la compétitivité croissante dans le cadre de la globalisation, seuls des individus capables de rendement à cent pour cent ont leur place sur le marché. Stocker: Il est légitime qu une entreprise s organise en fonction de sa compétitivité. Mais, si elle ne prête pas main-forte à l intégration professionnelle, sa réputation pourrait en pâtir. On penserait d elle qu elle se tient à l écart. Si personne ne se préoc- cupe de l intégration, les impôts et les dépenses sociales de tous n en seront que plus élevés. Dans le cadre de la 6 e révision de l AI, le Parlement a refusé l introduction de quotas en faveur des handicapés. Mais on retrouvera sans doute souvent l exigence de quotas dans la discussion politique.

15 DOSSIER 27 Photos: Mirjam Graf, Zürich Regula Stocker: «Un Case manager doit parfois être un homme-orchestre; il doit bien connaître le système d assurances, et il doit avoir le doigté d un travailleur social.» vent parfaitement être réintégrés dans le monde du travail. L essentiel, c est que l économie s y engage sérieusement. Nous sommes heureux que l organisation faîtière «Economiesuisse» ait soutenu la campagne pour un accroissement de la TVA de 0,4 pour cent, en faveur du financement de l AI; c est une preuve de confiance envers l Assurance invalidité en tant qu œuvre sociale. L intégration dans le monde du travail a toujours été un des buts de l AI, depuis le jour de sa mise en place en Ces cinquante dernières années, ce principe aurait-il été négligé? Rey: Dans la seconde moitié des années 90, l AI est devenue incontrôlable, et le nombre des bénéficiaires s est accru de façon notable, notamment pour ce qui est des malades psychiques aptes au travail. Cela a eu pour conséquence des déficits qui sont allés croissant pour atteindre le chiffre record de 1,6 milliard par an. Cela a abouti à la formulation d une alternative: accroître le financement, ou maîtriser les coûts. Les politiques ont décidé de se contenter des moyens à disposition et de mettre en œuvre un assainissement approfondi. La 5 e révision a formulé le principe de «l adaptation des rentes», et cela donne déjà des résultats. Commençons par parler des employés qui se retrouvent soudain entièrement ou partiellement invalides, mais qui ne reçoivent encore aucune rente. Il n y a pas si longtemps encore, des employeurs se sont débarrassés d employés avec des problèmes de santé en les mettant à l AI. Ce qu on appelle le Case management devrait empêcher cela. Est-ce qu il est actif dans les entreprises? Stocker: Le Case management n a fait son apparition dans les entreprises qu après l an 2000, au moment où le sort des nouvelles rentes était pour le moins incertain. Il s agit de sensibiliser les employeurs afin qu ils reconnaissent tôt les «cas». Nous nous y employons. Beaucoup de PME sans gestion proprement dite des RH sont dépassées par la soudaine absence de collaborateurs. Dans la mesure du possible, les instances de l AI devraient débarrasser les entreprises du travail de coordination. La responsabilité essentielle reste cependant dans l entreprise, car c est elle qui connaît le mieux la situation de départ de l employé concerné. Cependant, la question est souvent posée: qui m aidera? Les instances de l AI encouragent une détection et une annonce précoce des cas. Certaines assurances maladie, mais de loin pas toutes, proposent des solutions de Case management. Et pourtant le Case management est souvent à même de proposer des solutions à des employés avec des problèmes de santé: un changement d affectation ou d équipe peut parfois éviter une invalidité totale. N y a-t-il pas le danger qu une coordination administrative trop poussée ait pour résultat qu on néglige la prise en charge des cas individuels? Les cas peuvent souvent être complexes. Stocker: Le Case manager doit parfois être un homme-orchestre; d une part il doit bien connaître le système d assurances, mais d autre part il doit avoir le doigté d un travailleur social. Il doit bien connaître le marché du travail. Et cela implique des échanges entre spécialistes. Styger: Souvent, les absences sont dues à une raison préalable, et si on attend que les

16 28 DOSSIER problèmes se résolvent par eux-mêmes, cela ne fait que les empirer. Lorsqu on constate plusieurs mois d absence sur trois ans, il faut absolument aller au fond des choses. Les gens occupent peut-être un poste qui ne correspond pas à leurs capacités, on leur en demande trop, ou pas assez. Souvent, on ne fait semblant de rien pour avoir la paix. Les supérieurs directs doivent être autorisés à parler clairement. Cela aussi fait partie du Case management. Stocker: Le plus difficile, c est lorsque des collaborateurs qui souffrent de problèmes psychiques ne se sentent pas malades. Les mesures sont rarement efficaces lorsqu elles sont prises contre la volonté de l intéressé. Une personne extérieure peut parfois aider. Que peuvent faire les entreprises pour intégrer des personnes handicapées qui touchent déjà une rente AI, n ont plus de contrat de travail depuis longtemps, mais cherchent pourtant une place? Est-ce que les nouvelles mesures incitatives et les nouveaux ins- Urs Styger: «Souvent, on ne fait semblant de rien pour avoir la paix. Les supérieurs directs doivent être autorisés à parler clairement. Cela aussi fait partie du Case management.» UNE ENTREPRISE HUMAINE, À L ÉCOUTE ET EXEMPLAIRE POUR VOUS! Fribourg I Genève I Lausanne I La Chaux-de-Fonds I Sion I Yverdon-les-Bains I Vevey

17 DOSSIER truments de la 6 e révision de l AI suffisent à inciter les entreprises à tenter la réintégration? Stocker: Il y a toujours eu des patrons qui ont offert du travail à des personnes handicapées par solidarité sociale, et ceux-là ne prêteront pas grande attention à ces nouvelles mesures. Mais on peut aller plus loin. Il s agit de motiver des entreprises qui jusqu ici ne se sentaient pas touchées par ce problème, afin qu elles participent à la réintégration. Les responsables dans les entreprises et pas simplement les spécialistes RH doivent tenter de convaincre et tirer les leçons des exemples positifs. Rey: Le volet 6a), c est-à-dire le premier train de mesures de la révision, propose aux employeurs tout un choix de solutions. Il y a le placement à l essai, des aides à l intégration, des possibilités d initiation, etc., qui n occasionnent pas de coûts directs. On a prévu 100 millions de francs supplémentaires pour les mesures d intégration. C est maintenant aux entreprises de tirer parti de cette offre. Ce n est que dans quatre ou cinq ans que l on pourra dire si les efforts et les moyens financiers supplémentaires ont porté leurs fruits. Est-ce vrai que souvent les petites et les très petites entreprises sont davantage disposées à donner une chance à des personnes qui souffrent d un handicap que les grandes boîtes? Stocker: Dans les petites entreprises, les responsables du placement doivent tout d abord convaincre le patron, tandis que dans les grandes entreprises la prise de décision est plus complexe. Pour le management, ce qui compte avant tout ce sont les arguments économiques. Dans de tels cas, il faut faire valoir ce que cela apporte de positif à la réputation, à l attrait, à la culture d entreprise. Il y a des entreprises, la Poste par exemple, qui offrent des étapes intermédiaires vers l intégration, pour «redonner le goût du travail». Mais elle ne va pas jusqu à offrir des contrats de travail individuels. Styger: Les gens qui viennent des ateliers et des activités protégés et qui peuvent tenter d en sortir sont déjà habitués à une journée de travail structurée et à des processus réguliers de production. C est là un préalable essentiel à la possibilité de se réinsérer dans Alfred Rey: «Le volet 6a), c est-à-dire le premier train de mesures de la révision, propose aux employeurs tout un choix de possibilités. C est maintenant aux entreprises de tirer parti de cette offre.» le marché du travail. Je pense qu une entreprise comme la Poste peut agir dans ce sens de manière exemplaire pour le pays tout entier. Beaucoup de chômeurs en fauteuil roulant me disent: je ne veux pas un pseudoemploi dans le cadre d un quota, je veux être évalué sur la base de mes qualifications. Mais il est évident qu au moins pendant la phase initiale ils ont besoin de davantage d attention. Des gens qui ne peuvent se plier à une journée de travail structurée sont difficiles à intégrer. Dans de tels cas, il faut commencer par examiner à fond les motivations. Est-ce exact que l AI s adresse tout d abord à des entreprises qui ont déjà fait de bonnes expériences avec la réintégration, et qu il y a des entreprises qu on ne sollicite jamais? Stocker: Souvent, les entreprises nous disent ne pas vouloir rendre publics des exemples d intégration réussie pour ne pas être inondées de demandes. L expérience montre pourtant que ce n est pas ainsi que cela se passe. Styger: Il faut aussi que les agences d intégration fassent preuve de bon sens, qu elles ne s adressent pas toujours aux mêmes. Il faut que les conseillers fassent preuve de tact, et qu ils aient de bons contacts dans différents réseaux, c est cela qui leur permettra de faire du bon travail. Est-ce que l intégration fonctionne mieux dans des branches où le travail est plus simple, alors que dans des entreprises où il est indispensable de pouvoir prendre des décisions autonomes et des responsabilités elle serait plus difficile ou impossible? Rey: On est souvent étonnés. Je connaissais un mathématicien qui travaillait comme assistant à l École polytechnique. Il a été handicapé par des troubles psychiques et a bénéficié d une rente AI. On lui a donné une nouvelle chance dans un office statistique cantonal. Les responsables ont constaté qu il faisait un travail impeccable pourvu qu on ne le presse pas, sinon «il disjonctait». On lui a donc donné un travail sans lui fixer d échéance. Cela a fonctionné parfaitement, et il s est épanoui. Aujourd hui, il dirige le département IT d un tribunal cantonal, et les échéances ne lui font plus peur. Interview: Manuel Fischer

18 30 DOSSIER Weg von der Einzelsicht der Akteure zur gemeinsamen Fallbearbeitung Verbindliche Kooperation im Ernstfall Werden Mitarbeiter für längere Zeit krank und arbeitsunfähig, kontaktiert der Arbeitgeber verschiedene Partner des Sozialversicherungssystems. Bedingt durch die Aufteilung der Kosten auf mehrere Versicherungsträger, gestaltet sich die Kooperation schwierig, vor allem KMU sind damit häufig überfordert. Ein neues Modell unter dem Patronat des Arbeitgeberverbands versucht mit klaren Regeln zur Fallführung und zum Informationsaustausch dem «Case-Management» den administrativen Schrecken zu nehmen. Von Ueli Streit* und Ernst Meier** Unter dem Patronat des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes wurde 2008 ein nationales Fachgremium im Bereich der gesundheitlichen Früherkennung und der beruflichen Reintegration (FER) gegründet. Damit entstand eine neutrale Austauschplattform zwischen Arbeitgeber und Sozialversicherungspartnern. Bundesstellen und Arbeitgeber wie die Post, die SBB, die Stadt Bern, aber auch Versicherungsgesellschaften sowie der Schweizerische Versicherungsverband (SVV) sind Mitglieder im Fachgremium FER. Das Fachgremium unter der Leitung von MindStep AG analysierte, wie der aktuelle Prozess bei der Erkrankung eines/einer Mitarbeitenden zwischen Arbeitgeber und dessen Sozialversicherungspartnern abläuft. Als eine wesentliche Erkenntnis zeigte sich, dass der Prozess für den Arbeitgeber komplex ist: Die verschiedenen Partner sind zu unterschiedlichen Zeitpunkten in den Verlauf involviert. So entstehen, bedingt durch die Aufteilung der Kosten auf mehrere Versicherungsträger, Schnittstellen. Die Verantwortlichkeiten sind nicht verbindlich geregelt, und die Einzelsicht der verschiedenen Akteure dominiert den Prozess. Es wurde weiter festgestellt, dass der Arbeitgeber oft zu wenig in die Massnahmen der Früherfassung und Wiedereingliederung eingebunden ist. Die Krankenversicherungen als Träger der Heilungskos - ten können hierzu ebenfalls wenig mitgestalten. Diese Befunde führten zur Lancierung des Pilotprojekts FER, das den Arbeitgeber ins Zentrum des Früherfassungs- und Wiedereingliederungsprozesses rückt und die Koordination der beteiligten (Sozial-)Versicherungspartner verbindlich regelt. FER-Projekt: Aufgrund schriftlicher Vereinbarungen ist der Datenaustausch geregelt.

19 DOSSIER 31 Bei etwa 80 % der erfassten Früh-Absenzen von Arbeitnehmern liegen nicht nur medizinische Gründe vor. Am Arbeitsplatz manifestiert sich immer ein Mix von Problemen persönlicher, finanzieller oder sozialer Natur. Ablaufprozesse bei Unfällen und im Krankheitsfall Die gesetzlichen Rahmenbedingungen und die Ablaufprozesse sind bei Unfall und Krankheit unterschiedlich. Das Unfallversicherungsgesetz (UVG) sieht vor, dass die Heilungskosten, die Taggeldleistungen (Lohnfortzahlungen) und die Rentenleis tungen von einer Stelle, der Unfallversicherung, erfolgen. Dazu kommt die Invalidenversicherung (IV), welche für IV-Rentenleistungen aufkommt. Im Krankheitsfall werden die Heilungskos ten von der Krankenkasse, die Taggeldleis tungen von einem Taggeldversicherer und die Rentenleistungen von der IV-Stelle und der Pensionskasse getragen, ca. 90% der Absenzen in den Unternehmen sind krankheitsbedingt. Bei längerer Erkrankung eines Mitarbeitenden sind somit neben dem Arbeitgeber verschiedene Partner des Sozialversicherungssystems involviert. Dazu kommt das Behandlungsnetz von Ärzten, Psychologen usw., die Leistungen verrechnen. Die Komplexität der Fallführung ist deshalb nicht zu unterschätzen. Kernelemente der partnerschaftlichen Vernetzung Im Zentrum des partnerschaftlichen und vernetzten Ansatzes von FER steht der Arbeitgeber. Nach der heutigen Gesetzeslage hat der Arbeitgeber jeweils eine separate Vereinbarung mit seiner Taggeldversiche- Bild: F1 Online rung, mit der Unfallversicherung, der Pensionskasse und der Invalidenversicherung. Das neue Vernetzungsmodell definiert eine verbindliche Vereinbarung mit seinen (Sozial-)Versicherungspartnern, wo die Rollen und Zuständigkeiten in der Betreuung während der Früherkennung in den ersten Tagen eines Krankenereignisses definiert sind. Unter anderem kann der Arbeitgeber durch Empfehlungen der definierten Betreuungsperson unterstützende Massnahmen einleiten und finanzieren. Folgende Punkte werden in dieser Vereinbarung gemeinsam festgelegt (siehe Abbildung): Die Verantwortlichkeiten und Schnittstellen für die Betreuung während der Früh - erkennungsphase von Tagen werden klar geregelt. Ein gemeinsamer Finanzierungspool wird für unterstützende Massnahmen während der ersten Tage eines Krankheitsoder Unfallprozesses erstellt. Regelung der Fallführung und Verantwortlichkeiten bei Unfall und Krankheit Sicherstellung des Informationsaustausches durch ein Reporting und einer Vollmachtsregelung Die Arbeitgeber nehmen in dieser Vereinbarung eine zentrale Rolle ein. Sie bekennen sich zu einer aktiven Unterstützung in der gesundheitlichen Früherkennung von Mitarbeitenden. Dazu gehört das Initiieren von Präventionsmassnahmen, dem Einsatz eines Absenzen-Erfassungs-Systems, der Schulung von Führungskräften und der Sicherstellung des Informationsaustausches mit seinen (Sozial-)Versicherungspartnern innerhalb der Datenschutzregelung. Betroffene Arbeitnehmer sollen nach Kräften im Genesungsprozess unterstützt werden. Wie funktioniert der Finanzierungspool? Der Finanzierungspool ist ein wichtiges Element. Die Verbindlichkeit der Partner wird durch eine finanzielle Beteiligung verstärkt. Die Summe des Pools ist abhän- Der administrative Teil des Case-Managements ist für Arbeitgeber eine komplexe Angelegenheit: Verschiedene Partner sind zu unterschiedlichen Zeitpunkten in den Verlauf involviert.

20 32 DOSSIER Im Jahre 2008 wurde unter dem Patronat des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes ein nationales Fachgremium im Bereich der Gesundheitlichen Früherkennung und beruflichen Reintegration (FER) gegründet. Mitglieder sind: -Arbeitgeber: SBB, Swiss, Post, BKW, Stadt Bern, Eidg. Personalamt -Gesetzgeber: Bundesamt für Sozialversicherungen BSV, SECO, IV-Stellen-Konferenz (IVSK) -Versicherungen: Helsana, Allianz-Suisse, SUVA, Schweizerischer Versicherungsverband (SVV) -Leitung Fachgremium FER: MindStep AG Das Bundesamt für Sozialversicherung und das Fachgremium FER beauftragten zudem 2010 Ueli Streit und Ernst Meier, in einer zwei Jahre dauernden Phase ein Pilotprojekt in der Früherfassung für KMU-Unternehmen aufzubauen. Je nach Unternehmen und Branche sind die Herausforderungen hinsichtlich erfolgreicher Integration unterschiedlich. Es gilt auch häufig, einen Ausgleich zwischen unternehmensspezifischen Interessen und den evidenten Vorteilen des Vernetzungsmodells zu finden. (us) gig von der Mitarbeiteranzahl sowie vom Prozentwert der Absenzen pro Belegschaft. Jeder Partner zahlt zu gleichen Anteilen in den Finanzierungspool ein. Der Arbeitgeber steuert und verwaltet diesen Pool. Der Hauptzweck des Finanzierungspools liegt in der schnellen und einfachen Finanzierung von Aktivitäten in der Früherkennungsphase, das heisst, in den ersten Tagen nach einer krankheitsoder unfallbedingten Absenz. Folgende Leistungen können z.b. aus dem Pool bezahlt werden: Kosten für Präventionsmassnahmen Kosten für ergonomische Arbeitsplatz- Anpassungen Medizinische Abklärungen Kosten für Beratungsleistungen z.b. Schuldenberatungen und weitere externe Unterstützungen Berufliche Standortbestimmung durch externe Partner Vertiefte Situationsanalyse / Standortbestimmung für CM-Abklärung Der Hauptvorteil liegt darin, dass die betroffenen Mitarbeitenden in einer sehr frühen Phase Unterstützung erhalten; langwierige administrative Abklärungen (mit verschiedenen Leistungserbringern) entfallen. Durch ein frühes Intervenieren und entsprechendes Unterstützen kann der Mitarbeiter oft im Arbeitsprozess bleiben und der Gesundungsprozess wird damit positiv beeinflusst. Nutzen einer partnerschaftlichen Vernetzung Durch die Regelung der Verantwortlichkeiten für die Fallführung können Doppelspurigkeiten und administrative Aufwende re- duziert werden. Zum Beispiel kann verhindert werden, dass von mehreren Partnern eine vertiefte Analyse vorgenommen wird. In Abstimmung mit den Partnern ist nur eine Person für die Fallführung verantwortlich. Somit hat die erkrankte oder verunfallte Person nur eine Ansprechperson. Die Erfahrung zeigt, dass Kosten bei krankheitsbedingtem Arbeitsausfall hoch sein können. Bei einer Invalidisierung fällt der Löwenanteil der Kosten bei den Pensionskassen an. Tritt eine Invalidisierung im Alter von 40 Jahren ein, belaufen sich deren Kosten bis ins Rentenalter im Millionenbereich. Bei einer vollständigen Erwerbsunfähigkeit zahlt die Invalidenversicherung eine 100-prozentige Rente (momentan 2200 Franken monatlich) aus. Diese beiden Versicherungen haben das grösste Interesse an der Verhinderung von Invaliditätsfällen. Die Krankentaggeldversicherer sind bis zu max. 720 Tage verpflichtet, Taggeldleistungen zu zahlen. Ihr Interesse liegt primär in der Reduktion der Anzahl Auszahlungen. Auch die Krankenkassen profitieren von einer engen und koordinierten Zusammenarbeit der Versicherungspartner. Wird der Krankheitsverlauf positiv beeinflusst, nehmen die Heilungskosten ab. Durch eine Reduktion der Krankheitsund Invaliditätsfälle profitiert auch der Arbeitgeber sehr stark. Einerseits kann er die Mitarbeitenden oft früher wieder im Betrieb einsetzen und anderseits nehmen die Prämien im Taggeld- und BVG-Bereich ab. Auch bleibt dem Unternehmen das Mitarbeiter-Know-how erhalten, wenn es gelingt, eine Invalidisierung zu verhindern. Direkt in Ihrer Firma: Sprachkurse für die tägliche Praxis! Unser Angebot firmeninterne Kurse in der ganzen Schweiz Coachings für Führungskräfte Gruppen- und Einzeltrainings in 30 Sprachen hervorragend ausgebildete Trainer Vorteile für HR-Manager Wir erledigen die Administration, von der Einstufung bis zum Zertifikat regelmässige Berichte zum Lern erfolg und zum aktuellen Stand der Kurse Flexibilität und hervorragende Beratung Sprachschule Schneider AG Renggerstrasse 3, CH-8038 Zürich, Tel

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